The illusion of control.

Transkript

1 The illusion of control. A good deal of corporate planning is like a ritual rain dance. It has no effect on the weather that follows, but those who engage in it think it does. Moreover, much of the advice related to corporate planning is directed at improving the dancing, not the weather. Quinn,

2 Hvordan prioriterer vi de rigtige aktiviteter, og hvordan kan vi sikre at vi kører dem rigtigt? Helle Falholt 30. Maj 2012

3 Agenda Projekt, program og portefølje en definition Management of Portfolios Implementering af porteføljestyring Hvad siger erfaringerne med implementering? Det tager tid at løfte organisationens modenhed 3

4 Skaber I de rigtige forandringer? Kaplan and Norton (2001) state that fewer than 10 percent of all strategies are effectively implemented - meaning that 90 percent must have been ineffectively implemented or not implemented at all! Standish Group (2003) shows that average project cost overrun was 43 percent in 2003, and that only 34 percent of all projects were successful. Samlet betyder dette, at det ofte er de forkerte strategier, der implementeres (90 percent failures) OG når de implementeres bliver det meget ofte gjort dårligt (34 percent successes) 4

5 Gør vi de rigtige ting? Rigtigt? Gør de rigtige ting, på den rigtige måde Effektivt IMPLEMENTERING Gør ting på den rigtige måde Dårlig strategi Rigtigt implementeret Gradual decline Dårlig strategi Dårligt implementeret Rigtig strategi Rigtigt implementeret Growth and prosperity Rigtig strategi Dårligt implementeret Ineffektivt Corporate collapse Survival Ineffektivt STRATEGI Gør de rigtige ting Effektivt 5

6 Projekter og programmer i en strategisk kontekst Portefølje niveau Strategisk niveau Implementering af strategi/realisering af gevinster MoP Program niveau Program I Program II MSP P3O Projekt niveau Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D Projekt X PRINCE2 Daglig drift 6

7 Programmer, Projekter og daglig drift Programmer Den koordinerede organisering, ledelse og implementering af en portefølje af projekter og activiteter, som tilsammen gør det muligt at opnå resultater og realisere strategisk vigtige benefits Projekter...en midlertidig organisation, der etableres for at levere ét eller flere forretnings-produkter i henhold til en aftalt Business Case. Daglig drift.. 7 Maven Training Ltd 2007 V1.1

9 Porteføljestyring Portfølje Hele (eller dele) af en organisation s investering I de nødvendige forandringen for at nå dens strategiske målsætninger Portføljestyring Portføljestyring er en koordineret sammensætning af strategiske processer og beslutninger, der tilsammen skaber muligheden for en bedre balance mellem organisatorisk forandring og daglig drift 9

10 Støtter beviserne teorien? Statslig erfaring Local Government case studies IT Industri forskning Forskning og udvikling af nye produkter Privat sektor cases Generel litteratur Practitioner grupper 10

11 Potentielle Gevinster - Porteføljestyring Forbedret tilpasning til strategien flere rigtige projekter påbegyndes. Afvikling af redundante og gentagne projekter. Mere effektiv implementering af projekter og programmer via styring af projekt pipeline, afhængigheder og begrænsninger. Mere effektiv udnyttelse af knappe ressourcer inklusiv kompetente projekt ledere. Højere grad af gevinst realisering. Forbedret ansvarsplacering og corporate governance. 11

12 MoP - 5 Principper, der støtter effektiv brug af to sammenhængende cirkler 12

13 MoP - 5 Principper, der støtter effektiv brug af to sammenhængende cirkler Keys for succes 1 A senior management champion Clearly defined roles, responsibilities and accountabilities Active engagement A compelling vision Alignment with the reward and recognition strategies 13

14 MoP - 5 Principper, der støtter effektiv brug af to sammenhængende cirkler Keys for succes 2 Clearly defined roles, responsibilities and Accountabilities Portfolio governance is consistent with the wider organisational governance structure Shared understanding An agreed escalations process Aligned meeting schedules Sub-portfolios are Periodically reviewed by the organisational portfolio governance Body 14

