Motivation-og-ledelse- Af-McDonald s-stilling-

Transkript

1 HA#6.#Semester## # # # Bachelorafhandling# Forfattere:# Brit#Strandmark#Larsen#( )# Line#Jørgensen#( )# # # # # Vejleder:-- Johnny#Gudmar#Krabbe# Afleveringsdato:-- - # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # Antal-anslag: # # Den#2#maj#2016#- Motivation-og-ledelse- Af-McDonald s-stilling- Aarhus universitet Business & social Sciences Department of economics & business Foråret 2016 #

2 Abstract The aim of this thesis is to analyze how McDonalds s Stilling motivate their employees, with focus on what motivates the staff members and what leadership styles the leaders possess. The thesis will attempt to come up with recommendations for the business, with regard to what they can do better in the future to preserve motivation and engagement in the employees. There will be conducted 8 semi-structured depth interviews with 5 staff members, 2 managers and the restaurant leader, to find out what motivates the employees in the Stilling department. The collected data will be analyzed with the use of the qualitative content analysis. There will be used five different analysis tools to analyze the collected data. This will help the authors draw a conclusion to what motivates the employees in the department. These tools are three motivation theories and two leadership theories. The motivation theories include both content and process theories, to zone in on what motivates the staff members and how they are motivated. The chosen motivation theories are Herzbergs 2 factor theory, Hackman & Oldham job design theory and Adams justice theory. The leadership theories that the authors have chosen to use are McGregors X & Y theory to find out which kind of leader the thesis is dealing with, and Blake & Moutons managerial grid to investigate whether the department has the perfect leader, and if not, which leadership style the leaders use. The reason for selecting this particular McDonald s branch is that this branch has some terms that differ from other branches. The stilling branch is a motorway restaurant where there are many visitors, meaning that sometimes the level of work is higher than in the other branches. Another factor in choosing this branch is that this kind of job is often used as a temporary job for many of the employees, and their motivation levels can therefore be minimal. These hypotheses make it interesting to investigate what motivates the employees in this branch. It is concluded in the thesis that the employees are predominantly motivated by the social framework that exists in this workplace. The employees were also motivated by good hygiene conditions, and the respondents placed the greatest importance on the relationship with the leaders, the interpersonal relationships, company policy and growth. These factors contribute to the motivation that the employees experience when they are at work. Achievements also motivate the employees in this branch as they wish to perform well, both in relation to their colleagues but also in relation to the customers that visit the restaurant. The job at McDonald s would not be seen as motivating when

3 seen from the perspective of the Hackman & Oldham job design theory, as the job only possesses two out of the five factors, that should be present in a job for it to be deemed motivating. One of the factors that the job possesses is importance of the job, which has a motivating effect on the employees as they wish to perform and do the job well. The other factor that the job possesses is that the qualifications that the employees can get are motivating. The employees learn many skills that are needed to pass the many tests that the leaders present to them, and they learn basic skills such as common courtesy and how to interact with other people. The thesis can conclude the motivation of the employees is lowered because the job only possesses two of the five factors of motivation. The thesis can also conclude that the employees weigh up their input and output, and compare them with those of others, to see if there is any inequality between them. The employees will try to restore equality by changing their behavior, if inequality or injustice has taken place. The leaders in the branch possess different leadership styles in relation to both leadership theories. The employees see the restaurant leader as being the leader who motivates them the most. This is because he is a theory Y leader, who focuses on the employees and their development in the job. Whereas the managers are theory X leaders, who see the employees as being lazy by nature and in need of control and guidance throughout the day. The restaurant leader s focus on the employees can also be seen in the managerial grid, where he is a 1,9 leader, who has maximal focus on the employees and minimal focus on results, as he means that you cannot produce good results without the employees. The managers are a 5,5 leader, where there is a combined focus on both conditions, but the main emphasis is on results.

4 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Indholdsfortegnelse 1! Indledning"..."1! 1.1! Problemstillinger"..."2! 1.2! Problemformulering"..."3! 1.3! Begrebsafklaring"..."4! 1.4! Virksomhedsbeskrivelse"..."6! 1.5! Afgræsning"..."8! 1.6! Struktur"..."8! 2! Empiri"..."9! 2.1! Videnskabsteori"..."9! 2.2! Metodeafsnit"..."11! 2.2.1! Sekundære data!...!11! ! Litteratursøgning!...!12! 2.2.2! Primær data!...!14! ! Induktiv og deduktiv metode!...!14! ! Casestudie!...!15! ! Case design!...!15! ! Kvalitativt interview!...!16! ! Tematisering!...!16! ! Design!...!17! ! Interviewes!...!20! ! Transskribering!...!21! ! Analyse!...!22! ! Verifikation!...!23! ! Afrapportering!...!24! 3! Teori"..."25! 3.1! Teoretisk"afgrænsning"..."25! 3.2! Teori"gennemgang"..."27! 3.2.1! Motivationsteorier!...!27! ! Herzberg 2 faktor teori!...!27! ! Kritik af Herzberg to faktor teori!...!28! ! Hackman & Oldham jobdesign!...!29! ! Kritik af Hackman & Oldham!...!31! ! Retfærdighedsteorien!...!31!

5 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? ! Kritik af retfærdighedsteorien!...!32! 3.2.2! Ledelsesteorier!...!32! ! McGregors X og Y teori!...!33! ! Kritik af X og Y teori!...!35! ! Blake & Mouton!...!35! ! Kritik af Blake & Mouton!...!38! 4! Analyse"..."38! 4.1! Motivation"..."38! 4.1.1! Herzberg 2 faktor teori!...!38! ! Hygiejnefaktorer!...!38! ! Motivationsfaktorer!...!44! ! Del konklusion på Herzberg!...!46! 4.1.2! Hackman & Oldham!...!50! ! Centrale jobkarakteristika!...!50! ! Kritiske psykologiske tilstande!...!52! ! Del konklusion /Arbejdsmæssige resultater!...!54! 4.1.3! Retfærdighedsteorien!...!55! ! Delkonklusion til retfærdighedsteorien!...!58! 4.2! Ledelsesteorier"..."59! 4.2.1! McGregors X & Y teori!...!59! ! Restaurantchefen!...!59! ! Managerne!...!61! ! Delkonklusion!...!63! 4.2.2! Blake & Mouton!...!64! ! Restaurantchefen!...!64! ! Managerne!...!66! ! Delkonklusion!...!68! 5! Anbefaling"..."69! 6! Konklusion"..."74! 7! Refleksion"..."77! 8! Perspektivering"..."78! Side1af86

6 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 9! Litteraturliste"..."79! 10! Bilagsoversigt"..."83!! Side2af86

7 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Indledning! Der findes mange forskellige former for ledelsestyper, som er meget forskellige fra organisation til organisation. Dette har en betydning i forhold til hvilke medarbejdere der ansættes, hvilken organisationsstruktur der er, og mange andre faktorer. Ledelsen er ikke nødvendigvis med til at motivere medarbejderne i organisationen, men derimod med til at skabe og danne det gode arbejdsmiljø, som påvirker medarbejdernes motivation. Der findes ikke en nøjagtig løsning på hvordan medarbejdere motiveres på jobbet, da det er meget personligt, komplekst og individuelt. Det er dermed svært at håndtere, men det har en stor betydning at de ansatte er motiverede, da de derved er mere effektive og produktive på jobbet, hvilket kan give vækst i en organisation (Jessen 2011). Motivation er en interessant faktor, da dette har stor betydning for virksomheder, der beskæftiger sig med medarbejdere. Det er relevant at se på motivationsniveauet, da man må antage, at en motiveret medarbejder på jobbet vil have et højere effektivitets niveau, som i sidste ende vil kunne ses i en positiv økonomisk effekt. Alt dette er med til at gøre det væsentlig at undersøge hvordan virksomheder i praksis bruger motivation og de redskaber, som motivation bygger på (Hein 2011). Det er relevant for alle brancher at se på motivation, dette er lige fra detailbranchen til fastfoodbranchen. Fastfood er kendetegnet ved hurtig mad, der ikke kræver lang tilberedningstid. Dette kunne f.eks. være burgere, pizzaer osv. Udbredelsen af fastfood tog for alvor fart i 1920 erne i USA (Fakta link). Den primære målgruppe for fastfoodbranchen er unge, samt mænd. Dette skyldes blandt andet, at det er et hurtigt og nemt måltid, som er tidsbesparende. I en rapport fra landbrug og fødevarestyrelsen fremgår det, at 2/3 af målgruppen spiser fastfood mere end en gang om måneden (landbrug & fødevarestyrelsen). McDonald s befinder sig på markedet for fastfood. Dette marked omfatter blandt andet Sunset boulevard, Burger King, Pizza Hut, Dominos pizza mm. Konkurrencesituationen på fastfood markedet er monopolistisk konkurrence, da der er mange udbydere samt, at de forskellige udbydere forsøger at differentiere sig fra deres konkurrenter Side1af86

8 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 (Bilag 2). Den største aktør på markedet er McDonald s, som har 84 restauranter i Danmark. De er ligeledes markedsleder (McDonald s årsrapport 2013). Motivationen for valget af McDonald s som virksomhed bunder i, at det findes interessant, at McDonald's de seneste år er blevet kåret til Danmark bedste arbejdsplads 1. Det er interessant at analysere på hvordan McDonald s motiverer deres ansatte og fastholder deres motivation og arbejdsglæde. Afhandlingen tager udgangspunkt i en konkret case. Denne case er McDonald s og hvordan de motiverer deres medarbejdere i dagligdagen. Grunden til casestudiet er, at det er mere hensigtsmæssigt, da dette vil gøre afhandlingen mere generaliserebar, samt brugbar i andre sammenhænge. I afhandlingen er der valgt at fokusere på McDonald s afdelingen i Stilling. Dette er valgt på baggrund af flere kriterier, som har gjort at forfatterne har fundet denne afdeling interessant. En af grundene er, at denne afdeling er en såkaldt motorvejsrestaurant, som er beliggende ved motorvej E45. Dette aspekt er meget interessant, da dette er en restaurant, med mange besøgende, som ønsker et hurtigt måltid, inden de skal videre på farten. Denne placering gør at restauranten til tider har rigtig travlt, hvilket kunne have en påvirkning for motivationsniveauet for de ansatte, samt hvordan de performer. 1.1 Problemstillinger McDonald's står over for nogle store udfordringer i fremtiden, da de skal opretholde og forbedre deres position som Danmarks bedste arbejdsplads, som de blev kåret til i 2012 og de 3 følgende år. Det er vigtigt for McDonald's at være blandt Danmarks bedste arbejdsplads, da dette afspejler at virksomheden har gode og tilfredse medarbejdere. At være blandt Danmarks bedste arbejdsplads, er med til at øge arbejdsglæden for den enkelte medarbejder, samt at skabe bedre økonomiske resultater for arbejdspladsen. 1 For at blive kåret som Danmarks bedste arbejdsplads er det afgørende at skabe og opretholde de ansattes branding, samt udvikling af arbejdes kulturen. Tildeling af titlen vurderes ud fra forskelle karakteristika, somtillidtilledelsen,stolteafderesarbejde,fællesskabmed kollagerne,arbejdsglæde,fysiskeogpsykiskhelbredosv. Side2af86

9 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Der findes mange forskellige måder at motivere ens medarbejdere på og det er forskelligt for hver enkelt medarbejder og hver enkelte leder, hvordan man bedst bliver motiveret og hvordan man motiverer bedst. Nogle af de problemstillinger som McDonald s står overfor er blandt andet hvordan lederne motiverer de ansatte og om dette har en effekt på medarbejdernes motivationsniveau. En anden problemstilling McDonald's står over for er, at de ønsker at fastholde dygtige og engagerede medarbejderne, så det er relevant at se på om den unge alder af de mange ansatte hos McDonald's, har en indflydelse på motivation. McDonald s position som at være blevet kåret til Danmarks bedste arbejdsplads, betyder ikke nødvendigvis, at de gør alting rigtigt og derved kan der stadig være noget der kan forbedre, for som minimum at fastholde deres gode motivationsniveauet. Det er derfor interessant i denne afhandling at se på ting McDonald's eventuelt skal fortsætte med, stoppe med, begynde på, gøre mindre af og gøre mere af, i forhold til medarbejdernes motivation. I afhandlingen vil der blive lagt vægt på motivationen af medarbejderne, samt den ledelsesstil som lederen praktiserer, for at motivere medarbejderne. Der vil blive taget udgangspunkt i McDonald's Stilling afdelingen, hvor det er vigtigt, som i alle andre afdelinger i McDonald's, at se på motivationsniveauet, da de ansatte er ansigtet ud ad til og har en stor involveringsgrad i mange af dele af virksomheden. 1.2 Problemformulering Formålet med denne afhandling er, at analysere hvad der motiverer medarbejderne, samt hvilken ledelsesstil lederne i afdelingen benytter. Derved giver nedenstående problemformulering, anledning til et dybere studie af motivationen af McDonald s medarbejdere i Stilling afdelingen, med følgende problemformulering. Hvordan motiverer McDonald s i Stilling afdelingen deres medarbejdere? Som hjælperedskab til besvarelsen af problemformulering, samt problemstillingerne, er der i afhandlingen opstillet en række hjælpespørgsmål, som anses som en hjælp i analysen. Side3af86

10 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Hvilke forhold er med til at påvirke medarbejdernes motivation Til besvarelsen af dette underspørgsmål vil der blive brugt Herzberg 2 faktor teori, hvor man vil gå ind og se på hvilke faktorer der er med til at motivere medarbejderne, samt skabe jobtilfredshed. Derudover bruges Hackman & Oldham til at se på hvordan man kan designe et job der motiverer. Ved hjælp af disse to teorier undersøges det, hvilke forhold der motiverer medarbejderne, og dermed hvad der gør dem tilfredse på deres arbejde. Hvordan styres medarbejdernes adfærd hen mod bestemte valg/adfærdsformer Til besvarelse af dette underspørgsmål benyttes retfærdighedsteorien (Equity theory), da den ser på medarbejdernes input og output, hvor medarbejderen sammenligner sig med andre, hvilket kan fører til en bestemt adfærd. Hvilken ledelsesstil bruger McDonald s ledelse og hvordan fremmer det motivationen For at belyse dette underspørgsmål, bliver teorierne fra henholdsvis McGregor og Blake & Mouton anvendt. Her er der tale om McGregors teori X & Y, samt Blake & Moutons ledelse gitter. McGregors teori X & Y, vil blive benyttet til at se på, hvilke slags ledere McDonald s Stilling har, hvor Blake & Mouton ser på den perfekte leder ud fra omsorg for medarbejderne og produktionen. 1.3 Begrebsafklaring I afsnittet vil forfatterne give en forklaring på nogle af de anvendte begreber igennem afhandlingen, hvorpå det findes nødvendigt at definere netop disse begreber, for at give en bedre forståelse af afhandlingen. Den almindelige medarbejder anses som værende lobby personalet, køkkenmedarbejderne, kassemedarbejderne osv. Det er med andre ord en medarbejder, som ikke besidder en stilling, med et højere niveau af ansvar. Ansvar definerer lederne blandt andet som værende at have ansvar for en kasse den pågældende dag. Det vil altså sige at lederne hos McDonald s Stilling anser det som værende et ansvar, at den almindelig ansatte står ved pomfritstationen. Derimod ser respondenter dette ansvar som en del af jobbet, og ikke et ansvar der bliver givet. Side4af86

11 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 En manager er en leder i den forstand, at de varetager opgaver og styrer de ansatte i dagligdagen, hvor restaurantchefen f.eks. ikke er tilstede. Derudover har managerne ansvar for, at restauranten når deres mål med hensyn til omsætning mm, hvor de har ansvar for at tilpasse omsætning med bemanding, så deres laborhour hænger sammen. Managerne er sammen med restaurantchefen de ledende personer, som skal sikre at restauranten fremstår præsentabel for kunderne. En areamanager er niveauet under manager. Deres funktion er at aflaste managerne fra enkelte områder, som eksempelvis køkkenet. Deres stilling er, at være områdeansvarlig, det vil altså sige at de har ansvar for et område i restauranten, hvormed at managerne kan have mindre fokus på netop dette område. I afhandlingen refereres der ofte til lederne, her menes der både managerne og restaurantchefen. Dette gøres da de adspurgte medarbejdere ser både managerne og restaurantchefen, som deres ledere. I analysen omtales der performancesamtaler. Dette er udviklings- og trivselssamtaler som ledelsen har med medarbejderne hvert halve år. Her man taler om medarbejderens udvikling og hvordan de kan forbedre deres præstationer på jobbet. Igennem afhandlingen refereres der til afdelingen, som er betegnelsen for McDonald s Stilling. Motivation er en faktor der er forskellige betegnelser for, dette afhængig af hvem der ser på motivation og hvordan man ser på det (Hein 2011). En gængs definition af hvad motivation er kan f.eks. være Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål (Weiner, 1992; Franken, 2002). Overordnet set kan man altså sige at motivation bliver påvirket af forskellige faktorer, forholdet hos det enkelte menneske, forholdet i virksomheden, forholdet i samfundet (Hein 2011). Side5af86

12 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Virksomhedsbeskrivelse I 1940 startede McDonald s brødrene deres første fastfood restaurant, med bil-springere 2, som brødrene var meget fascineret af. Virksomheden er sidenhen vokset til verdens største hamburger kæde og videreudviklet til det, størstedelen af befolkningen kender som McDonald s (Gould 1997). McDonald s Danmark blev etableret i 1989, med et hovedkontor for de danske restauranter og et datterselskab af McDonald s Corporation (McDonald s A). Som en del af McDonald s stiftede virksomheden i 1991 Ronald McDonald børnefonden. Fonden har til formål at yde støtte til velgørende, uddannelsesmæssige og videnskabelige formål, til gavn for børn (McDonald s B). McDonald s blev i 2014 den største fastfood restaurant i Danmark, med 84 restauranter placeret rundt omkring i Danmark(McDonald s årsrapport 2013). McDonald s er særligt kendt som familierestauranter, som tager imod børnefamilier med åbne arme(mcdonald s C). McDonald s er ligeledes kendt for at servere burger, med pomfritter og sodavand, samt mange andre tiltag som kylling nuggets, hot wings, is mm. Hos McDonald s handler det ikke kun om maden, men også om oplevelsen, der er forbundet med et besøg, hos McDonald s. McDonald s er blevet kåret som Danmark bedste arbejdsplads 3 år i træk. Det skyldes bl.a. Gode forhold for deres medarbejdere, med gode uddannelses- og karrieremuligheder (McDonald s D). Dette afspejles blandt andet i at McDonald`s ønske om, at være en attraktiv arbejdsplads som har ressourcerne til at tiltrække samt fastholde dygtige og engagerede medarbejder (McDonald's E). Dette er samtidigt med til, at det skal være sjovt og varieret at arbejde, med følelsen af at man er en del af et team, med muligheder for fritid ved siden af (McDonald s D). McDonald s ønsker hele tiden at udvikle deres medarbejdere, hvilket de gør ved hjælp af uddannelse og personlig feedback. Dermed stilles der også hårde krav og forventninger til 2 Bilspringererentjenersomleverermadudtilkunderneibilerneiførtrulleskøjter. Side6af86

13 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 medarbejderne i koncernen, som gør at de har et løfte til medarbejderne Vi værdsætter dig, din udvikling og dit engagement. Dette forsøger McDonald's at leve op til via forskellige fokusområder 3 som er med til at, opretholde medarbejderne trivsel (McDonald s E). Det er relevant for McDonald s at have fokus på forskellige områder, for at opretholde deres succes, da McDonald's medarbejdere spiller en væsentlig faktor for deres succes (McDonald s E) McDonald s Stilling, er en mindre afdeling i McDonald s Danmark koncernen, som er en motorvejsrestaurant. Konkurrencesituationen der er i McDonald s Stilling, er væsentlig anderledes i henhold til andre afdelinger, da afdelingen i Stilling, ligger for sig selv, og derfor ikke er i ligeså hård konkurrence med restauranter som Burger King og Sunset Boulevard m.fl. I forhold til konkurrencen, skal man se dette ud fra to perspektiver. Der er motorvejs forbrugerne 4 og forbrugerne 5 der bor i Stilling eller nærliggende. Motorvejsforbrugerne har helt konkret færre alternativer end de almindelige forbrugere. Det er en fordel for Stillingafdelingen i forhold til andre afdelinger, da de nærliggende konkurrenter kun er Sunset Boulevard og tankstationer, som alle er beliggende ved motorvejen. Andre forbrugere har modsat motorvejsforbrugerne flere valgmuligheder og alternativer. Her vil Stilling afdelingen ligeledes have flere konkurrenter, dette kunne være supermarkeder, pizzeriaer, restauranter mm. Afdelingen er franchises ejet af Jørgen Madsen, som den har været siden Ejeren har ikke den daglige gang i afdelingen og dermed er restaurantchefen Martin Langberg den daglige leder, som står for hovedaktiviteterne hos afdelingen, med vejledning fra Jørgen Madsen og McDonald s Danmark koncernen. 3 Fokusområder forekommer som at være områder som f.eks. Respekt, anerkendelse, konkurrencedygtig løn, personalegoder, ressourcer til at udføre arbejdet, ledelsesværdier, læring, udvikling og personlig vækst. 4 En motorvejs forbruger anses som værende en forbruger på farten, som føler en sult og derved hurtigt skal have stillet denne sult og komme videre på farten. 5 Alle andre forbrugere, som gerne vil opnå at få stillet den hurtig sult og samtidig få oplevelsen med Side7af86

14 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Der i gennemsnit 70 ansatte, som er fordelt ud på almindelige medarbejdere, trænere, værtinder, areamanagere, managere, 1. og 2. assistent, samt restaurantchefen(bilag 1). Medarbejdernes fordeling af stillinger er meget spredt. Alt fra fritidsjob, deltidsansat, fuldtidsansat, til under uddannelse hos McDonald s. Fordelingen af de ansattes alder er præget af, at de er mange unge ansatte i afdelingen, hvilket præger det meget tætte sociale aspekt. Afdelingen er særligt kendt for deres meget familie og børnevenlig klima, som afspejles i den store renovering, de fik lavet for år tilbage. Afdelingen bærer præg af et godt og behageligt klima med stort legerum, som er udstyret med Ipads til de større børn. Afdelingen er derudover indrettet med lange borde, hvor der er mulighed for store familier, samt unge mennesker at være samlet om bordet. Der er derudover gode muligheder for alt fra unge til forretningsfolk, kan benytte afdelingen med gratis Wi-Fi og afslappende musik. Afdelingen har generelt et behageligt og afslappende klima, med opfriskende farvekombinationer. 1.5 Afgræsning I dette afsnit vil der blive argumenteret for de valgte afgrænsninger der er foretaget i afhandlingen. Afhandlingen vil fokusere på motivation og ledelse i virksomheden McDonald s. I den forbindelse har forfatterne valgt kun at fokusere på Danmark, som det geografiske område. Dette skyldes blandt andet, at forfatterne har kendskab til Danmark. Udover at have afgrænset til Danmark geografisk, så har forfatterne yderligere afgrænset sig til en bestemt afdeling inden for McDonald s. Denne afgrænsning er foretaget, da forfatterne kun ønsker at se på den konkrete ledelsesstil, samt hvordan lederne motiverer de ansatte i den enkelte afdeling. I det teoretiske afsnit, er der ligeledes sket en afgræsning, hvor forfatterne har vurderet og diskurteret sig frem til hvilke teorier, de mener vil kunne udgøre en fyldestgørende analyse. 1.6 Struktur Struktur afsnittet har til formål at give læseren et struktureret indblik i opbygningen af afhandlingen og dennes hovedafsnit. Herigennem skabes der et bedre udgangspunkt for læsningen og forståelsen af afhandlingen. Side8af86

15 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Figur 1.6.1: Struktur igennem afhandlingen 1 Afsnit 1 i afhandlingen har til formål at belyse og specificere problemfeltet, samt de overvejelser der ligger til grund herfor. 2 3 Afsnit 2 præsentere de empiriske valg, der er foretaget i afhandlingen, som bliver benyttet i analysen. Der vurderes at dette vil være nødvendigt for at give læseren et overblik over den valgte empiri og dens hovedpunkter, som giver en forforståelsen inden analysen. Afsnit 3 vil belyse den teoretiske referenceramme der benyttes i analysen. Formålet er at skabe en teoretisk forståelse for de anvendte teorier for læseren, samt hvilke overvejelser forfatterne har i forhold til til- og fravalg af teorierne. 4 5 Afsnit 4 danner ramme om analysen, hvor der inden analysen er foretaget en kodning af den indsamlet data, som bruges i analysen. I analysen refereres der til de transskribere interviews, som er vedlagt i bilag. Afsnit 5 vil være en anbefaling til virksomheden, om hvilke tiltag de skal bibeholde og hvilke de skal fravælge i fremtiden, for at have motiveret medarbejdere. 6 Afsnit 6 er afhandlingens konklusion, hvor der tages forbehold for afhandlingens undersøgelsesspørgsmål. 7 Afsnit 7 er et refleksion afsnit, hvor forfatterne reflekteres over hele processen og hvad der kunne gøres anderledes. 8 Afsnit 8 er afrundingen på afhandlingen, som vil være en perspektivering, hvor der perspektiveres til andre virksomheder og afdelinger, samt ser på hvad der er generaliserebart i rapporten. Kilde: Egen tilvirkning 2 Empiri I afsnittet vil afhandlingens empiriske overvejelser og valg blive gennemgået og klarlagt. Disse bruges til at danne den gode analyse. 2.1 Videnskabsteori Inden for videnskaben, er der fire forskellige måder, at se verden på. Disse tilgange har forskellige syn på hvordan verden er, og hvilke holdninger man har. De fire tilgange er realisme, socialkonstruktivisme, positivisme og interpretivisme. Side9af86

16 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Realismen er en ontologisk position, hvor man mener at sociale fænomener og deres betydning har en eksistens, der er uafhængig af menneskene. Dette betyder at det sociale fænomen og de kategorier, som bruges i daglige diskussioner er uafhængig eller ikke relateret af personer. Det er ikke kun de sociale fænomener samt begreber, som har en uafhængig størrelse. Det er ligeledes de teoretiske mekanismer samt forklaringer. Epistemologien i den realistiske tilgang er observation, hvor forskeren ikke kan observere objektivt, men på baggrund af nogle opstillede hypoteser. Formålet med denne tilgang er, at måle, forklare og forudsige ens undersøgelse. (Bell 2011). Socialkonstruktivismens ontologi er at de sociale fænomener og deres mening er relateret til de sociale aktører. Dertil menes i den socialkonstruktivistiske tilgang, at de sociale fænomener og kategorier er direkte produceret igennem de sociale interaktioner. Det vil altså sige at der ikke findes en social virkelighed, som er uafhængig af forsøgene på at beskrive den sociale virkelighed (Bell 2011). Positivismen er inden for empirismen, hvilket betyder at denne tilgang hævder, at man kun kan få videnskabelig viden, om det der er sanseligt, og det der i forvejen eksisterer. Positivismens ontologi er at verden består af målbare forhold, som er med til at skabe et objektivt og uafhængigt fundament for viden. Den positivistiske epistemologi, er at fakta og forhold erkendes gennem objektive observationer ud fra forskerens sanser. (Grimen 1997). Positivismens metodologi tager udgangspunkt i data der kan måles og som indsamles induktivt. Her opstiller man blandt andet hypoteser og tester sine data deduktivt. Dette ideal mener, at der er en uafhængig verden, som begreberne henviser til (Bell 2011). Interpretivismen er ikke et naturvidenskabeligt ideal, hvor ontologien er forståelsen af, at verden formes af mennesker og er en social proces, hvor magt blandt andet ikke kan måles. Interpretivismens epistmologi handler om, at tilegne sig en dybere forståelse af individets handlinger, motiver og følelser. Virkeligheden er ifølge paradigmet, socialt konstrueret af og mellem mennesker på den måde, de forstår og udtrykker sig om verden. Formålet med tilgangen er, at skabe en forståelse for hvordan mennesker ser verden, som er med til at forklare og forudsige (Bell 2011). Side10af86

17 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Tilgangen i afhandlingen er præget af den interpretivistiske tilgang, eftersom at afhandling bygger på menneskenes handlinger og følelser med det valgte emne. Ligeledes anses motivation for et abstrakt begreb, som ikke er entydigt, hvorfor menneskene kan have forskellige holdninger til, hvad motivation er og hvordan de kan motiveres. Afhandlings ontologi er, at det ønskes at undersøge samt forstå, hvad der motiverer medarbejderne og hvordan de motiveres. I forlængelse af dette er ontologien i afhandlingen ligeledes hvordan ledelsen kan tilpasse sig medarbejderne og deres motivationsbehov. Viden omkring medarbejdernes motivation, samt deres motivationsbehov er essentiel for at forholde sig til om ledelsesstilen hos ledelsen fremmer medarbejdernes motivation, samt oprigtigheden af den samlede data. Ved at tage udgangspunkt i den subjektive virkelighed, kan der argumenteres for at individet forandres. Det er derfor interessant at se på, hvordan medarbejderne ser og fortolker motivationen hos McDonald s. Den interpretivistiske forståelse er relevant i forhold til afhandlingens problemformulering, for at skabe en forståelse for konteksten i afhandlingen. Problemformulering giver derved, anledning til en dybere forståelse af individets følelser, motiver og handlinger samt skaber en forståelse for, hvordan mennesket ser verden. 2.2 Metodeafsnit I metodeafsnittet vil der blive redegjort for afhandlingens metodiske valg. Afsnittet vil blandt andet indeholde en gennemgang af forfatternes litteratursøgning, og hvorvidt afhandlingen har en induktiv eller deduktiv tilgang. Derudover vil de 7 faser i casestudiet blive præsenteret samt gennemarbejdet. Der benyttes et kvalitativt undersøgelsesdesign, da man ikke har en stor viden om motivation hos McDonald s Stilling. Det ønskes at få en dyb viden omkring dette emne, hvor det findes meget anvendeligt at bruge den kvalitative undersøgelse til dette Sekundære data I dette afsnit vil afhandlingens sekundære data blive præstenteret. Sekundære data er data, som er indsamlet af andre, hvorpå det bruges i afhandlingen til at klarlægge analysen og hvilke redskaber der benyttes. Side11af86

18 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Litteratursøgning Den brugte litteratur i afhandlingen er primært fundet via søgemaskinen Search, som findes på bibliotekets hjemmeside ved Aarhus School of Business. Den anvendte litteratur er fundet ved hjælp af nogle forskellige søgeord. Disse søgeord er blandt andet: motivation, ledelse, Herzberg, Hackman and Oldham, management, Mcgregor og McDonald s. McDonald s egen hjemmeside er ligeledes benyttet for, at komme frem til konkret viden omkring virksomheden. En del af litteraturen som benyttes er på engelsk. Derfor oversættes de fleste af begreberne og citaterne til dansk, hvilket gør afhandlingen læsevenlig. Dog forekommer enkelte begreber og citater på engelsk, da det vurderes at disse ellers mister deres betydning. Til udarbejdelsen af afsnittet omkring de forskellige paradigmer bruges bogen Business research methods (2011). Forfatterne er Alan Bryman og Emma Bell. Alan Bryman er professor i organisation og social undersøgelse på Leicester Universitet. Emma Bell er senior lektor i organisationsstudier på Exester Universitet. Derudover bruges bogen Samfunnsvitenskapenes forutsetninger (1997). Forfatterne er Nils Gilje og Harald Grimen. Nils Gilje er en norsk professor i filosofi og kulturvidenskab på Bergen Universitet. Harald Grimen var en norsk filosof. I forbindelse med udarbejdelsen af afsnittet omkring induktiv og deduktiv metode tages der afsæt i bogen Qualitative Methods in Business Research (2008). Forfatterne til bogen er Päivi Eriksson og Anne Kovalainen. Päivi Eriksson er ekspert inden for administration, organisationsstudier på Eastern Finland Universitet. Anne Kovalainen er akademisk professor inden for social videnskab på Turku Universitet. Ligeledes er bogen Casestudier af og om mennesker i organisationer: Forberedelse, feltarbejde, generering, tolkning og sammendrag af data for eksplorativt integration, test og udvikling af teori (2002) medtaget i afsnittet. Forfatteren Erik Maaløe er professor og lektor ved Aarhus School of Business. Til udarbejdelsen af casestudie som undersøgelsesdesign, er der benyttet to kilder. Til beskrivelsen af undersøgelsesdesignet anvendes bogen Case study research: Design and methods (2003). Forfatteren Robert Yin har en ph.d. og er præsident på COSMOS Corporation, Side12af86

19 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 som er en forskningsvirksomhed. Derudover anvendes bogen Qualitative Methods in Business Research (2008). Forfatterne til bogen er Päivi Eriksson og Anne Kovalainen. Til afsnittet omkring de kvalitative undersøgelser bruges bogen Qualitative Methods in Business Research (2008). Forfatterne til bogen er Päivi Eriksson og Anne Kovalainen. Desuden anvendes bogen InterView: Introduktion til et håndværk (2009) også. Den ene forfatter, Steinar Kvale, var professor i pædagogisk psykologi, hvorimod den anden forfatter, Svend Brinkmann, er professor i almen psykologi og kvalitative metoder. I forbindelse med udarbejdelsen af afsnittet omkring teorivalg, er bogen Motivation - Motivationsteori og praktisk anvendelse (2011) er anvendt. Forfatteren Helle Hein har en ph.d. ved institut for ledelse, politik og filosofi ved Copenhagen Business School. Desuden benyttes bogen Organisational behavior (2014) til at understøttet afsnittet. Forfatterne er Knud Sinding og Christian Waldstrøm. Knud Sinding er professor på syddansk Universitet og seniorundersøger på Dundee Universitet. Christian Waldstrøm er professor på Aarhus Universitet. I afsnittet omkring teorierne tages der afsæt i bøger, som omhandler motivation og ledelse. Beskrivelserne af motivationsteorierne er inspireret af bogen Motivation - Motivationsteori og praktisk anvendelse (2011). Forfatteren Helle Hein. Ligeledes anvendes bøgerne The motivation to work (2009), one more time how we do motivate employee? (2008) og Work redesign (1980), de er skrevet af teoretikerne Frederick Herzberg samt Richard Hackman & Greg Oldham. Frederick Herzberg var professor i organisationsteori og forfatterne Richard Hackman og Greg Oldham er henholdsvis professor i socialpsykologi og professor i organisationsadfærd. Desuden bruges bogen Organisational behavior (2014). Forfatterne er Knud Sinding og Christian Waldstrøm. Til beskrivelsen af de valgte ledelsesteorier er bogen Motivation - Motivationsteori og praktisk anvendelse (2011) blandt andet blevet brugt. Forfatteren er Helle Hein. Derudover har man anvendt bogen Mennesket i den moderne virksomhed (1969). Forfatteren er Douglas McGregor, han var professor på MIT (Sloan School of Management). Desuden har forfatter- Side13af86

20 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 ne anvendt bogen Lederstil (1968). Forfatterne er Robert R. Blake og Jane Mouton. Robert R. Blake var amerikansk ledelsesteoretiker. Jane Mouton var ligeledes ledelsesteoretiker Primær data I dette afsnit vil forfatterne gennemgå, hvilke overvejelser man har gjort sig i forbindelse med indsamlingen af afhandlingens primære data. Primære data er data, som forfatterne selv indsamler og er med til at danne grundlag for analysen Induktiv og deduktiv metode Når man ser på verden gennem forskning, er der to helt grundlæggende teorier, som man kan opbygge sin forskning ud fra. Disse kaldes for den induktive- og den deduktive tilgang. I praksis vil man kunne kombinere disse to tilgange, dette kaldes for den abduktive tilgang. (Kovalainen 2008) Den induktive tilgang er, at man kan generalisere sin undersøgelse hen til nogle overordnede regler og strukturer. Ved den induktive metode, forsøger man at nå frem til en konklusion, ved hjælp af eksempler eller observationer. Dertil forsøger den induktive tilgang at komme frem til generel viden, ved en sammenfatning af observationer af hændelser eller fænomener (Kovalainen 2008). Den deduktive tilgang er, at man formulerer hypoteser ud fra allerede kendt teori, hvorved fænomener kan forklares. Det er værd at påpege at den deduktive teori fremkommer med konklusioner ud fra generelle teorier (Kovalainen 2008). Det er relevant at fremhæve, at både den induktive og den deduktive metode, kan indeholde elementer fra hinanden. Ifølge Maaløe kan det være svært at vide hvad er det man ser på uden at vide hvordan man ser det og hvordan man skal håndterer det (Maaløe 2002). Det er blandt andet derfor at man i praksis kombinerer de to teoretiske tilgange, som nævnt tidligere som den abduktive tilgang (Kovalainen 2008). I afhandlingen vil der blive benyttet den deduktive tilgang, eftersom den samlede empiri vil blive koblet på allerede eksisterende teori. Side14af86

