FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

Transkript

1 FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

2 INDHOLDS FORTEGNELSE LÆSERVEJLEDNING Indledning til forretningsudvikling Værktøjskasse i forretningsudvikling Hvordan tages værktøjskassen i brug? ANLEDNINGER TIL FORRETNINGSUDVIKLING: 1. Vi er i tvivl om, hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi 2. Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder 3. Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer 4. Vi mangler fokus på markedsudvikling 5. Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber 6. Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling 7. Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte 8. Måden vi er organiseret på understøtter ikke foretningsudvikling 9. Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling 2

3 LÆSE VEJLEDNING BAGGRUND Dette materiale er udarbejdet på baggrund af en analyse af danske arkitektvirksomheders aktuelle og oplevede udfordringer i arbejdet med forretningsudvikling. INDHOLD Materialet indeholder en værktøjskasse i forretningsudvikling, som behandler 9 anledninger til forretningsudvikling. FORMÅL Via selvevalueringsredskaber og -øvelser skal materialet inspirere til forretningsudvikling og sætte virksomheden i stand til at snakke om, hvad der er relevant for den enkelte virksomhed. RESULTATER Værktøjerne skal frembringe forundring, samtaler, spørgsmål og analyse i den enkelte virksomhed. Dette skal omsættes til handlinger, initiativer og planer vedrørende forretningsudvikling i virksomheden for at frembringe målbare resultater. FREMGANGSMÅDE Materialets sammensætning er ikke kronologisk; der kan frit dykkes ned i de forskellige anledninger og værktøjer uden yderligere kendskab til det øvrige materiale. Der er vedlagt en kort beskrivelse af hvordan værktøjskassen tages i brug. SPÆNDVIDDE Materialet og værktøjerne er ikke udtømmende; mange andre relevante problemstillinger og grundudfordringer kan tænkes ind under arkitektvirksomheders arbejde med forretningsudvikling. Der peges i denne værktøjskasse alene på nogle af de p.t. væsentligste. 3

4 INDLEDNING (1/2) Arkitektens udfordring med forretningsudvikling Hvordan anvendes forretningsudvikling til at undgå krise i tider med økonomisk lavkonjunktur? Hvordan anvender arkitekter forretningsudvikling i et økonomisk opsving (generel vækst i samfundsøkonomien)? Arkitektens ideelle økonomiske udvikling > Den generelle økonomiske udvikling > Arkitektens oplevede økonomiske udvikling > 4

5 INDLEDNING (2/2) Arbejdet med forretningsudvikling handler ofte om et fokusskifte Skift i fokus Her finder forretningsudvikling sted STRATEGISK FOKUS: Lang sigt TAKTISK FOKUS: Kort sigt OPERATIONELT FOKUS: Dag-til-dag handlinger Tidsforbrug Den almindelige situation Den ideelle situation 5

6 VÆRKTØJSKASSE I FORRETNINGSUDVIKLING ANLEDNINGER til forretningsudvikling FORSTÅELSE Grundbegreber VÆRKTØJER der fremmer arbejdet med flg. kernespørgsmål Vi er i tvivl om hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi Værdiskabelse Hvordan identificeres og forbedres virksomhedens værdiskabelse? Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder Kunde og segment Hvem er vores kunder og hvordan segmenteres markedet? Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer Ressourcer og kompetencer Hvordan løfter vi og/eller bygger nye kompetencer i forretningsudvikling? Vi mangler fokus på markedsudvikling Markedsudvikling Hvordan identificeres muligheder i markedet? Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber Strategiske partnerskaber Hvordan opbygges strategiske partnerskaber? Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling Partnergruppeudvikling Hvilke kompetencer bør være til stede i partnergruppen? Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte Generationsskifte Hvordan ledes et generationsskifte og hvad skal vi være opmærksomme på? Måden vi er organiseret på understøtter ikke forretningsudvikling Organisationsudvikling Hvad er det naturlige næste skridt i udviklingen af organisationen? Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling Bestyrelsesudvikling Hvad bør bestyrelsen arbejde med og hvordan? 6

