Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Transkript

1 Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering Besøg os på Interview med professor Thomas Ritter, CBS Thomas Ritter er professor på Institut for Afsætningsøkonomi på Copenhagen Business School med særlige specialer inden for kunderelationer, relationsmarkedsføring, segmentering og BtB markedsføring. Udgangspunktet for interviewet er, at rigtigt mange virksomheder nu har fokus på vækst i toplinjen og afledt heraf ser på, hvilke strategier man skal vælge. Et af de væsentligste strategi ben i mange virksomheders vækststrategier handler om øget kundeorientering, herunder hvordan man sikrer en lønsom omsætningsvækst. Adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere har nedenfor interviewet professor Thomas Ritter. Hvis en virksomhed vil arbejde med deres strategier for øget kundeorientering som en del af deres samlede vækststrategi, hvad vil du da anbefale dem at gøre? Jeg er som udgangspunkt meget fokuseret på, at arbejdet med at udvikle en virksomheds kunderelationer skal ske på et faktabaseret grundlag, men samtidig er jeg også meget optaget af, at tingene skal være operationelle og nemme at anvende i praksis. Mit motto er i mange sammenhænge: Hellere 80 % rigtigt målt end 100 % blind. Jeg vil anbefale, at topledelsen i første omgang sætter fokus på følgende områder som en del af deres strategi for øget kundeorientering: Systematisk fokus på de lønsomme kunder og væk med de ulønsomme Fokus på værdiskabelse hos virksomhedens kunder Mobilisere kundeviden og sætte den i system Struktureret vurdering af kunderelationsstyrkerne Større sammenhæng imellem den eksterne branding og den interne kultur. I hvilket omfang er det en udfordring med de ulønsomme kunder? Det er faktisk et ganske stort problem i mange virksomheder og ikke mindst nu, hvor vi står foran en periode med fokus på øget toplinjevækst. Det øger risikoen for, at det bliver volumensygen, som vinder. 1

2 Når man arbejder med salg og udvikling af kunderelationer, er der traditionelt 5 discipliner, man har fokus på, nemlig: 1. At skaffe nye kunder 2. At udvikle de eksisterende kunder 3. At vedligeholde de eksisterende kunder 4. At neddrosle de mindst lønsomme kunder 5. At afskaffe de ulønsomme kunder. Det store problem i mange virksomheder er de 2 sidste kategorier. Der er typisk 2 hovedårsager til, at virksomheder har problemer med at have ulønsomme kunder. Den ene problemstilling er, at man ganske enkelt ikke rigtigt har data i en tilstrækkelig operationel form til, at man kan spotte de ulønsomme kunder. Den anden problemstilling, som faktisk er meget ubredt, er den ledelsesmæssige holdning og herunder berøringsangst for at smide de ulønsomme kunder på porten. Undskyldningen i nogle virksomheder er: Stort set alle kunder er gode kunder, men vi er bare for dårlige til at drive penge ud af dem. Den anden er frygten for at blive hængt ud i pressen for aktivt at have sagt farvel til nogle kunder. Skal jeg sige det lidt kontant, så er der mange virksomheder, som bør holde op med at lukke øjnene for, at lønsomheden nok skal komme. Erkend i tide, at der er kunder og kundegrupper, der aldrig bliver en lønsom forretning Skal jeg sige det lidt kontant, så er der mange virksomheder, som bør holde op med at lukke øjnene for, at lønsomheden nok skal komme. Erkend i tide, at der er kunder og kundegrupper, der aldrig bliver en lønsom forretning 2