21 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Casestudie Afhandlingen tager udgangspunkt i en konkret case, som er kendetegnet ved at være et eksempel i praksis (Kovalainen 2008). For at besvare afhandlingens problemformulering, vil undersøgelsesdesignet være et casestudie. Fælles for casestudier er, at der lægges vægt på et detaljeret overblik over den viden, som skal være grundlaget for en analyse. Helt konkret har casestudier det formål at give plads til forskellighed og kompleksitet, hvilket gør at man ofte i casestudier forsøger at undgå forenklet design. (Kovalainen 2008). Yin definer et casestudie som følgende et casestudie er en empirisk undersøgelse, som undersøger et moderne fænomen inden for det virkelige liv og ser på sammenhængen mellem grænser og fænomen. Den sammenhæng er tydeligt, og hvor der anvendes flere kilder beviser. (Yin 2003). Denne definition af et casestudie, lægger vægt på at der ikke er en klar separation af fænomen og kontekst. Denne betragtning anses som værende væsentlig for afhandlingen, eftersom casestudiet kan bidrage til at give en fyldestgørende forklaring Case design Under casestudie kan man opdele studier som intensive og ekstensive casestudier. De intensive casestudier er kendetegnet ved, at være enestående hvor man arbejde med en case. De intensive cases søger dyb viden om ens case. De studier kalder man også for single cases, hvor de ekstensive studie cases kaldes for de multiple casestudier. Ekstensive casestudier bruges ofte til at belyse forskellige områder, hvor man arbejder med flere cases og forsøger at finde mønstre, som man vil kunne sammenligne med andre cases (Kovalainen 2008). Begge typer casestudier kan ligeledes deles op i en integreret og en holistisk tilgang (Yin 2003). Den integrerede tilgang er hvor et casestudie ser på forholdet mellem de interne variabler i casen, hvilket betyder, at casestudiet involverer mere end en analyseenhed. Den holistiske tilgang undersøger en case som helhed, hvilket indebærer, at der kun er en analyseenhed i undersøgelsen (Kovalainen 2008). I pilotprojektet er casestudiet et single casestudie, da afhandling har brug for en dybere forståelse af motivationen og ledelsesstilen, hos McDonald s Stilling. Side15af86

22 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Kvalitativt interview Formålet med de kvalitative interviews er at få en dybere viden inden for et konkret emne eller case. De kvalitative interviews bruges til at undersøge blandt andet adfærd, følelser, processer og holdninger. De kvalitative interviews indeholder syv faser, som alle vil blive gennemgået Tematisering Tematisering handler om hvilken formulering der ligger i ens forskningsspørgsmål, samt den teoretiske afklaring for det undersøgte emne. I forbindelse med planlægningen af en interviewundersøgelse, er det relevant at se på hvorfor, hvad og hvordan: Hvorfor: Afklaring af formålet med undersøgelsen Hvad: Erhvervelse af forhåndsviden om det emne der skal undersøges Hvordan: Tilegnelse af kendskab til forskellige teorier om- og teknikker til - interview og analyse og beslutning om hvilke der skal bruges for at opnå den intenderede viden. Disse tre ord, har en betydning for interviewguiden (Kvale 2015). Oprindeligt betyder metode vejen til målet. For at kunne finde vejen hen til et mål, skal man vide hvad det endelige mål er. For at kunne tage de rigtige beslutninger i forhold til metodevalg, er man nødt til at vide hvilket emne interviewundersøgelsen berører samt formålet med denne undersøgelse. (Kvale 2015). Tematisering i afhandlingen klargøres ved, at formålet med undersøgelsen er at det ønskes at belyse hvilken ledelsesstil der er hos afdelingen, samt hvordan de ansatte motiveres. For at afklare hvad der skal undersøges, indsamles der information om de valgte motivations- og ledelsesteorier. Dette er med til at gøre, at man stille de rigtige spørgsmål, som kan kobles på teorierne i analysen (Kvale 2015). Årsagen til at ledelsesstilen skal belyses er, at kunne analysere hvorvidt lederen kan motivere de ansatte, samt om lederen er motiverende i sig selv. Derudover skal ledelsesstilen analyseres for at se på hvilke egenskaber lederen indeholder. Motivationen hos de ansatte, skal afkla- Side16af86

23 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 res for at komme frem til hvilke faktorer, der er motiverende for de ansatte, samt hvordan de ansatte ser på lederen og den måde lederen agerer i forbindelse med de ansatte Design Når det er blevet klarlagt hvad formålet med interviewundersøgelsen er, samt at der er indsamlet information om emnet, vil det være relevant at gå ind og se på hvilket design interviewet skal have (Kvale 2015). For at komme frem til den ønskede viden omkring hvordan medarbejderne motiveres, samt hvordan ledelsesstilen er, ønskes der at anvende de personlige interviews, da disse interviews giver mulighed at få uddybende svar fra respondenterne (Hansen 2011). Grunden til at de personlige interviews er valgt frem for ekspertinterviewet, er blandt andet at individet er interessant, samt de holdninger og følelser individet har til det valgte emne. Her anses det for at være relevant at benytte de personlige interviews, da dette interview giver chancen for at få dyb viden omkring emnet. Den optimale stikprøve for at undersøge motivation hos de ansatte, og hvilken ledelsesstil restaurantchefen har, vil være at interviewe forskellig medarbejderne på forskellige stadier i hierarkiet med forskellige køn og aldre, da denne stikprøve vil kunne give flere aspekter at analysere på, samt validiteten af afhandlingen vil forstærkes. Da afhandlingen har en begrænset tidsramme, vil dette ikke være muligt, da denne proces er tidskrævende. Derfor er det valgt at der foretages 8 interviews, hvor man går i dybden med respondenternes svar, idet man håber, dette vil være tilstrækkeligt til en analyse, af både motivationen og ledelsesstilen. De personlige interviews skal foretages med blandt andet restaurantchefen, samt to af afdelingens managere. Disse tre interviews skal være med til at belyse ledelsesstilen, samt hvordan man motiverer de ansatte i Stilling. I forhold til managerne, skal det både være en mand og en kvinde, der skal interviewes, da man kunne forestille sig, at der er forskellige holdninger og observationer på kryds af kønnene. Dette er med til at gøre det interessant at interviewe begge køn, da de forskellige aspekter kan være med til at gøre analysen interessant. Ud over de tre interviews, som skal bidrage med viden om lederen og den måde som lederen leder og motiverer på, er der behov for at foretage 5 interview med de ansatte, både fastansat- Side17af86

24 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 te og deltidsansatte. Dette skal både være en blanding af køn og stillinger, eftersom at der kan være forskellige betragtninger og opfattelser af, hvordan de motiveres og hvordan de opfatter ledelsen. Grunden til at nogle af respondenterne skal være fastansatte medarbejdere, er at de agerer i dagligdagen med lederen, og ser hvordan restaurantchefen leder og samarbejder med de ansatte. Derudover er perspektivet forskelligt fra fuldtidsansat, til deltidsansat. Dertil er de fastansatte interessante at interviewe, da disse ansatte i højere grad har brug for at fastholde deres motivation. Men hvordan skal man fastholde denne motivation og hvordan kan man påvirke deres motivation? De deltidsansatte er ligeledes interessante at interviewe, da disse ansatte ofte bruge deres deltidsjob som et økonomisk supplement til SU. Da deltidsjobbet ikke er relevant for deres fremtidige job, hvordan motiverer man så disse ansatte og hvilke faktorer spiller ind hos disse ansatte for at være motiverede. De personlige interviews er udformet som semistrukturerede interviews, med en interviewguide, som er en hjælp til intervieweren på interview tidspunktet. Denne interviewguide skal være med til at skabe struktur, samtidig med at der vil være mulighed for at ændre i spørgsmålene løbende, samt sekvensen. Grunden til at der er valgt et semistruktureret interview, er blandt andet at denne form for interview giver mulighed for at stille opfølgende spørgsmål, hvor man giver respondenten en chance for at uddybe deres svar. Denne interviewguide er valgt over den uformelle og den standardiserede guide. Den uformelle guide er fravalgt, da denne form er meget spontan og ikke planlagt, hvilket ikke vil være optimalt i denne sammenhæng, da interviewene omhandler følelser og holdninger, hvilket kræver en form for struktur. Ligeledes er den standardiserede guide fravalgt, da denne guide skal følges slavisk og spørgsmålene samt sekvensen ikke kan ændres. Derudover er det en systematisk proces, hvor der ikke er mulighed for at uddybe spørgsmålene. Dette vil ikke være en ideel guide for afhandlingens interviews, da der kan være behov for uddybning og ændring i spørgsmålene, hvis det findes nødvendigt (Kovalainen 2008). Spørgsmålene i interviewguiden vil primært være åbne spørgsmål, som vil give en åben dialog mellem respondenterne og intervieweren. Dertil er de åbne spørgsmål valgt, da emnet Side18af86

25 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 som interviewet omhandler, berører følelser og holdninger, hvor netop åbne spørgsmål er oplagte at anvende (Kovalainen 2008). Udover at det semistrukturerede interview er valgt som guide, vil det personlige interview ligeledes være et dybdeinterview, da man søger efter at få dyb viden omkring emnet motivation og ledelsesstil hos McDonald s Stilling. Denne interviewform, er valgt over både det computerassisterede, det narrative og det episodiske interview (Kovalainen 2008). En af hovedårsagerne til at det computerassisterede interview er fravalgt er, at emnet berører følelser, samt at man ikke få respondentens kropssprog eller mimik med. Der er selvfølgelig også nogle klare fordele hvis forfatterne havde valgt denne form for interview, blandt andet ville man opnå en geografisk spredning i respondenterne. Der ud over er interviewformen selv transskriberet. I afhandlingen vil det ikke være oplagt at bruge denne interviewform, da afhandlingen tager udgangspunkt i en afdeling i Stilling, hvorfor geografisk spredning ikke er muligt, da samtlige respondenter skal komme fra denne afdeling (Kovalainen 2008). Den narrative interviewform er fravalgt, da denne form bruger fortællinger. Dette kunne både være at respondenterne skulle fortælle om deres livsforløb, eller om hændelser, hvilket ikke anses for at være anvendeligt i denne interviewguide, da der er brug for konkret viden inden for det valgte emne (Kovalainen 2008). Den sidste interviewform, der er fravalgt er det episodiske interview, hvor man beder respondenterne om at fortælle om deres erfaringer eksempelvis med deres første mobiltelefon. Denne interviewform minder meget om den narrative form, hvor man skal se tilbage på tidligere forløb og gengive disse. Denne interviewform er fravalgt, ud fra at forfatterne ønsker at få dybere viden om motivation og ledelse (Kovalainen 2008). Ud over de nævnte interviewformer, så vil man også kunne foretage fokusgruppeinterview, hvor man samler nogle af respondenterne, og afholder interviewet samlet. Fokusgruppeinterview, har nogle fordele, men ligeledes også nogle ulemper. En klar fordel ved fokusgruppeinterview, er at det er tidsbesparende, da man samler interviewene fra 4 små interview til et stort interview. En ligeså klar ulempe ved fokusgruppeinterview er, at respondenterne kan Side19af86

26 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 påvirke hinandens svar, hvorfor man ikke vil få et retvisende billede af det givne emne. Denne ulempe er en af årsagerne til, at denne interviewform er fravalgt, da forfatterne ikke ønsker at respondenterne kan påvirke hinanden (Kovalainen 2008). De udarbejdet interviewguides er vedlagt i bilag 3, disse guides anses ikke for at være fuldkomne, da der i interviewene skal være mulighed for at kunne stille uddybende spørgsmål, hvis dette findes nødvendigt. Inden interviewene foretages, er guidende udarbejdet så de vigtigste emner belyses under interviewet. Interviewguiden er struktureret ud fra de valgte teorier, dette er gjort på baggrund af at man har villet skabe et overblik. Samtidig har man derved kunnet sikre sig, at de nødvendige spørgsmål er stillet Interviewes De personlige interviews foregår over flere dage, hvor interviewene foretages på McDonald s Stilling, hvor respondenterne føler sig trygge, da de er i deres vante omgivelser, dog vil man kunne se på at interviewene er foretaget i restauranten, hvor kunderne og andet personale vil kunne overhøre samtalen, hvis dette findes nødvendigt. Respondenterne er udvalgt ud fra kendskab til en af de ansatte, hvor man har fået kendskab til hvilke medarbejdere der kunne være relevante at interviewe. Eftersom restaurantchefen ikke har været med i udvælgelsesdelen, har flere afslået tilbuddet. Samtidig har respondenterne ikke har følt sig trygge ved at svare på enkelte spørgsmål, i frygt for at overskride McDonald s regler. I forlængelse af dette, bærer respondenternes svar præg af, at det har været en begrænset tidsramme, da nogle af respondenterne har været kortfattede i deres svar. Det har en betydning, for interviewet, hvor det foretages og i hvilke omgivelser interviewet udarbejdes. Hvis interviewet eksempelvis foretages i omgivelser med støj, vil dette muligvis have en betydning for respondenternes svar. Det vil være optimalt at foretage interviewene med respondenterne i et aflukket rum, så støj fra omgivelserne ikke får en betydning for respondenternes svar. Det har ikke været muligt at afholde interviewene i lukket rum, hvilket har betydet at de er foretaget ude i restauranten. Dette kan gøre at der forekommer bias i afhandlingen, da støj kan gå ind og påvirke respondenterne i deres svar. Side20af86

27 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Før interviewene påbegyndes med respondenterne, vil de blive briefet om interviewet. Briefingen fremgår af bilag 4. En briefing er, hvor intervieweren definerer situationen for respondenten og fortæller lidt om formålet med interviewet, samt hvad interviewet skal bruges til (Kvale 2015). Det anses for at være nødvendigt at briefe respondenterne inden interviewene, da de indledende minutter er altafgørende for at skabes en god kontakt mellem respondenten og intervieweren (Kvale 2015). Det er ligeledes vigtigt med den gode kontakt for at få respondenterne til at føle, at de kan taler frit fra deres hjerte. Når et interview afsluttes, skal de afsluttes med en debriefing, hvor respondenterne bliver spurgt hvordan oplevelsen har været og hvorvidt respondenterne har følt sig i trygge hænder (Kvale 2015). Man vil også kunne afslutte et interview, ved at spørger respondenten, om han eller hun har flere kommentarer. En debriefing er ligeledes med til at afrunde en god samtale og takke for samarbejdet, hvorefter respondenten vil føle sig godt behandlet Transskribering Transskribering handler om at omforme de mundtlige interviews til en skreven tekst, som vil kunne bruges i analysen (Kvale 2015). Interviewene er optaget via lydoptagelser, som har givet intervieweren frihed til at fokusere på emnet og den dynamik, som interviewet har taget med sig. En klar fordel ved at optage via lydoptagelse er, at man har mulighed for at gå tilbage og genhøre hvilke ord, og i hvilken klang respondenter betoner ordene (Kvale 2015). Der er ligeledes nogle ulemper ved brugen af lydoptagelser, da man herved ikke får respondenternes fulde mimik med, samt hvordan respondenternes reagerer på spørgsmålene. I forbindelse med transskribering, skal der foretages nogle valg, om udsagnene fra respondenterne skal transskriberes ordret, hvor man gengiver alt hvad respondenten siger, også ord som øhh eller hmm, eller om interviewet skal omformes til en sammenhængende tekst (Kvale 2015). I afhandlingen er der valgt at transskribere interviewene ordret, for at holde interviewene så personlige, så analysen bliver så detaljeret som overhovedet muligt. Reglerne for transskriberingen fremgår af bilag 5 samt transskriberingerne af bilagene 6 til 13. Når man transskribere sine data, vil der alt andet lige forekomme fejl i transskriberingen. Derfor er man ligeledes nødt til at diskuterer de bias, der vil forekomme i resultatet. En bias, Side21af86

28 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 der vil kunne opstå i forbindelse med transskribering, kunne være at man misforstod respondentens svar, hvis man havde en anden viden til det konkrete emne. Dette vil fordreje sandheden og påvirke validiteten. Derudover vil interviewstedet kunne gå ind og skabe bias, da respondenten vil kunne føle sig forstyrret af, at man befinder sig på sin arbejdsplads, hvor respondenten vil føle sig forpligtet til at svare ud fra hvad arbejdspladsen mener er det rigtige, da respondenten kan føle sig aflyttet af kollegerne Analyse I analysen af den kvalitative data ser man på hvordan man kan reducere den data man har indsamlet, hvorpå man eliminere sine data. Dette kunne eksempelvis være den data som ikke er relevant, hvis ikke denne data kan omformuleres og bruges nyttigt (Miles 1994). Ifølge Miles kan reducering af data beskrives som værende en sortering, fokusering og organisering af ens data, hvorpå ens konklusion kan verificeres. Denne beskrivelse af hvordan reducering af data foregår understreger hvor vigtigt det er at man kan organisere sine data så den kan danne en konklusion. Det er vigtigt når man vælger hvilken analyseform, der skal danne grundlag for ens analyse ved at se på hvilket emne afhandlingen berører. Inden for den kvalitative analyseramme er der en bred vifte af analysemetoder, man kan belyse sine data ud fra. Afhandlingens analyse tager udgangspunkt i hvilke meninger respondenterne har, til de adspurgte emner. Denne analyseform bruges til at organisere interview teksterne og koncentrere deres meningsindhold. En meningsanalyse kan udvide de oprindelige tekster gennem en række fortolkninger. Denne analyseform er inspireret af den hermeneutiske fortolkning (Kvale 2015). Det findes relevant at benytte denne analyseform, da afhandling bygger på holdninger og meninger om de emner der er blevet stillet spørgsmål til. Det er derfor vigtigt at lægge stor vægt på respondenternes svar i analysen og pointere deres holdninger klart. Inden analysen foretages, vil forfatterne kode det samlede data. En kodning af data vil skabe struktur og kunne give et overblik over den store mængde data som er indsamlet. Kodningsprocessen er vedlagt i bilag 14, hvor kodningen er opdelt i medarbejdernes svar og ledernes svar. I kodningsprocessen er det et udpluk af respondenternes svar, hvor alle svar ikke er medtaget i kodning. Der er i kodningen af medarbejdernes svar, kodet ud fra belønning, le- Side22af86

29 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 delse, jobbets variation, miljø, motivation, arbejdsdag, baggrund, stilling, Herzberg og Hackman & Oldham. I henhold til kodning af ledernes svar er det blandt andet kodet efter stilling, baggrund, alder, køn, begrundelse, arbejdsplads, motivation, X & Y teori, Blake & Mouton og Danmarks bedste arbejdsplads Verifikation Verifikation omhandler kvalitetskriterierne som reliabilitet samt validitet af interviewenes data (Kvale 2015). Reliabiliteten berører pålideligheden af den indsamlede data, og validitet vedrører gyldigheden af data. Reliabilitet vedrører hvorvidt det er muligt for andre forskere, at reproducere de nøjagtigt samme resultater, fra de kvalitative interviews på andre tidspunkter (Kvale 2015). For at dette kan lade sig at gøre, er man nødt til at overveje alle de metodiske producerer, som man gennemgår inden interview. Disse overvejelser skal nøje nedskrives, for at en anden forsker vil kunne foretage samme kvalitative undersøgelse og komme frem til samme resultat. I afhandlingen må man antage at reliabiliteten er opfyldt, da de metodiske producerer er beskrevet grundigt i afhandlingen. Forfatternes overvejelser er nøje beskrevet hvilket styrker reliabiliteten. Der er blandt andet i de metodiske overvejelser beskrevet i hvilke omgivelser interviewene er foretaget samt hvilke spørgsmål respondenterne får stillet, hvilket gør at andre forskere vil kunne reproducere resultaterne. Kvalitetskriteriets validitet henviser i almindelighed til sandheden, rigtigheden og styrken af et udsagn (Kvale 2015). En måde at sikre validiteten af et interview på, vil være ved at sende et referat, af transskriberingen til respondenterne. Dette vil give respondenten mulighed for at overveje gyldigheden af de indsamlede data, hvorpå eventuelle misforståelser kan udredes. Man vil dog kunne rejse tvivl ved hvorvidt respondenten læser referatet, men på denne måde, vil man kunne sikre, at der ikke er sket misforståelser eller fortolkninger (Kvale 2015). I afhandlingen anses validiteten som værende opfyldt, blandt andet ud fra, at der under interviewene er sørget for at have en forståelse af hvad respondenterne fortalte, ved at have semi struktureret interview, hvor uddybende spørgsmålene har afklaret eventuelle misforståelser. Side23af86

30 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Dette ligger ligeledes til grund for, at forfatterne ikke har set det nødvendigt at fremsende referat af interviewet, da alle misforståelser er afklaret i interviewet. Der er i afhandlingen foretaget flere interviews, for blandt andet at kunne understøtte afhandlingens konklusion. Derudover er der ligeledes foretaget flere interviews for at styrke validiteten i afhandlingen, hvorpå flere respondenter vil kunne be- eller afkræfte udsagn. Udover dette understøttes validiteten, ved at man må antage at afhandlingen anses som pålidelig, da forfatterne fortolkede og generede den. Dette er gjort ved ikke at have nogle fordomme og forudindtagede holdninger til de meget subjektive og følelsesbetonede spørgsmål. Forfatterne har derudover ikke ønsket at påvirke respondenternes svar, da der ønskes at komme frem til hvordan de ansatte motiveres, samt hvilke ledelsesstile der er i afdelingen uden at præge dem. Validiteten udspringer ligeledes af, at det antages at der er en logisk forbindelse mellem data og fortolkning, eftersom at de adspurgte respondenter har bekræftet fortolkningen. Overførbarhed i afhandlingen kan muligvis stride imod validiteten, da der ikke er lavet andre undersøgelser med andre afdelinger. Der forsøges dog at skabe overførbarhed til trods for, at afhandlingen kun beskæftiger sig med en afdeling Afrapportering Afrapportering handler om hvordan man skal præsentere sine resultater, hvem man præsenterer dem for og hvordan man kommunikerer sine resultater ud (Kovalainen 2008). En overvejelse man skal gøre sig i forbindelse med rapportering af sine resultater, er hvorvidt man skal skjule respondenternes identitet, altså ved at give dem fiktive navne mm. Det er dog vigtigt at man ikke ændrer i betydningsfuldt data, da dette vil have en betydning for ens resultater (Kvale 2015). Der er i afhandlingen valgt at afrapportere ved at skrive en anbefaling til virksomheden, om hvad de i fremtiden skal gøre anderledes for at øge medarbejdernes motivation. Derudover afrapporteres der ved hjælp af en konklusion, en refleksion og en perspektivering, hvor resultaterne præsenteres. Side24af86

31 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Teori Dette afsnit indeholder både en teoretisk afgrænsning, hvor der argumenteres for valg af teorier og fravalg af teorier. Derudover indeholder afsnittet en præsentation af de valgte motivations-og ledelsesteorier. 3.1 Teoretisk afgrænsning I forbindelse med det teoretiske valg, som er blevet foretaget i afhandlingen skelnes der imellem motivationsteorier og ledelsesteorier. Motivationsteorierne er inddelt i indholds- og procesteorier. Indholdsteorierne kan defineres som hvad der motiverer individet(hein 2011). Indholdsteorier har fokus på individets kræfter og de omgivelser, som kan igangsætte eller vedligeholde individets adfærd(hein 2011). De forskellige indholdsteorier, er Maslows behovshierarki teori, Alderfers E.R.G teori, McCLelland's behovsteori og Herzberg 2 faktor teori. Maslow, Alderfer og McClelland, arbejder alle med behov og hvordan man kan inddele disse behov i nogle forskellige kategorier. Det de har fælles er, at de sammenlignes og kobles sammen i flere sammenhænge. Disse tre teorier er fravalgt i afhandlingen, da hovedfokus i henhold til indholdsteorier er, hvilke forhold der kan være med til at motivere de ansatte(jf. hjælpespørgsmål) Det findes mere brugbart at benytte Herzbergs 2 faktor teori, da teorien kan være med til at udpege hvilke faktorer der gør jobbet tilfredsstillende og omvendt hvilke faktorer som er med til at gøre jobbet mindre tilfredsstillende. Procesteorier er hvordan individet motiveres. Disse teorier kommer med en forklaring på hvorfor og hvordan individet styres hen mod en bestemt adfærd. Procesteorierne er forventningsteorien, målsætningsteorien og retfærdighedsteorien(hein 2011). Grunden til at Vrooms forventningsteori og Latham & Lockes målsætningsteori fravælges, er ikke på baggrund af deres tanker eller indhold, men mere hvad deres teorier ikke indeholder. Adams retfærdighedsteori har det sociale aspekt med i tankegangen, hvilket er væsentligt og relevant at se på i forhold til McDonald s, da der lægges stor vægt på det sociale sammenhold. Side25af86

32 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Hackman & Oldham jobdesignteori er medtaget i afhandlingen, idet modellen kan give forfatterne en indsigt i hvilke karakteristika, der kan være med til at påvirke både positivt og negativt på motivationen hos de ansatte(hein 2011). Modellen kan være med til at klarlægge hvad der motiverer de ansatte, samt hvordan man i fremtiden, skal motivere dem. Endvidere kan teorien benyttes til at se på om alle faktorerne er opfyldt eller om der er faktorerne som gør, at de ansatte ikke yder til deres fulde potentiale (Hackman & Oldham 1980). Den nyere motivationsteori Nohria, som beskæftiger sig med fire basale behov, som individet er styret af. Nohria er fravalgt i afhandlingen, på grund af afhandlingens omfang. Teorien er interessant, da den tillægger motivation nogle andre værdier. Dog anses de valgte motivationsteorier for tilstrækkelige til, at kunne danne grundlag for en fuldkommen analyse. Denne afhandling, beskæftiger sig ikke blot med motivation af de ansatte hos McDonald s, men ligeledes med hvilken ledelsesstil, lederen agerer med overfor de ansatte. Under grenen ledelsesteorier er der trait-, adfærds- og situationsbestemte teorier. Trait teorierne er udarbejdet af Stogdill & Mann, disse teorier handler om, hvilke personlige karakteristika, som adskiller en leder fra den gennemsnitlige medarbejder. Adfærdsteorier har derimod fokus på den adfærd som en leder udviser og leder efter. Til sidst er der de situationsbestemte teorier, som både har fokus på lederen og de ansatte, hvor der er særlig fokus på den givne situation(waldstrøm 2014). Trait teorierne er stærkt kritiseret og vil ikke blive medtaget i denne afhandling, da trait teorierne blandt andet ikke tager højde for om leder er god, men blot hvorvidt han er leder. Samtidig tages situationen eller konteksten ikke i betragtning(waldstrøm 2014). Adfærdsteorierne har som sagt fokus på lederens adfærd og hvordan denne adfærd påvirker de ansattes præstation og motivation. Under adfærdsteorier er Ohio State, Blake & Mouton og McGregors X & Y teori(waldstrøm 2014). Ohio State fravælges i afhandlingen, da Blake & Mouton, samt McGregors X & Y teori findes mere brugbare jævnfør afhandlingens hjælpespørgsmål. Blake & Mouton benyttes i afhandlingen, da denne teori ser på den optimale ledelsesstil ud fra fokus på resultater og med- Side26af86

33 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 arbejderne. Ligeledes er det interessant at denne teori indeholder en middel leder, som Ohio State ikke gør. McGregors X og Y teori medtages i projektet, da teorien inddeler ledere i to kategorier, hvor lederens opfattelse af mennesket er afgørende (Waldstrøm 2014). De situationsbestemte teorier ser på den situation, som lederen skal lede i. De situationsbestemte teorier er Hersey & Blanchard, Fiedler og House of path goal. Disse teorier fravælges i afhandlingen, da der lægges større vægt på hvilke ledelsesstile der er i afdelingen og hvordan disse kan være med til at motivere, end hvordan lederne agerer i nogle givne situationer. I henhold til afhandlingens problemstillinger anses det ligeledes at være relevant at medtage adfærdsteorier, da flere af virksomhedens problemstillinger går på hvordan man fastholder medarbejdernes motivation, samt fastholder disse medarbejdere i jobbet. Quinn teorien om ledelsesstile er fravalgt i afhandlingen, da der i modellen lægges vægt på hvilke roller en leder kan besidde og hvordan disse roller karakteriseres. Her ser man ikke på medarbejderne, hvor det findes relevant at inddrage netop dette aspekt i ledelsesformen og stillen(waldstrøm 2014). 3.2 Teori gennemgang I dette afsnit vil de valgte teorier blive gennemgået. Teorigennemgangen er opdelt i motivationsteorier og ledelsesteorier, som gennemgås i hvert deres afsnit Motivationsteorier I dette afsnit vil de valgte motivationsteorier belyses, derudover vil der udarbejdes kritik af de tre motivationsteorier Herzberg 2 faktor teori Frederik Irving Herzberg er en amerikansk professor indenfor psykologi og ledelse. Herzberg er ophavsmanden til to faktor teorien, som er et teoretisk grundlag, som er vel benyttet (Hein 2011). Side27af86

34 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 To faktor teorien bygger på Herzbergs F-A-E model, som de 14 faktorer oprindelig stammer fra. De 14 faktorer, gengives ofte når man refererer til Herzberg, det er dog vigtigt at uddybe hvad Herzberg forstår ved de 14 faktorer, for at kunne forstå teorien fuldt ud. De 14 faktorer har en særdeles stor indvirkning på medarbejdernes jobtilfredshed og deres motivationsniveau (Bilag19). De 14 faktorer har den betydning, at de kan påvirke de ansattes adfærd i forhold til arbejdet. Gennem studier som Herzberg har foretaget, er han kommet frem til, at der er forskel på de 14 faktorer og hvor hyppigt faktorerne relateres til episoder med utilfredshed og tilfredshed på jobbet (Hein 2011). Ifølge Herzberg er det modsatte af jobtilfredshed ingen jobtilfredshed, og det modsatte af jobutilfredshed ingen jobutilfredshed (Herzberg et al. 2007; Herzberg 2008). De faktorer, der kan relateres til jobutilfredshed har Herzberg defineret som hygiejnefaktorer og de faktorer som kan relateres til jobtilfredshed er defineret som motivationsfaktorer. Motivationsfaktorerne er præstation, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar og forfremmelse (Hein 2011) Kritik af Herzberg to faktor teori I forhold til Herzberg to faktorer teori, er der nogle forskellige kritikpunkter, som man er nødt til at forholde sig til. Det første kritikpunkt, der er i forhold til Herzberg to faktor teori er hans placering af løn faktoren. Herzberg placerer løn som en hygiejnefaktor, hvor flere medarbejdere i Herzbergs undersøgelse, har udtalt at lønnen spiller en stor rolle i forhold til tilfredshed og motivation (Hein 2011). Derudover er forholdet mellem hygiejne og motivationsfaktorer veldiskuteret, da Herzberg pointe er at de to faktorer høre hjemme på hver deres skala. Dette betyder helt konkret, at en motivationsfaktor ikke kan være med til at skabe utilfredshed og hygiejnefaktorer ikke kan være med til at skabe jobtilfredshed. Hvis dette ses i henhold til nyere teori, virker det underligt at selve arbejdet, anerkendelse mm. ikke kan føre til demotiverede medarbejdere, såfremt det ikke er til stede i jobbet. (Hein 2011). Side28af86

35 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Til sidst har generaliserbarheden været omdiskuteret, da der sættes spørgsmålstegn ved om de faktorer Herzberg fandt fungerende som motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer generelt var gyldige. Da motivation er et personligt anliggende, så må det ligeledes antages at det er forskelle i motivationsfaktorer, hos individerne (Hein 2011) Hackman & Oldham jobdesign Jobdesignteori er skrevet af to amerikanske forskere J. Richard Hackman og Greg R. Oldham(Hein 2011). Grundtanken i Jobdesign teorien er, at medarbejderens motivation hænger sammen med hvor godt et match der er mellem medarbejderen og jobbet. Et dårligt match vil, ifølge Hackman & Oldham, skabe demotiverede medarbejdere og dette vil give organisationen et dårligere resultat, mens et godt match vil skabe motiverede medarbejdere og gode resultater på bundlinjen (Hackman & Oldham 1980). Hackman & Oldhams tankegang er, at der er en række jobkarakteristika som har en indflydelse på hvordan medarbejderne opfatter de kritiske tilstande som fører til resultater. I jobdesign teorien er det den indre motivation, som er centrum (Hein 2011). Hackman & Oldham jobkarakteristika model ser på de karakteristika ved jobbet, som fører til nogle kritiske tilstande, som igen fører til resultater. Hackman & Oldham mener at alle fem jobkarakteristika, skal være til stede i jobbet, for at have det størst mulige motivationspotentiale hos den enkelte medarbejdere (Bilag 15). Hackman & Oldham har fem jobkarakteristika, tre af de fem karakteristika er tilknyttet opfattelsen af arbejdet og hvor meningsfuldt arbejdet er. Disse tre karakteristika er kravet til forskellige færdigheder, opgavens identitet og opgavens betydning (Hein 2011). Kravet til forskellige færdigheder er en betegnelse for, i hvor høj grad en arbejdsopgave, kræver flere færdigheder og kompetencer for at kunne løses. Såfremt en arbejdsopgave kræver at medarbejderen benytter flere færdigheder på samme tid, vil det alt andet lige gøre at jobbet er mere meningsfuldt (Hein 2011). Side29af86

36 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Opgavens identitet ser på om arbejdsopgaven i sin helhed er meningsfyldt, altså i hvilken grad jobbet kræver at man færdiggør en arbejdsopgave fra start til slut (Hein 2011). Opgavens betydning forklarer noget om, hvilken betydning opgaven har for andre i eller udenfor organisationen (Hein 2011). Forholdet mellem de tre faktorer, er at alle tre faktorer ikke behøver at optræde i jobbet, den ene kan altså erstatte den anden. Et arbejde kan være meningsfyldt, selvom kun to af de tre faktorer er optræde i jobbet (Hein 2011). Udover de tre faktorer, som siger noget om betydningen og hvor meningsfuld et arbejde er, er der yderligere to faktorer. Autonomi ser på friheden i jobbet, samt hvilke muligheder der er for at planlægge arbejdet (Hein 2011). Til sidst er der feedback fra arbejdet, som ser på om man får information om den virkning ens arbejdspræstation har (Hein 2011). De kritiske psykologiske tilstande, er de forhold, som er med til at skabe en større følelse af indre motivation (Hein 2011). En af de kritiske tilstande er opfattelsen af, at arbejdet er meningsfuldt. Dette kunne være hvis man beskæftiger sig med noget, der er vigtigt for andre i eller udenfor koncernen, og de samtidig er afhængige af det arbejde man udfører, så anses arbejdet som værende mere meningsfuldt (Hein 2011). Den anden kritiske tilstand er, at medarbejderne oplever en form for ansvar i forbindelse med det opnåede resultat. Hvis den ansatte får den opfattelse, at det opnåede resultat ikke skyldes egne præstationer, men andre forhold, så vil vedkommendes arbejdsindsats påvirkes af denne præstation i fremtiden (Hein 2011). Den sidste kritiske tilstand er, at medarbejderen skal have viden om det resultat vedkommendes arbejde giver. Hvis en medarbejder ikke ved om deres arbejdsindsats giver et positivt eller negativt resultat, vil vedkommende ikke kunne vide om deres præstation skal ændres (Hein 2011). For at der skal være en høj arbejdsmotivation, skal alle tre tilstande/faktorer være til stede. Hvis en af disse faktorer ikke optræder, vil den samlede motivation mindskes. Side30af86