7 HVORDAN TAGES VÆRKTØJSKASSEN I BRUG? Følg den grafiske sti fra anledning over forståelse til værktøjer 1. SKRIDT: ANLEDNING På hvilken foranledning bør arbejdet med forretningsudvikling påbegyndes i din virksomhed? Hvis visse symptomer viser sig i virksomheden, kan det betyde, at det er aktuelt at arbejde med anledningen, fordi den opleves og erfares. Symptomerne viser sig grundet dybereliggende årsager, som er vigtige at være bekendt med. Genkendes visse årsager, er anledningen reel, og det vil være gavnligt at arbejde videre med konkrete værktøjer i forretningsudvikling. ANLEDNING FORSTÅELSE 2. SKRIDT: FORSTÅELSE RESULTATER Hvad ligger til grund for værktøjerne? Hér præsenteres kort en række nøglebegreber, der anvendes i de efterfølgende modeller og værktøjer til selvanalyse. VÆRKTØJER 3. SKRIDT: VÆRKTØJER Tredje skridt i værktøjskassen indeholder modeller og redskaber til selvanalyse. RESULTATER: Resultater opstår ud fra anvendelsen af værktøjer, når disse omsættes til samtaler, spørgsmål, handlinger, initiativer og planer vedrørende forretningsudvikling i virksomheden. 7

8 2 VI ER I TVIVL OM, HVORVIDT VI UDBYDER DE RETTE YDELSER TIL DE RIGTIGE KUNDER

9 2.1 ANLEDNING 22

10 SITUATION Symptomer på at kunde og segment er en anledning 2.1 ANLEDNING KAN DU SVARE JA TIL MINDST 2 AF NEDENSTÅENDE SYMPTOMER, ER DET AKTUELT FOR DIN VIRKSOMHED AT ARBEJDE MED KUNDER OG SEGMENTERING. > Vi har ikke et overblik over hvilke typer af kunder, vi servicerer > Vi oplever, at markedet er blevet større og mere komplekst, hvorfor det kan være svært af finde ud af hvilke kundegrupper i markedet, vi vil have mest succes med at dække > Vi har en tilbøjelighed til at udbyde ydelser og rådgivning til hvem som helst uden særlig opmærksomhed på de kunder, der reelt har brug for vores services > Vi ved ikke nok om, hvordan vores forskellige kundegrupper varierer i deres ønsker om vores ydelser og rådgivning > Vi forstår ikke, hvorfor nogle kunder er loyale og tilfredse, mens andre kunder forsvinder over til konkurrenten > Vi har problemer med at tiltrække nye kunder og/eller fastholde eksisterende 23

11 FORKLARING Forstå årsagerne til denne anledning 2.1 ANLEDNING KAN DU SVARE JA TIL MINDST 2 AF NEDENSTÅENDE ÅRSAGER, ER DET RELEVANT FOR DIN VIRKSOMHED AT ARBEJDE MED KUNDE OG SEGMENT > Vi ved ikke, hvem vores kunder er og har ikke føling med deres problemer, drømme, behov og mål, hvilket gør det svært at hjælpe kunden med at opfylde disse > Vi ved konkret ikke, hvorfor kunden vælger vores virksomhed frem for alternativer eller hvordan kunden oplever os > Vi er ikke klar over, om kundens forventninger til vores ydelser bliver indfriet og om kunden er tilfreds > Vi ved ikke, hvordan vi fastholder kunden > Vi ved ikke hvorfor kunden køber en ydelser eller ej, og hvordan vi kan påvirke kundens købsbeslutning > Vi er mere ydelsesorienteret end kundeorienteret 24

