Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Transkript

1 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter. Ressourcer kan balanceres på 4 måder: - Maksimere afkast på interne ressourcer ved fokusering på det man er bedst til. - Vel definerede kernekompetencer giver gode entry barrierer. - Ved outsourcing udnyttes eksterne leverandørers kompetencer. - I hurtigt skiftende markeder giver dette større fleksibilitet. To eksempler: - Nike - Apple For at få udbytte af dette må ledere se på: - Hvad er præcist kernekompetencer - Hvad skal outsources - Risici vs. fordele ved outsourcing. Kernekompetence strategier Forsknings objekt siden 1974 hvor Rumlet fandt at hverken Urelateret diversifikation eller Vertikal integration var tilstrækkelig lønsomme Siden fulgte mere fokus orienterede strategier (gør kun hvad jeg er god til)

2 Dog var der firmaer i USA & Japan, der ikke var vertikalt integreret, men som bibeholdte deres brede produktline ved hjælp af outsourcing af støtte enhederne => Kernekompetence strategier Hvad er så kernekompetencer? - det der skaber unik værdi! Hvad gør det? Quinn & Hilmar opstiller 7 punkter 1. Evner og viden, ikke produkter og funktioner. Ikke produkter da de ofte er nemme at kopiere Ikke funktioner (produktionen, salgafd., økonomiafd. etc.) da de sjældent er kernekompetencer. Kernekompetencer er ofte videns baserede aktiviteter (design, teknologiudvikling, kundeservice osv.), altså særlige evner. 2. Fleksible langsigts-platforme Det gælder om at opbygge evner som kunden værdsætter, også i fremtiden. Det betyder fokus på konstant tilpasning i forhold til omgivelserne. 3. Begrænset antal Udpege 2-3 aktiviteter i værdikæden, der er essentielle for fremtidig succes. - Det er ikke muligt at matche de fokuserede konkurrenterne hvis man vælger flere. 4. Unikke kilder til udnyttelse i værdikæden Den gode strateg finder steder, hvor der er market imperfections eller knowlegde gaps som virksomheden er unikt kvalificeret til at udfylde. 5. Områder hvor virksomheden kan dominere Virksomheden skal være i en sektor den kan dominere Før: Ejerskab gennem hele værdikæden. Nu: Specialisering vha. benchmarking, på tværs af alle udbydere

3 Skift fra industrianalyse til horisontalanalyse af evner på tværs af brancher 6. Vigtige elementer for kunderne på langt sigt Mindst en af kernekompetencerne bør kunne relateres til forståelse og servicering af kunder. Dvs. en analysere kundens værdikæde Virksomheder, med fokus på det rent tekniske får ofte problemer på langt sigt. 7. Indarbejdet i organisationen Det er vigtigt at virksomheden konvertere kernekompetencer ind i virksomhedens omdømme/kultur, og ikke lader det afhænge af få ansatte. Der igennem undgår virksomheden problemer ved de ansattes afgang. Den strategiske nøglebarriere Det er yderst vigtigt at forsvare de udvalgte kernekompetancer, så virksomheden derved kan bevare sit overtag i forhold til konkurrenterne. Kernekompetencerne skal forsvares både upstream og downstream. Ved stort overtag / overlegenheden i markedet, får konkurrenterne endnu sværere ved at imitere, da virksomheden da bliver så attraktiv, at den tiltrækker de mest talentfulde medarbejdere. Vidensbasen vokser typisk eksponentielt med investering og erfaring. Fra et strategisk outsourcings-synspunkt er kernekompetencerne de aktiviteter, der giver konkurrencemæssige fordele på langt sigt, og de bør derfor i høj grad kontrolleres og beskyttes. Strategisk outsourcing: Før en virksomhed outsourcer aktiviteter, bør en ledelsen tage stilling til følgende: Har aktiviteten nogen mulighed for konkurrencemæssig fordel, hvis der tages hensyn til transaktionsomkostningerne. Hvilken potentiel sårbarhed vil virksomheden stå overfor ved markedssvigt, i så fald aktiviteten er outsourced.