15 MoP - 5 Principper, der støtter effektiv brug af to sammenhængende cirkler Keys for succes 3 Strategic objectives are supported by driver-based Analysis Benefits are clearly and Consistently identified Collaborative working Regular review at a portfolio level. 15

16 MoP - 5 Principper, der støtter effektiv brug af to sammenhængende cirkler Keys for succes 4 Organization status An agreed Mandate Appropriately skilled. 16

17 MoP - 5 Principper, der støtter effektiv brug af to sammenhængende cirkler Keys for succes 5 Collaborative working Proactive Communications Roles and relationships are agreed with a clear line of sight from strategic to personal objectives Monitor organisational energy.. 17

18 MoP - To cirkler med 12 practices 18

19 The portfolio definition cycle The purpose of the portfolio definition cycle is to collate key information that will provide clarity to senior management on the collection of change initiatives that will deliver the greatest contribution to strategic objectives subject to consideration of risk/achievability resource constraints and cost/affordability 19

20 MoP - To cirkler med 12 practices 20

21 The Portfolio Delivery Cycle The purpose of the Portfolio Delivery Cycle is to ensure the successful implementation of the planned change initiative as agreed in the Portfolio Strategy & Delivery Plan whilst also ensuring the portfolio adapts to changes in the strategic objectives, project and programme delivery and lessons learned. 21

22 Boosting Business Performance through Programme and Project Management Organisations should be aware that when talking about Strategic Planning, Investment Appraisal, Capital Budgeting, New Product Development, Organisational Change, Mergers and Acquisitions, Outsourcing, etc., they are in fact talking about initiatives that translate into, and are executed through, projects. Top and Senior Management should therefore understand that project management is a key strategic tool to drive these initiatives and to reap their business benefits. Those organisations that understand the vital importance of excelling at project management, and act upon it, will undoubtedly outperform the competition. PricewaterhouseCoopers, Nieto-Rodriquez, Evrard A significant relationship is found for organizational performance measured by internal and external indicators. This study shows that with higher project maturity, organizations can achieve substantial savings, increase sales growth, show better competitiveness compared to their competitors and best practices in their industry or service sector. Yazici,

23 Boosting Business Performance through Programme and Project Management Et par af konklusionerne: A higher maturity level for an organisation enhances overall project performance (not in just one project, but in the overall portfolio of projects) Organisational structure has a big influence in overall project performance Staff development and professional certification enhance overall project performance A systematic approach to change management in projects is fundamental for superior performance 23

24 The Portfolio Delivery Practices Management Control 2. Benefits Management 3. Financial Management 4. Risk Management Modenheden kan måles v.h.a. P3M3 5. Stakeholder Engagement 6. Organizational Governance 7. Ressource Management 24

25 Formålene med Porteføljestyring Portføljestyring adresserer fire grundlæggende spørgsmål: 1. Er programmerne og projekterne I vores portefølje nødvendige I forhold vores strategiske målsætninger? 2. Er vores portefølje sammen med driftsaktiviteterne tilstrækkelige til at opnå vores strategiske målsætninger? 3. Er det overordnede risikoniveau acceptabelt - og er porteføljen opnåelig? 4. Er porteføljen dyrere end vi har råd til hvis ja, hvilke initiativer skal droppes eller udskydes? 25

27 Omkostnings effektiv ibrugtagning Ud over fordelene ved forbedret levering af forandringer og gevinstrealisering: Besparelser er mulige pga, forbedret koordinering, integration og effektivisering af eksisterende funktioner og processer IT løsninger er ikke nødvendigvis et krav Sofistikerede fremgangsmåder er ikke nødvendigvis bedre end simple teknikker Porteføljestyring kan implementeres trinvist 27

