GEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV

Transkript

1 GEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV SÆT VÆRDIEN I FOKUS Markus Laursen, PhD fellow Mail: mla@badm.au.dk Profil:

2 PROFIL PhD fellow på Aarhus Universitet, Business and Social Scienses (Aarhus BSS) Engageret i gevinstrealisering siden 2012 Forsker i projekters værdiskabelse Innovationsnetværk for nye tilgange til ledelse af projekter Involveret i effektevalueringen af Europæisk kulturhovedstad Aarhus 2017

3 AGENDA Hvorfor anvende et bredere perspektiv Hvad er værdi Hvor skal vi hen

4 HVORFOR ET BREDERE PERSPEKTIV? Den traditionelle teknisk rationelle antagelse er for simpel Gevinster er mere end økonomi Vi lærer undervejs i udviklingsprojekter

5 MEN... ER ALT UDVIKLING? Run Grow Transform Lovkrav Opgradering Ny salgskanal Hurtigere sagsbehandling Nye markeder Nye kunder (Hunter and Westerman, 2009)

6 VÆRDIEN I FOKUS Projects and Programmes as Value-Creating Systems Business Project Customer Customer s Customer Product focus Value focus (Winter et al. 2006: 702)

7 VÆRDI FOR HVEM? Til gavn og glæde for nogen, men til ulykke for andre Hvem gavner Rejsekortet og hvem blev tilgodeset i den endelige løsning?

8 HVAD ER VÆRDI Value α Benefit Cost Værdi kan defineres som en relation mellem gevinster og omkostninger

9 NIVEAUER OG PERSPEKTIVER FOR VÆRDI Værdi skabes på forskellige niveauer fx Individ Organisation Økosystem Samfund Der er mange perspektiver på værdi fx Økonomi Psykologi Sociologi Økologi den Ouden, 2012, p. 23

10 VÆRDI OG SUCCES Iron triangle Benefits Øresundsforbindelsen* Operahuset i Sydney (Zwikael and Smyrk, 2012)

11 DEFINÉR OG TILPAS Definér succes og performance i organisationen Start på en frisk med postevaluering, udvidelse af nuværende evaluering virker sjældent Skab jer et nyt fælles sprog fx gevinster, værdi, benefits, kapital (Cedergren and Larsson, 2014)

12 VÆRDIFULDE KOMPETENCER Projekter udvikler organisationens evner og kompetencer - Nyt, bedre/hurtigere Hvert projekt er en kilde til læring, både fiaskoer og succeser Gevinstrealisering bygger på kompetencer

13 HVOR SKAL VI HEN Integration af budgettering og identifikation af gevinster i front-end Værdi skabes i netværk Projekter og strategi hører sammen Realisering er en kompleks proces

14 REALISERING: ANSVAR ELLER AD HOC? Nogle gevinster kræver ansvar fra kunden, nogle bliver grebet fx internettet Realisering er en forhandling baseret på magt

15 SKABELSE OG REALISERING Et netværk for værdiskabelse Nye aktører kan nyde gavn Normann, 2001

16 OPSUMMERING Projekter bør have værdiskabelse (gevinster) som formål Værdi er subjektiv og opfattet Gevinstrealisering kan integreres både tidligt og sent Projekter er menneskeskabte og komplekse det kalder på mere end simple forståelser skabt af simple modeller

17 3 SPØRGSMÅL TIL JERES PROJEKTER Før: Hvordan styrker projektet vores kompetencer? Under: Hvilke forhold har ændret sig siden vi skrev business casen? Efter: Hvilke ikke-økonomiske gevinster skabte projektet?

18

19 REFERENCER Ashurst, C., Doherty, N.F., Peppard, J., Improving the impact of IT development projects: the benefits realization capability model. European Journal of Information Systems, 17, Cedergren, S., Larsson, S., Evaluating performance in the development of software-intensive products. Information & Software Technology, 56, Hunter, R., Westerman, G., The real business of IT: how CIOs create and communicate business value. Harvard Business Press, Boston, Massachusetts. Morris, P Reconstructing Project Management, Chichester, West Sussex, UK, Wiley Blackwell. Ouden, E. den Innovation design: Creating value for people, organizations and society, London, United Kingdom, Springer- Verlag London Winter, M., Andersen, E.S., Elvin, R., Levene, R. (2006). Focusing on business projects as an area for future research: An exploratory discussion of four different perspectives. International Journal of Project Management, 24, Zwikael, O., Smyrk, J., A General Framework for Gauging the Performance of Initiatives to Enhance Organizational Value. British Journal of Management, 23, S6-S22.