3 Gruppering af kunderne 6-pack modellen I forhold til de indsatser, man skal gøre over for forskellige kunder, kan det være hensigtsmæssigt at gruppere dem efter lønsomhed, kundeloyalitet og restpotentiale. I den sammenhæng er 6 pack modellen en god og operationel model. Modellen har 6 kundegrupper. De sandt loyale, der ikke kan drømme om at gå andre steder hen. De selektive kunder, der kun køber det, som konkurrenterne ikke har, og ellers handler andre steder. De ustabile kunder, der p.t. er utilfredse, og derfor skal bearbejdes for ikke at tabe dem. De grydeklare kunder, der kun er delvis kunde i dag, men hvor en lille indsats kan konvertere dem til sandt loyale kunder. Krejlerne og tidsrøverne er dem, som ikke er værd at bruge kræfter på, og som måske også bør afvikles. Værdiskabelse hos kunderne Nogle virksomheder bliver så optaget af at segmentere deres kunder efter, om de er lønsomme for virksomheden eller ej, at de glemmer, at der samtidig skal arbejdes med, hvordan man skaber værdi for ens kunder. Så samlet set skal man som virksomhed være god til at tænke i 2 baner: Hvilken værdi skaber kunderne for os? Hvordan skaber vi værdi for vores kunder? Det er den sidste del, der handler om, hvor kundeorienteret man er, og hvordan man evner at sætte sig i kundens sted og forstå kundens forretning, og hvad der skaber værdi for kunden. Så samlet set skal man som virksomhed være god til at tænke i 2 baner: Hvilken værdi skaber kunderne for os? Hvordan skaber vi værdi for vores kunder? Den anden ting, du nævnte i starten, handlede om at mobilisere kundeviden. Hvad er det, du mener, virksomhederne bør gøre på dette område? Omkring det, jeg kalder at mobilisere kundeviden, har jeg egentlig 2 budskaber. For det første at mange virksomheder godt kan blive meget bedre til at anvende den viden, de allerede har om kunderne, og for det andet så overser mange virksomheder den guldgrube af viden, der kan samles op hos de kundevendte medarbejdere. Få sat den eksisterende viden i overskuelige kasser og gjort anvendbar Mange virksomheder kunne have stor glæde af at tage meget af den viden, de har om kunderne, og strukturere den i overskuelige kasser adfærdsmønstre omkring kunderne på en sådan måde, at det nemt kan beskrives let og forståeligt, så det giver genlyd bredt set i organisationen. Det værste er segmenter, der alene er forståelige for virk- 3

4 somhedens analyse specialister. Vi arbejder med segmentering ved at beskrive kundetyper (typiske adfærdsmønstre), roller (typiske aktiviteter) og scener (typiske steder) alle tre områder er kendte, genkendelige og stabile. Brug de kundevendte medarbejderes viden om kunderne En anden oplagt ting er at bruge virksomhedens egne kundevendte medarbejdere langt mere aktivt til at få viden om kundernes adfærd og behov. Ind imellem virker det på mig, som om det ikke er fint og analytisk nok for virksomhederne at anvende deres egne kundevendte medarbejdere til at komme med input om kundernes adfærd, men at man lidt groft sagt hellere vil jage antropologer etc. ud at beskrive kundernes hverdag i tykke rapporter. Der er intet galt i antropologernes rapporter, men når man vil have mere viden om kunderne, så kan man spørge sig selv, om man kun får det ved at observere og spørge kunderne, eller om man også kan få det lige så godt og måske endda bedre på visse områder ved at spørge nogen, der kender kunderne altså de kundevendte medarbejdere. Medarbejderne kan jo netop beskrive kundernes adfærdsmønstre i købsprocessen hvilke spørgsmål de stiller hvilke indvendinger de har hvordan man ind imellem løser forskellige problemstillinger, som kunderne har i forbindelse med købet (og få ideer til f.eks. produktudvikling på denne måde). Ovenstående input kan man sagtens se efter mønstre i og på den måde få det gjort mere analytisk orienteret. Og så er den indsigt jo forretningsrelevant med det samme. Lige nu er der meget fokus på begrebet Customer Experience Management som et udtryk for, at flere og flere virksomheder har mere fokus på, hvilken oplevelse kunden har i sin kontakt med virksomheden. Denne viden om kundens oplevelse kan man altså også få fra de kundevendte medarbejdere, selvom det selvfølgelig ultimativt er kunden, som er dommeren. Ind imellem virker det på mig, som om det ikke er fint og analytisk nok for virksomhederne at anvende deres egne kundevendte medarbejdere til at komme med input om kundernes adfærd, men at man lidt groft sagt hellere vil jage antropologer etc. ud at beskrive kundernes hverdag i tykke rapporter. 4