37 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 De kritiske tilstande, vil alt andet lige føre til resultater. Disse resultater er både de personlige resultater og effektiviteten i arbejdet (Hein 2011) Kritik af Hackman & Oldham Et af de kritikpunkter der er, i forbindelse med Hackman & Oldhams jobdesignteori er, at der ikke er et empiriske grundlag for at en ændring i job designet vil kunne føre til bedre arbejdspræstationer (Hein 2011). Et andet kritikpunkt, som nævnes i forbindelse med Hackman & Oldham, er at teorien ikke undersøger de sociale aspekter. Dog menes det at aspektet vil have en betydning for den samlede arbejdsmotivation (Oldham 2010). Hvis man ser på det metodiske grundlag, er Hackman & Oldham jobdesignteori blandt andet blevet kritiseret for at begreberne er tvetydige og uklare. Dette er med til at påvirke reliabiliteten og validiteten, som ligeledes er med til at påvirke fortolkningen af det samlede data (Hein 2011) Retfærdighedsteorien Retfærdighedsteorien er en procesteori, da retfærdighedsteorien ser på de variable som forklarer mekanismerne i en motiveret adfærd (Hein 2011). Retfærdighedsteorien, også kendt som Equity teorien, tager udgangspunkt i Adams model. Retfærdighedsteorien rummer det sociale aspekt i forhold til de andre teorier, og adskiller sig ved at fokusere på den anerkendelse af at individet sammenligner sig med andre i forhold til den belønning de får på arbejdspladsen. Ved et sammenligningsgrundlag forsøger individet at skabe fairness (Waldstrøm 2014). Retfærdighedsteorien hviler ifølge Adams på nogle antagelser om, at medarbejderne gør deres udbytte af arbejde op i et nettoresultat, hvor de holder deres inputs op imod deres output, altså bidrag op imod belønninger. Disse resultater sammenligner de ansatte med andre, hvis medarbejderne har den opfattelse at der er forskel på outputtene, vil dette opfattes som uretfærdigt (Hein 2011). Retfærdighedsteorien bruges til at se på om input og output er balanceret, samt hvorvidt outputtet sammenlignes med andre. Frustrationen som opstår hos de ansatte stiger i takt med, at der kommer ulighed i belønningerne, som de forsøger at mindske ved genetablere ligheden eller retfærdigheden. Side31af86

38 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Som det tidligere er nævnt så er retfærdighedsteorien opdelt i input og output. Inputtene i teorien er faktorer som tid, uddannelse, erfaring, evner, loyalitet, alder og personlighed. Outputtene, som skabes af inputtene, i teorien kan være faktorer som løn, frynsegoder, udfordrende opgaver, forfremmelse, statussymboler, muligheder for personlig udvikling osv. (Waldstrøm 2014). For at genetablere retfærdigheden på arbejdet kan den ansatte bede om at få øget sin belønning ved f.eks. lønforhøjelse, eller finde nye variable at gøre retfærdigheden op i. Belønning behøver ikke nødvendigvis være løn og materielle variable, men kan også være ting som opmærksomhed. I yderlige tilfælde kan medarbejderne også forsøge at rette op på retfærdigheden ved at justere i deres bidrag, altså ved f.eks. at arbejde langsomt og ikke gøre deres arbejde fuldt ud. Ligeledes kan de ansatte ændre i deres sammenligningsgrundlag, eksempelvis ved at sammenligne sig med nogle der er mere på samme arbejdsniveau osv. Det er relevant både for de ansatte, men ligeledes for organisationen, at genoprette retfærdigheden, da det ellers kan ende med at skabe frustration og demotiverede medarbejdere. Teorien hjælper med at skabe en forståelse af hvordan der kan opstå problemer, hvis outputtene fordeles forskelligt. Det er dermed vigtigt for en organisation at have en klar begrundelse for de forskellige output, de forskellige ansatte får (Hein 2011) Kritik af retfærdighedsteorien Et kritikpunkt er, at teorien ikke skelner mellem følsomheden i forhold til ulighed og urimelighed, man antager at alle mennesker har den samme form for følsomhed overfor disse 2 ting. Tre amerikanske forskere argumenterer f.eks. for, at individer forholder sig vidt forskelligt til disse to ting, fordi der er forskellige variabler der spiller ind hos det enkelte individ (Huseman 1987) Ledelsesteorier I dette afsnit vil de valgte ledelsesteorier gennemgås, ligeledes vil der udformes kritik af teorierne. De valgte ledelsesteorier er McGregors X & Y teori og Blake & Moutons ledelsesteori. Side32af86

39 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? McGregors X og Y teori En leder har mange forskellige opgaver, hvor en af lederens vigtigste opgaver er Organisering af den menneskelige indsats, der skal tjene foretagendets økonomiske mål (McGregor 1969). Ud fra dette citat, kan man udlede, at det er vigtigt for ledelsen at motivere medarbejderne til at yde en indsat. Denne indsat vil på længere sigt gavne organisations økonomiske mål. Som mennesker forudsiger vi hvad andre mennesker foretager sig, og styrer derved deres adfærd, som fører til de ønskede resultater en virksomhed måtte have (McGregor 1969). McGregors X & Y teorier tager udgangspunkt i Maslows behovspyramide, som bruges til at illustrere de væsentlige pointer McGregor har om ledelse (Hein 2011). Ifølge McGregor at når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagere medarbejderne på det. Ledernes adfærd skaber medarbejdernes adfærd. Og når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, beror det som regel på en misforståelse af, hvad ledelsesopgaven er, hvilket beror på nogle fejlagtige antagelser om den menneskelige natur. Dermed menes det ikke, at ledelsen er en afgørende faktorer for menneskers motivation, da McGregor har den grundtanke at mennesker motiverer sig selv, men lederen skal derimod skabe nogle rammer for medarbejdernes motivationsniveau. McGregor mener, at det er relevant at se på hvilken ledelse organisationer har at gøre med, hvilket kan ses ud fra de rammer de skaber for deres medarbejdere. En leder skal kunne reflektere over hvilken antagelser de har om menneskets natur, som er med til at skabe forståelse af, hvordan disse refleksioner skaber ledelse i praksis. Ud fra dette har McGregor formuleret to sæt af antagelser om den menneskelig natur, X & Y teori, som opfattes som 2 forskellige ledelsesstile. Teori X strammer fra Maslows to nederste behov i pyramiden, det er de fysiske behov, og tryghedsbehovet. Derimod tager teori Y udgangspunkt i de social-, egoistiske- og selvrealiserende behov (McGregor 1969). Teori X anses som værende den klassiske opfattelse af styring og kontrol, mens der er forskellige antagelser om hvad teori X indeholder. Ifølge McGregor er teori X, at lederen anser mennesket som at værende dovent af natur og meget selvcentreret, samt ligeglad med virksomhedens mål. Mennesket ønsker altså derved at Side33af86

40 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 blive ledet og ønsker at undgå ansvar, samt er modvillig over for forandringer. Mennesket har derudover ingen ambitioner og ønsker sikkerhed frem for alt andet (Hein 2011). Der er altså et vist ubehag ved at arbejde og ønsker om egentlig at undgå det så vidt muligt, men det er en nødvendighed for at opnå den belønning de får ud af arbejdet. Belønninger som overarbejde, feriepenge osv. er belønninger som giver en tilfredsstillende effekt når de har forladt arbejdet, dermed anses arbejdet som en straf for at opnå disse belønninger (McGregor 1969). Den store modvilje mod arbejdet gør, at mennesket skal tvinges, kontrolleres, dirigeres og trues med straf for at der ydes en indsats. Mennesket arbejder kun under ydre tvang og kontrol, og ikke engang belønninger er nok til at overvinde ubehaget ved at arbejde (McGregor 1969). På nuværende tidspunkt er levestandarden på et så højt niveau, at de fleste mennesker allerede får opfyldt deres fysiske- og sikkerhedsbehov på arbejdet. Dette gør, at de søger efter at få opfyldt deres sociale- og egoistiske behov, for at være mere motiveret(mcgregor 1969). Teori Y er teorien om at man integrerer de individuelle- og de organisatoriske mål. Der er mere fokus på mennesket som individ og de udviklingsmuligheder der er for ledelsen, med det enkelte menneske. Teorien tager udgangspunkt i nogle forskellige antagelser om at mennesket er fysisk og mentalt klar på at arbejde og yde en indsats. Selve arbejdet er tilfredsstillende for mennesket, hvor det at komme på arbejde er tilfredsstilende. Mennesket ønsker af natur at udvikle sig og udvise en form for selvkontrol, Man er villig til at lede sig selv, uden at man får ordre om det, udelukkende for at tjene det mål man er dedikeret til. Målet er altså i sig selv en belønning, som mennesket stræber efter at opnå, og har ikke som udgangspunkt behov for anden form for belønning, da opnåelse af målet er selvrealiserende. Mennesket i en teori Y tilgang er altså nysgerrigt, fantasifuld, ønsker at finde kreative løsninger og søger efter at øge sit ansvar. Teori X ser menneskets adfærd som værende konsekvenser af manglende erfaringer og ikke en menneskelig karakteristika (McGregor 1969). Side34af86

41 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Når man ser på teori Y, fremstår teorien som værende mere dynamisk, hvilket er med til at gøre at mennesket har flere muligheder for at vækste og udvikle sig. Der er større fokus på menneskets muligheder for tilpasning, frem for at organisation skal styres på en bestemt måde, hvorpå at mennesket skal tilpasse sig. Man har derimod fokus på de ressourcer mennesket har og hvilke udviklingsmuligheder det kan give Kritik af X og Y teori Det er relevant at se på menneskets motivation, i enhver sammenhæng. Dette er manglende i teori X. Mennesket er et dyr med mange behov, og så snart et af dem tilfredsstilles, dukker der et nyt op i dets sted. Teori X medtager ikke at se på, at mennesket har nogle hierarkiske behov, som skal opfyldes og når mennesket har opfyldt et behov, vil der dukker et nyt behov op, som skal tilfredsstilles. Lige så snart de fysiske behov er tilfredsstillet, så begynder det næste niveau i hierarkiet at dominere adfærden af mennesket, altså at motivere (McGregor 1969). Et kritikpunkt ved Mcgregor X & Y teori er, at den ofte anses som værende en beskrivelse af to forskellige teorier, hvor Y teorien er et meget entydigt sæt af ledelsesprincipper og teori X er den traditionelle ledelsestankegang, altså en meget overgeneraliserede teori om menneskets natur. En overgeneralisering af menneskets natur vil gøre, at man tager udgangspunkt i lederskab, som er baseret på forkerte og forsimplede antagelser (Hein 2011) Blake & Mouton Der er mange forskellige måder at lede en organisation på, da man altid har et formål med at lede organisationen. Formålene kan være meget forskellige fra organisation til organisation, men der findes altid et formål for virksomheden, som de ønsker at opnå, altså de ønsker at opnå et bestemt udbytte med en bestemt ledelsesstil (Blake, 1968). Teorien tager udgangspunkt i hensynet til produktionen og hensynet til medarbejderne som giver ledelsesaspektet. Ledelsesgitteret ser på den grad af hensyn som ledelsen viser og som er følge af de handlinger ledelsen laver, hvilket er grundlæggende for de indstillinger lederen har. Det afgørende i ledelsesteorien er, hvor optaget lederen er af produktion og af medarbejderne, samt hvordan disse 2 ting kombineres på arbejdet. Side35af86

42 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Produktionen dækker forskellige hensyn som lederen tager udgangspunkt i, som kan ledes ud af antallet af ubestemte faktorer såsom kvaliteten, grundigheden af personaletjenester, arbejdsbyrden, effektiviteten, salgsvolumen, antallet af producerede enheder osv. Dimensionen medarbejderne kan også udtrykkes på forskellige måder afhængig af hvilken ledelse, man har med at gøre. Man kan se det ud fra betragtningen om, hvor optaget ledelsen er omkring at medarbejderne føler ansvar for det de laver, pålideligheden af tillid, selvværdet hos den enkelte medarbejder, etablering og vedligeholdelse af de gode arbejdsforhold, personlig kontakt, kammeratskab mellem medarbejderne osv. (Blake, 1968). I forhold til teorien kan en leder kombinere de to hensyn forskelligt. Denne kombination er med til at definere hvilken slags leder, der er tale om. Den horisontale del i modellen angiver hensynet til produktionen, hvor den vertikale del viser hensynet til medarbejderne ( Bilag 16). Begge hensyn er inddelt i ni trins skala, hvor 1 betyder minimum af hensyn og 9 betyder maksimum af hensyn. Dermed vil ledelsesgitteret kunne udarbejde flere forskellige teorier om hvilken ledelse der er tale om, i modellen er der opridset 5 forskellige ledelsesstile. De 5 forskellige ledelsesstile er opdelt ud fra forskellige grundforestillinger om hvordan mennesket orienterer sig, når de befinder sig i produktionssituationer som inkluderer dem selv og andre (Blake, 1968). 1,1 ledelsesstil er den dimension som har et minimum hensyn til begge forhold, både produktionen og folket, hvor anstrengelserne er minimale for at få det påkrævede arbejde på arbejdspladsen færdig (Waldstrøm 2014). 1,9 ledelsesstil er dimensionen hvor der er maksimalt hensyn til medarbejderne, men minimalt hensyn til produktionen, altså den sociale leder, som har fokus på menneskers behov. Lederen mener i denne dimension at ved fokus på menneskers behov, i forhold til deres motivation og trivsel, så vil de øge deres engagement og skabe mest mulig nytte for virksomheden (Waldstrøm 2014). Lederen vil ofte arbejde med hygiejnefaktorer ud fra Herzbergs teori, med fokus på det sociale menneske. Side36af86

43 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 9,1 ledelsesstil er dimensionen hvor der er maksimal hensyn til produktionen og minimalt hensyn til medarbejderne, altså en leder der har stor fokus på mål og resultater, og mindsket fokus på menneskets trivsel og motivation. Sådanne ledere, vil være præget af et X menneskesyn i henhold til McGregors teori og vil derfor lede gennem magt og gennemtrumfede beslutninger. Rutinepræget arbejde, hvor der er behov for, at der bliver taget hurtige beslutninger, er mest anvendelig med sådanne ledelsesstil. 9,9 ledelsesstil er dimensionen hvor lederen har maksimalt hensyn til begge forhold af produktion og medarbejderne. Det er den perfekte leder, men derved også mere problematisk at følge, da det kan være svært at have maksimalt fokus på begge faktorer. Lederen skal altså både kunne fokusere på organisationens mål, samt medarbejdernes udvikling og deres motivation. Lederen indgår derved i dialoger frem for at bestemme. Sådanne ledere har et Y menneskesyn i forhold til McGregors teori, hvor det er vigtigt at fokusere på virksomhedens mål, men samtidigt have fokus på at udvikle medarbejderne i virksomheden. 5,5 ledelsesstil er den dimension der repræsentere en middelværdi, altså en mellemliggende grad af hensyn til begge retninger, det betegnes ofte som en kompromis ledelsesstil (Blake, 1968). Den måde lederen positionerer sig på udgøres ved hjælp af forandringspunkter for ledelse, indstilling og lederpraksis, altså de ting der påvirkninger lederen til at lede i en bestemt retning. Påvirkningerne opstår gennem lederens personlighed, omgivelser og f.eks. organisationssystemet, som er faktorer som traditioner, indarbejdet praksis og tilvalgte fremgangsmåder (Blake, 1968). Denne ledelsesteori adskiller sig fra andre ledelsesteorier, da det er et syn på lederen, hvor det er muligt at ændre karakter, fra de forskellige dimensioner i modellen, så man ikke står fast på en måde at lede på, men det er muligt at florere rundt i modellen. Lederen står altså dermed ikke fast på et bestemt adfærdsmønster, da mennesket er foranderligt og fleksibelt, hvilket muliggør, at man kan ændre sin position (Blake, 1968). Når lederen ændrer sine forestillinger om hvordan man bør lede, sker der derved også en forandring i den måde lederen praktiserer på. Lederens stil er domineret af de forestillinger man måtte have, hvor forestillingerne Side37af86

44 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 er bestemt ud fra de tanker og opførsel som man påviser mellem folk og produktion (Blake, 1968) Kritik af Blake & Mouton Et af de kritikpunkter, som nævnes i forbindelse med Blake & Moutons ledelsesgitter er at teorien ikke tager situationer i betragtning. Dog skyldes dette, at denne ledelsesteori er en adfærdsteori, hvor man udelukkende har fokus på lederens adfærd og ikke hvordan lederen leder i forskellige situationer. Derudover er det kritiserbart at modellen kun medtager to forhold til figuren, da det må antages at der er flere faktorer der påvirker arbejdet (Blake 1968). 4 Analyse Analysen er en sammenfatning af de valgte teorier, samt det indsamlede data i form af dybdeinterviews. Analysen af problemstillingerne, der stilles i afhandlingen, bygges op på underspørgsmålene for at understøtte problemstilling, som gøres ved at anvende den beskrevne teori. Igennem analysen vil der blive refereret til det indsamlede data, som bruges til at analysere teorien, samt de problemstillinger der er i virksomheden. Underspørgsmålene som sammenkobles med teorien og det indsamlede data, vil lede videre til en analyse af, hvordan lederne hos afdelingen motiverer deres medarbejder, samt hvilke ledelsesstile ledelsen har. 4.1 Motivation I afsnittet vil forfatterne analysere medarbejdernes motivation, samt hvordan de motiveres. Dette gøres på baggrund af de valgte motivationsteorier, samt afhandlingens hjælpespørgsmål Herzberg 2 faktor teori Igennem dette afsnit, vil Herzbergs 2 faktor teori blive analyseret, ved hjælp af den indsamlede empiri. Herzbergs 2 faktor teori dækker over hygiejne og motivation, som analyseres med henblik på at fastlægge hvilke faktorer der påvirker medarbejderne motvation Hygiejnefaktorer Hygiejne faktorerne er ikke med til at motivere de ansatte hos McDonald's, men ses som et grundlag for at de kan blive motiveret generelt på arbejdet. Side38af86

45 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Analyseres der på faktoren forhold til ledelsen, som McDonald's medarbejdere har, er forholdene meget forskellige i henhold til hvorvidt man ser på forholdet til managerne eller restaurantchefen. I afdelingen er der stor variation i forholdet til de forskellige managere. Ud fra respondenternes svar, forklares det, at nogle af managerne lever op til deres forventninger, hvor man anser forholdet som kammeratligt (Bilag 9). Dette er McDonald s generelt kendt for, hvilket anses som værende en motivationsfaktor for deres ansatte. Derudover svares der at andre managere i afdelingen kan fremstå som nogle sure mokker (Bilag 8). Respondenterne beskriver deres forhold til managerne meget forskelligt, men samtidig nævner de alle at forholdet imellem dem og managerne er kammeratligt. Dette gør, at det kan være svært for de ansatte at kende managernes grænser og nægtelse af arbejdsopgaver forekommer, da der er manglende respekt for dem (Bilag 9). Problemstillingen om manglende respekt og demotiverede managere forekommer ved, at det kan være svært at skelne mellem hvorvidt managerne skal fungere som en ledende motivationsfaktor, da de ofte har været på samme stadie som de nuværende medarbejdere og derved have svært ved at skære igennem som en leder bør gøre. I forlængelse af den manglende respekt for managerne forstærkes dette når der forekommer situationer, hvor managerne fungerer på det kammeratlige niveau, hvor de udtaler sig om andre medarbejdere uden for arbejdspladsen, hvilket strider imod deres tavshedspligt (Bilag 9). Det kammeratlige forhold til managerne har ligeledes sine fordele, da de ansatte har en tendens til at fremlægge deres problemer, og derved giver det afdelingen en bedre mulighed for at tage hånd om de utilfredse medarbejdere. I relation til restaurantchefen omtales forholdet som værende godt. Han ses som en chef på medarbejdernes niveau, hvilket ligeledes fremkommer han forstår at integrere med mange unge, men samtidig har man respekt for ham (Bilag 6). Der kan dog forekomme episoder, hvor forholdet er præget af restaurantchefens ønske om at være nede med de unge (Bilag 9), og derved kan der mangle en mere flydende overgang fra spasmager til chef (Bilag 10). Forholdet til lederne er relevant, i henhold til om medarbejderne kan blive motiveret, da det har en betydning for hvorvidt ledelsen integrerer godt med de ansatte og kan fremme deres Side39af86

46 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 motivation. Et godt forhold til ledelsen er ikke en motivationsfaktor, men en faktor der skal eksistere for, at man kan blive motiveret. Arbejdsforholdene hos afdelingen er gode, samt tilfredsstillende for medarbejderne. Der er et godt klima, hvor der er blevet taget hånd om de forhold de ansatte arbejder under. Inden for de seneste år, er der sket en omfattende renovering, som har betydning for at de ansatte har fået personalerum, hvor de kan slappe af i deres pauser (Bilag 10). Omgivelserne er med til, at medarbejderne føler de leverer et bedre produkt, samt giver en bedre arbejdsmoral med en følelse af tilfredshed på arbejdet (Bilag 6). Renoveringen har haft den betydning, at det er blevet en mere behagelig arbejdsplads, hvor det er nemmere at vedligeholde og rengøre. McDonald's er derudover meget opdaterede i deres teknologi med hensyn til kasseapparater og benyttelse af Ipads til travle dage, hvilket gør tilfredsheden og arbejdsglæden større (Bilag 9). Faktoren lønnen påvirker motivationen i den forstand, at medarbejderne udøver arbejdet for at få det output som løn giver, dette anses som værende en nødvendig faktor for de ansatte (Bilag 6). Det er dog ikke lønnen som er afgørende for, at de ansatte giver den en ekstra skalle, det er derimod det sociale aspekt (Bilag 7). Det nævnes af en af respondenterne, at lønnen godt kunne være højere i forhold til det arbejde som de yder, da deres løn er på samme niveau som eksempelvis en kasseassistent i et supermarked, hvor en af respondenterne udtaler, at det giver en følelse af, at man skal arbejde dobbelt så hårdt for sin løn (Bilag 10). Respondenterne påpeger ligeledes at søgen efter forfremmelse skulle have en større betydning for lønnen, hvilket ikke er tilfældet. Hvilket gør at input og output ikke harmonerer med hinanden, i henhold til, at man skal yde meget mere end det man får ud af det (Bilag 9). Der gives tillæg ved aftenarbejde, søndagstillæg, samt tillæg på helligdage, såsom nytårsdag, hvilket kan have en betydning for, at man ønsker at arbejde på disse dage (Bilag 10). Disse tillæg er med til at opveje medarbejdernes utilfredshed i henhold til lønnen, og giver derved en form for kompensation. I henhold til statussen på arbejdet, gives der udtryk for at statussen er en tilfredsstillende faktor. Respondenterne påpeger dog at der til tider kan blive forskels behandlet, hvilket anses Side40af86

47 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 som et irritationsmoment (Bilag 9). Ligeledes nævnes det at forskelsbehandlingen også forekommer ved sociale arrangementer, hvor lobby personalet har sværere ved at være en del af sammenholdet. Der er en hierarkisk fordeling, hvor medarbejdere fra den lavere del af hierarkiet ikke føler at de bliver hørt. Dette bekræfter restaurantchefen i interviewet, hvor han forklarer, at der er forskel på managerne og de almindelig ansatte. Helt konkret udtaler han medarbejdere skal være velforberedte og velargumenterede for at blive hørt (Bilag 13). Det kan være svært at afgøre hvor meget jobsikkerhed der er i afdelingen, da mange af de ansatte anser jobbet som værende et midlertidigt job, hvor man ikke har planer om at blive der i en længere periode (Bilag 6). Der er dog ingen tvivl om at hvis man gør det godt og har planer om at uddanne sig igennem McDonald's, så er der en vis form for jobsikkerhed i selve jobbet. En problemstilling som respondenterne særligt udtaler sig om under interviewene er, at der er en særlig tendens til, at man kan blive sendt hjem på stille, såvel som travle dage, så man ikke får de timer som man havde planlagt (Bilag 6). Medarbejderne har dog muligheden for, at nægte at tage hjem, men dette giver følelsen af at der bliver set ned på en og man dermed ikke er samarbejdsvillig (Bilag 6). Derudover kan der forekomme en form for usikkerhed i jobbet, ved at medarbejderne har 2 ugers fratrædelse, selvom de har været ansat i organisationen i optil 2 år (McDonald s F). McDonald s generelle firmapolitik er, at de stræber efter at være den førende i branchen inden for sikkerhed og arbejdsmiljø, hvor de har nogle bestemte sikkerhedsbestemmelser for at beskytte sig selv så meget som overhovedet muligt (McDonald s F). McDonald s har mange politikker som fremgår i medarbejderhåndbogen, hvor alle afdelinger skal følge disse. Det er politikker om praktiske forhold, arbejdstøj, ferie mm (McDonald s F). De nævneværdige politikker, som respondenterne særligt lagde fokus på i interviewene, var politikkerne omhandlende deres personalerum, arbejdstøj og sko, samt arbejdstider. Her i blandt omtales det, at afdelingen går meget op i medarbejdernes hygiejne og renlighed. I for- Side41af86

48 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 længelse af dette anses arbejdsuniformen for værende et vigtigt element, som lederne i afdelingen går meget op i (Bilag 9). En af respondenterne udtaler man kan få en skriftlig advarsel, hvis ikke ens sko er rene eller hvis man ikke har medbragt kuglepen, da det er en del af uniformen (Bilag 9). Hvilket indikerer at organisation tildeler medarbejdernes uniform en stor betydning. Ud over de mange forskellige politikker, foreligger der mange procedurer og standarder, som de ansatte skal følge. Dette kunne eksempelvis være hvordan man skal håndtere kontanter, eller hvordan man åbner og lukker afdelingen. Der er i løbet af de seneste år kommet flere tests til, som medarbejderne skal tage inden de starter, samt under ansættelses perioden. Dette er med til, at de ansatte hele tiden får opfrisket deres viden inden for håndtering af de forskellige producerer, hvilket er et krav fra McDonald's side (Bilag 10). Disse tests anses af medarbejderne som en form for motivationsfaktor, da man gerne vil bestå dem og samtidig virke engageret i arbejdet, hertil udtaler en af respondenterne, at testene kan virke som en slags overvågning, for at sikre at de gør deres arbejde ordentligt (Bilag 6). De interpersonelle relationer er en meget afgørende faktor for de ansatte på arbejdet, da de spiller en væsentlig rolle for tilfredsheden. Relationerne er gentagne gange nævnt som den faktor, der har størst betydning for respondenterne. Det har en betydningen lige fra begyndelsen af ansættelsen, til den afgørende faktor for at blive på arbejdspladsen, når jobbet i sig selv ikke er tilfredsstillende eller motiverende nok (Bilag 10). Der lægges meget vægt på de sociale relationer, som de opbygger og opretholder ved hjælp af afholdelse af sociale arrangementer, samt sociale rammer i arbejdstiden. De gode relationer på arbejdspladsen er en gennemgående faktor i afdelingens hierarki, lige fra lobbypersonalet til restaurantchef, hvor der er et kammeratligt og afslappet forhold. Det udtales af en af respondenterne at afdelingen fungerer som en stor familie (Bilag 7). Balancen mellem relationerne og opretholdelsen af respekten over for ledelsen er svær at balancere for medarbejderne, da det i nogle tilfælde, kan blive for kammeratligt hvilket kan påvirke jobbet i en negativ retning (Bilag 10). Side42af86

49 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Relationer på arbejdspladsen udspringer af tidligere bekendtskaber, eftersom at mange af de ansatte oprindelig stammer fra Skanderborg. Dette gør at kendskabsgraden er høj blandt de ansatte, og florerer på godt og ondt i restauranten (Bilag 9). De private faktorer kan have en indflydelse på jobbets tilfredshed i en positiv og negativ retning afhængig af hvilken person man er og hvor god man er til at skille tingene fra hinanden (Bilag 9). De ansatte udtaler at de forsøger at lægge deres personlige problemer når de går ind på McDonald's, og de jobmæssige problemstillinger bliver på arbejdet, når de forlader McDonald's igen (Bilag 9). Restaurantchefen udtaler at hvis privatlivet har en indvirkning på jobbet eller omvendt, så kan det hurtigt ses i medarbejdernes performance. Derfor forsøger man at fokusere på hvad det skyldes og få løst problemet, så det ikke har indvirkning på jobtilfredshed eller performance (Bilag 13). Den påvirkning som arbejdet har i privatlivet er blandt andet at medarbejderne bruger meget tid på notifikationer fra facebook, hvor der kan komme op til 25 notifikationer på en dag fra afdelingens Facebookside, om diverse ting (Bilag 9). Derudover bruger de ansatte tid på at udfylde blanketter om vagtbytte med mere, hvor de ansatte skal gøre dette på arbejdspladsen (Bilag 9). Problemstillingen om, at man pludselig får tidligere fri end forventet eller skal blive længere end beregnet, påvirker ligeledes medarbejdernes privatliv i en negativ retning (Bilag 9). Jobbet påvirker også medarbejderne i en positiv retning, i form af at arbejdet er med til at skabe gode relationer og glade arbejdsdage, som gør at man glæder sig til at skulle på arbejde, og har positiv energi når man er færdig på jobbet (Bilag 10). Medarbejderne tildeler variation i jobbet en stor betydning. Dette gøres blandt andet, da det er her medarbejderne får lov til at vækste og udvikle sig fagligt og forbedre deres kompetencer. Det nævnes af en af respondenterne, at dette muligvis er det bedste ved at arbejde for McDonald s, da respondenten føler, at man hele tiden får lov til at prøve nye ting, hvilket gør at respondenten ikke bliver træt af jobbet, samt at dette holder motivation oppe (Bilag 6). Side43af86

50 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Medarbejderne tildeler ændringer i jobbet en stor betydning, da det ellers kan blive meget ensformigt for den enkle medarbejder Motivationsfaktorer Motivationsfaktorerne er, modsat hygiejnefaktorer, faktorer som er med til at se på, hvor motiverede de ansatte kan blive. Det er altså med andre ord de faktorer, som kan motivere, hvor hygiejnefaktorerne er de faktorer, der er med til, at de ansatte kan blive motiveret I afdelingen lægger medarbejderne stor vægt på deres egen præstation. Dette gælder både over for kunderne, hvor det at levere en god service, samt at der leveres et kvalitetsprodukt vægtes højt. Det handler ligeledes for de ansatte om at levere en god præstation over for deres kollegaer, da de er fungerer som et team, så hvis en præsterer dårligt, så går det ud over hele teamet (Bilag 6). Betydningen af at præstere på arbejdet spiller ind for medarbejderne i forhold til hvordan de bliver motiveret på jobbet. Det fremmer dermed medarbejdernes motivationsniveau, hvis de præsterer og yder et godt stykke arbejde (Bilag 10). Ledelsen har stor fokus på, at de ansatte præsterer og tager hånd om det, hvis de præsterer dårligt over en længere periode, da det har betydning for afdelingen, om medarbejderne er motiverede på jobbet (Bilag 13). Medarbejderne i afdelingen, føler generelt at de bliver anerkendt på jobbet, særligt af deres kollegaer. Anerkendelse fra lederne søger medarbejderne igennem faktorer som ros, variation, tillid, forfremmelse og ekstraordinært arbejde mm. De føler, at de til tider får anerkendelse af ledelsen, respondenterne kan mærke, at der er kommet øget fokus på det, dog er der stadig plads til forbedringer, da det er en faktor som medarbejderne særligt søger i forhold til at være motiveret på arbejdet. Der er meget delte meninger om, hvor meget ros de får på jobbet ud fra de forskellige respondenter. Det anses som værende den afgørende faktor, hvorvidt de føler sig anerkendt, da der ingen stor forskel er i lønnen. Nogle af respondenterne udtaler, at de føler de får meget ros, men at rosen kan forekomme som en selvfølge, hvilket gør at det ikke har samme effekt på motivationen, som det burde have (Bilag 6). Andre respondenter udtaler at anerkendelsen Side44af86

51 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 er svær at opnå hos ledelsen, da de ikke føler at de får den ros som fortjenes, hvis der ydes en ekstra indsats, som f.eks. at gøre ekstra rent (Bilag 9). Dette kan være demotiverende for medarbejderne i tilfælde af de en anden gang ikke ønsker at yde noget ekstra, når de ikke får den forventede anerkendelse ud af det. Respondenterne påpeger ligeledes at ved ansættelse over længere tid, kan det være svært at opnå ros, da ens ekstraordinære og hårde arbejde hurtigt anses som en forventning fra lederne, hvilket betyder at man skal yde noget ekstremt for at opnå anerkendelsen. Dette kan virke demotiverende og nærmest umuligt for de ansatte (Bilag 10). Jobbet anses ikke som at værende særligt udfordrende og meget rutinepræget. Dette tydeliggøres ligeledes ved, at medarbejderne ofte får tildelt de samme vagter, hvor arbejdsopgaverne er det samme, hvorpå det bliver en rutine for den ansatte. Dette kunne eksempelvis være, at medarbejderen har en lukkevagt, hvor arbejdsopgaverne udføres efter ens rutiner (Bilag 8). Jobbet bliver udfordrende i den form, at der skabes variation. Variationen på arbejdet er motiverende for medarbejderne, da der skabes afveksling. Derudover giver det medarbejderne en følelse af, at ledelsen har tillid til at de kan udføre opgaven, som de bliver tildelt (Bilag 9). Jobbet kan hurtigt blive rutinepræget, da der er mange procedurer, som de ansatte skal arbejde efter og ud fra. Der hvor arbejdet bliver udfordrende for de ansatte er, når restauranten har travlt og de ansatte skal løbe lidt hurtigere, håndtere flere kunder på en gang, samtidig med at de skal være servicemindet (Bilag 6). Betydningen af, at jobbet er meget rutinepræget og at der er mange procedurer, gør også at det er svært at opnå ansvar på arbejdspladsen, som almindelig medarbejder, i forhold til hvis man er manager eller areamanager. Det kan være en smule demotiverende ikke at føle, at man får tildelt noget ansvar i hverdagen medmindre man arbejder sig op. I afdelingen er der mange test, der skal tages, både inden man starter, men også mens man er ansat. Dette er meget forskelligt for medarbejderne, hvor nogle ikke anser det som en form for kontrol, men blot en del af arbejdet. Der sættes dog spørgsmålstegn ved, hvor meget de føler de bliver kontrolleret i udførelsen af arbejdsopgaver, hvilket kan gøre at medarbejderne føler, at de ikke får den tillid fra ledelsen som de burde, som kan være en demotiverende faktor. Side45af86

52 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Medarbejderne ser en stor tilfredshed i arbejdet, når de får tildelt ansvar og føler de kan udføre deres arbejde ordentligt uden de skal kontrolleres. De ansatte opnår følelse af de får ansvar, når de får tildelt opgaver som at holde fødselsdage, andre arbejdsopgaver end de plejer. Ellers føler de ansatte selv, at de skal spørge om at få tildelt mere ansvar hos ledelsen (Bilag 6). Faktoren forfremmelse anses som at værende den faktor som påvirker motivationen, da der sker en ændring i medarbejdernes status og position på jobbet. Dertil er det ligeledes motiverende, at blive forfremmet, da det forbedrer deres udviklingsmuligheder. Medarbejderne har gode udviklingsmuligheder, hvor man kan se en forskel på da man startede til man så har været der noget tid (Bilag 7). Restaurantchefen udtaler selv, at en af glæderne ved arbejdet er, at se medarbejdernes udvikling og være med til at hjælpe dem (Bilag 13). Den personlige udvikling er motiverende for de ansatte, da de føler at de gør en forskel, når de f.eks. kan mærke en forskel i hvordan de præsterer på jobbet. Forfremmelse er derimod en demotiverende faktor for mange af de ansatte, da mange af de ansatte ser jobbet som værende midlertidigt eller et studiejob, hvor de enkle ikke har mange tanker om at tage en uddannelse hos McDonald s. Der er muligheder i afdelingen for at blive forfremmet, selvom man ikke ønsker uddannelse hos McDonald's, men det kræver mange tests for at opnå stillinger som f.eks. manager, hvilket virker uoverskueligt for mange ansatte. Forfremmelsen som areamanager, er derved mere en mulighed for de mange almindelige ansatte, men motivationen til at gå efter forfremmelsen, virker ikke som at have en relevans for de ansatte, da de ikke ser den have de store forskelle fra deres egen stilling. Nogle af respondenterne påpeger derimod, at motivationen til at søge efter forfremmelse, skulle være en større lønforskel, for at det er noget de ansatte ville bestræbe sig efter Del konklusion på Herzberg De meget kammeratlige forhold hos ledelsen i afdelingen, er meget varierende i forhold til hvorvidt det giver de ansatte en følelse af om jobbet er utilfredsstillende. Det tætte forhold kan være med til at føre til nægtelse af opgaver, samt manglende respekt for managerne, som påvirker medarbejdernes jobtilfredshed i en negativ retning. De tætte relationer har derved Side46af86