12 2.1 FORSTÅELSE 25

13 KUNDE OG SEGMENT Hvem er kunden og hvorfor segmentere? 1.2 FORSTÅELSE HVAD SKAL VI VIDE OM KUNDEN? > Viden om virksomhedens kunder, typer af kunder, deres behov og hvordan de opfatter virksomheden er central, da kunderne er fundamentet for at drive enhver form for forretning. De virksomheder, der har størst succes, er dem, der forstår sig på sine kunder og formår at skabe de bedste ydelser til kunden i forhold til konkurrenterne > Moderne virksomheder er kundedrevet snarere end produktdrevet det er ikke virksomhedens produkter, ydelser og rådgivning, som alene er i fokus, men kundens behov, og hvordan disse behov dækkes HVORFOR ARBEJDE MED AT SEGMENTERE VIRKSOMHEDENS MARKEDER? > Markeder kan være så store og komplekse, at der ikke er megen værdi i at dække hele markedet med den samme pakke af ydelser og rådgivning > Hertil vil segmentering hjælpe med at inddele markedet i grupper, dvs. systematisk at opdele virksomhedens kunder og markeder i mindre, homogene delmarkeder, hvor en gruppe af kunder efterspørger samme type ydelser > Segmentering sker ud fra fastlagte kriterier som demografi, geografi, købekraft, adfærd, sociale variable, m.v. > Segmentering har til formål at maksimere kundens oplevede værdi. Ved at segmentere kunder efter eksempelvis behovsprofiler, kan der tages udgangspunkt i hvad kunden mener, før virksomheden sælger sine ydelser og rådgivning. Herfra kan virksomheden udbyde forskellige ydelser og rådgivning til forskellige segmenter, der har kunder med forskelligartede behov og dermed positionere sig hensigtssvarende overfor kunden i forskellige segmenter > Alene de segmenter/målgrupper, der er mest attraktive for virksomheden, udvælges. Dette er et led i at blive mere kundeorienteret, hvor der fokuseres på at fastholde rentable kunder og vedligeholde/opbygge kundeloyalitet i attraktive segmenter, før virksomheden rekrutterer nye kunder fra nye segmenter 26

14 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING SELVEVALUERING KUNDER: 1: HVORDAN DÆKKER VI KUNDENS BEHOV? IDENTIFIKATION AF KUNDETYPER 2: HVILKE TYPER KUNDER SERVICERER VIRKSOMHEDEN? 3: HVILKE KUNDER FOKUSERER VIRKSOMHEDEN PÅ? 4: HVILKE KUNDER SKABER VÆRDI? 5: PRIORITERER VIRKSOMHEDEN SIN INDSATS I FORHOLD TIL KUNDERNE? 6: HANDLINGSPLAN FOR ARBEJDET MED KUNDER SELVEVALUERING SEGMENTERING: 1: HVILKE MARKEDER KONKURRERER VIRKSOMHEDEN PÅ? 2: HVILKE NATURLIGE SEGMENTER FINDES I MARKEDERNE? 3: HVORDAN KONKURRERER VIRKSOMHEDEN I DE ENKELTE SEGMENTER? 4: FOKUSERER I PÅ AT FORBEDRE YDELSER I ALLE VIGTIGE SEGMENTER? 5: HANDLINGSPLAN FOR ARBEJDET MED SEGMENTERING 27

15 SELVEVALUERING KUNDE (1/6) Hvordan dækker vi kundens behov? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: DISKUTÉR HVORDAN I DÆKKER KUNDENS BEHOV KOMPLEKSITET I KUNDENS FORBRUG AF YDELSE Lav TYPE 1 Uerfaren kundetype, der efterspørger megen viden og support omkring servicen/ydelsen TYPE 3 Intuitiv og uerfaren kundetype, der er emotionelle og skal stimuleres emotionelt Høj Lav KUNDENS EKSPERTISE OG ERFARING MED YDELSE TYPE 2 Erfaren og vidende kundetype, der efterspørger ekspertise i købet, leveringen og processen TYPE 4 Erfaren men intuitiv kundetype, der ofte køber denne type ydelser Høj PRINCIPPER Kundens behov drives primært af to faktorer: > Kompleksiteten i kundens forbrug af virksomhedens ydelse > Kundens ekspertise og erfaring med anvendelsen af ydelsen HVAD ER DINE YDELSER TIL FORSKELLIGE KUNDETYPER? TYPE 1 KUNDER værdsætter købsassistance, designassistance, procesassistance, basale forklaringer, uddannelse, træning og support gennem hele implementeringen TYPE 2 KUNDER værdsætter nøje produktspecifikationer og ydelsesbeskrivelse, beskrivelser af eksisterende evner og kapabiliteter, loyalitet og troværdighed TYPE 3 KUNDER værdsætter unikke, innovative, simple, intuitive, trendsettende, følelsesvækkende løsninger og value propositions TYPE 4 KUNDER værdsætter lav pris og convenience 28