5 Har virksomhederne nok fokus på, hvor stærke eller svage relationer de har til deres kunder? Det er min vurdering, at mange BtB virksomheder ikke har fokus nok på, hvor stærke deres relationer er til deres kunder. Der er ofte en tendens til at sige, at en tilfreds kunde er lig med en stærk relation. Det er ikke nødvendigvis altid tilfældet. Hvis kontaktpersonen hos kunden er meget tilfreds og måske endda vil anbefale virksomheden til andre, er det ikke ensbetydende med, at man har en stærk relation til virksomheden, for hvad sker der, hvis kontaktpersonen forlader virksomheden? Med andre ord må man ikke forveksle stærke relationer til enkeltpersoner med stærke relationer til en virksomhed. På CBS har vi udviklet en model til lidt struktureret at sætte fokus på vurdering af kunderelationer. Modellen kalder vi Relationship Quality Estimator. Relationship Quality Estimator bygger på 4 dimensioner: Afstand: Der er flere dimensioner i afstandsbegrebet, nemlig geografisk afstand, kulturel afstand (for internationalt orienterede virksomheder) og teknologisk (spiller f.eks. vores SAP system sammen med kundens produktionssystem). Bredde/omfang: Antallet af typer produkter kunden køber. Hvor hyppigt er vi i kontakt med hinanden? Styrke: Har vi tillid til hinanden? Magtbalance (er den ene part mere magtfuld end den anden, eller er der balance?) Hvor meget har vi lyst til at fortsætte relationen? (Commitment graden). 5

6 Forankring: Dette er menneskedelen, dvs. hvor mange personer er involveret i relationen? Er vi følsomme over for, hvis en enkelt person forlader vores kunde? I hvilket omfang har vi henholdsvis supportere og opponenter hos kunden? (f.eks. i ordremodtagelsen eller på lageret). Hvis kontaktpersonen hos kunden er meget tilfreds og måske endda vil anbefale virksomheden til andre, er det ikke ensbetydende med, at man har en stærk relation til virksomheden, for hvad sker der, hvis kontaktpersonen forlader virksomheden? Du har ved flere andre lejligheder udtalt, at virksomhederne har behov for at få en større sammenhæng imellem den eksterne branding og den interne kultur. Hvad er dine synspunkter og anbefalinger i den sammenhæng? Jeg oplever, at der arbejdes alt for lidt sammen på tværs i mange virksomheder i relation til at sikre sammenhæng imellem den eksterne branding, som marketing typisk står for, og så på den anden side arbejdet med at skabe en kultur og nogle værdier, som er i stand til at efterleve det, man gerne vil stå for. Et stærkt brand kan ikke kun måles på kendskabsgrad, men også på hvad man forbinder med branded. Det er her organisationens evner til living the brand kommer ind i billedet. Ingen virksomheder kan overleve på kendskabsgrad, men alene på hvor mange kunder, man får ind i butikken, og vel at mærke lønsomme kunder der kommer igen og igen. Jeg er generelt meget stor tilhænger af at involvere medarbejderne, men når det vedrører fastlæggelse af virksomhedens værdier, så mener jeg ikke, det kan være en demokratisk bottom up proces. Det er fint at få input fra medarbejderne, men det MÅ være topledelsen, som beslutter værdierne, fordi det skal være lige præcis de værdier, der bedst understøtter virksomhedens fremadrettede strategi og position. Herefter skal organisationen så i høj grad involveres i, hvordan værdierne bedst muligt efterleves. Om intervieweren Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen, bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for Pro- Mentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, kvalitet og Human Ressource Management. Klaus Lund & Partnere har 2 kernekompetenceområder: Strategiimplementering Kundeorientering Se mere på 6