53 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 haft den betydning, at der kan forekomme situationer, hvor lederne har udtalt sig og udstillet de ansatte, hvilket giver medarbejderne jobutilfredshed. Relationerne kan dog have en positiv effekt på jobbet, da mange af respondenterne siger, at det har en stor betydning, samt at de tætte relationer resulterer i at der hurtigere bliver taget hånd om problemstillinger, da det er nemmere at snakke med lederen om det, hvis det er noget galt. Afdelingen har et godt klima og gode arbejdsforhold, som giver de ansatte en følelse af, at de levere et bedre produkt til kunderne, som resulterer i en bedre arbejdsmoral, hvilket gør at jobbet er mere tilfredsstillende, end hvis disse gode forhold ikke eksisterede. Lønnen derimod, udtaler respondenterne, som værende en faktor som kan give en effekt af jobutilfredshed, da lønnen er en nødvendighedsfaktor, men ingen særlig betydning har i forhold til hvor meget de yder på jobbet. Lønnen påvirker ikke de ansatte til at yde noget ekstra og søgen om forfremmelse eksisterer ikke markant, da lønnen ikke har en særlig stor betydning. Det bærer altså præg af at output og input ikke hænger sammen for de ansatte i forhold til faktoren løn. Den hierarkiske fordeling der er i afdelingen, hvor de almindelige medarbejdere ikke i lige så høj grad bliver hørt, er med til at skabe dårligere hygiejne forhold, da forskelsbehandlingen påvirker i en negativ retning. Selve statussymbolet anser medarbejderne for at være okay, da de ved hvad deres stilling indebærer, samt hvilke begrænsninger denne stilling har. Respondenterne mener dog, at der bliver skabt en form for forskel imellem dem, hvilket de ser som værende uretfærdigt. Jobsikkerheden i afdelingen, kan fremstå som værende med til at give en følelse af utilfredshed ved jobbet, da der er en tendens til at det er svært for de ansatte at beregne hvor lang tid de skal arbejde, da de oplever at man kan blive sendt meget tidligt hjem, og få vagter dage hvor de har sagt de ikke kan arbejde osv. Dette er med til at gøre, at jobbet er utilfredsstillende for de ansatte, da det skaber en negativ stemning, samt en frygt for, at dette gentager sig. På grund af de mange stramme politikker, som McDonald s har, kan de ansatte i forskellige situationer godt føle at deres tillid til McDonald s bliver testet. Dette er med til at gøre, at firmapolitikken påvirker medarbejdernes hygiejnefaktorer i en negativ retning, da det giver Side47af86

54 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 en følelse af, at der er meget stramme regler, som medarbejderne skal acceptere. Faktorerne firmapolitikker er dog overvejende med til at påvirke motivationen en positiv retning, trods de mange procedurer og standarder. De etablerede relationer på arbejdspladsen kan ligeledes give nogle udfordringer i form af at der kan opstå problemer uden for arbejdet, som tages med på arbejdet. Dette kan være problemer mellem medarbejderne, hvor der tales om hvad man skal lave efter arbejde, eller hvad der skete dagen forinden, hvilket kan trækket fokus og koncentrationen væk fra de opgaver der skal udføres på jobbet. De tætte relationer på arbejdspladsen kan ligeledes have en positiv betydning for tilfredsheden for de ansatte, da det giver et bedre miljø, som de ansatte sætter pris på. Samtidig giver den tætte relation de muligheder, at medarbejderne kender hinanden godt på mange punkter og derved kan man gå lidt hårdere til hinanden, uden der opstår markante gnidninger. Der gengives af respondenterne, at det sociale sammenhold, som optræder i afdelingen er en meget afgørende faktor, for at de anser jobbet som værende tilfredsstillende. Derudover er faktoren altafgørende for medarbejderne, i forhold til at fortsætte i jobbet og være motiveret til at komme på arbejde. Dette gør, at faktoren muligvis anses som værende en motivationsfaktorer i stedet for en hygiejnefaktorer i afdelingen. De interpersonelle relationer i virksomheden er den faktor som er med til, at påvirke medarbejderne til at de kan blive motiveret i en positiv retning. De ansattes private forhold bliver påvirket af jobbet i både en mindre og større grad, som er med til at påvirke medarbejdernes mulige evne til at blive motiveret negativt. Grunden til dette er, blandt andet, at jobbet, flyder sammen med privaten, hvor det med tiden vil blive sværere at skelne. Det er dog positivt at restaurantchefen er opmærksom på sine ansatte, og forsøger at tage hånd om eventuelle problemer før det går hen og påvirker jobbet alt for meget. Der forsøges fra medarbejdernes side at lægge problemerne til side når de møder på arbejde, så vel som når de får fri. Derudover påvirker arbejdet medarbejdernes privatliv i den grad, at de skaber gode relationer, som giver en god arbejdsglæde, samt livsglæde uden for arbejdet, hvilket er motiverende for de ansatte. Side48af86

55 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Muligheden og chancen for at vækste er en stor del af jobbet. Dette har en positiv effekt på medarbejdernes evne til at blive motiverede, da de anser vækst og variation i jobbet som en kæmpe fordel. Der er ligeledes meget fokus på, at medarbejderne har mulighederne for at udvikle sig, særligt fra restaurantchefen. Det er et motiverende element for de ansatte, at de får lov at præstere på jobbet, som de særligt gør ved at de levere en god service, samt kvalitetsprodukter til kunderne. Derudover er det også vigtigt for medarbejderen at præstere over for deres kollager, fordi de fungerer som et team på jobbet. Det fremmer altså medarbejderenes motivation at præstere, og medarbejderne stræber derved efter at gøre det i dagligdagen. En manglende motivationsfaktor i afdelingen forekommer i hvorvidt de ansatte bliver anerkendt på jobbet af ledelsen. Medarbejderne søger anerkendelsen igennem ros, variation, tillid, forfremmelse og ekstraordinært arbejde mm, hvor ros er den primære faktor til anerkendelse. Der er sket forbedringer i, hvorvidt ledelsen er anerkendende overfor de ansatte, men medarbejderne giver udtryk for, at der er plads til forbedringer. Medarbejderne har særligt en følelse af, at rosen kan være påtvunget og dermed ikke har den ideelle effekt, samt at arbejdet medarbejderne udfører hurtig bliver en selvfølge for lederen og derved roser de ikke for det gode stykke arbejde. Det er altså demotiverende for de ansatte, hvis de ikke føler sig anerkendt på arbejdspladsen. Ligeledes kan det virke demotiverende for de ansatte, når jobbet ikke anses at værende udfordrende nok og alt for rutinepræget. Medarbejderne ser jobbet som værende udfordrende, når der er afveksling i jobbet, samt meget travlt. Generelt anser de dog ikke jobbet som værende udfordrende, da det er de samme arbejdsopgaver og vagter de får, samt at jobbet bliver rutinepræget på grund af de mange procedure og arbejdsopgaver. På grund af det meget rutineprægede job i afdelingen, er det ligeledes svært for de ansatte at opnå ansvar og vise man kan tænke ud af boksen, fordi arbejdsopgaverne allerede er defineret. Lederne er meget kontrollerende over for de ansatte, hvilket gør at de ansatte ikke føler, de får tildelt det ansvar de kan udvise, da tingene bliver kontrolleret uanset hvad. Det er demotiverende for de ansatte ikke at føle, de kan tage ansvar på jobbet. Særligt da medarbejderne ser en stor tilfredshed i, når de får tildelt ansvar. Side49af86

56 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Forfremmelsen er ikke noget medarbejderne søger efter på jobbet, da mange af de ansatte enten ser det som et midlertidigt job, eller for uoverskueligt at blive forfremmet på grund af de mange tests, samt at lønforskellen ikke er særlig stor. Det er demotiverende for de ansatte, at de ikke har behovet for at søge efter forfremmelse, og det at gøre et ekstra stykke arbejde på jobbet Hackman & Oldham Igennem dette afsnit, vil Hackman & Oldham teorien blive analyseret, ved hjælp af den indsamlede empiri. Hackman & Oldham teorien ser på hvordan motivationen af afdelingens medarbejderne hænger sammen med matchet mellem medarbejderne og jobbet i sig selv. Herunder er der nogle centrale jobkarakteristika som spiller ind i forhold til, hvor motiverende jobbet er Centrale jobkarakteristika De centrale jobkarakteristika er de karakteristika som gør at jobbet er motiverende for medarbejderne, og det er derfor afgørende, at de er til stede i jobbet for, at det er motiverende. Jobbet i afdelingen, kræver ikke som sådan nogle færdigheder i form af speciel uddannelsesbaggrund eller andet. Det kræver almindelig pli, som at passe sine arbejdstider, tale pænt til folk, at have situationsfornemmelse, tackle problemer og at være hurtig på benene (Bilag 10). McDonald s organisationen kræver dog, at medarbejderne har færdigheder og kompetencer til at bestå de forskellige tests, som de får stille. Dette giver medarbejderne nogle færdigheder, som de kan bruge i jobbet i hverdagen og denne ekspertise har de brug for (Bilag 10). Medarbejderne får altså viden gennem disse test omhandlende McDonald's. Det er tests lige fra hvor æggene kommer fra, til hvad frituren skal stå på (Bilag 9), som de bruger til at løse jobbets opgaver. Opgavernes identitet i afdelingen anses ikke fra respondenterne side som værende specielt meningsfuldt, særligt fordi mange af de ansatte ser jobbet som værende et midlertidigt job, og ser det som et hyggeligt og socialt job, men ikke noget der giver en dybere mening for dem (Bilag 10). Jobbet giver ikke mening for de ansatte i et længere perspektiv, da det ikke er noget de skal bruge i deres fremtid. Det giver mening for de ansatte, at de får brugt deres so- Side50af86

57 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 ciale og faglige kompetencer, ud fra at de udføre en arbejdsopgave fra start til slut (Bilag 6). Hvis ikke arbejdsopgaven afsluttes, skal medarbejderen bruge sine kompetencer og færdigheder til at videregive arbejdsopgaven til en anden medarbejdere. Jobbet i afdelingen har en betydning i den sammenhæng, at medarbejderne ønsker at præstere og levere et godt stykke arbejde over for kunderne, samt over for kollegerne. Der lægges stor vægt på at fuldføre opgaverne godt, da man fungerer som et team, og hvis en medarbejder er sløset vil det går det ud over resten af medarbejderne (Bilag 6). Respondenterne udtaler derudover, at det har betydning at gøre en forskel for børnene og familierne, som er afhængige af, at medarbejderne går op i jobbet, så familierne får en god oplevelse og kommer igen (Bilag 9). I den sammenhæng har jobbet også en betydning for de ansatte da de får følelsen af at gøre en god gerning, ved at være behjælpelige med indsamlingen til Ronald McDonald indsamlingen og lignende foretag. Hvis opgaven på jobbet har en særlig betydning for medarbejderne, føler de ligeledes, at de er mere værdsat på arbejdet. Hvis en arbejdsopgave er stor, samt at der er variation, vil dette have en indvirkning på hvor motiverende jobbet er (Bilag 6). Ud fra respondenternes synspunkter er der variation i, hvor meget autonomi de ansatte synes der er i jobbet. Dette kan blandt andet skyldes aldersforskellen, hvor en yngre medarbejder, med mindre erhvervserfaring, ser jobbet som værende tilfredsstillende i henhold frihed, i modsætning til ældre ansatte med mere erhvervserfaring, der ser jobbet som værende uden eller med mindre frihed, hvor jobbet er mere kontrollerende (Bilag 7). Nogle af respondenterne udtaler, at de anser jobbet som værende meget firkantet, hvor de ansatte sætter autopilot til og kører efter McDonald's håndbog, som de har fået udleveret med de forskellige standarder og producerer, som jobbet indeholder (Bilag 6). Jobbet kan dog give en smule frihed i hvordan og hvornår man får udført jobbets opgaver, men det er meget præget af de mange manualer og lister som tildeles på vagten (Bilag 9). Jobbet giver dog de ansatte en vis form for frihed, jo længere op i hierarkiet de ansatte er, jo mere frihed. En areamanager har f.eks. flere mulighederne for at præge jobbets gang (Bilag10). Side51af86

58 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Feedbacken i afdelingen er manglende for de ansatte, særligt med fokus på den ros og anerkendelse de får for den præstation de udøver på jobbet. Feedbacken er dog blevet bedre, da der er sat fokus på det fra ledelsen side, men kan dermed også virke en smule mekanisk og derfor giver det ikke en følelse af tilfredsstillelse som det ellers burde (Bilag 6). En konstruktiv feedback ser respondenterne som værende sværere at opnå, da der er en tendens til, at et ekstraordinært stykke arbejde, bliver en selvfølge, hvor det forventes af lederne (Bilag 7). De ansatte ser dog de såkaldte performancesamtaler, som værende en god form for feedback, hvor de føler sig anerkendte i denne situation. Denne anerkendelse forekommer kortvarig for de ansatte, hvorefter dagligdagen indtræder og rosen er en manglende faktor (Bilag 9). Der påpeges fra en af respondenterne, at afdelingens omsætningstal oplyses en gang om måneden, som en motiverende faktor, da det er en konkret feedback i form af hvilken påvirkning ens præstation har på jobbet. Dette har dog en kort motivationseffekt, da de ansatte kun får oplyst tallene en gang om måneden frem for hver dag (Bilag 9) Kritiske psykologiske tilstande De centrale jobkarakteristika i afdelingen giver medarbejderne en videre følelse af indre motivation hos de ansatte, som er de kritiske tilstande i jobbet. De 3 centrale jobkarakteristika som krav til forskellige færdigheder, opgavens identitet og opgavens betydning, behøver nødvendigvis ikke alle 3 er være tilstede i jobbet, men det har en betydning i forhold til oplevelsen af, om jobbet er meningsfuldt eller ej. Jobkriteriet krav til forskellige færdigheder forekommer ikke ekstraordinært i jobbet, da det ikke som sådan kræver en uddannelsesbaggrund, men blot almindelige menneskelige fornemmelser. De færdigheder jobbet kræver er dog med til, at man kan bestå McDonald s mange tests og bruge dem videre i jobbet. Færdighederne i jobbet forekommer ikke markant i jobbet, og kan derfor give en oplevelse af at jobbet ikke er særlig meningsfuldt for de ansatte. Den måde jobbet i afdelingen kan forekomme meningsfuldt, er ved at jobbet kræver mange sociale kompetencer og ikke kun faglige færdigheder. Det sociale aspekt spiller en stor betydning, da der er et tæt samarbejde mel- Side52af86

59 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 lem de ansatte og det er derfor vigtigt at besidde gode sociale kompetencer. Respondenterne udtaler ligeledes at det primært er det sociale aspekt der spiller en rolle for motivationen i jobbet, og som gør at jobbet bliver meningsfuldt for de ansatte. Opgavens identitet kan virker en smule demotiverende for de ansatte i afdelingen, da det ikke giver en dybere mening for dem at udføre de opgaver der stilles og mange af de ansatte ser det som et midlertidigt job. Det sociale aspekt spiller i denne situation også en afgørende rolle i forhold til hvorvidt jobbet er meningsfuld for de ansatte. Det sociale aspekt har en betydning for at fuldføre arbejdsopgaverne, da de ansatte fungere som et team og dermed spiller det en afgørende rolle for resten af medarbejderne at opgaverne bliver fuldført. Jobbet hos McDonald's kan have en lav opgave identitet, idet medarbejderne ikke ser det samlede produkt og kun koncentrerer sig om en del af produktet (Dinitzen 2010). Det kan virke en smule meningsløst for de ansatte, når man ikke er med i hele processen, men kun en del af det. Opgavens betydning i afdelingen forekommer for de ansatte, som at være meningsfuld i den form, at oplevelsen af at gøre en forskel for gæsterne ved at give dem en god oplevelse har en betydning for de ansatte. Betydningen af de giver kunderne en god oplevelse og et indbydende produkt har den betydning, at arbejdet er værd at udføre for medarbejderne, og er i den forbindelse en motiverende faktor på arbejdet for at yde noget ekstra. Der er en vis autonomi i afdelingen, men den er svær at opnå for de ansatte på baggrund af de mange manualer og procedurer der skal følges på jobbet. Det er svært for de ansatte at føle, de får en oplevelse af tildelt ansvar, men følelsen opstår ofte når de får lov at prøve nye stationer eller får tildelt frihed. Ligeledes er feedbacken i afdelingen forbedringsværdig, da der lægges stor vægt på dette fra de ansattes side. De søger at opnå den nødvendige feedback og anerkendelse de ønsker og mener de fortjener. Det er svært for de ansatte at vurdere hvorvidt deres indsats har en betydning for det samlede resultat for McDonald's, da det ikke er noget der bliver oplyst for med- Side53af86

60 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 arbejderne. Derfor søger de deres feedback igennem hvorvidt kunderne er tilfredse samt kollegerne Del konklusion /Arbejdsmæssige resultater Det er en bestræbelse, samt et godt grundlag for at medarbejderne i afdelingen føler, at jobbet besidder alle dimensionerne, for at medarbejderne er så motiveret på jobbet som overhovedet muligt. Dimensionerne færdigheder, identitet og betydning kan supplere hinanden og alle behøver dermed ikke at være til stede, for at jobbet er motiverede, men forbedrer derimod motivationsniveauet hos de ansatte. Dimensionen færdighed forekommer delvist i form af, at det kræver man kan bestå de mange test og procedurer som der stilles, samtidig kræver det gode sociale kompetencer. Identiteten forekommer ikke for de ansatte i afdelingen, da de kun er med i delprocesserne på jobbet. Betydningen for at gøre en forskel forekommer i arbejdet for de ansatte. Dimensionerne færdigheder og betydningen forekommer i arbejdet ved, at det er med til at give de ansatte en høj arbejdsmotivation, og er med til at de ansatte yder en højere kvalitet i det arbejde de udfører. Dimensionen identitet forekommer ikke for de ansatte og er derved med til at mindske tilfredsheden i arbejdet og eksempelvis øge medarbejderne sygefravær. Autonomien i afdelingen er ligeledes ikke rigtig til stede i jobbet, da det er svært for de ansatte at opnå ansvar, dog er den tilstede længere oppe i hierarkiet. Ingen autonomi er med til at gøre, at jobbet kan virke demotiverende for medarbejderne og skabe utilfredshed i jobbet. Feedbacken er med til at fremme jobbets motivation delvist, da denne faktor forekommer delvist i jobbet. Det vil altså sige at denne faktor kan forbedres, hvilket vil være med til at motivationen fra medarbejdernes side vil forbedres. Fokusset på feedbacken har forbedret tilfredsheden på arbejdet, men kan forbedres endnu mere og dermed give en høj tilfredshed som kan gøre, at medarbejderne udøver arbejdet med højere kvalitet. Side54af86

61 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Færdigheder og betydningen er altså med til at give afdelingens medarbejdere mere styrke af udviklingsbehov, da det giver dem høje præstationer, udfordrende arbejde og personlige udfordringer (Dinitzen 2010) Retfærdighedsteorien I modsætning til de to foregående motivationsteorier, så hører Adams retfærdighedsteori under procesteorierne. Retfærdighedsteorien går ind og ser på de variabler som kan være med til at forklare en motiveret adfærd. Helt overordnet, så skelner retfærdighedsteorien mellem det input som medarbejderen lægger i arbejdet, og det output som den ansatte får ud af sit input. Det output som den enkelte medarbejdere får ud af sit input, sammenligner de med deres kolleger. Grundtanken i teorien er, at medarbejderne søger fairness gennem deres belønninger. Respondenterne har nævnt nogle forskellige inputs, som de giver, når de er på arbejde. Der nævnes blandt andet af en af respondenterne, at der lægges et stort engagement på arbejdspladsen, hvor der påpeges at dette er væsentligt for, at agere godt både sammen med kunder, men ligeledes også med de ansatte (Bilag 6). Derudover er der nogle basale input, som alle de ansatte giver afdelingen. Dette er de ansattes tid, både på arbejdet, men også uden for arbejdet. De ansatte bringer også deres kompetencer og færdigheder med ind på arbejdspladsen. Dette kunne være tidligere erfaringer og færdigheder fra andre arbejdspladser eller kompetencer fra deres uddannelse (Bilag 6) Som kassemedarbejder er der nogle input, som er mere væsentlige end andre. Det er blandt andet, at man kan finde ud af at interagere med kunderne, altså at man kan snakke højt og tydeligt, så kunden kan forstå hvad medarbejderen siger. Ligeledes er et relevant input, at man har et sælgergen, hvor man har forståelse for situationen man står i og ved hvordan man skal skabe mersalg (Bilag 7) Respondenterne nævner ligeledes, at de kommer med deres personlighed, et højt humør, en positiv indstilling til arbejdsopgaverne og en masse positiv energi (Bilag 10). Side55af86

62 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Jo højere en stilling den ansatte besidder i afdelingen, jo mere vil et input være at tage ansvar, hvor den ansatte udviser denne kompetence og har de nødvendige færdigheder til at tage ansvar (Bilag 10). Ud af alle disse input får de ansatte selvfølgelig også nogle output. De helt basale output, som medarbejderne får ud af jobbet, er løn og bekendtskaber på arbejdspladsen. Et output kunne være glade managere, hvis de ansatte, eksempelvis, har været hurtige og dygtige til deres arbejde, hvor de har kørt mange ekspeditioner på en kort periode. Dette kunne også udløse ros, som respondenterne ser som et output, de får ud af det arbejde de præsterer (Bilag 9). I afdelingen går ledelsen meget op i konkurrencer, da dette kan være med til at motivere de ansatte. Dette kan både være små konkurrencer hvor man skal gætte dagsomsætning, hvor man kan vinde en pose slik eller chips. Det kunne også være større konkurrencer, som eksempelvis kåring af månedens medarbejder. En respondent fortæller at sidste måned kårede lederne en lobby pige, som månedens medarbejder, hvilket jeg synes var mega fedt, da de ikke er på arbejde så mange timer af gangen som andre herude. Respondenten synes det er motiverende at ledelsen ligger mærke til lobbymedarbejderne, da det job som ikke altid er lige motiverende (Bilag 9). Ledelsen nævner i forlængelse af dette, at de bruger konkurrencer i dagligdagen, som et motiverende element, for at øge medarbejdernes motivation (Bilag 12) Ud fra interviewene er de outputs, som respondenterne tildeler størst værdi, den variation der er i jobbet, altså hvor afvekslende deres arbejdsopgaver er. Det udtales af respondenterne hvis man ikke fik lov til at prøve flere forskellige ting, så vil det ikke være lige så sjovt og motiverende at komme på arbejde (Bilag 6). Derudover søger de ansatte med deres input anerkendelse, både fra deres kolleger og lederne. En af respondenterne udtalte: Anerkendelse er nok det jeg søger allermest herude, jeg er ligeglad med om jeg kan få mere i løn, jeg vil hellere anses af mine chefer som en medarbejder med en vis form for værdi, samt at de anerkender mit arbejde og den måde jeg udfører det på (Bilag 6). Side56af86

63 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Det sidste output, som medarbejdere tildeler en større værdi end andre outputs, er de udviklingsmuligheder som deres input kan give. Dette skyldes blandt andet, at medarbejdere ser deres udvikling som en kæmpe mulighed for at videreudvikle sig, og arbejde sig opad i hierarkiet. Den udvikling, som de ansatte har gennemgået kan bruges senere i deres arbejdsliv på andre arbejdspladser(bilag 6). Retfærdighedsteorien ser, som tidligere nævnt, på de inputs, som medarbejderne lægger i arbejdet og de outputs, som de få ud af deres arbejde. Her sammenligner de både deres input og output med andre. De sammenligner deres inputs og outputs for at skabe fairness. I afdelingen sammenligner de ansatte sig primært med hinanden, på hvilke arbejdsopgaver de får, hvor meget variation der er i deres arbejdsopgaver sammenlignet med andre, hvor meget ros den enkelte medarbejder får set i forhold til hinanden, og hvor anerkendt de ansatte er indbyrdes. Der er delte meninger om, hvorvidt respondenter sammenligner sig med hinanden eller ikke. Nogle af de adspurgte nævnte at de ikke sammenligner sig med andre, da de føler sig bedre end dem og derfor ikke kan sammenligne sig med deres kolleger (Bilag 9). Andre siger at de sammenligner sig med de kolleger som var startet på omkring samme tid som dem, da de føler at de er på samme niveau, arbejds- og udviklingsmæssigt. Respondenterne som påpeger, at de sammenligner sig med nogle af deres kolleger, fortæller blandt andet hvordan de sammenligner sig. Det kan være hvis en fra samme stadie, som dem begyndte at få andre arbejdsopgaver, som eksempelvis at stå i drive ind, altså at man lagde samme input, men fik forskellige outputs ud fra ens input (Bilag 6). Dette kan ligeledes være at de ansatte sammenligner den ros de får, med hvad andre fra samme niveau får, for at se om der er forskellighed i deres outputs (Bilag 7). Derudover kan de ansatte også godt finde på, at sammenligne sig med kolleger, som har været ansat i flere år end dem og har mere erfaring, for at sammenligne deres inputs og outputs. Dette gøres for at de kan se hvad de kan gøre bedre og anderledes for at få samme output, som de mere erfarne ansatte (Bilag 10). Side57af86

64 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Outputtet løn er ikke en sammenlignende faktor, da det er svært at stige i løn. Det kræver at man øger sit input væsentligt. En lønstigning sker ved McDonald s ved, at den ansatte bliver forfremmet. Dog sker der først en lønstigning ved en forfremmelse til areamanager eller manager, og ikke hvis man bliver forfremmet til træner eller værtinde (Bilag 10). Dette gør, at lønnen er svær at sammenligne, da de ansatte primært får den samme løn, hvilket gør at der ikke er et sammenligningsgrundlag. Når en ulighed skabes, handler det om at udligne denne, og genoprette retfærdigheden og ligheden mellem de ansatte. Grunden til at en ulighed skal genoprettes, er at ulighed skaber demotivation hos de ansatte. Respondenterne nævner nogle forskellige måder de genopretter ligheden mellem dem. Der udtales af en af respondenterne, at personen genopretter lighed ved at hjælpe personen med opgaven, for at vise den styrende manager på dagen, at man gerne vil og kan udføre disse opgaver (Bilag 7). En anden respondent fortæller, at vedkommende følte, at der var en stor ulighed mellem flere af de ansatte, hvor vedkommende spurgte ind til hvordan de havde fået de arbejdsopgaver, hvor den ansatte fortalte, at man selv havde spurgt ind til det (Bilag 6). Derudover kan man søge lighed, i form af manglede anerkendelse, ved at medarbejdere arbejdere hårdere for at blive lagt mærke til og udføre arbejdsopgaver hurtigere og flottere for at både restaurantchefen og managerne anerkender deres arbejde. Dog kan det skabe et irritationsmoment hos den ansatte, hvis den ekstra indsats ikke fører til lighed og genoprettelse af retfærdighed mellem de ansatte. Dette skaber ligeledes demotiverede medarbejdere (Bilag 9) Delkonklusion til retfærdighedsteorien Ud fra Adams retfærdighedsteori, søger de ansatte fairness og lighed mellem hinanden, da ledelsen skaber ulighed. Der er flere måder de ansatte søger at genoprette ligheden mellem dem. Man kan konkludere, at der er en metode, som fremhæves mere end andre. Her er der tale om metoden, hvor medarbejderne hjælper dem, der skaber uligheden, til at vise at vedkommende egentlig ligeså godt kan tage disse opgaver. Det kan altså konkluderes, at ligheden skabes, ved at den ansatte selv opsøger eksempelvis opgaverne, hvorpå ledelsen kan se, at vedkommende er klar til at tage større opgaver og mere ansvar end først antaget. I forlængelse af dette kan forfatterne konstatere at respondenterne sammenligner sig på flere forskel- Side58af86

65 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 lige faktorer, men at det afgørende for medarbejderne er, at man ikke sammenligner sig med kolleger der er over ens eget niveau, da denne sammenligning ikke vil være reel. Desuden vil sammenligningen ikke skabe lighed, men blot skabe en større følelse af ulighed mellem de ansatte. Det er altså ulighederne som ledelsen skaber, der gør, at medarbejderne ændrer deres adfærd på jobbet. 4.2 Ledelsesteorier Herunder vil de to valgte ledelsesteorier blive analyseret, for blandt andet at komme frem til hvilken form for ledelse der er bedst, samt hvordan lederen ser sine ansatte. I afdelingen skelnes der imellem managerne og restaurantchefen, hvor både managerne og chefen der ude anses som værende ledere. Dette gør, at analyserne af ledelsesstilen er opdelt i to dele, hvor man ser på managerne som en slags leder, og restaurantchefen som en anden leder. Denne opdeling ses som værende nødvendig, da man gennem empiri fasen hurtigt kunne komme frem til, at der er forskel i måden, de to enheder leder medarbejderne på McGregors X & Y teori I dette afsnit vil McGregors X & Y blive analyseret ved hjælp af inddragelse af den indsamlede empiri. McGregors X & Y teori bruges til at definere hvilken slags leder restaurantchefen, samt de adspurgte managere er. McGregor mener ikke, at der er en ledelsesstil der er bedre end den anden. Han konkretiserer og udpeger to forskellige syn, som en leder kan have Restaurantchefen Restaurantchefen er den primære leder i afdelingen og har afgørende indflydelse i dagligdagen på jobbet. Restaurantchefen anses overordnet set som værende en god chef, hvor man har delvist respekt, med mulighed for samtidigt at have et mere afslappet forhold til ham. Der kan argumenteres for hvorvidt restaurantchefen i afdelingen er en teori X eller Y leder, hvor lederens synspunkt argumenterer for dele af teori X, med overvejende Y synspunkt. Den primære forskel i hvorvidt han er overvejende teori X eller Y leder, ligger i argumentationen for om man ser på den almindelige medarbejder i forhold til areamanagere og mana- Side59af86

66 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 gere. Respondenten påpeger selv at der er markant forskel på, hvordan menneskesynet på de ansatte er, i forhold til hvilken stilling de besidder (Bilag 13). Synspunktet for at være en leder med delvist teori X synspunkt er, grundet lederen pointerer at han er kontrollerende over for de almindelige ansatte, hvor der pointeres at hans job er at følge op på medarbejderne og kontrollere det de laver (Bilag 13). I den sammenhæng udtaler han, at kontrollen nedtrappes jo højere op i hierarkiet den ansatte kommer (Bilag 13). Restaurantchefen er kontrollerende over for de ansatte i den forstand, at han har indført at medarbejderne konstant får besked på hvad de skal lave, ved hjælp af de mange sedler, i stedet for at medarbejderne får lov at tænke selv (Bilag 13). Der kan argumenteres for at lederen dermed ser nogle af de ansatte som værende dovne mennesker af natur, som ikke er selvtænkende og har behov for at få af vide hvad der skal laves for at de er produktive. Dette kontrollerende syn afspejles i, at restaurantchefen er meget ærekær, hvor han selv påpeger at det er et irritationsmoment, hvis udefrakommende kan sætte en finger på hans arbejde og påpege at noget er forkert(bilag 13). Restaurantchefen har primært teori Y menneskesyn på de ansatte i afdelingen, da han har stor fokus på mennesket som individ, med stor vægt på hvordan de ansatte trives på jobbet, samt de udviklingsmuligheder de ansatte har. Restaurantchefen ser medarbejdernes udviklingsmuligheder som en stor del af jobbet, da man både udvikler deres kompetencer og færdigheder til jobbet, men også deres personlige kompetencer. I forlængelse af at restaurantchefen har stor fokus på medarbejderne som individer, så bruger han, samt de andre leder et udtryk at tømme rygsækken, hvor han anser det som værende vigtigt, da en ansat ikke kan yde fuldt ud, hvis deres rygsæk er fuld. Dermed indgår han i dialog med den ansatte, hvis han kan se, at arbejdspræstationen forværres over en periode. Restaurantchefen udtaler selv Jeg får meget mere ud af en medarbejder, hvis deres rygsæk er tom, i forhold til en medarbejder med overlæs, da fokusset derved ligger andre steder (Bilag 13). Side60af86

67 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Han anser det som at værende sjovt at arbejde med mennesker, og at følge den udvikling det enkelte individ har igennem processen hos McDonald s hvor han lærer de unge om almindelige redskaber til livet gang, samt udvikler medarbejderne til f.eks. 10 år senere at komme ud med et output som en nyuddannet, god og dygtig leder. Det er et selvrealiserende element for restaurantchefen, at følge medarbejdernes udvikling og være med til at forme dem i livet (Bilag 13). Ud over hans syn på mennesket, så har han ligeledes nogle forventninger til sine ansatte, hvor han forventer at de opfylder disse. Det er blandt andet, at han forventer at hans medarbejdere at oplagte til at arbejde og yde en indsat, altså at medarbejderne er fysisk og mentalt klar på arbejdet. Restaurantchefen forventer derudover, at medarbejderne ønsker at udvikle sig på jobbet, hvor de er nysgerrige efter at lære de mange forskellige tiltag der er i afdelingen Managerne Managerne besidder den ledende del i afdelingen, når restaurantchefen ikke er på job og er dermed dem der har det afgørende ord og tager de endelige beslutninger på vagten. Managerne er ud fra McGregors synspunkt en blanding af både teori X & teori Y, hvor managerne er overvejende teori X, med elementer af teori Y. Managernes ledelsesstil afspejler sig i teori X, i det element at de er meget kontrollerende over for de ansatte, hvor dette er gældende, selvom de stoler på de ansatte, så derfor er behovet for, om det er gjort ordentligt stadig til stede (Bilag 11). Det kontrollerende aspekt hos managerne eksisterer, da managerne ligesom de almindelige ansatte skal bevise deres værd og har et vist ansvar at skulle leve op til over for restaurantchefen. Tendensen til, at managerne er meget kontrollerende over for de ansatte, fremkommer selvom det ikke er nødvendigt. Dette kan give en følelse af, at medarbejderne ikke får mulighed for at tage det ansvar, de føler de kan påtage sig, da managerne ikke stoler på dem. Medarbejderne kan dermed fremstå som dovne mennesker, da arbejdsopgaverne bliver kontrolleret, og det er dermed ikke er så vigtigt at få løst opgaven fuldt ud fra starten. Side61af86

68 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Managerne leder medarbejderne med et X menneskesyn ved, at de primært kontrollerer og dirigerer dem med de mange sedler på, hvad og hvornår de forskellige ting skal gøres (Bilag 9). Medarbejderne kan i nogle tilfælde anses som værende mennesker, som ikke kan lede sig selv, da managerne behandler dem som værende mennesker, der har behov for at de får tingene skrevet ned. En af respondenterne påpeger at der søges efter, at behovene i Maslows behovspyramide, skal være opfyldt for, at medarbejderne helt generelt har lysten til at arbejde på McDonald s (Bilag 12). Managerne besidder dele af teori Y menneskesynet, som afspejles ved, at managerne har fokus på medarbejdernes udvikling, og hvilke udviklingsmuligheder de forskellige ansatte har. Det er vigtigt, at medarbejderne udvikler sig, og kommer ind i afdelingens producerer og standarder. Dette anser managerne som værende vigtigt, da de dermed kan være med til at skabe resultater(bilag 12). Den måde managernes menneskesyn trækker i en retning at have et Y menneskesyn er, at de forventer at medarbejderne, når de møder inde på arbejde, er veloplagte og klar til arbejdet både fysisk og mentalt, men med respekt for, at man kan have dårlige dage på jobbet (Bilag 11). Derudover påpeger managerne, at det sociale aspekt er meget relevant for arbejdspladsen, som afspejler en teori Y leder. Respondenterne udtaler, at det er faktorer som kammeratskab, som skal være til stede i jobbet, da det sociale aspekt anses som værende en drivende kilde til at medarbejdere er tilfredse med deres arbejdssituation(bilag 12). Afdelingen kan, i følge managerne, ikke fungere og levere de nødvendige resultater, hvis der ikke er en teamånd og et godt sammenspil mellem frontpersonalet og køkkenet. Dette skabes ved et godt socialt fundament(bilag 11). Side62af86