16 SELVEVALUERING KUNDE (2/6) Hvilke typer kunder servicerer virksomheden? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: FIND FREM TIL KUNDETYPER DISKUTÉR FØLGENDE SPØRGSMÅL: > Har kunden en etableret praksis eller procedurer til at evaluere og købe vores ydelser? > Er kunden i tvivl om hvorvidt de skal gå efter navn og image, fordi de mangler intern ekspertise til at evaluere og kritisk forholde sig til vores ydelser? > Anerkender kunden, at kvalitet er vigtigere end pris? > Er vore ydelser ikke en så central del af kundens måde at lave forretning på, at kunden er afhængig af ydelsen? > Oplever kunden vores virksomhed som en af få kilder, hvorfra kunden kan få løst sit behov > Opfatter kunden troværdighed som værende vigtigere end pris? > Er pris ikke en vigtig bestanddel så længe fordelene ved købet af vores ydelser er synlige DISKUTÉR FØLGENDE SPØRGSMÅL: > Kan kunden mere eller mindre ikke se kvalitative forskelle mellem vore ydelser og konkurrentens ydelser, og vælger derfor på pris? > Fokuserer kunden på processen med tilvejebringelse af ydelsen snarere end indholdet i ydelsen? > Forventer kunden regulær kontakt, ikke bare i salget? > Har kunden tendens til at være loyal overfor arkitektvirksomheder han kender og stoler på? > Udvikler kunden ofte personlige forhold til virksomheden og følger muligvis med kontaktpersonen, hvis denne skifter job? > Tager det lang tid for en kunde at oparbejde tillid og afhængighed til virksomheden? > Vil kunden som oftest ikke købe en ydelse uden jævnlige ansigt-tilansigt møder? Svares Ja til mindst 4 spørgsmål, er den typiske kunde enten type 1 eller type 3 -kunde. Svares Ja til færre, er den typiske kunde type 2 eller type 4 -kunde. Svares Ja til mindst 4 spørgsmål, er den typiske kunde enten type 1 eller type 2 -kunde. Svares Ja til færre, er den typiske kunde type 3 eller type 4 -kunde. 29

17 SELVEVALUERING KUNDE (3/6) Hvilke kunder fokuserer virksomheden på? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: HVILKE KUNDER VIL I FOKUSERE PÅ? Figuren viser hvorledes kunderne kan deles ind i fem forskellige segmenter på baggrund af deres tilfredshed (de værdsætter virksomhedens ydelser) og loyalitet (de køber gerne samme eller andre ydelser ved virksomheden, næste gang de har et behov). AMBASSADØREN Høj tilfredshed og loyalitet over for virksomheden. Den yderst positive holdning bevirker, at denne kunde anbefaler virksomheden til kolleger og forretningsforbindelser, og at kunden med stor sikkerhed ville vælge den pågældende virksomhed igen, hvis kunden i dag skulle vælge en leverandør. HØJ Ambassadør KERNEKUNDEN Mellem til høj tilfredshed og mellem til høj loyalitet (uden at begge dog er høje på samme tid). Kunden er positivt stemt overfor virksomheden, og vil altid overveje virksomheden som et egnet alternativ. Loyalitet Den trofaste kunde Kernekunde TROFASTE KUNDER Lav tilfredshed og mellem til høj loyalitet. Når kunden - trods den lave tilfredshed - vælger at anbefale virksomheden, vil det typisk være begrundet i langvarige (overvejende positive) relationer til denne. LAV Den kristiske kunde Den troløse kunde DEN TROLØSE KUNDE Mellem til høj tilfredshed og lav loyalitet. Den troløse kunde er kritisk og holder hele tiden øje med, om der er konkurrerende virksomheder, som tilbyder bedre produkter og serviceydelser. LAV Tilfredshed HØJ DEN KRITISKE KUNDE Lav tilfredshed og lav loyalitet. Man må formode, at de kritiske kunder ikke vil benytte virksomheden igen. 30