28 Tilpasning er nødvendig Organisations kultur Governance struktur Strategiske målsætninger Størrelsen af investeringen i forandring Organisationens modenhed Historik ift vellykkede projekter og gevinstrealisering Nuværende stratetisk planlægning, finansiel styring og risiko styrings processer 28

29 Integrer med resten af virksomheden 1. Daglig drift 2. Strategisk planlægning (MoP implementerer) 3. Budgetering og ressource allokering (Show me the money ) 4. Program og projekt ledelse 5. Performance Management (KPI) 6. Eksisterende governance (Clear decision making) 29

31 Tilgange til implementering Big Bang tidbegrænset top down tilgang i modne organisationer. I teorien de mest vellykkede Evolution største behov eller hurtig fremdrift i mindre modne organisationer strategien er måske under udvikling. Mest succesfulde organisationer er begyndt her Ad hoc ingen detaljeret masterplan OG ingen forventning om, at en tilgang vil udvikle sig. Mindre ledelses opbakning 31

32 Hvad siger erfaringerne? 1. Keep it simple 2. Gør jer fortjent til ledelsens opbakning 3. Udvikling i faser 4. Altid top down 5. Løs et problem ad gangen 6. Start med mode of operation 7. Brug erfaringerne 8. Vær forsigtig med med værktøjer 9. Fokuser på handlig og mere handling 32

33 Suggested performance KPI s - examples Trend in balance of spend by portfolio category/segment. Savings in business case production cost and time. Stage/phase gate and OGC Gateway RAG ratings on delivery confidence. Post implementation review ratings for benefits realisation against forecast and achievement of value for money (actual benefits compared to actual cost). Proportion of initiatives rejected/stopped at each stage/phase gate and portfolio-level review. Speed with which initiatives progress through the development pipeline and the shape of this pipeline (should be a funnel not a tunnel ). Proportion of portfolio in value terms (and by cost) invested in modular programmes and projects. Length of projects from inception to closure, e.g. % less than 6 months, 6 months - 1year, 1 year -18 months, > 18 months. Scale (and trend) of reliance on external resources (contractors and consultants). 33

35 Resultater indtil videre Spirende projektkultur og forståelse for hvorfor projekter er anderledes end drift og sagsbehandling. Kontrolleret igangsættelse af projekter. Løbende vurdering af projekter på baggrund af business cases. Eskalering af issues og risici til rette niveau, og klar ansvarsfordeling og beslutningskompetence. Fokus på fremdrift og generel status på projekterne. Stort forretningsmæssigt engagement i projekterne og ledelsesmæssig bevågenhed. PMO-forum, den 30. august

36 BRFkredit har gennemført en projekt governance rejse siden Projektmylder og - forstoppelse Vigtige projektleverancer udeblev, forsinkelser og projektlukninger Kompetenceudfordringer blandt bl.a. projektledere Siloer og uklar governance Ringe gennemsigtighed Et forandringsprogram (FORAN) blev tegnet Forandringsprogram med projekt governance, udviklingsmodel, enterprise arkitektur, uddannelse m.m. Iværksættelse af porteføljestyring for større projekter Kompetenceudviklingsprogram IPMA Karriereveje for PL Adskillelse af linieledelse og projektledelse Veletableret proces for porteføljestyring, >> transparens Projektstyring sat i bedre rammer med stage-gate model Ressourcestyring og flaskehalshåndtering veletableret på tværs Etablering af projektbrugerorganisation P3M3 måling gennemført Business case altid til stede samt benefit-realisering Flere samtidige projekter i dag end for 3 år siden, med færre ressourcer og ingen kuldsejlede projekter Forbedringstiltag bl.a. fokuseret på planlægning, benefitstyring med udgangspunkt i P3M3 anbefalinger

37 Afslutning eventuelt og spørgsmål

38 Helle Falholt Tel P3M3 whitepaper peakconsulting.dk/whitepaper Opbygning af Management Dashboards peakconsulting.dk/inspiration Briefinger og kurser i PRINCE2, MSP og P3O peakkurser.dk Vil du vide mere peakconsulting.dk