69 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Delkonklusion Restaurantchefen anses som at værende en god chef, som man har respekt for, men samtidigt har muligheden for at have et afslappet forhold til. Restaurantchefens menneskesyn er en blanding af teori X og teori Y, men med overvejende Y menneskesyn. Grundet menneskesynet, i forhold til hvordan han ser sine medarbejdere, er præget af teori X menneskesyn, er at han er meget kontrollerende over for de ansatte. Dette kan virke en smule overvågende, og giver medarbejderne en følelse af, at de fremstår som dovne mennesker og ikke selvstænkende. Lederen er primært præget af teori Y menneskesynet, da der er meget fokus på det enkelte individ og hvilke udviklingsmuligheder de har, samt udviklingen af deres kompetencer og færdigheder. Det sociale aspekt for lederen har en stor betydning, og der fokuseres meget på trivsel, og at medarbejderne agerer godt på arbejdet. Derved er han en leder, der går meget i dialog med medarbejderne, og tager hånd om problemstillingerne. Managerne fungerer på arbejdspladsen som daglige ledere, da restaurantchefen ikke har mulighed for at være på jobbet konstant. Managernes ledelsesstil har en stor betydning for medarbejdernes motivation i dagligdagen, da de præger medarbejderne på jobbet. Managerne besidder ligeledes en blanding af teori X og Y menneskesynet. Dette er dog med primært X menneskesyn, men med overvejende Y menneskesyn, altså i modsætning til restaurantchefen. Managerne i afdelingen er meget kontrollerende over for de ansatte, hvor de agerer i en meget ekstrem grad i forhold til, at de er kontrollerende over for medarbejdere der har bevist deres værd op til flere gange. Den meget kontrollerende grad, som eksisterer ved kontrol af arbejdsopgaver, samt opgavelister, giver medarbejderne en følelse af, at de ikke har muligheden for at tage ansvar, og fremstår som dovne mennesker, som ikke kan udføre deres arbejdsopgaver ordenligt. Side63af86

70 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Det er demotiverende for de ansatte at de ingen tillid får af managerne og ikke har indflydelse på, at de kan lede sig selv, men i stedet skal ledes. Managerne besidder også overvejende et teori Y menneskesyn, da de har en overvejende grad af fokus på medarbejderne udviklingsmuligheder på jobbet. Managerne forventer derudover, at medarbejderne er veloplagte og klar når de kommer på arbejde, både fysisk og mentalt. Det sociale aspekt er særligt det fokus som gør, at managerne er overvejende teori Y menneskesyn, da managerne forsøger at realisere det sociale aspekt, og pointerer at det er den drivende kilde på jobbet. Medarbejderne i afdelingen søger en leder med Teori Y menneskesyn, for at det er mest optimalt for, hvordan medarbejderne bliver motiveret på jobbet. Medarbejderne søger frihed og muligheder for at tage ansvar på jobbet, for at de bliver motiveret bedst muligt. Medarbejderne søger også at få realiseret deres sociale behov hos McDonald s, som er en afgørende til kilde til deres motivation og eksistens på jobbet Blake & Mouton Blake & Mouton er en normativ adfærdsteori under ledelsesteorierne, som går ind og ser på hvordan lederens hensyn er i henhold til produktionen og medarbejderne på arbejdet. Ud fra ledernes hensyn kan de placeres i ledelsesgitteret, hvor der er fem forskellige ledelsesstile.(bilag 16) Blake & Mouton mener, at der er en ledelsesstil, der er bedre end de andre. Denne kalder de for den perfekte ledelsesstil. Dog anser Blake & Mouton lederen som værende foranderlig, hvilket betyder at lederen godt at flytte sig rundt i modellen, hvis fokusset ændres Restaurantchefen Restaurantchefen udtaler selv, at hans fokus på resultater og medarbejdere kan beskrives som være 20 fokus på resultater og mål og 80 fokus på medarbejderne og deres tilfredshed og motivation på jobbet. Hans fokus i henhold til medarbejderne ligger i, at han følger op på deres udvikling gennem forskellige samtaler. Heriblandt har medarbejderne en evalueringssamtale på deres træningsforløb, hvor den feedback som de ansatte giver, er med til at udvikle træningsforløbet og gøre dette bedre. Restaurantchefen fokuserer meget på at medarbejderne hele tiden udvikler sig og Side64af86

71 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 forbedrer deres færdigheder og kompetencer. Her afholder han performance samtaler med alle sine ansatte, hvor medarbejderne selv kan rate sig i forhold til nogle forskellige parameter(bilag 13). Det koncentrerede fokus på medarbejderne, fra restaurantchefens side, fører til komfortable og venlige arbejdsforhold for de ansatte, hvilket forekommer i den gode personlige kontakt mellem restaurantchefen og medarbejderne. Det er vigtigt for restaurantchefen, at der både er fokus på medarbejdernes udvikling, men også på de ansattes trivsel på jobbet. Han nævner selv, at han er en god menneskekender, hvor han hurtigt kan spotte, hvis der kommer en medarbejdere på job, med en fyldt rygsæk. Derudover er fokusset ligeledes så højt, da afdeling har med mange unge mennesker at gøre, hvor lederen er nødt til at rette sit fokus endnu mere på medarbejderne. Dette gøres, da der er mulighed for, at der kan opstå flere konflikter, da det er unge mennesker man arbejder med. Det særlige hensyn til denne aldersgruppe er nødvendigt, da mange af de ansattes første job kan være hos McDonald s, hvor de ansatte er mere usikre, og har brug for mere støtte. De ansatte anser deres forhold til restaurantchefen som værende godt, hvor der blandt andet udtales, at han at er nede med de unge, og forstår at skabe en god stemning på arbejdspladsen(bilag 13). Dette forhold til lederen har muligvis sit afsæt i, at restaurantchefen tillægger sine ansatte sådan et stort fokus. Det tætte forhold til medarbejderne har ligeledes nogle negative aspekter, hvor det blandt andet udtales, at restaurantchefen til tider blander sig for meget i forhold til at han er chef. Han har blandt andet hængt sit personale ud på afdelingens fælles side. Det kan ligeledes være svært for nogle af de ansatte, at finde ud af balancen mellem chef og spasmager, da restaurantchefen kan optræde lidt for meget nede med de unge (Bilag 9). Restaurantchefen udtaler at 20 af fokusset ligger på resultater i afdelingen, hvor opgaver som regnskaber og andet skal udføres. Dette anser han som værende noget der skal overstås, og dermed ikke hvor det fulde fokus ligger (Bilag 13). Restaurantchefen fokuserer på resultaterne i den sammenhæng, at han forsøger at have fokus på medarbejdernes effektivitet på arbejdspladsen, samtidig med at den forventede kvalitet leveres til kunderne. Side65af86

72 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Restaurantchefen er ud fra ledelsesgitteret en 1,9 leder, hvor der er maksimal fokus på medarbejderne og deres trivsel, samt udviklingsmuligheder. Lederen tager altså stort hensyn til medarbejderne, og bekymre sig om hvordan de har det på arbejdspladsen. Hans minimale fokus på resultaterne ligger i forhold til, at han mener, at han ikke kan opnå resultaterne alene, men at det kun kan gøres ved, at medarbejderne er motiveret på arbejdet. Der kan godt være tilfælde, hvor hans fokus ændrer sig over til at have mere fokus på resultaterne, men dog ikke så meget at han ændre position, da han udtaler at Der kan godt være perioder, hvor vi er presset, men igen hænger det sammen. Hvis ikke vi har medarbejderne med, og de ikke er motiverede for at løbe hurtigt, så når vi ikke derhen. Så det er altid første prioritet at vi har nogle glade og tilfredse medarbejdere. Det er altså afgørende for restaurantchefen, at medarbejderne er i fokus, da de spiller en afgørende rolle for afdelingens resultater Managerne I forhold til, hvordan managerens hensyn er til medarbejderne, så udtaler de blandt andet selv at deres hovedfokus er at komme i hus med de resultater og mål, der er sat for dagen. Dette er altafgørende (Bilag 12). Selvom deres hovedfokus er resultater, så går managerne ligeledes op i, hvordan medarbejderne udvikler sig og agere på arbejdet. Hvor det er vigtigt for managerne at der er god kommunikation mellem dem og medarbejderne, samt at der er gensidig respekt fra begge parter (Bilag 11). Managernes fokus på medarbejderne, ligger i forhold til, hvorvidt de udvikler sig og hvilke forventninger de har til dem. Det hænger sammen med, at managerne ønsker at nå deres mål. De forventer altså, at medarbejderne vil være med til at yde en indsat for, at restauranten kan komme i mål med deres resultater den dag, eller at de skal udvikle sig hurtigt, så managerne skal have mindre fokus på medarbejderne og mere fokus på at nå målene for dagen (Bilag 12). Det fokus, som managerne har på medarbejderne afspejler sig også i, hvordan de ansatte ser deres forhold til managerne. Medarbejderne ser deres forhold til managerne som værende uden respekt og autoritet, hvor det er svært at skelne mellem hvornår de forskellige managere Side66af86

73 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 mener noget og ikke, da der er en meget løssluppen stemning, hvor der lægges stor vægt på et meget kammeratligt forhold mellem de ansatte og lederne. Det er nævnt, at managernes hovedfokus ligger i at sikre, at restauranten når deres mål, både på dagen men også overordnet over hele perioden. Den specifikke motivation for managerne ligger i at nå de forskellige mål, samt de individuelle handlingsplaner (Bilag 11). For at nå de forskellige opstillede mål i afdelingen, benytter managerne sig f.eks. meget af laborhour, hvor managerne går ind og ser på, hvorvidt de indfrier restaurantens mål eller om de er på vej væk fra målet. I forlængelse af dette, så nævntes det, at hvis restauranten er på vej væk fra målet f.eks. at salgsvolumen ikke er på et acceptabelt niveau, så må man gå ind og se på om der er nogle af de ansatte, der vil hjem eller nogle andre der ønsker at få tidligere fri, da løn og indtjening skal harmonere med hinanden (Bilag 12). Igennem deres uddannelse er managerne trænet til at have fokus på resultater, og hvorvidt man kan indfri resultater, så fra McDonald s side har det handlet om, at uddanne ledere, der har større fokus på resultater, men samtidig sørger for at medarbejderne har det godt på arbejdspladsen. Managerens fokus på medarbejderne og hvordan deres fokus ligger i forhold til resultater, vil i henhold til ledelsesgitteret, give en ledelsesstil, som er en 5,5 ledelsesstil, altså et afbalanceret hensyn til medarbejderne og resultater. Denne ledelsesform bruges til at balancere forventningerne, der er til resultaterne i afdelingen og medarbejdernes tilfredshed på jobbet. Dette afspejles ved, at managerne ønsker at nå deres mål, men dette kan kun lade sig at gøre, hvis de har medarbejderne med i processen. I visse situationer kan ledelsesformen ændre sig, hvor managerne er mere en 9,1 leder. Her er der stort hensyn til resultaterne i afdelingen, frem for et mere afbalanceret hensyn. Dette forekommer i situationer, hvor de er på vej væk fra de givne mål, det kunne f.eks. være et mål om at de skal nå x antal kunder en given dag. Fokusset ændres derved til, udelukkende at nå målet og medarbejderne får mindre hensyn (Bilag 11). Side67af86

74 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Delkonklusion Restaurantchefen analyseres som at værende en 1,9 leder, som har maksimalt fokus på medarbejderne, og fokuserer derved ikke så meget på resultaterne i virksomheden. Lederen fokuserer på medarbejdernes udvikling, hvor der lægges særligt vægt på det, samt deres kompetencer og færdigheder ved performancesamtalerne. Det maksimale fokus på de ansatte medfører komfortable og gode arbejdsforhold, med særligt fokus på det sociale aspekt. Dette er med til, at fremme motivationen hos de ansatte, da det giver en tilfredsstillende følelse hos de ansatte, at de er i fokus og ikke bliver tilsidesat. Det maksimale fokus på medarbejderne fra lederens side, skyldes bl.a. de mange unge ansatte der er på arbejdspladsen, som gør at restaurantchefen skal være ekstra opmærksomhed på, hvordan de agerer, og trives i forhold til der kan være tilfælde hvor det f.eks. er deres første job. Fokusset på hvordan de ansatte har det på arbejdspladsen kan til tider dog også hælde i en negativ retning, da lederen prøver for meget at være på niveau med de unge. Dette kan medføre manglende respekt for de ansatte eller situationer, hvor de har svært med at finde balancen til lederen. Lederens fokus ligger minimalt i forhold til resultaterne, særligt fordi han ikke finder det særligt spændende, da det at arbejde med mennesker er hans særlige fokus. Derudover mener han, at uden et motiveret personale, kommer der ingen gode resultater, hvilket så resulterer i, at fokusset ligger på medarbejderne, og så følger resultaterne med. Lederen har dog tilfælde hvor han fokuserer på resultaterne i forhold til hvor effektive medarbejderne er, og forsøger derved hele tiden at optimere dem, og sørge for, at de er så effektive som muligt. Der er dog tilfælde, hvor lederen er nødsagtet til at ændre sit fokus, for at nå de overordnede mål for virksomheden. Men synspunktet er igen, at dette ikke kan gøres uden motiverede medarbejdere. Managerne i afdelingen vurderes at være en 5,5 leder i den betragtning, at det er afgørende at nå resultaterne og målet, men stadig med fokus på det meget sociale aspekt der er i virksomheden. Managerne fokuserer meget på at nå de mål og resultaterne der bliver stillet op for dem, men fokuserer stadig meget på at der bliver kommunikeret ordenligt, og at der er gode relationer til de ansatte. Side68af86

75 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Der kan være tilfælde, hvor det er svært for managerne at agere som ledere, hvor medarbejderne udviser manglende respekt for managerne. Ligeledes er der tilfælde, hvor managerne er nødsaget til at skære meget igennem overfor medarbejderne, og lægge de kammeratlige forhold til siden, for at fokusere på at nå deres mål, hvis de er på vej væk fra dem. Managerne har derved en tendens til, nogle gange at skifte over til at være en 9,1 leder hvor der er fuldt fokus på målet i stedet for de ansatte. Den optimale leder for de ansatte i afdelingen, vil være en 9,9 leder, som har maksimalt fokus på både resultater og medarbejderne. Dette vil have den betydning, at medarbejderne er så motiverede som overhovedet muligt, da det derved går op i højere enhed og der skabes bedre vilkår for de ansatte. 5 Anbefaling Ud fra analysen er forfatterne kommet frem til en række anbefalinger til afdelingen. Anbefalingen er opbygget i fem stadier, med hvad virksomheden i fremtiden skal gøre for at øge medarbejderenes motivation. De fem stadier er ting som afdelingen skal fortsætte med, ting som de skal holde op med, ting som de skal begynde på at gøre, ting de skal gøre mindre af og ting de skal gøre mere af. I henhold til hvad afdelingen skal fortsætte med, er det blandt andet at restaurantchefen skal fortsætte med at have fokus på medarbejderne. Dette er særligt, fordi det fremmer motivation hos de ansatte, da det skaber en bedre relation, som er med til at forbedre medarbejdernes trivsel. De ansatte tillægger det en helt særlig værdi, at lederen har et øget fokus på dem, med særlig henblik på deres udvikling hos McDonald s og i forhold til, at medarbejderne kan komme og få tømt deres rygsæk. Ligeledes skal afdelingen i Stilling bibeholde deres gode rammer for det sociale, da medarbejderne tildeler de sociale rammer, en afgørende betydningen i henhold til trivsel. Afdelingen skal fortsætte med at have et godt klima for medarbejderne. Dette er blandt andet fordi, medarbejderne ser jobbet som McDonald s som værende bedre, efter der er sker en renovering i restauranten, som har gjort, at forholdene for de ansatte ligeledes er forbedret, med f.eks. lækre lokaler og bedre personaleforhold. Alt dette er med til at gøre, at medarbejderne føler at de leverer et bedre produkt. Side69af86

76 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 McDonald s Stilling fungere overordnet set som en god virksomhed med mange forskellige kompetencer. Der er derved ikke mange fokuspunkter i forhold til hvad afdelingen skal holde helt op med, men nogle er der, som strider i mod motivationen hos de ansatte. Der udtales, at de meget kammeratlige forhold har påvirket nogle situationer, hvor lederne har udtalt sig meget negativt om andre ansatte, hvor det har været direkte bagtaleri. Dette strider imod hvordan, man skal agere som leder. Det er meget demotiverende for de ansatte at få at vide, at ens leder har bagtalt en medarbejder personligt, eller videregivet informationer, som de lige er blevet betroet med. Der anbefales at afdelingen afskaffer fysisk vagtbytteseddel, da medarbejderne anser det som vanskeligt og tager meget tid fra de ansattes private tid, i forhold til, at der findes mange funktionelle elektroniske systemer som kan benyttes. Afdelingen er som nævnt en god virksomhed. Derved er det svært at komme med anbefalinger til hvad afdelingen skal begynde at gøre for at øge medarbejdernes motivation. Ledelsen kan begynde at give medarbejderne personlige mål, som de skal nå inden for en tidsramme. Dette kunne være udviklingsmål, som ledelsen og medarbejderen kunne opsætte til performancesamtalerne, hvor der vil være opfølgning på målene. Det kunne ligeledes være mål i dagligdagen, hvor medarbejderen får stillet nogle mål, som vedkommende skal nå. Mål vil være med til at gøre medarbejderne mere motiverede, da de ansatte derved har nogle håndgribelige mål, de skal nå i løbet af dagen. I forhold til hvad afdelingen skal fokusere på at gøre mindre af, ligger det særligt i henhold til at de skal være mindre kontrollerende og overvågende over for de ansatte. At lederne er så kontrollerende og at de kontrollere selvom, de ved den ansatte udfører sit arbejde ordenligt, giver en følelse af, at ledelsen ikke stoler på de ansatte og viser dem tillid til jobbet. Det er demotiverende for de ansatte at blive kontrolleret så meget, da ledelsen får medarbejderne til at fremstå som dovne mennesker af natur og mennesker som ikke kan lede sig selv. Afdelingen kan ligeledes forsøge at forskelsbehandle de ansatte mindre, da det giver de ansatte en følelse af ulighed i forhold til, hvad der er retfærdigt for de ansatte. Uligheden mellem de ansatte er demotiverende, da de ansatte føler sig uretfærdigt behandlet og ofte uden Side70af86

77 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 grundlag for forskellen, som bærer præg af hvilket forhold den enkelte medarbejder har til ledelsen. Der er derimod mange fokusområder, der anbefales, som afdelingen allerede gør, men burde gøre mere af. Disse områder er særligt, at lederne burde anerkende de ansatte noget mere. Anerkendelse fremkommer igennem ros, variation, tillid, forfremmelse osv. som medarbejderne særligt søger meget på arbejdspladsen, for at de føler de er motiverede. Det påpeges, at der er sket forbedringer i forhold til anerkendelse, men at det er et punkt, der burde lægges meget mere vægt på. Når medarbejderne føler de får anerkendelse ved f.eks. at opnå noget mere ansvar i afdelingen, eller bliver rost for de opgaver de laver, selvom det ikke er ekstremt ekstraordinært arbejde der udføres, har det også den betydning, at medarbejderne føler sig mere anerkendt af lederen i forhold til, at de yder et godt stykke arbejde, hvilket er motiverende for de ansatte. Medarbejderne føler særligt, at det har en stor betydning at de får ros på arbejdet, samt får konstruktiv feedback. Lederne er meget bevidste om, at den konstruktive feedback, og derved øget fokus på positiv feedback i form af ros og anerkendelse, ville motivere de ansatte. Ligeledes søger medarbejderne mere variation i jobbet, både så det ikke er en så rutinepræget og ensformigt arbejdsdag, men også fordi det er anerkendende for medarbejderne, at de får lov at prøve noget nyt på jobbet. Variationen i jobbet ville være motiverende for de ansatte, da de derved prøvede noget nyt, samt det ville være motiverende at give noget mere frihed til de ansatte, så de har muligheden for at løse opgaverne mere selvstændigt, hvilket ville reflektere i at arbejdet også er mere varierende. Det er svært for de ansatte at opnå friheden i jobbet, på grund af de mange procedurer og standarder, samt de mange opgavelister de får tildelt, som medarbejderne anser som demotiverende i alt for høj grad. Medarbejderne føler sig særligt anerkendt under performance samtalerne, som foregår hvert ½ år. Det er særligt motiverende for de ansatte at have disse samtaler, hvor der snakkes om hvordan medarbejderne fungerer og klarer sig på jobbet. Det kunne derved være en mulighed for afdelingen, at have mere fokus på at disse samtaler kunne forekomme oftere på arbejdspladsen, da det ville være mere motiverende for den enkelte ansatte. Side71af86

78 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 De mange konkurrencer som lederne udformer på jobbet, er en motiverende faktor for medarbejderne, da det får dem til at yde noget mere, for at opnå denne gevinst. Det kunne være en mulighed at sætte større konkurrencer op, som strækker sig over længere perioder, hvor præmien har en større værdi end en slikkepose. Dette ville kunne give mere effektive medarbejderne over længere tid, med et sjovt og tiltrækkende output for medarbejderne. Konkurrencer vil være med til at øge effektiviteten, og opnå forskellige mål, hvilket vil påvirke motivationen i en positiv retning. Ligeledes ville det dermed være motiverende for afdelingen, at have mere fokus på hvordan medarbejdernes indsats fører til resultater. Det vil være motiverende for de ansatte, hvis de dagligt oplyses om hvor meget de skal nå, hvor meget de omsatte for sidste år i forhold til den pågældende dag m.m. Det vil have en positiv effekt hvis medarbejderne er oplyst om, at hvis de sælger x antal, vil det føre til så meget omsætning, hvilket f.eks. har en betydning for, at de når dagens omsætning. På nærværende tidspunkt fremkommer det på månedlig basis, men ville have en mere effektiv, samt sjov betydning for de ansatte, hvis de blev oplyst hver dag. En anbefaling til hvad der skal gøres mere af i afdelingen, er også at restaurantchefen skal forøge fokusset på virksomhedens resultater, men med samme fokus på medarbejderne for at opnå den perfekte leder i afdelingen. Det øgede hensyn vil dermed gøre, at virksomheden går op i en højere enhed og give bedre resultater med stadig motiverede medarbejdere. Ligeledes skal managerne forsøge, at øge deres hensyn til medarbejderne, samt deres hensyn til resultaterne. Managerne har derudover et behov for, at sætte sig mere i respekt hos medarbejderne, så de fremstår mere som ledere, men med bevaring af de kammeratlige forhold. Ledelsen bør være mere opmærksom på, når de fokuserer på labourhour, hvordan medarbejderne håndterer at de bliver sendt hjem, eller skal blive længere. Dette har en betydning for deres private liv, samt det er en irritationsfaktor for nogle af de ansatte at blive sendt hjem, hvis de havde regnet med x antal timer og kun arbejder det halve. Det øgede fokus er særligt fordi, der udtales fra lederne at medarbejderne har mulighed for at sige nej, og dermed kan blive på arbejdet, mens medarbejderne udtaler, at de føler sig tvunget af ledelsen, og føler der bliver set ned på dem, hvis de nægter. Side72af86

79 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Ligeledes anbefales det, at ledelsen fokuserer på lønnen og forfremmelse for de ansatte i afdelingen. Lønnen anses som at værende en nødvendighedsfaktor, men ikke noget særligt, som kan fremstå som en smule demotiverende for de ansatte. Der hvor lønnen spiller en særlig karakter, er søgen om forfremmelse for de ansatte. Da der ingen markant forskel er i lønnen for at yde et ekstraordinært arbejde, ved at man f.eks. opnår en stilling som areamanager. Dette kunne være en fokus område for afdelingen, at belønne det ekstra arbejde noget mere, ligeledes have lønforskelle ved de almindelige medarbejdere, for at det er mere motiverende for de ansatte. Der er nogle anbefalingspunkter, som både kan se om værende punkter ledelsen skal fortsætte med, og punkter som ledelsen i Stilling skal gøre mindre af. Dette kan eksempelvis være de kammeratlige forhold, der er imellem ledelsen og medarbejderne, som kan ses på som værende godt og skidt. De kammeratlige forhold er med til at gøre at arbejdsoplevelsen er god for de ansatte, da ledelsen ofte er spasmager og sætter gang i tingene på arbejdspladsen. Derudover kan de kammeratlige forhold være med til at påvirke den i forvejen manglede respekt for ledelsen, eftersom det kan være svært for medarbejderne at kende ledernes grænser. Dette kan godt være noget, som ledelsen kan fortsætte med, men er de nødt til at omlægge måden, de kammeratlige forhold er på, så der skabes mere respekt fra medarbejdernes side. I henhold til respondenternes svar, har der været delte meninger om, hvorvidt de mange tests, som medarbejderne skal tage, er en positiv eller negativ ting. Der nævnes, at det virker meningsløst og ind imellem hul i hovedet, da flere af spørgsmålene er irrelevante for medarbejderne. Den anden vej nævnes det af nogle af respondenterne, at testene er motiverende, da man gerne vil klare til godt. Så hvorvidt ledelsen skal fortsætte med at udsætte medarbejderne for tests, kan være svært at afklare, ud fra respondenternes svar. Det virker dog til at de fleste af de adspurgte ser testene som værende en form for motivation. Side73af86

80 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Konklusion Afslutningsvis vil der konkluderes på afhandlingen. I konklusionen vil der inddrages problemformuleringen, samt de underliggende spørgsmål. Gennem den analyserende del, blev det klargjort, at de faktorer som gør, at de ansatte kan blive motiverede er: Forhold til ledelsen, firmapolitik, interpersonelle relationer, arbejdsforhold, løn og vækst. De faktorer som medarbejderne tillægger en særlig værdi, er forhold til ledelsen, firmapolitik, interpersonelle relationer og vækst. Det der særligt gør, at medarbejderne kan blive motiverede i forhold til faktorer som forhold til ledelsen, er blandt andet, at medarbejderne anser forholdet som værende meget kammeratligt, hvilket giver de ansatte en højere arbejdsglæde. Ligeledes anses det gode forhold til ledelsen, at give et afslappet forhold, hvor medarbejderne kan betro sig til ledelsen. Afdelingens firmapolitik er primært en faktorer, som er med til at gøre, at medarbejderne kan blive motiverede set ud fra, at afdelingen har mange tests, som de ansatte ser som et motivationselement. De mange tests som medarbejderne bliver stillet overfor, er med til at de ansatte er mere engagerede i deres arbejde og ønsker at præstere godt i testene. De interpersonelle relationer i virksomheden, anses ud fra medarbejdernes syn, at være den afgørende faktor for både for at starte i jobbet, men ligeledes at blive i jobbet, når motivation er på sit laveste. Medarbejderne ser de tætte relationer som værende en motivationsfaktor frem for en hygiejnefaktor. Det er dermed den faktor, som har størst betydning for de fleste ansatte i afdelingen. Faktoren vækst er med til at gøre, at jobbet kan være motiverende, da der er stor fokus på medarbejdernes udvikling samt vækstmuligheder, hvilket både er de faglige og personlig kompetencer. Derudover anser medarbejderne at variation er en motiverende faktor, da dette er med til at skabe en udvikling for dem, når variationen er til stede i jobbet. Lønnen anses som værende en faktor, som kan motivere de ansatte i jobbet, da den ses som en nødvendighedsfaktor. Lønnen er overvejende motiverende, selvom den ikke har en afgørende betydning for medarbejderne, eftersom at nogle af medarbejderne bruger jobbet som et midlertidigt job. Den faktor som gør, at medarbejderne bliver motiveret er, at præstere på jobbet, hvor de ansatte tildeler dette en stor værdi. Grunden til dette er, blandt andet, at de ansatte fungerer som teams, hvor man gerne vil yde en god indsats for, at hele teamet præsterer. I forlængelse af Side74af86

81 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 dette ønsker medarbejderne ligeledes at præstere godt over for kunderne for at levere en god service samt kvalitetsprodukter. De demotiverende hygiejne faktorer som ikke forekommer i jobbet, så de ansatte kan føle sig motiveret er jobsikkerhed, private forhold og status. Jobsikkerhed tillægger medarbejderne en særlig værdi, da medarbejderne kan blive hjemsendt i deres vagter.dette er et irritationsmoment, og skaber utilfredshed hos de ansatte. De private forhold tillægger medarbejderne ikke en særlig værdi, dog kan de private forhold påvirkes negativt i nogle retninger, hvorved det bliver demotiverende for de ansatte. De demotiverende motivationsfaktorer er anderkendelse, udfordringer, ansvar og forfremmelse, hvilket betyder, at jobbet er mindre motiverende for de ansatte. Disse faktorer, forekommer ikke i jobbet, hvilket har en demotiverende effekt, da de ansatte ikke føler sig anderkendte på jobbet, hvilket særligt søges gennem ros. Dette afspejler sig særligt i, at de ansatte har svært ved at opnå ansvar, da lederne er meget kontrollerende og jobbet er rutinepræget. Dette betyder at det har en demotiverende effekt, særlig fordi medarbejderne ikke anser jobbet som udfordrende nok, netop pga. det meget rutinepræget arbejdsmiljø, samt den minimale afveksling i jobbet. Forfremmelse er den faktor de ansatte ikke tildeler særligt værdi, da de ansatte ser dette som værende svært at opnå, samt ingen betydning har. Dermed er det demotiverende for de ansatte, at yde en ekstra indsats. Jobbet besidder to ud af fem jobkriterier, som gør at jobbet er motiverende ud fra Hackman & Oldhams synpunkt. Jobbets betydning har en motiverende effekt for de ansatte, da det har en betydning for dem at præstere og yde et godt stykke arbejde. Færdigheder er en overvejende motiverende effekt for de ansatte, da det kræver færdigheder som almindelig pli, hvor man ved hvordan man skal omgås andre, samt have de nødvendige færdigheder til at bestå de forskellige tests. Jobbet besidder ikke feedback, autonomi og opgavens identitet, som er demotiverende faktorer for de ansatte, hvilket ses i, at den samlede motivation mindskes (Bilag 17). De ansatte vejer deres input op i mod deres output (Bilag 18), blandt andet for at se på om disse harmonerer med hinanden. Ligeledes gøres dette, da medarbejderne sammenligner deres output med andre for at se, om der er en ulighed mellem dem. En ulighed fører til, at Side75af86

82 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 medarbejderne styres mod en bestemt adfærdsform. Dette gøres der blandt andet ved forskelsbehandling, hvor medarbejderne ser denne behandling som værende uretfærdig og ulige. Når en ulighed opdages, vil medarbejderne forsøge at genetablere retfærdigheden ved blandt andet at overtage opgaven, hvorpå den ansatte viser, at vedkommende kan håndtere opgaven, eller ved at spørge ind til, om vedkommende kan få disse arbejdsopgaver, som har skabt uligheden. I afdelingen besidder lederne hver deres ledelsesstil ud fra McGregors X & Y teori. Restaurantchefen er en overvejende teori Y leder, ud fra at han har stor fokus på mennesket som individ, deres udvikling samt trivsel på jobbet. Restaurantchefen defineres som en teori Y leder, da han går i dialog med sine ansatte, hvor de ansatte heri blandt kan tømme deres rygsæk. Restaurantchefen har ligeledes fokus på de sociale rammer i restauranten, hvilket fremmer medarbejdernes motivation. Hvor managerne mere er en teori X, da de ser deres medarbejderne som værende dovne og mener, at de skal kontrolleres. Der er ingen tillid til de ansatte. Det stor fokus som restaurantchefen tildeler sine ansatte, ses ligeledes i forhold til ledelsesgitter, hvor han er en 1,9 leder. En 1,9 leder har maksimal fokus på medarbejderne, hvor fokusset til produktionen/resultater er minimal. Dette er i forlængelse af X & Y teorien. En teori Y leder, hvor lederen tillægger medarbejderne stor værdi, hvilket ses i, at restaurantchefen bruger meget tid på medarbejdernes udvikling. Managernes fokus er mere afbalanceret i forhold til resultater og medarbejderne, hvor de kombinerer deres fokus. De er ud fra ledelsesgitteret en 5,5 leder, hvor begge forhold vægtes lige, til tider kan deres fokus være anderledes, hvor resultaterne vægtes højere. Ud fra de to ledelsesstile, som afhandlingen beskæftiger sig med, er det restaurantchefen, som fremmer motivationen mest ved de ansatte. Det fremmer motivation hos medarbejderne, at de kan komme til lederen og drøfte arbejdet og personlige ting med ham. Dette giver nogle komfortable og venlige forhold, som skaber god trivsel. Ligeledes fremmes motivation hos de ansatte, ud fra de gode sociale rammer, som restaurantchefen blandt andet har været med til at skabe gennem tætte relationer. Side76af86

83 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Der konkluderes ud fra problemformuleringen, at afdelingen motiverer deres ansatte ved at skabe gode hygiejne, som blandt andet er forholdet til ledelsen, arbejdsforhold mm. McDonald s Stilling motiverer altså deres ansatte ved at have fokus på det komfortable og venlige forhold til ledelsen, og skabe nogle gode sociale rammer for de ansatte. 7 Refleksion Igennem afhandlingen har forfatterne haft nogle overvejelser omkring hele processen og hvad de kunne have gjort anderledes. Her i blandt vil man kunne reflektere over samarbejdet med virksomheden, som har været udfordrende, da kommunikationen mellem parterne har været langsomlig og begrænset. Samarbejdet har båret præg af, at restaurantchefen har set afhandlingen som et bekymrende element i henhold til hvad afhandlingen kunne komme frem til. Derudover har samarbejdet ligeledes båret præg af medarbejdernes frygt for at udtale sig om afdelingen, hvorpå flere har stoppet samarbejdet eller nægtet at indgå et samarbejde. Afhandlingen har ligeledes være påvirket af det udfordret samarbejde, i det at det kunne have været interessant at medtage tilfredshedsundersøgelserne fra afdeling over tid, hvor dette kunne have givet analysen, samt konklusionen et mere retvisende resultat. Der er i afhandlingen bleven gjort brug af teorierne, Herzberg 2-faktor teori, Hackman & Oldham jobdesignteori, Adams retfærdighedsteori, McGregors X & Y teori og Blake & Moutons ledelsesgitter. Afhandlingen er i teoriafsnittet blevet afgrænset fra at se på andre motivations- og ledelsesteorier. Efter indsamlingen af afhandlingens data, kunne det have været interessant at se på Lockes målsætningsteori, da medarbejdernes fokus bliver præget af, at de er motiverede i forhold til deres individuelle mål, frem for at de ansatte bliver motiveret af at sammenligne sig med andre. Derudover vil det have været interessant at medtage Nohria i afhandlingen, da denne motivationsteori tilføjer nogle andre aspekter, i forhold til Herzberg og Hackman & Oldham. Der er ligeledes i det empiristiske afsnit foretaget en afgrænsning, hvor der er afgrænset til at tage udgangspunkt i restaurantchefen, to managere og fem medarbejdere, hvor analysen er opbygget ud fra respondenternes svar. Det vil havde været interessant at have haft endnu flere Side77af86

