Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Transkript

1 Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno april 2013, Karsten Grinderslev

2 AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her? Rejsen til Shared services Hvad har vi opnået? Hvad kan man opnå? Hvor giver det mening? Hvad er business casen? Hvordan kommer man i gang? Page 2

3 Hvem er jeg?, Service Delivery >30 år Ledelse (siden 1997) Compaq outsourcing, Client manager, driftschef VTU, K driftschef, Danisco, director Services, Shared Services (Danisco) Global SPoC ServiceDesk 2006 Globale SM værktøj, IL processer, SLA, KPI, én organisation Financial Shared services, HR shared services

4 Rejsen fra decentraliseret, fragmenteret, distibueret og ukontrolleret services Finans HR HR HR HR Finans HR Finans Finans HR HR Finans HR HR Finans HR Finans Finans HR HR Finans Finans HR 4

5 Til centraliseret, kontrolleret, målbar og effektiv service Multi Danisco Function Multi Shared Function Services Shared Services Finance HR Customer Service Facility Management Service Management Process Relationship Management Process Continuous Improvement Process Request Management Process Communications Process People Development Process 5

6 Historien starten (2005) Danisco 7000 brugere, 100 sites, 50 fabrikker Central + decentral support Ingen målinger, SLA eller KPI Flere Helpdesk systemer Ingen globale processer Ingen samlet kontrol med omkostninger resourcer delvis decentralt ejerskab Support resourcer: Onsite = 82 FTE, SD = 5 FTE - IALT: 87 KRAV: Styring + besparelser Page 6

7 Rejsen til Shared Services ( ) IL: Servicedesk, Incident, Change, SLM ServiceDesk = global virtuel 24x7 SPoC resourcer ejes at CIO Business case: +1 SD => -3 Onsite Onsite = 40 FTE, SD = 12 (reduktion: 35) SLA/KPI: Målinger på alle væsentlige leverancer Statistik: sager/år (), SLA opfyldelse >97%, Brugertilfredshed >98%, medarbejdertilfredshed Læring: 1. skal eje alle ressourcer for effektivt at kunne gennemføre organisatoriske ændringer. 2. Process- og organisationsændringer skal forankres på CIO/director niveau 3. Mål på alle væsentlige KPI fra starten for at kunne måle løbende forbedringer. Page 7

8 Page 8

9 ...og så kom Finance Status 2007 Finance services er fragmenteret Organiseret i +100 grupper, decentral ledelsesansvar Begrænset styring af processer, omkostninger, kvalitet m.v. Business case Potentielle besparelser >40 mio/år Behov for service processer + værktøj Læring: Hvis den samme type opgave udføres flere forskellige steder i virksomheden på forskellige måder og måske med forskellige værktøjer kan det sikkert gøres bedre og billigere Page 9

10 ... og så kom HR Status 2009 HR har egne regler/procedurer pr. land Begrænset styring med processer, omkostninger, kvalitet m.v. Ingen garanti for leverancen Business case Udvælge HR processer, der kan globaliseres med gevinst Behov for service processer + værktøj Læring: Det er ikke nødvendigvis ENTEN/ELLER, når der vurderes optimering af processer/værktøjer. Selektiv udvælgende af services er bedre end ingenting. Page 10

11 Shared service status Fælles SM Platform SLA/KPI Rapportering Kommunikation SM processer IKKE fælles Medarbejdere Ledelse Økonomi Page 11

12 Hvad har vi opnået? (virksomheden) Fælles Service management platform Struktureret håndtering af sager/år Besparelser > 10 mio/år () Lavere omkostninger til vedligeholdelse/udvikling Fælles strategi for udvikling af SM platform SLA/bruger compliance pr. division Benchmark mellem service funktioner (dashboard) Solidt datagrundlag til Problem management Let/hurtigt at implementere nye kunder Page 12

13 Benchmark mellem Service funktioner Page 13

14 Hvad har brugerne opnået? Enklere for brugerne Ensartet kommunikationskanal (bruger supportfunktion) Løsningstid (, Finance, HR) kommunikeret til brugerne Samme SLA på tværs af service funktioner Ved altid hvor de kan aflevere deres probmem (24x7) Ofte hurtigere løsningstid grundet udvidet åbningstid Page 14

15 Hvad kan man opnå? Ved brug af samme SM platform, processer, SLA/KPI, rapportering m.v. Forenkling/optimering af service processer Fundament til en ny service-orienteret organisation (true Shared services?) Gennemsigtighed af service leverancen Lettere benchmark med andre virksomheder Lettere vurdere potentiale for outsourcing Fælles Service katalog Dataopsamling til CSI + Problem management Page 15

16 Hvad er kan ulemperne være? Man skal samarbejde med andre divisioner Man kan ikke altid få, hvad man vil have En cost effektiv organisation med optimale processer er vanskeligere at outsource (kan også være en fordel ) En kompleks service organisation er vanskelig at outsource samlet Page 16

17 Hvem er i Scope? Alle servicefunktioner med et stor volumen af tickets (oplagt) HR (oplagt) Finans (oplagt) Facility services (oplagt) Customer services / eksterne kunder (oplagt) Borgerservice (kommune) Juridisk afd., Marketing, Kommunikation, Indkøb (undersøg behov) Andre? Page 17

18 Hvad er Business casen? Beskriv service processer pr. division Anskueliggør nuværende omkostningen Identificer mulige optimeringer i leverancen Med afsæt i eksisterende SM proces, beskriv de nye service processer Vurder og beslut behov for organisationsændringer Vurder behov for resourcer i den kommende organsiation Beskriv projektet, herunder: Projekt- og implementeringsomkostninger Driftsomkostninger i ny organisation Anskuliggør hårde/bløde gevinster ved projektet Page 18

19 Hvad er hårde / bløde gevinster? Hårde gevinster Færre resourcer til at yde en tilfredsstillende service Lavere driftsomkostninger/fte ved stordrift Bedre deling af licensomkostninger Udviklingsomkostninger/FTE bliver lavere Bløde gevinster Dokumentation af service niveau (SLA compliance) Brugertilfredshed Forenklet service struktur Page 19

20 Eksempel på Business case HR ansættelser/fratrædelser Antal/år: 2000 Samlet tidsforbrug pr. opgave = 3 timer Omkostning pr. år: 2000 sager x 3 timer x 500 kr.= 3 mio dkk Omkostning ved optimering/automatisering af process: kr. Licensomk. til SM værktøj/år: ,- kr. Omkostninger efter optimering: 2000 x 2 timer x 250 = 1 mio dkk Tilbagebetalingstid: < 3 mdr Besparelse/år: 2 mio dkk Page 20

21 Hvordan kommer man igang? - hvor skal det forankres? Skal forankres så højt som muligt! CEO, CFO, CIO Er modent til at kunne kopieres til andre? Har styr på de grundlæggende processer? Understøtter SM platformen multi tenancy? skal være mere forretningsfokuseret Vær stolt af det allerede kan og sælg det glade budskab er ikke bare en leverandør Vær ikke bange for at komme med forslag Kan give nye muligheder for og for dig! s service-proces-kompetence kan skabe værdi CEO CFO DIG CIO Page 21

22 Sammenfatning Etabler fælles Shared Service strategi Mål på leverance i dag Analyser/optimer processer Ny Service organisation Fælles/regional/BU Servicedesk Fælles SM platform fælles processer fælles rapportering Eksekver Mål på leverancen Blev mål for business case opfyldt? Page 22

23 Spørgsmål? Page 23