18 SELVEVALUERING KUNDE (4/6) Hvilke kunder skaber værdi? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ILLUSTRATIVT EKSEMPEL AF KUNDER DER SKABER VÆRDI (PROFIT) OG KUNDER DER IKKE SKABER VÆRDI: Salg KUNDER OG VÆRDI: Bidrag til profit A Meget profitable = Meget værdiskabende 100 % B C Profitable = værdiskabende Marginalt profitable = mindre værdiskabende D D Nettotab = ej værdiskabende B Bidrag til salg C 50 % A 10% af kunderne repræsenterer halvdelen af salget og 50% af profitten 60% af kunderne giver en marginal profit 10 % 30 % 90 % 100 % Antal kunder 10% af kunderne genererer et nettotab i profit 31

19 SELVEVALUERING KUNDE (5/6) Prioriterer virksomheden sin indsats i forholde til kunderne? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: DISKUTÉR HVORDAN I DÆKKER KUNDENS BEHOV Høj PRINCIP NUVÆRENDE VÆRDI AF KUNDE Lav FOKUSKUNDER Salg OMKOSTNINGSKUNDER Ignorer Profit Lav HØSTKUNDER Pleje VÆKSTKUNDER Gro Høj Det virksomheden tjener ved at fastholde og servicere en kunde skal overstige omkostningerne ved at fastholde kunden. > Fortjeneste ved at fastholde og servicere kunde > Omkostninger ved at fastholde kunden POTENTIEL VÆRDI AF KUNDE PRIORITERER I JERES INDSATSER I VIRKSOMHEDER I FORHOLD TIL KUNDETYPER? OMKOSTNINGSKUNDER: Lav nuværende værdi, lav potentiel værdi. Burde virksomheden bruge penge på disse kunder? Bør denne kundetype ignoreres? FOKUSKUNDER: Høj nuværende værdi, lav potentiel værdi. Fokuser på salg til denne kundetype. HØSTKUNDER: Høj nuværende værdi, høj potentiel værdi. Fokuser på at beholde, pleje og høste salget til denne kundetype. VÆKSTKUNDER: Lav nuværende værdi, høj potentiel værdi. Fokuser på at vækste denne kundetype. 32

20 SELVEVALUERING KUNDE (6/6) Handlingsplan for arbejdet med kunder 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: LAV EN HANDLINGSPLAN: AKTIVITETER MÅL OG MILEPÆLE ANSVARLIG TIDSPLAN 33

21 SELVEVALUERING SEGMENTERING (1/5) Hvilke markeder konkurrerer virksomheden på? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: UDFYLD SKEMAET NEDENFOR MARKED 1 MARKED 2 MARKED 3 MARKED X Type/definition af marked Størrelse (antal kunder, omsætning, m.v.) Geografisk opdeling Trends i markedet Hvilke ydelser og rådgivning er der behov for i dette marked? (overordnet) Hvilke kunder er attraktive i dette marked? 34

22 SELVEVALUERING SEGMENTERING (2/5) Hvilke naturlige segmenter findes i markederne? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: FOR HVERT MARKED, VIRKSOMHEDEN KONKURRERER PÅ, BESKRIVES: SEGMENT A SEGMENT B SEGMENT C SEGMENT D Hvordan vil du beskrive segmentet? Hvad er kundens behov i segmentet? Hvordan nås kunden? Indtjening i segment Omkostninger i segment Interesse for segmentet (point 1-5) FREMGANGSMÅDE Segmenter ud fra variable Identificer hvor mange segmenter Vurder hvilke segmenter, der skal angribes, med hvilke ydelser og værditilbud EKSEMPLER PÅ VARIABLE: Geografi. Økonomi. Forretningsområde. Antal år på markedet. Type af virksomhed. Virksomhedsstørrelse. Roller. Produkt og servicetyper. Brand. Kultur. Mennesker. Værdier. Offentlig. Privat. Internationalt, nationalt, regionalt, lokalt. By, provins. 35