84 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 respondenter, da dette blandt andet vil have styrket rapportens validitet. Derudover ville det have været interessant at se på, om det vil være de samme faktorer som motiverede de forskellige ansatte. Dette kunne ligeledes havde været interessant at medtage en anden afdelingen i afhandlingen, eller en anden organisation, da dette vil have tilføjet nogle andre aspekter til rapporten. 8 Perspektivering I afhandlingen har der været fokus på en enkelt afdelingen af McDonald s Danmark, hvor det er blevet klarlagt hvad der motiverer de ansatte, samt hvordan de motiveres. Det er sandsynligt, at det som er motiverende og det der motivere medarbejderne i Stilling afdelingen ligeledes gør sig gældende for andre afdelinger, dog med hensyn til, at det kan være forskelligt fra afdeling til afdeling. Afhandlingen kan generaliseres til andre afdelinger, ved at det er samme problemstillinger, som andre restauranter står med, i forhold til at mange af de ansatte er unge, samt at jobbet ved McDonald s anses som værende midlertidigt for de ansatte, derved kan det være svært at opretholde motivation fra virksomhedens side. Derimod kan der også være punkter i afhandlingen, hvor det er svære at generalisere over til andre afdelinger i McDonald s. Der kan være tilfælde hvor det er et andet personale lederne har at arbejde med, med forskellige individer. Derved kan det også ligge en forskel i, at lederne kan forholde sig anderledes til tingene, og synet på motivation er forskelligt. Der er ydermere givet helt konkrete anbefalinger til Stillingafdelingen, baseret på respondenternes svar, hvilket ikke nødvendigvis kan være det sande billede i alle restauranter i Danmark. Det vurderes af forfatterne, at fremgangsmåden i afhandlingen vil kunne bruges til at klarlægge hvad der motiverer medarbejdere, og hvordan de motiveres i andre af McDonald s restauranter. Afhandlingen vil altså være et fundament for andre afdelinger, til at se på hvordan de kan analysere på de ansattes motivation. Ligeledes kan afhandlingen perspektiveres over til andre virksomheder som Starbucks, Heidis Bier Bar, mm, som står overfor samme problemstillinger med unge ansatte, midlertidige job, unge ledere osv. Det er generelt for mange virksomheder, at motivation af medarbejdere er en vigtig faktor for, at en virksomhed er velfungerende og yder gode resultater. Side78af86

85 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Litteraturliste Bryman and Bell, 2011 Business Research Methods, Oxford Universitet Blake, R.R. (1968). Lederstil Bjerreskov Dinitzen, H. (2010). Organisation og ledelse i teori og praksis. København Hans Reitzel forlaget. Fakta link, introduktion til McDonald s, Lokaliseret den 10.februar 2016 på Franken, Robert E.(2002) Human Motivation, Thomson Learning Gilje, N. og Grimen, H. (1995): "Samfunnsvitenskapenes forutsetninger". Oslo, Universitetsforlaget. Gould, W. (1997). McDonald's. Horsens: Åløkke. Hackman, J.R. (1980). Work redesign. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Hansen, N.M. (2011). Spørgeskemaer i virkeligheden : målgrupper, design og svarkategorier Frederiksberg: Samfundslitteratur. Hein, H.H. (2011). Motivation : motivationsteori og praktisk anvendelse. København, Hans Reitzel forlaget. Herzberg, Frederick Bernhard Mausner & Barbara Bloch Snyderman (2007): motivation to Work. ninth Printing. transaction publishers. Herzberg Frederick (2008): one more time how we do motivate employee? the Harvard business review Classics. Harvard business school publishing Corporation. Side79af86

86 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Huseman, Richard C,. Jogn D. Hatfield & Edward W.Miles (1987): A new perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivitet Construct. Academy of Management Review, vol , s Jessen, K. (2011). Motivation og ledelse: vejen til glade medarbejdere og øget produktivitet. København.: L&R Business. Kotler, P., Keller, K., Brady, M., Goodman, M., og Hansen, T., (2012) Marketing Management, 2nd edn. Harlow: Pearson Education Limited Kovalainen, P.E a. A. (2008). Qualitative Methods in Business Research. United Kingdom, SAGE Publications Ltd. Kvale, S. (2015). Interview : det kvalitative forskningsinterview som håndværk. København Hans Reitzel forlaget 2. Udgave 1 oplag. Landbrug & Fødevarestyrelsen Thomas Søby & Kathrine Blæsbjerg Fastfood må gerne være usundt 2012, Landbrug og fødevarestyrelsen, København V, Lokaliseret den 13. April 2016 på Latham, Gary P.(2007): Work motivation. history, theory, research and practice. SAGE publications. Maaløe, E., 2002, Casestudier af og om mennesker i organisationer: Forberedelse, feltarbejde, generering, tolkning og sammendrag af data for eksplorativt integration, test og udvikling af teori, Akademisk Forlag, 2. udgave, 1. oplag. McDonald s A, Om McDonald s Danmark, Lokaliseret den 20.februar 2016 på McDonald s B, Om McDonald s ansvarlighed, Ronald McDonald børnefonden. Lokaliseret den 20.februar 2016 på Side80af86

87 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? d.html McDonald s C, Om McDonald s Danmark strategi, Lokaliseret den 20.februar 2016 på McDonald s D, Job og karriere, Danmarks bedste arbejdsplads, Lokaliseret den 20.februar 2016 på McDonald s E, Job og karriere Danmarks bedste arbejdsplads værdier, Lokaliseret den 20.februar 2016 på McDonald s F, Job og karriere, Medarbejderhåndbog, Lokaliseret den 20.februar 2016 på darbejderhaandbog.pdf McDonald s årsrapport 2013 Kennet Skyggelund Wienecke, McDonald s Danmark ApS årsrapport for 2013, 2014, Ernst & Young, Søborg Danmark, lokaliseret den 12. Marts 2016 på kab2013.pdf McGregor, D. (1969). Mennesket i den moderne virksomhed. Miles, M. et al., 1994, Qualitative Data Analysis, SAGE Publications. Oldham, G. et al., 2010, "Not what it was and not what it will be: The future of job design research", vol. 31, page Side81af86

88 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05?2016 Waldstrøm, K. S. C. (2014). Organisational behavior. United Kingdom, McGraw-Hill Eduation. Weiner, B(1992): Human motivation. Metaphors, Theories and research. Sage Yin, R., 2003, Case study research: Design and methods, SAGE Publications, 3. udgave. Side82af86

89 BritStrandmarkLarsen AarhusUniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05? Bilagsoversigt! Bilag 1 Organisationsplan... Side 1 Bilag 2 Konkurrencesituation... Side 1 Bilag 3 Interviewguide... Side 1 Bilag 4 Briefing og debriefing... Side 1 Bilag 5 Transskriberings betegnelser. Side 1 Bilag 6 Transskribering af medarbejder.. Side 1 Bilag 7 Transskribering af medarbejder.. Side 1 Bilag 8 - Transskribering af medarbejder..side 1 Bilag 9 - Transskribering af medarbejder..side 1 Bilag 10 Transskribering af area manager.side 1 Bilag 11 Transskribering af manager.side 1 Bilag 12 Transskribering af manager/2. Assistent.Side 1 Bilag 13 Transskribering af restaurantchefen Side 1 Bilag 14 Kodning...Side 1 Bilag 15 Hackman & Oldham Side 1 Bilag 16 Blake og Mouton.Side 1 Bilag 17 Motiverende og demotiverende faktorer hos McDonald s Stilling..Side 1 Bilag 18 Input og output Side 1 Bilag 19 Herzbergs hygiejne og motivations faktorer...side 1 Side83af86

90 Bilag 1 Organisationsplan!!!!! Side!1!af!1!

91 Bilag 2 - Konkurrencesituation Den generelle konkurrencesituation på fast food marked, vil blive analyseret ved hjælp af porters five forces. I en Porters five forces er der fem kræfter, som spiller en rolle, for konkurrencesituationen på det givne marked(kolter 2012). Den første kræft er rivalisering i branchen, dette omhandler markedets størrelse og hvor mange udbyder der er på markedet(kotler 2012). I henhold til fast food markedet, så er det et relativt stort marked, med mange udbyder. Disse udbyder er blandt andet McDonalds, Sunset Boulevard, Burger King, Domino's pizza, diverse pizza bar og shawarma bar. Konkurrenceformen på fastfood markedet er monopolistisk konkurrence, da der er mange udbyder, samt at disse udbyder forsøger at differentiere sig fra konkurrenterne. Den største udbyder på fastfood marked er McDonald s, som ligeledes er markedsleder på markedet, i nærmeste konkurrenter er Sunset Boulevard, Domino's pizza og Burger King, som er markedsudfordrer på fastfood markedet. Markedsfølgerne på markedet er diverse pizzabar og Shawarma bar. Den næste kræft er potentielle indtrængere, her menes der hvilke potentielle indtrængere der vil kunne tænkes at trænge ind på fastfood markedet(kotler 2012). Truslen fra potentielle indtrængere er lille, dette skyldes blandt andet at nogle udbyderne på markedet er stor og har et stort knowhow, hos forbrugerne. Nogle barrierer, som er på fastfood markedet, er stordriftsfordele, brandværdi, kapitalkrav og produktdifferentiering. Stordriftsfordele, er en barrierer, da nogen af de stor aktører på markedet, har en så stor magt, at det vil være svært at trænge ind på markedet. Dette hænger ligeledes sammen med udbydernes brand og image, hvis udbyderne på markedet har en relativ stor brand værdi og image udadtil, så vil det være sværere at indtrænge på markedet. Den tredje trussel er aftagerne, hvor stor en magt aftagerne har på et eventuelt salg. I denne situation, hvor markedet er fastfood, vil aftagerne udgøre en okay trussel for branchen. (Kotler 2012). Dette ligger til grund for at det er forholdsvis nemt at erstatte en fastfood udbyder med en anden, måde da udbyderne tilbyder hen af det samme produkt, samt at udbyderne ofte ligger tæt på hinanden. I forhold til prisen har aftagerne en lille forhandlingsstyrke, da udbyder har faste priser, som ikke kan forhandles. Den fjerde kræft er leverandører, hvor man ser på hvor stor en magt leverandørerne har over for udbyderne i branchen. (Kotler 2012) Forhandlingsstyrken hos leverandørerne kan både anses som værende stor og lille. Forhandlingsstyrken kan være stor, da det er vigtigt for!! Side!1!af!2!

92 udbyderne at de får deres leverancer til tiden, da de lever af at sælge fast food, dertil er det også vigtigt for udbyderne at råvarerne er friske. Den modsatte begrundelse til at leverandørernes forhandlingsstyrke er lav, kunne være at leverandører, ikke kan tåle at miste en af de større udbyder, som en af deres indtægtskilder. Samtidig vil udbyderne kunne finde nye leverandører, hvis deres nuværende leverandør ikke lever op til udbyderens forventninger. Den sidste trussel i branchen er substitutter, som omhandler truslen fra substitutterne produkter(kotler 2012). Denne trussel er forholdsvis stor, da der er mange substitutter, samt alternativer. Disse substitutter er blandt andet tankstationer, såsom Shell, Statoil og Q8, disse substitutter fører produkter, som sandwich, hotdog og nogle af substitutterne fører også burger. Andre substitutter til udbyderne i branchen er sandwichbarer, som Anettes sandwich. Nogen substitutter, til udbyderne er ifølge McDonald s selv kiosker, supermarkeder og kaffebar. (McDonald s A) Dette kunne ligeledes være Jensens bøfhus og Bones, som kunne være en substitut til udbyderne, da dette er vil et sundere og bedre måltid, sammenlignet med udbyderne i fastfoodbranchen. Disse to substitutter er set i forhold til hele oplevelsen, som blandt andet McDonald s lægger stort vægt på oplevelsen, som er forbundet med et besøg, hos deres restauranter. Konkurrencen på markedet for fast food er hård, i forhold til at der er mange udbyder og substitutter i branchen. Ligeledes at forhandlingsstyrken hos leverandørerne høj, som er med til at gøre konkurrence hårdere.!! Side!2!af!2!

93 Bilag 3 Interviewguide! Interviewguide til medarbejderne: Basis information: Alder Køn Uddannelsesbaggrund Stilling Hvor lang tid man har haft stillingen Hvor lang tid man har været hos McDonald s Generelt: Hvad var det ved Mcd der gjorde du ville starte med at arbejde der? Føler du at du gør en forskel for mcd, hvis ja hvorfor Hvad er motivation for dig? o Hvad motivere dig? Har den stilling du besidder en betydning for dit motivationsniveau? Hvad er den perfekte leder for dig? Hvordan ser du din leder? Hvilket forhold har du til din leder? Føler du at din leder motivere dig og hvordan? Hvordan er en perfekt arbejdsplads for dig? Har omgivelserne en betydning for dig? Herzberg: Føler du dig anerkendt af dine kollegaer og chefen? Har det en betydning for dig at præstere på arbejdet Hvad er et udfordrende job for dig og ser du jobbet på Mcd som udfordrende? Er du inden for den seneste tid, blevet forfremme og har dette haft en betydning både hvis du er eller ikke? Føler du dig overvåget af chefen på arbejdspladsen, hvilken effekt har det? Hvordan ser du dine udviklingsmuligheder hos Mcd? Hvilken betydning spiller det sociale på jobbet for dig!! Side!1!af!3!

94 Hackman og Oldham Hvor meget frihed er der i jobbet, i forhold til hvordan opgaverne skal løses? Synes du arbejdet er meningsfuldt og giver det mening for dig at arbejde hos McD? Føler du at den feedback, du får af jobbet, er med til at gøre at mere motiveret Hvis du har fået en betydningsfuld opgave, vil dette gøre dig mere tilfreds i jobbet? Hvad vil gøre at du blev mere tilfreds og motiveret i dit job hos McDonald s? Retfærdighedsteorien: Hvilke belønninger motivere dig? I hvilken grad har det en betydning for dig? Sammenligner du din belønninger med andre? o Hvilke faktorer sammenligner du dig med andre? hvordan motivere det dig at sammenligne dig med andre? Hvad gør du for at genetablere ligheden i belønningen Tillægsspørgsmål, hvis der er tid: Hvad er en god og dårlig dag på arbejde for dig? Føler du at der er variation nok i jobbet for holde dit motivationsniveau oppe Interviewguide til lederen Ikke stillede spørgsmål: Alder Køn Stilling Hvor lang tid man har haft stillingen Hvor lang tid man har været hos McDonald s Uddannelsesbaggrund Generelt Hvorfor startede du på McDonald s Hvad var det ved Mcd der gav dig lysten til at arbejde dig op i Mcd og lede som restaurantchef? Føler du at du gør en forskel for mcd, hvis ja hvorfor Hvad er en god og dårlig dag på jobbet?!! Side!2!af!3!

95 X og Y teori: Hvad er motivation for dig? På hvilken måde bruger du det i dagligdagen? Hvordan ser du dig selv om leder? Hvilke egenskaber og kompetencer føler du selv du besidder? Hvordan motivere du din medarbejdere? Føler du at de medarbejder selv kan tage ansvar, eller skal du som leder kontrollere det? Har du tillid til at dine ansatte gør deres arbejde som du forventer, når du ikke er der og føler du at du har behov for at se dem over skulderen? Er du modtagelig over for dine ansatte når de ønsker forandringer? Hvor meget syntes du selv du har fokus på de ansattes udviklingsmuligheder? Hvor stor betydning har motivation i dagligdagen Hvordan reagere du på hvis en medarbejder ikke er motiveret? Hvad forventer du af dine ansatte Blake og Mouton: Hvordan synes du dit fokus ligger i forhold til resultater vs. menneskene på jobbet? o Har du meget fokus på medarbejderne udvikling og motivation i forhold til virksomhedens mål? Er der nogle situationer dit fokus er anderledes? Er du en leder der indgår i dialoger eller trumfer du beslutninger igennem? Hvilke faktorer påvirker dig som leder? Føler du at dit fokus har ændret sig med årene som leder? Hvad symbolisere Danmarks arbejdsplads? o Hvilke faktorer synes du der er afgørende for at blive kåret som Danmarks bedste arbejdsplads? Hvad er har kåring af Danmarks bedste arbejdsplads haft en betydning for hvordan du prioritere de ansatte? Synes du i lever op til titlen som Danmarks bedste arbejdsplads i afdelingen Stilling?!! Side!3!af!3!

96 Bilag 4 - Briefing og debriefing: Briefing Præsentation af begge interviewere Vi er i gang med at skrive vores bachelorafhandling om Motivation og ledelse hos McDonald s Stilling, hvor dette interview vil være med til at forme analysen i afhandlingen. Det er helt i orden at du tager dig god tid til at besvare vores spørgsmål, da et detaljeret interview er vigtigt for os. Vi er særlig interesseret i dine tanker omkring motivation og hvordan de motiveres Vi er særlig interesseret i dine erfaringer som leder og hvordan de ser dine ansatte. Interviewet forventes at vare 30 minutter Interviewet bliver optaget via lydfil, som andre ikke vil have adgang til. Vi vil efter interviewet omskrive lydfilen til skreven tekst. Hvis du ønsker at være anonym vil vi respektere dette Debriefing Er der mere du ønsker at fortælle os, eller har du mere på hjerte, eller vil vi gerne sige tak.!! Side!1!af!1!

97 ! Bilag 5 Transskriberings betegnelser Ord! store bogstaver angiver lyde, der er særligt kraftige i forhold til den omgivende tale ORD! Understeget ord angiver når respondentens tone bliver højere Ord! Ord der er skrevet med kursiv angiver at interviewpersonen har en positiv tone leje. ( )! pause (.)! angiver der er et hul mellem ytringerne i interviewet (Pause)! Lang betænksom pause inden respondenten svarer (Smiler)! Respondenten spiler eller trækker på smilebåndet inden der svares. (Griner) eller (Latter)! respondenten griner I! Intervieweren snakker i interviewet R! Respondent snakker i interviewet!! Side!1!af!1!

98 ! Bilag 6 - Transskribering af medarbejder I: Alder R: min alder er 20. I: Køn R: Kvinde I: Uddannelsesbaggrund R: Jeg dimitterede fra Skanderborg gymnasiet i sommers og så skal jeg til at læse her til sommer igen på universitet. Så jeg har bare en normal ungdomsuddannelse. Jeg har pt. et sabbat år I: Stilling R: Jeg er vel bare kassemedarbejder, servicemedarbejdere. I: Hvor lang tid man har haft stillingen R: Siden august 2015 I: Hvad var det ved McDonald s der gjorde du ville starte med at arbejde der? R: Mhh (pause) da jeg stoppede på min ungdomsuddannelse, så skulle jeg havde et job. Og det var sådan, i starten tænkte jeg at jeg skulle være Pouline i en eller anden virksomhed, men det var lidt sværere end jeg lige havde regnet med, så kendte jeg en der arbejdede her ude, og lidt det der igennem, så jeg havde egentlig ikke gjort mig så mange tanker omkring det, lige skulle være McDonald s, jeg skulle bare havde et arbejde i starten. Mhh men jeg havde hørt helt vild godt om det, og jeg havde hørt at der var helt vildt mange søde mennesker herude og det er et godt sammenhold man her, også har jeg bare hørt at man lære helt vildt meget om sig selv og om andre mennesker. Man udvikler sig. Og det tiltalte mig helt vildt I: Føler du at du gør en forskel for McDonald s, hvis ja hvorfor R: Altså jeg synes at jeg gøre alt for at yde en god service og gøre folk glade, da jeg ved hvor træls det er at blive mødt af en sur kasseassistent så det syntes jeg da. Eller det prøver jeg i hvert til fald hver gang jeg er på arbejde. De går meget op i at man giver kunderne en god oplevelse så det gør jeg også. I: Hvad er motivation for dig? Og Hvad motivere dig? R: (Pause) jeg synes det er motiverne at de går så meget op i at træne os, jeg havde sådan tre trænings vagter da jeg startede her, hvor jeg lærte hvordan jeg overhovedet skulle begå mig også fordi der er så mange forskellige man skal lære som producere, så det er i hvert til fald det som motivere mig helt vildt. Der er også mange tests og jeg bliver hele tiden testet. Jeg synes også det motivere helt vildt at man skal arbejde sammen, for hvis man ikke gør det!! Side!1!af!8!

99 ! godt nok så går det ud over alle andre. Det er sådan det der motivere mig herude. Jeg har ikke oplevet før at man bliver testet så meget, men det tror jeg også har noget at gøre med at de har med mange unge mennesker at gøre. I: Har den stilling du besidder en betydning for dit motivationsniveau? R: Man kan hele tiden arbejde sig op, og få nye opgaver i starten er man altid sådan meget i kassen, men jo mere man kommer ind i det jo mere kommer man rundt, til fx drive ind, og det motivere man da også helt vildt, at man sådan kan bygge sig op på den måde. Det er en kæmpe motivationsfaktor at man hele tiden at udvikle sig og komme videre. Det er træls hvis sådan, man kan godt mærke på managerne hvis de føler man ikke kan. Det er meget sjovere at prøve nye ting af, og det er også derfor man prøver at gøre det godt, der hvor man står. I: Hvad er den perfekte leder for dig? R: Det synes jeg er svært, jeg synes det er vigtigt at det er en leder der er sådan meget, jeg skal have respekt for personen, for eller fungere det ikke, og specielt ikke sådan et sted her. (pause) så det synes jeg er ret vigtigt, at vedkommende har ret, at man har respekt for vedkommende, og så skal det være helt vildt glade for det de gøre, så det smitter af på alle os andre, ellers er det bare kedeligt. Deres humør betyder helt vildt meget, sådan så hvis de er glade så er vi andre også glade. Sådan er det tit. I: Hvordan ser du din leder? Hvilket forhold har du til din leder? R: Det er meget forskelligt, altså er det chefen eller managerne. Jeg synes restaurantchefen er en af de bedste chefer jeg har haft, og det er ikke bare noget jeg siger, og det er det rent faktisk, han er på vores niveau og han arbejdere med en hel masse unge mennesker, og han ved virkelig godt hvordan kan skal være over for os. plus jeg har også respekt for ham, fordi han også godt kan blive sur, fx sige hvad der er rigtigt og forkert. Så jeg syntes faktisk at han er ret tæt på hvad jeg synes er den ideelle leder. I: Føler du at din leder motivere dig og hvordan? R: Nu er det faktisk ikke så tit jeg er på job med ham, men han er meget kundeminded og det motivere mig da også til at være det os tænker jeg. Det synes jeg er lidt svært at svare på. Men helt sikkert, hvis han var sådan en sur en og bare sad og var ligeglad, så vil jeg ikke havde særlig meget at leve op til og så vil jeg nok også gå og være lidt ligeglad. Han er virkelig god til at samle os, han er sådan meget god til at fyrer jokes af. Da jeg startede, det er altid lidt svært at starte et nyt sted, der var han virkelig god til at få en med. det synes jeg næsten er vigtigere deres personlighed. I: Hvordan er en perfekt arbejdsplads for dig?!! Side!2!af!8!

100 ! R: Den perfekte arbejdsplads, ( ) jeg synes personligt synes jeg her ude at det godt kan blive lidt, firkantet, der er meget faste regler, de kan sende en hjem når de vil, hvis ikke de sælger nok, og det er jeg ikke så meget for. Der kan jeg bedre lide at man har de timer man har, og man har faste planer for det, så det synes jeg er mega vigtigt. Nu er jeg godt nok blevet fuld tid, men jeg har ikke så mange timer, så det er meget forskelligt på hvilke tidspunkter af dagen jeg arbejdere, og der synes jeg det er mega vigtigt at, jeg vil helst bare havde haft et 8-16 arbejde, der er det lidt træls at man skal arbejde om natten. Men det ved jeg ikke helt og det var svar på det spørgsmål. I: Har omgivelserne en betydning for dig? R: Jeg synes at omgivelserne er gode herude, men jeg tror også det er meget nyt. Vi har vores eget personalerum, og det er bare sådan meget nyt. Det er noget andet hvis det er sådan noget meget gammelt noget, jeg har engang arbejdet et sted hvor alt var meget gammelt, hvor det blev sådan lidt ulækkert på en måde og det virkede hellere ikke særlig rent. Så er det meget rart, men sådan en fin restaurant. Når det er mere up to day, så føler man også man levere et bedre produkt, på en eller anden måde. For det er også en del af produktet, kan man godt sige, for kunden i hvert til fald. Og det gøre det selvfølgelig også bedre for arbejdsmoralen tænker jeg. Vi er også med til at holde det pænt, da vi hele tiden holder det rent. I: Føler du dig anerkendt af dine kollegaer og chefen? R: Ja de går meget ind for her på McDonald s, at managerne skal hvad er det nu det hedder, ( ) de skal komplimentere en hele tiden, hvis man gør noget godt, hvis man nu fx går ud i lobbyen uden de siger det til en, så siger de at det var godt de gik derud uden vi spurgte dig. Det har de fået besked på at de skal, de skal være opmærksomme på os og komplementerer os hvis vi gøre noget godt. Og det er da motiverne, hvis de mener det seriøst, og det er sjældent at de siger noget dårligt. I: Har det en betydning for dig at præstere på arbejdet R: Ja det synes jeg faktisk, øhh man vil hele tiden gerne gøre det så godt man kan øhh synes jeg. Det er mere det her med at man er så mange på arbejde og hvis der er en der ikke gøre det godt, så går det ud over alle andre, da man er meget sammen som et team. I: Hvad er et udfordrende job for dig og ser du jobbet på McDonald s som udfordrende? R: ( ) åhh det som jeg synes var udfordrende ved det her job, er at jeg kommer fra en baggrund, jeg har ikke lavet noget der minder om det her før overhovedet, så det var mega udfordrende. Også det stressniveau der er herude, også har de virkelig et stort, hvad er det nu det hedder, forventninger til en, helt vild tårnhøje forventninger.!! Side!3!af!8!

101 ! Jeg tror alle jobs er udfordrende på hver sin måde, nu arbejdere jeg også et andet sted, det er dog knap så udfordrende, her er det udfordrende fordi man virkelig skal multitaske og det er helt vildt stressende specielt på den her restaurant, fordi der sker så sindssygt meget, fordi der er så mange mennesker igennem, plus man oplever tit, at kunder bliver lidt vrede og det skal man også lære at håndtere og der er selvfølgelig også lidt udfordrende. Selvom om jeg slet ikke har et problem med det overhovedet, hvis det kommer en sur kunde, så skal man bare lære at håndtere det, men det er da selvfølgelig udfordrende. I: Er du inden for den seneste tid, blevet forfremme og har dette haft en betydning både hvis du er eller ikke? R: nej det er jeg ikke, jeg har fået, nogle gange bliver man sat på forskellige poster, men det er ikke sådan at jeg er blevet forfremmet overhovedet nej. Nu har jeg slet ikke tænkt mig at blive forfremmet, eller noget inden for McDonald s, jeg regner med at jeg sådan ikke skal være her for evigt. Jeg kender ret mange, eller jeg kender en der er gået fra at være lobby til at blive, kassemedarbejdere til at blive area manager, og det tror jeg da hun bliver mega motiveret af. Jeg går ikke så meget op i det, for at være helt ærlig, men jeg ved også bare at jeg skal lave noget andet end det her, det er for mig et fritidsjob. I: Føler du dig overvåget af chefen på arbejdspladsen, hvilken effekt har det? R: De holder virkelig meget øje med en herude, men jeg tror også de holder meget øje med, de kårer faktisk månedens medarbejder hver måned, så på den måde holder de virkelig øje med en og hvem der virkelig har gjort noget ekstra, i forhold til udvikling og til at tage vagter eksempelvis. Så de holder helt vildt meget øje med en, også det her med hvis man gør noget godt så kommenterer de på det, så de holder meget øje med en. Altså så er det det der med lederrollen, når de kigger en over skulderen så gør man det bare lidt bedre tænker jeg. Det gør i hvert til fald, selvom jeg er god til at holde mig oppe og igang, men selvfølgelig gør man det lidt bedre når lederne holder øje. Sådan tror jeg alle har det. I: Hvordan ser du dine udviklingsmuligheder hos McDonald s? R: Mine udviklingsmuligheder. Lige fra start af da jeg startede her gik de meget op i at man kunne udvikle sig rigtig meget, og jeg synes også jeg har udviklet mig helt vildt meget, fra ikke at kunne en skid den første dag til at have ret godt styr på det og kunne håndter stress meget bedre. Mhh men mine udviklingsmuligheder, jeg har ikke rigtig tænkt mig at, jeg vil ikke forfremmes på nogen måde, men man kan altid blive bedre. Man gennemgår en personudvikling, men ja jeg er vildt glad for at jeg tog det her job for jeg troede ikke jeg vil udvikle mig så meget. Til at kunne håndterer stress på den måde og kunne håndterer sure!! Side!4!af!8!

102 ! kunder på den måde, det synes jeg er ret fedt, at man har lært det. Det som jeg har lært kan jeg bruge senere i livet, synes jeg, tænker jeg. Der er så mange, bolde i luften på en gang. I: Hvilken betydning spiller det sociale på jobbet for dig R: Det spiller helt sindssygt meget, jeg føler virkelig at jeg er tilbage i gymnasiet når jeg kommer her, og ( ) og folk har det mega godt med hinanden, selvfølgelig hvis man er på arbejde med nogle som man ikke lige klinger med, så er det en helt anden vagt end hvis man er arbejde med nogle som man har det mega godt sammen med. det er virkeligt forskelligt fra vagt til vagt, synes jeg, men det er så vigtigt for det spiller virkelig en kæmpe rolle. De gør så meget for at vi bliver rystet sammen, der er helt vildt mange aktiviteter, fester og sådan noget. Jeg startede på et tidspunkt, hvor der var rigtig mange nye, det var mega rart, vi blev hurtigt rystet sammen. Det var rigtig rart at vi var så mange nye. I: Hvor meget frihed er der i jobbet, i forhold til hvordan opgaverne skal løses? R: Jeg synes det er meget firkantet her ude, hvis fx der er en der taber en Cola, der er det selv op til en, men der er egentlig en opskrift på hvordan man gør i disse situationer, hvor vi har nogle papirer vi skal følge. De giver vel også en frihed til at tænke selv, men det er bare meget efter producere. Men det er nok fordi det er en sådan stor kæde og der er rigtig mange ting at holde styr på, så derfor er de nok nødt til det. Men jeg vil ikke sige at man tænker så meget selv. Der er bare en håndbog, som man køre efter i hovedet. Også bare service, det går de helt vildt meget op i, det er meget firkantet. Der er noget som hedder variants ingrediens, hvor vi skal udvise det for kunderne og alt muligt. I: Synes du arbejdet er meningsfuldt og giver det mening for dig at arbejde hos McDonald s? R: Ja det er jo en virksomhed, som alle mulige andre, ( ) men det giver ikke mening i forhold til min fremtidige arbejdsliv, tænker jeg ikke. Selvfølgelig får jeg kompetencer både sociale og faglige ud fra det, men ikke noget jeg skal bruge, jeg skal bruge nogle af de der, jeg skal bruge noget af det der jeg har fået her ude fra i mit videre liv, men jeg synes ikke at jeg kan tage det med i mit arbejdsliv det tror jeg simpelthen ikke. Jobbet giver ikke mening i forhold til hvad jeg skal resten af mit liv, overhovedet ikke. Jeg skal slet ikke noget i den retning. I: Føler du at den feedback, du får af jobbet, er med til at gøre at mere motiveret R: Ja når man føler de mener det, altså når de fortæller en det er godt det man gør, og man kan høre de mener det. Så synes jeg motiverende, men når man bare føler at de siger det for at sige det, så kan jeg ikke bruge det til noget. Det synes jeg er latterligt, for så synes jeg bare det virker som om de har fået besked på det og så gøre de det jo bare for at gøre, det og ikke!! Side!5!af!8!

103 ! fordi eller det ved jeg ikke, jeg synes bare godt det kan virke lidt mærkeligt. det virker meget mekaniske. I: Hvis du har fået en betydningsfuld opgave, vil dette gøre dig mere tilfreds i jobbet? R: Det tror jeg faktisk måske, hvis de vil værdsætte en på den måde, det er jo en kæmpe opgave det der med fødselsdagen, så vil det nok motivere mig mere. I: Hvad vil gøre at du blev mere tilfreds og motiveret i dit job hos McDonald s? R: ( ) det er mere at de stoler på en og putter en i drive ind når det er nyt for en. Det synes jeg er mega fedt, at de viser at vi stoler på dig og en egentlig gerne vil lære dig det. Der er specielt en manager der er fokus på at sætte mig et nyt sted og lære mig op i det. Og det synes jeg er mega fedt for så viser det at de tror på en og de synes man er god nok. Så det synes jeg er mega vigtigt. At man kan føle at man er okay til det, det synes jeg også er rart. I: Hvilke belønninger motivere dig? I hvilken grad har det en betydning for dig? R: jeg synes det helt sikkert er løn og medarbejderne, ( ) jeg vil ikke arbejde her ude hvis ikke jeg fik en løn ud af det. (.) er løn ikke altid en motivationsfaktor, at man får løn. det er mere fuldtidsjob hvor lønnen ikke er en motivationsfaktor. Men det er ikke sådan, jeg vil helt sikkert ikke arbejde der hvis ikke det var på grund af lønnen. Altså fordi så glad er jeg hellere ikke for det. Jeg har det sådan at jeg helt vildt gerne vil lave noget frivilligt arbejde, på et tidspunkt, det vil aldrig blive sådan noget her, men det vil blive sådan noget hvor man gør en forskel for andre, folk det her det svært. Der føler jeg ikke helt på samme måde man gør en forskel, men gør selvfølgelig en forskel men overhovedet ikke på samme måde. Man gør jo ikke dem en forskel, for det er jo ikke ret positivt at man give dem sådan noget usundt mad. Man gør dem selvfølgelig glade men ikke på samme plan. I: Sammenligner du din belønninger med andre? R: R: Jeg sammenligner mig meget med dem der startede på samme tid som mig, fordi jeg kunne følge hvordan de udviklede sig og der var nogle der udviklede sig hurtigere end mig og langsommere end mig, så man var meget træt af at den person skulle stå der og ikke mig, når vi kom på samme tid og jeg helst stå der. Der sammenligner man sig meget med dem der startede sammen med. det gør jeg i hvert til fald. I starten var der to, der fik lov til at stå ved udlevering i 2 eren hvor man hjælper med at udlevere maden til gæsterne og det var sådan helt i starten, hvor jeg tænkte at det var mega demotiverende, fordi der følte man at de tænkte at man ikke var god nok til det og de var bedre end en og det hader jeg, jeg kan ikke lide at være the underdog selvom det var jeg heller ikke. Men det kan godt være lidt træls. Så!! Side!6!af!8!

104 ! der sammenlignede jeg mig helt meget med de andre. Men jeg sammenligner mig ikke med dem der har været her i flere år, for dem kan jeg slet ikke måle mig med. I: Hvad gør du for at genetablere ligheden i belønningen R: altså jeg kan huske jeg snakkede med en og hun startede på samme tid som mig og hun fik lov til at stå de sjove steder også sagde hun at grunden til at hun fik lov til at stå de steder var fordi hun selv gik derhen, når det var og spurgte om hun skulle hjælpe. Også begyndte jeg også selv på det og så begyndte det bare at gå fremad. Det er meget det der med at man selv skal tage initiativ. Jeg har nemlig også nogle gange nogle personlige samtaler, eller hvor vi lige tager nogle forskellige ting op og så spørger de en hvad man gerne vil gøre bedre og hvad man gerne vil blive bedre til og der kan jeg også huske at jeg skrev, jeg sagde at jeg skulle blive bedre til at tage initiativ og komme hen til dem og det går det meget op i også kan man heller ikke selv udvikle sig hvis man ikke selv tage initiativ. Det er lige så meget at man viser at man gerne vil det, og det tror jeg også de går helt vildt meget op i. I: Hvad er en god og dårlig dag på arbejde for dig? R: En god dag er når man får lov til at prøve nye ting, og så er det en dårlig dag når man bare står det samme sted ved kassen hele dagen fx så føler man sig ikke værdsat. Og en god dag er også helt sikkert, når der er nogle gode mennesker på arbejde som man godt kan med, hvis det er nogle man ikke kan med, så er det bare rigtig træls. Det er ikke fordi der er nogen jeg ikke kan med men, der er selvfølgelig nogle man kan bedre med end andre. Også synes jeg også managerne gøre helt vildt meget, hvem der lige er på arbejde, de har en stor betydning, det er helt vildt. Det er helt vildt dejligt at have søde kunder der smiler, det er helt vildt træls at have kunder der bliver sure over ens service men det er ikke sådan når jeg går hjem, at jeg begynder at græde over en kunde, det har jeg bare lært at det er sådan man skal være ligeglad, men det kan da ødelægge flere timer hvis en kunde har skældt en helt vildt ud, det kan selvfølgelig ødelægge lidt, men det går ikke udover mit personlige liv. Jeg tænker ikke tilbage på dagen som værende nitten, hvis jeg har haft en sur kunde. Når man lukker her ude så er man kun tre på, så er det også vigtigt at det er sjovt og man har det godt sammen, da det er mange timer man går sammen, så er det træls hvis man går rundt sammen og der er helt stille. I: Føler du at der er variation nok i jobbet for holde dit motivationsniveau oppe R: Ja det synes jeg virkelig, det er nok noget af det jeg er allergladest for her ude, at det er så afvekslende der er så mange forskellige ting at lave, jeg står aldrig stille, og jeg føler næsten at jeg taber man en masse kilo, det sindssygt så mange ting man laver herude. Man går frem!! Side!7!af!8!