4 Er det muligt at mindske aktivitetens sårbarhed gennem en kontraktudformning, der dels giver den fornødne kontrol og dels giver virksomheden den ønskede fleksibilitet. Fig. 2 Konkurrencemæssig fordel: Insourcing vs. Outsourcing: Kan en virksomhed opnå fortsat konkurrencemæssig fordel ved at producere internt, hvor aktiviteten eksempelvis udføres billigere eller har en unik egenskab. Bør udføre benchmarking i forhold til konkurrenterne. Transaktionsomkostninger: Der er vigtigt både at tage hensyn til interne og eksterne omkostninger i analysen af, hvorvidt man bør outsource eller ej. Hvis en aktivitet skal udføres internt over en længere periode, er det vigtigt at medtage omkostninger til kontinuert forbedringer. Sårbarhed: Imperfekt marked: Virksomheden kan med fordel producere internt, selvom der ikke er tale om en kernekompetence. I følge Stuckey og White: o Geografisk specifikt: Eksempelvis sælger placeret tæt på køber. o Teknisk specifikt: Et aktiv, der kun har nogen anvendelsesværdi mellem to specifikke parter. o Human Capital specifikt: Behov for ekspertviden til en bestemt køber eller kunderelation. Asymmetrisk information: Leverandør tilbageholder relevant information om eksempelvis markedsforhold.

5 Graden af sourcing kontrol: Virksomhedens valg af sourcing strategi afhænger af det ønskede kontrol- og indflydelsesniveau. o Eksempelvis vil potential konkurrencemæssigfordel og sårbarhed føre til en strategi med høj kontrol. Fleksibilitet vs. Kontrol: Det er hele tiden et tradeoff mellem fleksibilitet og kontrol. Jf. Figur 4. En af grundende til at outsource er at tillægge leverandøren en del af investeringerne og risikoen i form af efterspørgselsvariation. Øget kompleksitet har ført til øget specialisering af aktiviteter øget gevinst ved at outsource. Fordele ved outsourcing: Mindre binding af kapital i produktionsudstyr. Fokusering på virksomhedens kernekompetencer. Større fleksibilitet = Contingency approach. Interaktion med leverandør skaber en synergieffekt. Der sker en spredning af risiko på flere leverandører. Virksomheden er ikke nødsaget til at investere i kapitaltung forskning, men kan købe resultatet af leverandørens innovationer. Empiri: Nogle virksomheder får mange leverandører, som er er dyre at administrere. Set på det enkelte outsourcing forhold: Mere efficient end egen produktion. Samlet set: Mindre efficient end egen produktion forårsaget af høje administrationsomkostninger.

6 Ulemper ved outsourcing: Tab af kernekompetencer og know- how. Tab af pingpong spil mellem ansatte i virksomheden. Leverandør kan snyde og sælge en værdifuld viden som er tilegnet i virksomheden. Løsning: Det skal sikres i outsourcing kontrakten, at viden om virksomhedens interne forhold ikke kan bruges af leverandøren til uvedkommende formål. Tidshorisont: Komme igen: Leverandør vil udvise pæn adfærd. Ikke komme igen: Leverandør vil ikke udvise pæn adfærd. Konklusion og kritik: Konklusion: - Firmaet kan balancere deres ressourcer med strategisk outsourcing ved at: - Udvikle få velvalgte kernekompetencer. - Fokusere investeringer og ledelsens opmærksomhed på disse. - Strategisk outsource andre aktiviteter, hvor man ikke kan eller ikke behøver være bedst. - Ved at gøre dette: - Øges afkast på kapital - Risici sænkes - Fleksibilitet øges - Kunders behov imødegås bedre

7 Kritik: - Der ligger ingen undersøgelser til grund for artiklens påstande: - Brancheanalyse til at påvise fordele ved strategisk outsourcing? - Historiske data til at påvise fremgang ved strategisk outsourcing? - Præsenterer kun eksempler, hvor hypoteserne holder - Har andre tilsvarende succes uden strategisk outsourcing - Manglende selvkritik

8