23 SELVEVALUERING SEGMENTERING (3/6) Hvordan konkurrerer virksomheden i de enkelte segmenter? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING HVILKE KONKURRENCEFORDELE HAR VIRKSOMHEDEN I SEGMENTER? HVILKE PARAMETRE KONKURRERER VIRKSOMHEDEN PÅ? KONKURRENCEFORDELE Lave omkostninger > KUNDEBEHOV Kundernes behov er meget varierede og forskelligartede Kundernes behov er ret ensartede og homogene Smal - let at imitere FRAGMENTEREDE DØDVÆGTS Stor svær at imitere SPECIALISEREDE VOLUMEN Parametre: Stærke brands, relevant produktudbud og kvalitet > Kvalitet og service Konkurrence -strategi Parametre: Relationen til kunden igennem langvarigt samarbejde > Parametre: Lave omkostninger og rette kvalitet Kunderelationer FRAGMENTEREDE FORDELE: Kundernes behov er forskellige og det er svært at opnå en konkurrencemæssig fordel, der ikke let kan imiteres. Genovervej dine værditilbud og kunder. Har virksomheden den rette konkurrencestrategi? Konkurreres på de rette parametre? Er segmentet værd at konkurrere i? SPECIALISEREDE FORDELE: Virksomhedens konkurrencefordel er forholdsvis beskyttet, da der serviceres et stort og varieret antal kunder. Typiske konkurrencestrategi er kvalitet og service eller kunderelationer. VOLUMEN FORDELE: Virksomheden har en størrelsesmæssig fordel og stor brand værdi, som differentierer virksomheden. Typiske konkurrencestrategi er lave omkostninger. DØDEVÆGTSFORDELE: Virksomhedens produkter er lette at imiteres og kunderne efterspørger det samme. Det er svært at beskytte konkurrencefordele. Genovervej din værdiskabelse og kunder. Har virksomheden den rette konkurrencestrategi? Konkurreres på de rette parametre? 36

24 SELVEVALUERING SEGMENTERING (4/5) Fokuserer I på at forbedre ydelser i alle vigtige segmenter? 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: DISKUTÉR HVORDAN FORBEDRING OG KOMMUNIKATION AF JERES VÆRDITILBUD KAN SKABE MERE OMSÆTNING I FORSKELLIGE SEGMENTER Omsætning (fx per projekt) Nuværende værditilbud 20 % Forbedret og klart kommunikeret værditilbud > 15 % > Segment D HVAD SKAL DER TIL? 10 % > Segment A Segment C > 5 % Segment B Forbedring af værditilbud 37

25 SELVEVALUERING SEGMENTERING (5/5) Handlingsplan for arbejdet med segmentering 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING ØVELSE: LAV EN HANDLINGSPLAN: AKTIVITETER MÅL OG MILEPÆLE ANSVARLIG TIDSPLAN 38

26 HVIS I VIL VIDE MERE 2.3 VÆRKTØJER OG HANDLING LITTERATUR: Hill, Charles W.L. & Jones, Gareth R. (2004): Strategic Management An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, 6th edition kapitel 5 Hougaard, Søren (2006): Strategisk metode til innovativ iværksættelse, Samfundslitteratur Seldman, Martin (2007): Customer Tells Deliver World-Class Customer Service by Reading your Customer s Signs and Signals, Kaplan Mclean-Conner, Penni (2005): Customer Service Utility Style, Proven Strategies for Improving Customer Service and Reducing Customer Care Costs, Penwell Corp McDonald, Malcolm (2004): Market Segmentation How to Do it, How to Profit from it, Butterworthheinemann 39