105 ! og tilbage og der er ikke et eneste tidspunkt hvor man står stille, jeg synes virkelig der er meget afveksling i det, det er det bedste ved jobbet. Der er så mange forskellige ting man laver. Det er også derfor det er en god dag, hvis man har været forskellige steder henne, for så føler man at de stoler på en og man gør et godt stykke arbejde og det bidrager også til at man bliver bedre hvis man føler de stoler på en, så tror man bare lidt mere på en selv og det er mega vigtigt. Variation har stor betydning det er helt vildt for meget det betyder, nu arbejdere jeg et andet sted hvor der overhovedet ikke er variation, der laver man bare det samme igen og igen og det er så kedeligt.!! Side!8!af!8!

106 Bilag 7 - Transskribering af medarbejder I: Alder R: 16 I: Køn R: Dreng I: Uddannelsesbaggrund R: Min uddannelsesbaggrund, jamen jeg vil gerne have noget med handle og økonomi at gøre, så tænkte jeg her ude var, til at starte med jeg gerne have stået i køkkenet, men det kom jeg så ikke på grund af at jeg sagde at jeg var god til mennesker, så Martin satte mig på fronten også har jeg bare været der siden. Pt. går jeg ikke i skole, så jeg arbejdere så meget som jeg overhovedet må. I: Stilling R: kassemedarbejdere I: Hvor lang tid man har været hos McDonald s R: siden lige efter sommerferien, så næsten et halvt år. Jeg har altid stået på kassen. I: Hvad var det ved McDonald s der gjorde du ville starte med at arbejde der? R: altså (..) min kammerart er chef her ude, 2. Chef, eller hvad det hedder, også er mange er mine kammerater her ude, der kender de fleste af dem her ude, så jeg tænkte det var hyggeligt at arbejde her ude. Så jeg hørte om det gennem relationer. Og så har jeg hørt det er et godt sted, hvor man kan få nogle gode penge i forhold til andre jobs, som brugsen og sådan noget, så sagde de her var fint, også tænkte jeg at jeg ligeså godt kunne prøve og se hvad det var, også fik jeg jobbet. I: Føler du at du gør en forskel for McDonald s, hvis ja hvorfor R: Altså det synes jeg altid alle gør, vi er alle som en stor familie, så selvfølgelig gør vi en forskel og jeg gør en forskel. I: Hvad er motivation for dig og Hvad motivere dig? R: Vi bliver meget motiveret af hinanden på grund af, da der helst skal gøres hurtigt og pænt, så hvis der er en der er hurtigere end en, så tænker man at man skal gøre det bedre næste gang. Så motivation er nok at der altid er nogen der presser en, til det yderste. Det som motivere mig er at, hvis jeg får af vide det gør jeg godt, eller næste gang skal du gøre det og det bedre, de siger det går godt og sådan, så det motivere en til at gøre det præcis samme som man plejer at gøre. I: Har den stilling du besidder en betydning for dit motivationsniveau?!!!!! Side!1!af!5!

107 R: Altså jeg har meget med mennesker og penge at gøre i forhold til hvis man står inde i køkkenet, der laver man bare burger og sådan lidt. Så det har motiveret mig til at jeg skal se fremad og jeg måske gerne vil have noget med penge og salg at gøre. Så det har den betydning at jeg gerne vil bruge det fremadrettet. I: Hvad er den perfekte leder for dig? R: Det er en der giver noget konstruktivt men også godt kan tage imod altså, det er en der kan sige hvis man skal gøre noget bedre men også kan rose folk, der ikke kun taler negativt om folk. En der har et godt overblik over hvor vi ligger henne og hvad der skal gøres for det går hurtigere og bedre for os. det vil klart være den bedste leder. I: Hvordan ser du din leder? Hvilket forhold har du til din leder? R: Den chef her er jo Martin og han gøre det squ meget godt, han er lidt af en, man skulle ikke tro han var chef når han er her ude for han går og pjatter med os, så den rolle han har skulle man ikke tro han havde, for han går og pjatter med os og stikker til os engang imellem, og siger sjove ting så man skulle ikke tro han var chef, men den måde han gøre det på, der bevare han roen, i stedet for at gå og sige nu skal du gøre sådan, så tager han det stille og roligt og får os til at gøre det, i stedet for at bare skælde os nu og sige, så vi har det altid sjovt når han er det. Så han er en rigtig god chef. I: Hvordan er en perfekt arbejdsplads for dig? R: Det er jo også noget med mennesker at gøre, så indtil videre er det fint nok her. Til at starte på i hvert til fald. I: Har omgivelserne en betydning for dig? R: Omgivelserne har selvfølgelig en betydning for det nogen gange, for det kan være stressende, fx i dag der har der været et par stykker. Klokken 15 var der mange og nu er der ikke så mange. Så nogen gange tager vi det stille og roligt så står vi og snakker og hygger lidt, og andre gange er der run på og ingen snak, bare fokus på hele tiden. Så det har en betydning for at det nogen gange går stærkt og andre gange stille og roligt. I: Føler du dig anerkendt af dine kollegaer og chefen? R: det synes jeg helt sikkert jeg bliver. I: Har det en betydning for dig at præstere på arbejdet R: Det har en stor betydning at jeg præstere godt, jeg vil helst ikke have at der kommer nogen og siger den er kold og den er det og der mangler det, så hellere lade den tage lidt længere tid og så sikker at det er i orden, så burgeren er varm og maden er god. I stedet for at gøre det hurtigt og så er det ikke i orden. I: Hvad er et udfordrende job for dig og ser du jobbet på McDonald s som udfordrende?!!!!! Side!2!af!5!

108 R: ( ) det kunne måske være en højere stilling, som leder måske. Hvor man bliver udfordret noget mere. Nogle gange er det også udfordrende her ude, lige nu sker der ikke så meget, så er det ikke så udfordrende så er det stille og rolig, så nogen gange fx om søndagen der sker der sindssygt meget fordi folk har været til fest og sådan noget og den første januar er der mange igennem så er der sker der stor vækst i hvornår tidspunkt det er. I: Er du inden for den seneste tid, blevet forfremme og har dette haft en betydning både hvis du er eller ikke? R: Det kan man ikke sige, alle os i sort polo er er det samme, så er der hvid trøje som er area manager og så er der blå, som er managere. Jeg er tilfreds med den stilling jeg har, for de andre, den højere oppe bestemmer ligeså meget som os andre. Så jeg er ligeglad om jeg er sort, hvid eller blå, bare man er der. I: Føler du dig overvåget af chefen på arbejdspladsen, hvilken effekt har det? R: Der er nogle mere end andre. Der er nogen der mener at ham der skal overvåges, fordi han ikke gøre det ligeså godt som andre. Også er der nogle man ikke holder øje med. det er forskelligt hvem der er på arbejde af cheferne. Dem der kender en godt holder ikke ligeså meget øje, de tjekker mere op og ser hvordan det går. Det har en stor betydning at de kan holde øje med os herude, også fordi hvis de ikke holder øje, så kan vi bare gå og pjatte og så kan vi stå alle mulige steder som vi ikke skulle havde stået. I: Hvordan ser du dine udviklingsmuligheder hos McDonald s? R: Jeg udvikler mig meget ved at jeg er blevet, at jeg tør at stå og snakke med mennesker jeg slet ikke kender. Jeg udvikler mig meget ved, måske har jeg fået mere styr på om jeg skal have noget med mennesker at gøre, fordi det er jo det vi har herude. Jeg skal jo have fokus på menneskene og hvad vil de have og komme i en god kontakt med dem og forstå dem 100. Der er nogle der snakker højt og der er nogle der snakker lavt, så det er sådan lidt, at man skal forstå dem 100 for at du kan levere maden I: Hvilken betydning spiller det sociale på jobbet for dig R: det har stor betydning, der er nogen der driller hinanden og så er der nogle der ikke kan tage det. Men så jeg har sagt så synes jeg vi er som en stor familie. De fleste kan med hinanden og kender hinanden og kan pjatte, det har stor betydning. I: Hvor meget frihed er der i jobbet, i forhold til hvordan opgaverne skal løses? R: Der er nogle papirer vi skal følge, men det er ikke mere end det kan tage den tid det tager og hvis der er noget, så tager vi den. Vi er trænet til det og ved hvad vi skal lave. Så jeg synes ikke de er så firkantet her ude. I: Synes du arbejdet er meningsfuldt og giver det mening for dig at arbejde hos McDonald s?!!!!! Side!3!af!5!

109 R: Ja det giver god mening. Det er et godt sted, det er gode mennesker og kollegaer. Jeg synes det er et godt sted at være til at starte på. I: Føler du at den feedback, du får af jobbet, er med til at gøre at mere motiveret R: Ja det synes jeg, nogle gange får man at vide at det ikke går så godt eller man skal gøre det lidt bedre eller hurtigere eller husk nu at tjekke bestilling inden du udlevere. Så husker man det til næste gang. Så tænker man mere over det. Så feedback er god her ude, så man skal tage imod den i stedet for at sige det gør jeg bare en anden gang. I: Hvis du har fået en betydningsfuld opgave, vil dette gøre dig mere tilfreds i jobbet? R: Nu har jeg set og hørt lidt efter hvordan det foregår med at holde fødselsdag, nej det er en stor opgave at tage imod så mange børn, så vil jeg hellere lade dem gøre det fordi de har gjort det så mange gange, så er det bedre de selv gør det. Man vil selvfølgelig blive mere motiveret, fordi de tænker at man kan holde øje med så mange børn, så man vil blive mere glade hvis man får en svære opgave end de andre gør. I: Hvad vil gøre at du blev mere tilfreds og motiveret i dit job hos McDonald s? R: De gør det så godt som de kan og jeg gør det så godt som jeg kan, så nej jeg er tilfreds med at være herude, med de stillinger jeg får og de opgaver jeg får. De skal jo gøres, der er nogle der skal tage toiletterne og gøre rent, som jeg selv siger så er det ikke det sjoveste at gøre rent, men det skal gøres og ligegyldigt hvem der er så er det en af os der skal gøre det. I: Hvilke belønninger motivere dig? I hvilken grad har det en betydning for dig? R: Det er meget hyggeligt at være her om morgen eller hvis de spørger om jeg ikke lige vil stå i DT og tage imod pengene det er meget hyggeligt. Det med at man er god nok til at gøre det. For mig betyder lønnen ingen rolle, det er jo bare penge. Jeg har også nogle gange været herude hvor jeg næsten har arbejdet gratis, hvor vi har hjulpet uden at stemple ind, så klar vi det på et andet tidspunkt. Jeg hjælper bare for hyggens skyld. I: Sammenligner du din belønninger med andre? R: Selvfølgelig gør vi det, når vi har nogle der står i DT og nogle i kassen så er det en belønning at få en DT opgave når man er ny. Så det er fedt nok at prøve noget man ikke har prøvet før. I: Hvad gør du for at genetablere ligheden i belønningen R: (...) jeg vil nok, det ved jeg ikke, jeg vil nok hjælpe ham med den opgave, så de kan se at den kan han måske godt tage næste gang. I: Hvad er en god og dårlig dag på arbejde for dig?!!!!! Side!4!af!5!

110 R: Når der er travlt, så er det en god dag. Når der sker noget i stedet for at man bare står og snakker. Kollegerne har også en betydning for hvor god dagen er, da man har arbejdet mere sammen med nogle end andre, så det er sjovere at være på job.!!!!! Side!5!af!5!

111 ! Bilag 8 - Transskribering af medarbejdere I: Hvad laver du her ude ved McDonald s? R: Jeg står i køkkenet I: I køkkenet og hvor længe har du været her? R: 3,5 år I: Har du altid stået i køkkenet? R: Ja I: Okay, din uddannelse baggrund, hvad er den? R: Jeg har ikke rigtig, jeg er ved at afslutte gymnasiet I: Okay det almene gymnasium? R: STX I: Hvad var det ved McDonald s som gjorde du fik lyst til at arbejde her? R: Øhh, jeg havde nogle venner og veninder herude, bekendte som sagde det var en god arbejdsplads, der var sådan godt social netværk (mumler) I: Så det var det sociale aspekt? R: Ja det var det nok og så fordi det er meget belejligt for mig, jeg bor lige ved siden af. I: Føler du så at du gør en forskel herude, med dit arbejde? R: Ja helt sikkert I: Hvordan det? R: Øhh, jeg ved ikke om det er arbejdet som sådan, jeg er da dygtig til det jeg gør, så er jeg sådan en humør spreder. I: Så på den måde i det sociale gør du en forskel? R: Ja I: Føler du så det er med til at gøre McDonald s et bedre sted at arbejde? R: Ja det tror jeg I: For andre og for sig selv også? R: Ja det tror jeg, det føler jeg I: Hvad motivere dig generelt, ikke kun når du er her men på andre arbejde du måske har haft. R: Hvad der motivere mig? I: Ja R: The Pay check I: Lønnen?!! Side!1!af!6!

112 ! R: Lønseddelen (griner), ja. Det ved jeg ikke, altså herude er det meget mine kollegaer der er med til at motivere mig tror jeg, vi er sådan gode til at bakke hinanden op og sådan noget. I: Så det er en god blanding af det sociale og lønnen der motivere dig? R: Ja, det er nok det. I: Den stilling du så besidder nu i køkkenet, har den så en betydning for hvordan du er motiveret? R: Øh altså i den forstand at jeg er mere erfaren, det tror jeg måske at måske motivere de lidt nyere, hvis det er sådan noget du tænker på, ja det tror jeg. At jeg er prøver at lære fra mig. I: Føler du at du er god til at lære fra dig? R: Ja for fanden (griner) I: Og gør en forskel for de nye også, det er jo skide godt (griner) R: Ja jeg er fucking god (griner) I: Hvad er en perfekt leder for dig? R: En perfekt leder det er en, øhm en imødekommende leder, altså som skal være god til at åbne sig op osv. Og så tror jeg meget for mig, så handler det om, jeg ved ikke om man kan sige tjenester, men fleksibilitet skal gå begge veje, øhh så det er ikke kun en ensidig sag og så tror jeg bare skal ikke kunne følge at det er en overordnet, men egentlig bare en kollega, forstår du hvad jeg mener? Så det skal ikke være sådan noget. I: Han skal ikke være sådan mega bossi? R: Nej præcis, han skal ikke boss rundt med en I: Hvordan syntes du så at managerne og Martin lever op til det herude? R: Øhh, det er meget blandet syntes jeg I: Afhængig af hvilken manager og? R: Ja lige præcis, det er svært at svare på, men altså jeg syntes Martin han er en rigtig god resturent chef, han er også sådan meget, han er meget godt til sådan at integrere med unge mennesker det er jo også mega vigtigt. I: Du syntes ikke det er sådan for meget på det niveau? R: Det er der nogle der har sagt kan jeg høre? (Griner), men nej jeg syntes han er lige tilpas, men det er fordi jeg også selv er sådan en der kan lide og fjolle. Jeg syntes han er rigtig dygtig Martin, for han er også god til at, det der også er vigtigt for mig er at man skal vide hvornår det er seriøsitet og hvornår det er tid til spas og løjer og det er han mega god til. I: Men ved managerne, der er det meget forskellig?!! Side!2!af!6!

113 ! R: Ja det er meget forskellig, men det er fordi vi har nogle, altså jeg er jo kun 19 år gammel og så har vi nogle gamle mokker som jeg syntes bliver lidt sure engang imellem, det er nemlig sådan noget hvor de ikke rigtig kan finde ud af hvordan man lige skal håndtere os unge mennesker. I: Gør det så en forskel ved de managere som du måske ser som lidt mokker, at du ikke yder dit arbejde lige så meget? R: Det tror jeg nok, jeg er ikke lige så motiveret hvis jeg skal arbejde under en af dem I: Nej okay, det er klart nok. I: Hvilket forhold har du til dine ledere R: Det er kun på arbejdsplan, altså sådan jeg har ikke set sådan med dem privat, det er sådan når der nogle gange bliver arrangeret biografture, altså jeg deltager altid i alle de ting der er herude. Jeg kan godt lide at være social på den måde, men jeg er ikke ( ) altså jeg kunne ikke finde på at tage hjem med dem. I: Nej okay, kan du det med resten af dine kollegaer herude? R: Ja ja helt sikkert, mange af dem i hvert fald I: Hvordan syntes du din leder motivere dig? Hvad syntes du Martin eller managerne gør for at motivere dig? R: (Pause), ja det ved jeg sku ikke hvad de gør for at motivere mig, prøver at holde en høj moral, altså det er sku meget, det er meget plan, der er ikke så meget motivation. I: Okay, så du skal selv sådan lidt opretholde dit? R: Ja, altså de kan godt lige komme og rykke lidt fat i mig og sige jeg skal tage mig sammen, men det er ikke det jeg ser som motivation. Der er ikke ekstraordinært når jeg kommer på arbejde derude. I: Nej okay, hvad er den perfekte arbejdsplads så for dig? R: Øhh et sted hvor jeg kan føle mig tilpas og godt betalt og ( ) det skal være komfortabelt, sådan i forhold til øhm det skal være belejligt for mig, altså sådan frem og tilbage og så nogle gode arbejdstider. I: Gode arbejdstider R: Mhh I: Og hvordan syntes du så McDonald s lever op til det? R: Perfekt, ud over arbejdstiderne I: Ja, du syntes det er en god arbejdsplads? R: Ja helt sikkert, det er en mega god arbejdsplads!! Side!3!af!6!

114 ! I: Føler du så at det lever op til at være kåret som Danmarks bedste arbejdsplads? R: Det ved jeg ikke, jeg har aldrig arbejdet andre steder, jeg har ikke rigtig noget at sammenligne med, men jeg kunne da sagtens forestille mig at vi var en stærkt kandidat (griner) I: Ja okay R: det er et fedt sted at arbejde, syntes jeg I: Okay, så du føler det du sådan kender til arbejdsmarkedet, der lever det op til det? R: Helt sikkert. I: Har de omgivelser i forhold til hvilket miljø, klima og belysning og sådan der er herude, nogen påvirkning hvordan du arbejder på? R: (Pause) I: Forstår du hvad jeg mener? R: Ja, altså sådan fysiske forhold? I: Ja R: Nej I: Nej, du syntes det spiller og er som det skal være? R: Jeg syntes (griner), at vores borde er lave, kan du bruge det til noget? I: Ja, ja, jamen det er fint R: Okay, jamen jeg syntes vores borde er lave, ellers syntes jeg det er fint, det er ikke noget der påvirker mig når jeg arbejder i hvert fald. I: Føler du at du er anerkendt af dine kollegaer og dine chefer? R: Ja I: Hvordan? R: Øhh, at jeg får ros I: De er gode til at rose dig? R: Og når jeg er til sådan noget, vi har sådan nogle performance samtaler og når jeg, så får vi sådan nogle karaktere (griner), hvor jeg får høje karakterer. Jeg får tit afvide at jeg er god, så jeg føler mig anerkendt I: Er det så, føler du dig så anerkendt, altså måske ikke lige hver dag, men føler du kun det er til de der, samtalerne er hver halve år ikk? R: Nej, vi er rigtig gode til bare sådan generelt på skift og sådan sige til hinanden Hey skide godt kørt, ja helt sikkert det er vi alle sammen. I: Okay, fedt. Har det så en betydning for dig at præstere på arbejdet?!! Side!4!af!6!

115 ! R: Om det har en betydning? Ja jeg vil gerne være god til det jeg laver og jeg vil gerne have at folk skal se mig som en person der ( ) lever op til et hvis ansvar altså, jeg gider ikke være, vi har mange herude som bare sådan (mumler), det gider jeg ikke. Jeg syntes det også er at være respektløs overfor sin arbejdsplads hvis man ikke kan sit arbejde ordenligt, derfor vil jeg gerne være god. I: Er det så både overfor kolleager og chefer R: Ja Ja, det er både overfor kollegaer og bare være god til arbejde, helt sikkert, selvfølgelig. I: Hvad udfordre dig så ved jobbet ved at være hos McDonald s? R: Arbejdstiderne I: Arbejdstiderne? R: Ja det er fordi vi har de der Close vagter der, det kan hurtigt først blive klokken 02 eller 02:30 før man kommer i seng, det er nederen. Ja det er nok mest det. I: Okay, hvad i selve arbejdet, føler du så det er udfordrende nok til hvad du forventer på en arbejdsplads? Eller følger du det er meget sådan det samme? R: Ej det er sådan lidt ensformigt, det er ligesom sådan et styk fabriksarbejde I: Ja, så du føler dig ikke sådan udfordret? R: Nej, jo det gør jeg. I: Har det så en betydning for at du gerne vil blive her ude, for det er nemt eller tænker du med tiden, kunne du godt tænke dig et mere udfordrende job? R: Ja ja, jeg har slet ikke planer om at blive her ude. Det er bare et studiejob. I: Så du går i skole? R: Ja I: Føler du din chef overvåger dig? R: Overvåger mig? I: Ja R: Overhovedet ikke. I: Du føler ikke at performance samtalerne er at overvåge dig, eller i dagligdagen? R: Jeg synes det er med meget jævn mellem rum, jeg føler mig ikke overvåget, men selvfølgelig blive ens ting tjekket om de bliver gjort ordentlig, men det skal de jo også, jeg synes det er på sin plads at de tjekker op på en. I: Så du føler godt at du kan vise at du kan tage ansvar herude i forhold til kontrol? R: Ja, men bliver overhovedet ikke kontrolleret. I: Hvordan ser du dine udviklingsmuligheder?!! Side!5!af!6!

116 ! R: Det skal bare forblive det samme som det er nu, tror jeg, jeg har ingen planer om at udvikle mig, jeg skal have et sabbatår ud her, så arbejdere jeg, så tager jeg bare orlov, jeg arbejdere herude indtil jeg ikke gider mere. I: Hvilken betydning har det sociale aspekt? R: Kæmpe betydning, hvis ikke mine kollegaer var så gode som de var, så arbejdere jeg nok ikke her ude. Det har en enorm betydning. Det er helt klart altafgørende. I: Hvor meget frihed synes du der er i jobbet? R: Hvor meget frihed der er i jobbet? Jeg synes der er rigelig plads, ca 90 af dine vagter styrer du selv. Man udfylder et skema om hvor meget man vil lave, man er selv med til at planlægge hvad man skal lave. I: Hvad så i forhold til når du er på arbejde, synes du så også at du har en hvis form for frihed til at bestemme selv? R: Det har vi ikke, det er meget producere artig. I: Men kan man selv gå ind og påvirke det? R: Det variere meget, vi gør tingene meget forskelligt. Tingene skal altid gøres med det kan blive gjort på mange forskellige måder. I: Føler du den feedback du får af jobbet gør at du er mere motiveret? R: Øh ja I: Hvordan? R: Jeg tror det er en cirkel hvis man får god feedback, så gøre man nok et bedre stykke arbejde. Og hvis man gør et godt stykke arbejde så får man feedback. I: Hvad skal der til for at du er mere tilfreds med dit job? R: (...) det ved jeg ikke, jeg har ikke så mange krav. Jeg kunne tænke mig nogle mindre vagter også nogle, jeg synes for mig er det meget ensformigt, da jeg kun har de sene vagter, så noget mere variation i vagterne uden at det bliver sådan noget med at man skal sige det til skemalægger. Det bliver meget ensformigt i skemaet hvordan det ser ud. Hvis de så selv kunne finde ud af at varierer i skemaet uden man behøvede at sige det til dem. I: Hvilke andre faktorer udover lønnen og de sociale motivere dig? R: (...) øhh, ros og belønninger er nok også noget der motivere I: Hvordan sammenligner du dig med andre i forhold til disse faktorer? R: Ja selvfølgelig gør jeg det. Jeg sammenligner mig nok med en som jeg vil definere som en rollemodel, hvor jeg så stiler efter at gøre som min rolle model.!! Side!6!af!6!

117 Bilag 9 - Transskriberede af medarbejder Køn: Pige Alder: 22 år. Stilling: Service medarbejder I: Hvad er din uddannelsesbaggrund? R: Jeg har studeret et år i Ålborg ( ), flyttet tilbage, ( ) så har jeg en STX og en almindelig folkeskole I: Hvad har du studereret i Ålborg? R: Sociologi I: Og hvorfor interesserede det dig? R: Det interesserede mig på baggrund af hvordan samfundet hænger sammen, hvordan mennesker agere med hinanden og bliver påvirket af samfundet I: Okay, Øhh( ) du arbejder ved McDonald s nu? R: Ja I Hvilken stilling har du ude i McDonald s? R: Jeg tror den bare hedder service manager, eller medarbejder hedder det I: Og hvad består den af? R: Det består af, at jeg arbejder bag KASSEN, ooog når man bliver bedre til så kan man komme i mc drive, DT kalder vi det internt I: Ja R: Ja, øhm og tager imod biler der I: Og det er det du primært laver? R: Ja (bliver sagt lidt genert I: Hvor lang tid har du arbejdet ved McDonald s R: Denne her omgang, har jeg arbejdet der i lidt over 4 måneder, men jeg har arbejdet der i 2008 til 2010 I Og lavede du den samme, eller havde den samme funktion? R: Nej (sagt med begejstret stemme), der startede jeg i lobbyen. I: I lobbyen? R: Ja, opgraderede mig til og komme bag kassen og i DT I: Okay R: Ja, I: Hvordan var det at skulle opgradere sig til det?!! Side!1!af!23!!

118 R: Altså starte fra lobbyen? I: Mmh R: øhhhm, der er lidt hiraki ( ) der ude, så det var lidt svært I: Ja R: Øhhhm, man skulle kæmpe lidt mere fra lobby til kassen, end man skal hvis man bare bliver ansat på kassen I: Okay R: Ja I: Kan du, altså kan du mærke forskel i hvor tilfreds du er med dit arbejde R: MEGET I: I forhold til du var ved lobby, er ved kassen R: Ja, man bliver hørt mere, man får flere vagter også, man får lov til lidt mere, åben mcdonald og luk og lobby er sådan 2 timers arbejde, så det er ikke så meget I: Yes, øhm og hvor længe havde du haft den stilling du har nu? R: Lidt over 4 måneder I: 4 måneder R: Ja I: Hvad var det ved McDonald s som gjorde du ville starte med at arbejde der? Dengang og så nu? R: Øh jeg har altid egentlig hørt positivt ting om McDonald s, fra mine andre veninder der har været derude, og kammerater, øhh det er meget, der er mange unge mennesker og det har jo også gjort at da jeg startede i 2008 var man sammen med sin årgang, hvis man kan sige det, vi var rigtig mange fra Skanderborg der var derude I: Ja R: Øhhhm, så syntes jeg bar det var et interessant sted (smiler) I: Hvordan interessant? R: fordi at, ( ) øh Martin, restaurantchefen er jo ikke engang 40 år, altså han er jo den ældste derude, så det er det der med hvordan dynamikken er når man så er så unge, alle sammen. I: Levede dynamikken op til det du forventede? R: Øhhh, nej I: Nej? R: Nej smiler!! Side!2!af!23!!

119 I: Hvorfor ikke det Latter R: Øhm, jeg syntes det er blevet bedre nu efter jeg er kommet tilbage, men da jeg startede var der som sagt meget hierarki, jeg tror måske også man havde valgt at ansætte nogle forkerte mennesker dengang (påpasselig) I: Okay R: I forhold til hvad man har nu, altså de er meget mere på kursuser om hvordan de ligesom skal snakke til os og samarbejde med os I: Så du mener det er en ændring i ledelse der har gjort at det er blevet bedre? R: Ja det tror jeg, ja der er i hvert fald mange der er blevet bedre som managerne, altså til at snakke pænere og øhh ja, opføre sig ordenligt( påpasselig) I: Okay, spændende, øhhm og hvad gjorde det så at du ville ansættes der igen denne her gang? I anden omgang? R: Øhh du kendte jeg jo til stedet og kendte Marting, og tror egentlig bare jeg var lidt i pengenød (begejstret stemme) I: Pengenød? R: Ja, men altså det er ikke fordi jeg fortryder at jeg er der, jeg kan rigtig godt lide at være der. I: Havde du nogle af de tanker, negative tanker med i dine overvejelser? R: Jeg havde lidt glemt det, da jeg havde første vagt, jeg havde helt glemt det der hierarki. I: Okay R: Oooog, jeg skulle lige ind i det igen, altså det der med at der stadigvæk har været der i 3 år, som har samme status som mig, snakker bare mere nedladende til mig, fordi de ikke ved jeg har været der før, så jeg skulle lige mentalt tænke hvorfor var det jeg stoppede, og så tænkte jeg det var derfor (griner) I: Føler du at du gør en forskel for Mcd? R: altså ja, det syntes jeg, altså vi har lige haft sådan nogle performance test, hvor man højst kan score 4 og man skal selv give sig selv point, ja eller karakter, i samarbejde med Simon som står for det, han skal så godkende om så, ligesom lever op til det man selv forventer, og der scorede jeg 3,5, som er rimelig højt I: Ud fra hvad lederen sagde, eller manageren sagde? R: Ja vi blev enige om at det var 3,5 i alt og han sagde at det var svært at score over 3 fordi man skal være meget god til, øhh så jeg syntes da selv at jeg gør det bedre eller gør et godt stykke arbejde, også når jeg holder fødselsdag, men det er mere deres image, altså at man opretholder mcd image. Nu gik jeg med ham Ronald McDonald s her den anden dag og han!! Side!3!af!23!!

120 skal have en værtinde med rundt, hvis børnene slår ham, så skal jeg gå ind og sige det må man ikke lige, fordi han skal være den der positive klovn, så på den måde lever, så syntes jeg da også at man gør noget for sit arbejde, mcd I: Følte du også at du gjorde en forskel inden at du fik den der Scala? R: Nej, jeg tror det er fordi man ikke bliver bedømt, her kigger man virkelig indad og ser hvad man kan gøre bedre og så syntes jeg bare man, jeg syntes det er positiv, det er god kritik af hvad man så kan gøre bedre til næste gang. I: Hvor tit har i samtalerne? R: Øhhm, jeg tror nok det er hver halvår, min blev slået sammen med min 3 måneder samtale, så jeg fik den tidligt i forløbet, men det er fordi jeg har været der før, men der er kommet mange flere test fra da jeg har været der før I: Okay R: f.eks. da jeg startede skulle jeg tage to test på 20 minutter om ALT, altså sådan noget med hvor vi får vores æg fra, altså at de er fra en økologisk bondegård tæt på Stilling I: Hvordan syntes du det har påvirket? R: Jaaeh, der var en af testene som jeg syntes var lidt irrelevant, fordi jeg står ikke i køkkenet og det der med hvor meget fritureren skal stå på, selvfølgelig er det godt at vide hvis man bliver area manager eller manager, men jeg er jo ikke i køkkenet, så indtil den dag hvor jeg skulle i køkkenet ville det være relevant, men det var lang tid jeg sådan skulle læse op til tingene hvor jeg tænkte, jeg kan ikke rigtig huske dem alligevel i dag, hvis der var nogle der spurgte mig, hvis jeg skal være ærlig (griner) I: Nej okay, føler du det har nogen sådan, altså at du føler dig overvåget, at du skal have alle disse test eller føler du bare det er en del af jobbet, at du skal lave de test? R: Jeg tror jeg føler det er en del af Mcd studiejob, jeg syntes de forventer rigtig meget, taget i betragtning af der er rigtig mange der ser det som et studiejob, altså dem der tager uddannelse, altså den der HD igennem Mcd, syntes jeg det er super relevant for dem og have en masse test, fordi ( ) både det med skolen og så arbejdet, det er da fint, men altså når man ser det som et studiejob, syntes jeg det er MEGET forarbejde. I: Ja, altså i forhold til hvor lidt tid du bruger? R: Ja, ja vi får jo taget sådan nogle CSO er og SOC er og sådan noget derude, det er sådan nogle for 5-10 minutter på en vagt, hvor de lige pludselig kan hive en til siden og spørge hvad vil du gøre hvis der kom en røver og så skulle man sådan helt A4 ark svare og så får man enten A, B, C eller D i karakter I: Okay, så i bliver meget bedømt hele tiden?!! Side!4!af!23!!

121 R: Ja det gør vi, altså også vi bliver bedømt på vores uniformer, hvis vi ikke har rene sko på bliver vi bedt om at vaske dem inden vi stempler ind og tøjer hvis det ikke er godt nok, så får vi måske en skriftlig advarsel. Hvis man har glemt sit navneskilt, får man en skriftlig ( ) advarsel. Det kommer selvfølgelig lige an på hvor travlt der er og hvilken manager der gider at gå op i det, men i princippet skal man have en skriftlig, også hvis man ikke har kuglepind med fordi det er en del af uniformen. I: Føler du så afhængig af hvilken manager der er på arbejde, kan du slappe mere af og gøre lidt hvad du vil eller? R: ja, ja ikke at snakke dårligt om Martin for han er min chef (smiler), men det er fordi han forventer mere af medarbejderne, øhh i forhold til nogle af de nyere manager, der kan man godt selv stå og snakke lidt, det går lidt langsommere. Med ham der finder han, hvis der ikke sker noget, så finder han bare ting han kan gøre, han har jo været der i så mange år, han ved jamen så kan vi lige pudse de her spejle langt sted væk, fordi det har de ikke lige blevet gjort, altså og det gør man, man bliver meget bedømt. Jeg tror også indirekte jeg bliver bedømt hos de andre managere, jeg tror bare ikke jeg ved det. Fordi de har manager møde hver mandag, I: 1 gang om ugen? R: 1 gang om ugen, så snakker de om øhh ( ) hvis der er nogle problemer med nogle medarbejdere, eller hvis der er en der lige skal have en samtale med en medarbejder eller sådan noget. I: Har du nogen fornemmelse af hvor tit de samtaler foregår? R: Her på det sidste har der været sådan 4 samtaler med folk, øhm enten hvis de har lavet forkert vagtbytte eller ikke er mødt op til vagt, eller. I: har du nogen siden været til sådan en samtale? R: Nej I: Så du ved ikke hvordan det fungere? R: Nej, jeg ved ikke lige hvad de siger, men jeg tror de får lidt skæld ud (smiler) I: Okay, R: Ja, på en hård tone. I: Hvad er motivation for dig? R: Jamen det vel ( ), hvis andre rundt om mig også er motiveret, hvis jeg er på arbejde og der er 3 af de højeste der står og snakker, så er jeg ikke særlig motiveret, altså så er jeg ikke den der går i gang med og fylde vare op eller lgie gøre lidt ekstra, fordi når de andre ikke gør det, hvorfor skulle jeg så selv bruge mega meget energi på det, når de andre ikke så. Så!! Side!5!af!23!!

122 motivation er når andre motivere mig. I: Ja og hvordan gør de det R: Jamen det gør de positivt ( ) Øhh, sådan forum, altså sådan positivt siger til mig, kunne vi ikke få ordnet denne her seddel, jeg har lige skrevet nogle punkter vi lige skal nå, så kan jeg gøre det her og så kan du gøre de tre andre ting øhhm jeg syntes det er mega motiverende når de også selv yder noget, altså de managere der er på arbejde. Så de ikke bare sidder inde på kontoret og slapper af, øhhm så man også kan se de også laver noget, så vil man også rigtig gerne selv være motiveret til og blive bedre, jeg syntes også selvom de der test bliver taget mange gange, jeg syntes også det er motiverende, fordi man ved hvis man dumper, jamen så får du bare taget den igen. Øhh jeg ved ikke om man bliver kaldt til samtale, rygtet siger man bliver kaldt til samtale efter tredje gang hvis man dumper sådan en test, fordi det er noget man skal kunne. Jeg har ikke rigtig hørt om nogle der er blevet hevet til til samtale på grund af sådan en test I: Men motivere det dig så mere til at gøre testen bedre? R: Ja det gør det, fordi inde på kontoret hænger der sådan en seddel om dem der har fået taget test, og om man har fået a,b, c et eller andet og der går jeg nogle gange ind og kigger på mig selv, hvis jeg har fået b i sikkerhed, så kan jeg godt tænke at næste gang så skal den sidde. I: Så du går ind og sammenligner dig med andre? R: Mmh. Det er lidt svært, fordi jeg syntes at dem der er nye lige som mig, de ved jo ikke, altså de får taget testene mange gange inden den bliver taget realt på dem, så de får dem bare opsummeret, øhh så jeg syntes det er lidt svært og hvis jeg skulle sammenligne mig med nogle der har været der i 4 måneder, det bliver lidt svært fordi jeg tror ikke de får taget alle de der test så hurtigt inde i forløbet I: Udover managerne laver noget og de der test, hvad motivere dig så ellers på arbejdet? R: En god stemning når man møder ind, hvis der er ( ) der er nogle specielle mennesker som jeg rigtig godt kan lide og arbejde sammen med, hvis de er på arbejde så ved jeg det bliver en rigtig rigtig fed dag, så ved jeg bare med det samme at selvom man skal være der til klokken halv 2-2 om natten så bliver det en fed vagt, fordi de er der. Ja øhhm og så er der bare nogle der er gode til at lave fis, uden at det bliver for meget og uden at, det bliver ikke useriøst, men der er bare nogle der er gode til at skabe en rigtig god stemning og ikke have nej hatten på, altså ikke være sådan åhh jeg gider ikke i dag og hvor er det dog træls, altså det motivere mig overhovedet ikke, så bliver jeg sådan lidt irriteret fordi at, hvis man havde en god dag til at starte med, så bliver den sku sådan lidt ( ) træls.!! Side!6!af!23!!

123 I: Hvis nu du skulle nævne motivation med nogle andre ord, andre faktorer som spiller ind, som sammenhold, sådan nogle faktorer. R: Jamen det ville være helt klart positiv stemning, og så ville det være godt samarbejde, både blandt os på gulvet, altså normale medarbejder som mig, men også imellem managerne selv. Øhhm ( ) men jeg tror også det aller vigtigste er tonen derude, tonen imellem køkken personalet og os på kassen, hvis det ikke er godt, altså så kan det også ødelægge helt vildt meget ( ), øhm, så det. I: Så du ser ikke lønnen som en motiverende faktor i sig selv? R: Nej, fordi lønnen ved jeg godt jeg ikke kan forhandle, ikke min position der er det ikke noget man forhandler, det tror jeg ikke. Jeg får 115 i timen, øhh jeg tror ikke til en mus samtale at jeg kan komme til at få mere, medmindre at jeg var ansat som manager, i gang med de den uddannelse, de har forhandlet, øhm løn, ved jeg. I: Den stilling du besidder lige nu, har den nogen betydning for dit motivations niveau? R: Både og, altså jeg ved, jeg kigger altid i flow planen når jeg møder ind og tit står jeg egentlig bare på kassen, øhhm, men det motivere mig rigtig meget når jeg får lov at stå i DT, enten udlevere maden eller tager mod betaling, så motivere det mig at jeg skal gøre det rigtig rigtig godt for så får jeg måske lov til at være der en hel aften næste gang jeg er på arbejde. I: Okay, fordi det er en sværere stilling og have eller? R: ja der sker mere, på kassen er det det samme, det er det selvfølgelig også ved at tage imod biler og udlevere maden, der er bare travlere og tiden går hurtigere på en anderledes måde, end at stå på kassen. I: Hvad er en perfekt ledelsesstil for dig? Eller en perfekt leder? R: Mmh det er en der øhh, der spotter det der ( ) ikke nødvendigvis er at spotte, øhhm der er meget snakken i krogene på sådan en arbejdsplads, det kan man jo ikke forvente andet når folk ikke er ældre, altså vi er jo bare unge samlet på et sted, så for mig er det vigtigt at min leder eller den manager der er på arbejde, ikke er med til at være med til at lave sådan noget sladder eller snak i krogene og holder en god tone og holder den professionelt, der går hurtigt meget veninde fnidder i den øhh, syntes jeg, og det er da klart folk ikke hører efter så, når de beder en om at gøre, når de sådan tror at ( ) gode kammerater, veninder ja øhh ( ) og så syntes jeg det er vigtigt også ( ) jamen en god leder er vel også en ser se de svage, eller dem der er nederst. Dem i lobbyen f.eks. fordi jeg selv har været der ude, jeg ved hvordan de har det derude, øhm at de ikke rigtig bliver hørt, altså de bliver bare kastet ud i sådan nogle lidt!! Side!7!af!23!!

124 trælse opgaver nogle gange, øhm så måske man også lige skal se positivt på det job de egentlig også laver I: Føler du han forskels behandler, afhængig af hvilken position man har? C: MEGET, altså øhh fordi at jeg selv har været i lobbyen, så kommer jeg tit ud, altså man har sådan nogle opgaver under ens navn om aftenen, så jeg kommer tit ud hvor der står lobby ansvarlig og det er også helt i orden, men når lobby personen går klokken halv 8 er man lige kritisk nok, altså så er det mig der har ansvaret for hvordan det ser ud derude og der kan man godt mærke, der er det tit mig der skal rende rundt og fikse ting på kassen og være ude i lobbyen, hvor dem der så står i DT f.eks. de har ikke andre opgaver end at udlevere mad og når der ikke sker noget, med biler, kommer flere så er det ikke fordi de går ud og hjælper, så der er lidt forskel også hvem man er. Hvis man er en der brokker sig så får man ikke de der trælse opgaver, fordi de gider ikke høre på det, tror jeg. Ja så jeg syntes de forskel behandler, også hvem de godt kan lide sikkert. I: Hvordan føler du så at din leder motivere dig i forhold til hvad du ser som den perfekte leder? R: mmmh I: Syntes du han lever op til de forventninger du har eller? R: Ja jeg syntes de fleste managere flere fint nok op til mine forventninger, men det er fordi der er rigtig mange af de managerne vi har der er gode til at rose en, det er ikke kun kritik det vi får, øhm jeg havde kommenteret en dag, hvorfor jeg altid havde ansvaret for lobbyen, fordi, altså der var da sikkert andre der kunne finde ud af det samme som mig, hvor jeg fik blankt at vide at det var fordi at jeg havde lobby vagter og havde været lobby pige, så han vidste at det spillede når jeg havde den tjans, altså så for mig er det da super motiverende, så syntes jeg da, selvom jeg syntes det er kedeligt, så tænker man da alligevel det er en god leder der også roser folk. Hvis der har været helt vildt travlt er de også rigtig gode til sige godt kørt, rigtig godt klaret når vi ikke har været flere mennesker og sådan nogle ting. I: Er det så managerne eller restaurantchefen, eller er det begge dele? R: Øhhm jeg har ikke så tit arbejdet sammen med Martin, så det er tit managerne jeg arbejder sammen med, Martin er der på lidt skæve tidspunkter, men han er god til at rose på facebook, i vores øh facebook gruppe I: Offentlig foran alle? R: Der er han god til at rose. I: Er han så også nedladende derinde?!! Side!8!af!23!!

125 R: (Pause) jaaa, (griner) vi havde en episode med en der havde glemt at sidde sin telefon til strøm, så hun kom ikke til din morgen vagt og hun skulle møde klokken 6 og der havde ham Simon manageren skrevet inde på facebook, hvor hun var henne, fordi han vidste ikke hvordan han skulle komme i kontakt med hende fordi hendes telefon var slukket, og der havde Martin kommenteret at det var fadme ikke iorden, øhm på den måde syntes jeg han udstiller folk, fordi den kan man tage privat, øhm og jeg syntes heller ikke Simon skulle have skrevet derinde, altså det ( ), så går der lidt for meget sådan noget skole hjemsamle i det, ja det bliver lidt for mærkeligt. I: Men tror du det har noget at gøre med alderen af de ansatte? R: (Pause)Jeg tror måske det har noget at gøre med man forsøger at være nede med de unge ( ) på facebook. I: Så det bliver lidt for meget? R: Det blir bliver lidt for meget, altså det bliver for meget, for meget for mig når man også ligger sjove billeder op af folk på arbejde som restaurantchef skriver Hæhæ, prøv lige og se her, hvor er det sjovt øhh, altså det er det jeg siger med veninde/kammeratskab, så går der for meget hygge i den, øhm der går, altså så der er ikke, ( ) når man så har close med dem, så tænker man ikke så meget over de er ens ( ) chefer. I: Hvad er den perfekte arbejdsplads for dig? R: (Pause) jamen, øhm, det er jo en arbejdsplads hvor alle bliver hørt og godt samarbejde, øhm man skal kunne mærke hvem der er chefen og hvem der er de ansatte, øhh og så er det ikke at have så meget hierarki, altså jeg ved godt der er hierarki øhm, men man behøves ikke at gøre det så tydeligt, øhm fordi jeg mener ikke at dem på kassen er mere værd end dem i lobbyen, altså alle personer er sku lige vigtige på det arbejde der. I: så hvordan syntes du så MCD lever op til det? R: Ja, semi, er da på vej, det kan blive bedre, men det kan det altid I: Og det har været værre eller? R: Det har været meget værre, ud fra min, personligt har det været værre for mig end nu. I: Syntes du MCD lever op til Danmarks bedste arbejdsplads? R: Jeg tror det kommer helt an på hvilken arbejdsplads, øhh fordi der er da nogle dage, hvor det er en rigtig god arbejdsplads, men der er også andre dage hvor man ikke helt kan forstå at de har vundet så mange gange I: Nu var du der jo i 2010 og de blev kåret i 2011!! Side!9!af!23!!

126 R: Ja så det forstår jeg ikke, meget skulle være sket, øhh i det år, øhm, men jeg har jo også taget specifikt ud fra dem der arbejdede i den restaurant jeg var i, i 2010 og hvis de har taget MCD i Stilling, på det tidspunkt så kan jeg ikke forstå at de har vundet, øhm med de medarbejdere de havde der I: Føler du så at MCD i Stilling har gjort en forskel for måske at leve op til at være Danmarks bedste arbejdsplads? R: MEGET, ja helt sikkert, de gør også rigtig meget mere ud af hvem de ansætter nu, altså det var meget nemt at få arbejde på MCD i sin tid, øhm og det var også der de der mennesker, som ikke skulle have været der lige smuttede igennem nøglehullet, så de overvejer rigtig meget nu om de også passer ind med de andre, øhm jeg har aldrig været på en arbejdsplads hvor der faktisk ikke var så meget fnidder ved pigerne, ligeså meget som der måske er andre steder, altså det var værre i 2008 da jeg startede, så det er nogle lidt mere modne piger måske, ellers så er de måske bare ikke, altså selvfølgelig kan det være jeg ikke opdager det, men jeg føler ikke der er lige så meget fnidder I: Så det føler du er den primære faktor til at de ansætter nogle bedre folk, så er det også blevet en bedre arbejdsplads? R: Jamen det syntes jeg og så tror jeg de har arbejdet meget på deres manager, hvordan de ligesom skal arbejde sammen med os og hvordan de skal snakke med os. I: Hvilke forhold er der sådan på MCD, altså nu siger du folk snakker meget og nogle gange ikke så pænt, men er det sådan noget du tænker MEGET over eller er det bare engang i mellem og så tænker man mere over det? R: Jeg tænker rigtig meget over det, nu når folk bliver kærester med hinanden over det hele på MCD, hvis jeg har head sæt på og et kærestepar også har head sæt på, så går der sku for meget fnidder i den, øhh, altså sådan noget med at de spørger hinanden over head sættet Hvad skal vi have at spise, det syntes jeg bare ikke helt hører arbejdet hjemme, altså jeg ligger mine personlige problemer ved døren inden jeg går ind, øh det er ikke noget der er oppe og vænne med nogle hvad jeg går og laver og har af tanker overhovedet, fordi det kommer ikke dem ved, altså så der syntes jeg der går for meget personlige snak i den tit. Øhm, ja det syntes jeg måske godt man kunne I: Hvordan ser du forholdende hvis man sådan kigger på lys og omgivelserne, altså sådan at arbejde i? R: Øhm det er blevet bedre, de havde jo, de har jo, nu ved jeg ikke lige hvornår de har lavet restauranten om, men de har jo bygget til, øhh så det er blevet stører og så har de fået det!! Side!10!af!23!!

127 samme interjør, som alle MCD Danmark har, fordi vi var bagud dengang kan jeg huske. Øhhm( ), så det er blevet en meget mere behagelig arbejdsplads, der er meget mere plads i køkkenet og på kassen, og lobbyen er blevet meget nemmere at have styr på, altså når den skal gøres rent og lukkes og skraldespandene er blevet lettere, og toiletterne, det er blevet meget meget meget pænere og behageligere at gøre rene, man er ikke skræmt når man skal derud, så der syntes jeg de gør det godt. I: Så det har en betydning for dig at omgivelser på arbejdspladsen er blevet bedre? R: Meget, altså jeg kan godt huske hvordan det så ud før, øhh også med kasseapparatet og sådan noget. Altså det er jo sådan noget de hele tiden opdatere, øhm når der er super travlt om søndagen, så har vi også nogle ude med ipads, der står og tager imod bilerne, øhh altså sådan nogle ting som de hele tiden er obs. på, nye dankort automater, hvis det ikke virker, lige nye kasse systemer og sådan nogle ting, det er de gode til og få lavet nye af, sådan så man lige som, ja. I: De er meget opdateret hele tiden R: Helt vildt I: Hvad er en god arbejdsdag for dig? R: Jamen, som jeg sagde der, hvis der er de rigtige mennesker på arbejde og når restauranten ser pæn ud når man kommer ind, også når man kigger ude på parkeringspladsen, altså at der lige er blevet taget det værste skrald, så starter man lige sådan og tænker det bliver en fin nok dag fordi at, ( ) der ikke er mega mange mennesker måske. Øhhm og så er det, en god arbejdsdag er vel også hvis managerne ikke bider præg af at de har en dårlig dag, altså hvis de har en god dag og smiler når man kommer, byder en ordentlig velkommen, det betyder også meget at der bare er den der positive stemning blandt folk generelt. I: Så managernes positive stemning har ikke mere betydning end de andre ansatte? R: Nej, fordi jeg ved godt de bestemmer over en og sådan noget, men det er jo ikke dem man går op og ned af i løbet af aftenen, de er der og det ved vi de er, men jeg samarbejder mest med dem på kassen, øhhm og dem i køkkenet, så for mig betyder det mere at de har en god dag, end at managerne har en god dag. Ja, det betyder bare noget for mig om managerne har en god dag, når de beder mig om at gøre noget, fordi det kan hurtigt komme til at lyde surt, hvis de har en dårlig dag og så er det jo ikke fordi man tænker ja nu skal jeg med glæde lige gøre det du beder mig om. I: Hvad er en dårlig dag så for dig?!! Side!11!af!23!!

128 R: En dårlig dag, det er hvis jeg kommer f.eks. og skal åbne klokken 7 om morgenen og så på closen før, ikke er gjort ordenlig rent og det hele bare sejler, det har jeg tit prøvet. Altså det, man bliver sku lidt træt, øhhm fordi det kræver, altså om morgenen har man rigtig travlt fordi man kun er en person, så en dårlig dag er hvis tingene bare ikke fungere, øhh opvaskeren går i stykker er en dårlig dag eller hvis folk bare generelt er langsomme, altså hvis de er langsomme på en søndag, hvor man ved der bliver travlt, så ved man bare at man kommer til at løbe ekstra hurtigt, fordi side manden ved siden af måske har lidt tømmermænd, øhhm så jeg syntes det betyder meget at hjælper hinanden og man gør sit bedste, det nytter ikke noget at møde ind hvis man er syg eller hvis man har tømmermænd, fordi det dur ikke for os andre, hvis de ikke er fuldstændig 100 klar til at arbejde. I: Føler du dig anerkendt af dine kolleager og din chef og managere for den sags skyld? R: Anerkendt, det er sådan et stort ord I: Vi kan også spørger hvordan ser du eller hvordan føler du dig anerkendt? R: Øhh, jeg ved ikke om jeg føler mig anerkendt I: Hvordan generelt i din dagligdag føler du dig anerkendt? R: Når man får ros, ja det hjælper, fordi tit så bliver det også sådan noget med at hver sin person passer hver sin station derude, øhm så ja, f.eks. så syntes jeg rigtig meget dem i køkkenet for ros rigtig tit, hvis nu der er rigtig travlt, øhm hvor os på kassen tit får sådan I kan godt gøre det hurtigere, der er stadig rigtig mange mennesker, i stedet for at sige i gør det rigtig godt, men i er nød til at gøre det lidt hurtigere, der er forskel på hvordan man får det sagt, så jeg ved ikke om man sådan bliver anerkendt. Øh jo jeg føler mig anerkendt i den der samtale jeg havde med Simon, og fik den der score 3,5, så føler jeg alligevel de godt kan se at jeg gør det godt I: men ikke i hverdagen, der føler du ikke? R: Ikke rigtig nej, med mindre jeg får direkte ros, altså der var en dag hvor vi havde gjort virkelig godt rent, og jeg var først hjemme efter klokken 02, en lukkevagt og det der med der ikke er nogen der har kommenteret hvor meget vi har gjort rent, øhm der kunne man måske godt have følt at det havde været på sin plads at bare den anden manager der åbnede dagen efter dem der lukkede i går, de har godt nok gjort et godt stykke arbejde, det kunne have været fedt at have fået ros for sådan noget, fordi det er bare ikke tit man gider ligesom at gå i gang med den store rengøring.!! Side!12!af!23!!

129 I: Syntes du er sådan meget med at man bliver beskyldt for at gøre ting som man egentlig ikke har gjort på arbejdet, eller syntes du det er meget konstruktiv kritik? R: Øhh, nej jeg syntes man kan godt blive beskyldt, f.eks. med sådan nogle waist pomfritter, de må ligge i 7 minutter så skal de smides ud, øhhm så kan man godt blive beskyldt for at have udleveret pomfritter, der ikke måtte udleveres, hvor man sådan tænker det har jeg ikke gjort, jeg har bare sat nogle nye og bedt kunden om at komme op, eller hvis man glemmer at give den der seddel med p mad, man skal jo have tjekket sin p mad inden man tager den og aflevere en bon på det man har taget, der kan man godt, den var også oppe og vende til vores personale møde at det skal man huske for ellers er det i teorien tyveri at man bare tager det, men øhh ellers, jeg føler mig ikke rigtig sådan. I: så du føler mere at du får kritik frem for at du bliver beskyldt på arbejdet? R: Ja, ja det er mere kritik. I: Hvad er den perfekte præstation for dig? R: Øhm, det er hvis jeg glæder mig til at komme på arbejde og jeg selv ved jeg giver et 100, altså jeg har da også dage hvor jeg tænker at jeg burde have blevet hjemme, men den bedste præstation er hvis man har nogle kunder og man bare kan se er rigtig glade for hvis man har hjulpet dem med at vælge en burger eller lige givet dem det ekstra og lige har sagt Ved du hvad, jeg kommer lige ned med nogle nye pomfritter fordi de her er lidt slatne eller, ja bare yder en ekstra service. Altså hvis de venter over 5 minutter, så går jeg også dissideret ned og giver dem 2 gratis sunday is, fordi det må de ikke, vente så lang tid på deres mad, ja så jeg, altså jeg kan godt lide at gøre lidt ekstra for dem, hvis de lige har glemt en ketshup, altså så får de den sku også med, altså de 2 kr. det er jo ikke fordi Mcd mister super meget i omsætning for det. I: Så det har en betydning for dig at præstere for dig på arbejdet? R: Fuldstændig, altså det har det overfor kunderne fordi jeg ved, f.eks. med børne fødselsdage, altså det der med at vi får børnene til at føle sig godt tilpas på Mcd, det er også derfor de kommer igen. Øhm så det betyder rigtig meget for mig, at man så lige gør noget ekstra ud af det. Ja giver dem en ballon eller. I: Hvilken betydning har det for dit motivationsniveau at du føler du præstere på arbejdet. R: Mhh, det betyder meget, fordi at jeg så håber på at det giver mig noget ros. I: Så det er den der anerkendelse du lidt søger? R: Ja jeg søger lidt anerkendelse tror jeg, altså man får, altså jeg tror da mest man får kritik, eller også bliver rosen bare ikke sagt til en direkte, øhm det tror jeg måske godt de kunne!! Side!13!af!23!!

130 blive bedre til, men det er de også i forhold til da jeg var der før, MEGET, men jeg tror også det er bare mere der er meget mere fokus på hvordan, ( ) ja, måske er det også fordi jeg har fået lov til at holde de der fødselsdage, fastelavn, så der kommer meget mere fokus på hvordan jeg også agere sammen med børnene og alle kunder generelt. I: Tror du det har noget at gøre med din præstation, altså den måde du arbejder på, at du har fået lov til at stige så hurtigt til at arbejde med børnefødselsdage og ikke bare stå bag kassen? R: Ja det tror jeg, det tror jeg er rigtig nok, men også fordi at dem der har med børnefødselsdage at gøre, de ikke rigtig gider det øhm, når der kommer nogle og de får af vide de skal holde fødselsdage, så er det sådan ej er det rigtigt, skal jeg virkelig holde fødselsdag, og der har jeg jo selv været inde og sige hvis folk virkelig ikke gider, jeg vil rigtig gerne og det tror jeg også, altså, men jeg tror også bare generelt at de syntes at jeg gjorde et godt stykke, det må man tro, fordi jeg er kommet meget hurtigt frem i forhold til de andre der har været der i 4 måneder, fordi de skal jo stadig se mig som ny, og altså det gør de måske ikke helt så meget igen. I: Hvad er et udfordrende job for dig? R: Øhm (pause), det er hvis jeg lidt kommer ud over mine grænser, f.eks. hvis ja, hvis der bliver rigtig travlt og jeg ikke kan følge med eller hvis der kommer tyskere ind og jeg skal tale tysk, det syntes jeg er rigtig udfordrende. Øhhm eller hvis der kommer en og klager, øhh nogle gange kommer der jo nogle kunder som er rigtig rigtig utilfredse med vores arbejde og det mad vi har givet dem med, og det der med hvis man får en direkte sviner af en person, det syntes jeg er en kæmpe udfordrende, at være på arbejde og tysse ham ned foran de andre kunder, nå at hente manager og, ja men jeg syntes ikke som sådan jobbet Mcd er udfordrende. I: Det syntes du ikke? R: Nej, altså der er da rigtige mange ting man skal nå i løbet af aftenen, der er nogle opgaver man skal have inden et vist klokkeslæt, men jeg tror folk overreagere lidt, fordi vi er generelt 6 eller 7 mennesker på arbejde, så det skal nok blive gjort, der er nok en eller anden der skal tage de opgaver på sig, øhm så jeg syntes ikke på den måde det er udfordrende, det er udfordrende når der er travlt, fordi så bliver man selv presset til at løbe hurtigere, til at huske hvem der skulle have mad, men jeg syntes ikke jobbet i sig selv er mega udfordrende. Det er hårdt at stå op, men det er også det. I: Altså hvordan påvirker det så dit motivationsniveau, at du ikke rigtig føler jobbet er så motiverende i selv selv, eller udfordrende hedder det.!! Side!14!af!23!!

131 R: mmh, jeg tror måske også jeg gør det, forsøger at gøre det mere udfordrende, altså forsøger at tage så mange af de der opgaver, fordi så ved jeg at jeg har noget at lave de næste 4 timer, hvis der er stille, altså så tager jeg alle de opgaver som andre måske ikke rigtig gider, jeg forsøger selv at give mig motivation, fordi at, jeg tror også der er forskel på om man lære at åbne op og lukke, fordi man ved selv hvordan det hvis jeg har luk, så ved jeg hvordan det er om morgenen der møder ind og hvis der ikke er stocket noget op, ny sovs eller et eller andet øhm, så for mig er det mega motiverende og vide at hvis jeg ikke gør det godt, så bliver den om morgen mega presset. Øhm, så jeg vil hellere knokle helt vildt meget om aften og få gjort det rigtig pænt, sådan så jeg kan efterlade det og tænke sådan her vil jeg gerne møde ind. Øhm, så der er forskel f.eks. dem der måske kun har vagter til klokken 21, der skal man måske kun nå at vaske gulv og pudse nogle køleskabsglas og sådan noget, så det er ikke sådan mega udfordrende. Øhm nej, men jeg forsøger at gøre, så vidt som muligt ting som kan hjælpe en motivations niveau når klokken slår 11 og der ikke sker så meget. I: Jeg kan så ikke gå ud fra at du ikke er blevet forfremmet inden for den seneste tid, har det nogen betydning for dig at have den mulighed at blive forfremmet? R: øh ja, de går jo lidt og lejer med den tanke om at jeg skal blive værtinde, altså have betegnelse værtinde som er dem der står for fødselsdage og fastelavn og sådan noget, som jeg jo har stået for, men jeg tror måske at jeg selv har været lidt ude og sige at jeg rigtig gerne vil hjælpe, men få titlen kræver bare at man igen skal igennem rigtig rigtig mange test. Øhm og det føler jeg måske ikke bare lige helt jeg kan overskue lige nu. Øhm og jeg ved om det har betydning for min løn eller betydning for noget andet, så på den måde ved jeg jo ikke om der går noget af mig ved ikke at blive forfremmet til værtinde, jo jeg skal gå i nederdel og nylonstrømper, men det er sådan set også det. I: Så det har ikke nogen påvirkning på hvordan du arbejder og på den måde du er motiveret på arbejdet, at der er en mulighed for at du kan blive forfremmet? R: nej fordi det hjælper mig ikke at blive forfremmet, jo hvis det havde været manager uden at jeg sku tage den uddannelse, hvis jeg kunne blive forfremmet som manager, tror jeg da nok jeg havde lyst til det, så tror jeg da nok jeg havde ville knokle endnu hårdere, altså men som det ser ud lige nu har det ikke så meget betydning. I: Føler du så at det ansvar du har fået tildelt lige nu i den stilling du har, at du lever op til det? R: Ja det syntes jeg!! Side!15!af!23!!

132 I: Hvordan R: Øhh, jamen jeg syntes ud fra de test man får taget og den samtale jeg havde med Simon, så føler jeg også at de sætter pris på det arbejde man gør, øhhm og at ( ), jeg blev jo ansat via. Telefonen i sin tid af Martin, så det er da også, det er da lidt en anerkendelse at de kan huske en for så mange år tilbage og gerne vil ansætte en, fordi de ved man gør det godt. I: Føler du at du både din restaurant chef Martin og manager overvåger dig? R: (pause)øhh, ( ) altså, der går et rygter (griner) og jeg ved ikke om det passer, men der går rygter om at Martin nogle gange sidder i sin fritid og kigger på overvågnings kameraerne og da det rygte kom ud, så følte jeg mig faktisk rimelig utryg, ikke fordi man kan blive bustet i, men det der med hvis man lige står og hænger og får en snak med en, hvis der VIRKELIG ikke er noget at lave, hvis han opdager det, om han kunne finde på at sige hvorfor laver du så ikke noget andet, altså på den måde føler man sig lidt overvåget, også hvis man har pause f.eks. hvad man spiser bliver nogle gange kommenteret er du sikker på du skal have så meget mad I: Har det sådan nogen påvirkning i den daglige gang, som du tænker over når du er på arbejde? R: Jeg tænker faktisk tit over det med kameraerne også fordi de bliver vist på en skærm inde på kontoret og når managerne sidder inde på kontoret tænker jeg faktisk tit over om de står og holder øje med hvad man lige laver, så de er inde på kontoret forsøger jeg så vidt som overhovedet muligt at holde mig selv i gang fordi så ved man at man gør det man skal, men jeg føler mig lidt, jeg ved jo ikke om det rygter er sandt og jeg ved ikke om der er nogle der har sat det i gang for at få folk til og blive motiveret, men det er da en ubehagelig ting, og jeg tror da ikke det er lovligt altså, hvis jeg skal være ærlig I: Hvad i forhold til alle de test i har, føler du det er at overvåge jer? R: Jeg føler det er og ( ), ikke måske at overvåge men de går lige til grænsen af det ekstreme af at forvente af medarbejdere på en arbejdsplads, øhhm fordi ( ), til samtalen fik jeg også afvide at jeg ikke havde fået taget alle de test man ku få taget og jeg syntes jo i teorien at jeg har fået taget rimelig mange alligevel, så jeg føler måske at de er meget efter folk om de kan det godt nok, altså vi har ordblinde derude som selvfølgelig har dumpet den der test man skal tage når man startede, fordi det er da klart de ikke kan nå at læse spørgsmålene igennem eller hvis de har svært ved at forstå det. Øhm, ( ), så måske forventer de bare lidt for meget, der er også forskel på om du er 14 og er ansat i lobbyen og skal kunne alle de her ting end at man måske er lidt ældre eller har noget andet arbejde ved siden af eller et eller andet.!! Side!16!af!23!!

133 I: Hvordan ser du selv dine udviklingsmuligheder hos Mcd R: Det vildeste jeg kan blive er nok værtinde, men mindre mine fremtidsplaner ændre sig og jeg har vildt meget lyst til at blive manager, så tror jeg det er en mulighed. Jeg tror godt jeg kan arbejde mig op til at blive manager, men mulighederne ( ), mine fremtidsplaner er bare ikke at blive derude. Det er et rigtig fint job at have og jeg kan rigtig godt lide at være derude, men der er altid nogle men`er, altså jeg kunne ikke forestille mig at være derude hele mit liv I: Hvorfor ikke? R: Jamen så tror jeg det spiller ind igen at der er så mange unge, jeg tror det er for useriøst, hvis jeg skulle være på arbejde med folk der er så unge hver dag, øhh og have det ansvar over at de skulle gøre en masse forskellige ting I: Ser du alle har udviklingsmulighederne, altså nu siger du at du godt kunne se dig selv arbejde sig op som manager, ser du selv at alle har de muligheder? R: Nej I: Okay, så det er bare fordi du er one of a kind (griner) R: Nej (smiler), jeg tror da der er rigtig rigtig mange der godt kunne, jeg ved også der er mange der ikke kan, fordi deres arbejdsniveau og deres motivation er bare rigtig rigtig lav. Altså vi har nogle stykker hvor folk virkelig, når de kigger på flow planen som managere, og det må de jo ikke udtale sig om, men de kan godt finde på og lige komme til at sige ej, kommer han/hun på arbejde i dag, så skal vi altså lige arbejde lidt ekstra hårdere, altså de andre stationer, for der er bare nogle der er langsomme og dårlige. I: Påvirker jobbet på Mcd dit privat liv? R: (Pause) øhh, jeg syntes ikke det påvirker mit privatliv, jeg syntes at man bruger rigtig meget tid på det, f.eks. når man har den der facebook gruppe, med at bytte vagter og sygemeldinger, altså de ringer rigtig rigtig tit til en, øhh og de slår, altså hver dag har jeg rigtig mange notifikationer på facebook omkring den Mcd gruppe, så jeg syntes det tager mere af mit privatliv, selvfølgelig vælger jeg selv at kigge, øhm men jeg syntes at de er der hele tiden, også f.eks. sådan med at bytte vagter, man skal hele tiden derud og skrive en masse sedler og have det godkendt 100 gange, men jeg syntes ikke som sådan, altså jeg ligger mine problemer når jeg går ind, så ligger jeg også Mcd problemer når jeg går hjem, forsøger jeg så vidt som muligt. I: Føler du at der er andre der sådan tager jobbet med hjem? R: Ja I: Har det nogen betydning?!! Side!17!af!23!!

134 R: Ja for dem, ja I: Har det nogen betydning for dig? R: Øhh, ja når de arbejder sammen og ikke kan sammen, øhh fordi så er det sådan noget ej hun gør det godt nok, så står de lidt og brokker sig lidt over hinanden og jeg kan godt personligt lide dem der er derude, så jeg har ikke lyst til at vide hvis hun udenfor for mcd er det, det og det, det har jeg ikke behov for, det rager ikke mig. I: Hvilken betydning spiller det sociale sammenhæng? R: Meget, øhh jeg er lige kommet med i festudvalget på Mcd, øhh jeg syntes det betyder rigtig meget, øhh og vi har sat meget fokus på at man også skal øhm, lære lidt alle og kende. Der er rigtig mange af de nye der har svært ved at lære folk at kende, fordi folk mangler måske lidt den der sociale adfærd når de er på job, lige selv gå hen og hilse og præsentere sig selv, øh i stedet for bare at gå i gang med at arbejde. Så det syntes jeg vi arbejder rigtig meget på, at folk skal føle sig trygge når de starter, og de skal kunne komme og spørge om tingene 20 gange, uden at der er nogle der, der er jo dem der er trænere derude og de gør det kanon godt, altså det er sådan nogle man kan spørge dem 50 gange og man får det samme pæne, søde svar, øhm ja. I: Okay, så den sociale sammenhæng har en stor betydning?` R: Meget betydning I: Var det en af de grunde til du også ville have jobbet igen? R: Ja, øhh jeg kan jo huske til sidst var det jo super sjovt at komme på kassen og havde lært rigtig mange at kende, de er jo så selvfølgelig stoppet for længst, der er lige nogle få tilbage jeg ved hvem er, øhm men det er jo spændende at møde nye mennesker, øhm nu når det også, der er jo så mange unge, så man får jo en ny omgangskreds ved at være derude. Øhm, så jo det har haft betydning også for at jeg ville tilbage. I: Føler du så også det har en betydning i forhold til hvor man er, på hvilken position man har, i forhold til hvor meget man er inde i sammenholdet eller det sociale. R: Ja, meget fordi lobby personerne er bare ikke, de er også det yngre end os andre, men de er bare heller ikke så meget med, altså dem der står på kassen har jo rigtig meget at gøre med dem der står i køkkenet også, øhh og dem der tager imod biler, så vi har sådan lidt en god kemi, hvis man kan sige det, og dem i lobbyen er også rigtig søde og hvis man snakker og giver sig tid til at lære dem at kende, er de rigtig søde. Øhm, men jeg tror også det har rigtig!! Side!18!af!23!!

135 meget betydning om man deltager i de sociale arrangementer uden for Mcd om hvordan man får det? I: Så du føler det er lobby menneskerne der melder sig ud af det, eller føler du lidt de ikke får muligheden? R: De får ikke muligheden for at være med, fordi folk ser så meget ned på det, altså der igen med hierarkiet, ser man bare ned på lobby personer, fordi det er bare det der med det er et job ingen rigtig gider at lave det. Øhm, hvor jeg har det lidt sådan at jeg selv har været der, så om jeg skal gå ud og tørre bræk op eller om de skal gøre det, det er et fit for mig, for jeg kan lige så godt gøre det som de kan, altså det er der lidt nogle der mangler, den der sympati for hvad de egentlig laver der ude (griner) I: Hvilket forhold har så til din leder og managere R: Jeg syntes jeg har måske lidt et for komfortabelt forhold I: Hvordan det? R: Altså jeg syntes, som jeg siger der kommer lidt for meget kammeratskab, sjov i den I: Er det både managere og restaurantchefen R: Ja det er det, der går lidt for meget spas i den, altså selvfølgelig ved man godt med resturent chefen hvor grænsen går, men med managerne syntes jeg lidt, man kan hurtigt overskride den uden det egentlig gør noget, altså de har jo en pagt om at de ikke må udtale sig om andre managere og udtale sig om andre medarbejdere, fordi de har den stilling de har, men den er der jo ingen af dem der overholder. Øhm så det er svært for mig også, specielt når jeg bliver lært op i forskellige ting og de siger forskellige ting hvad man skal, så man så ikke skal, det er meget forvirrende når de så ikke følger samme arbejdsretning. Øhm, så jeg syntes nogle gange det bliver lidt for, jeg kan godt finde på at sige det gør jeg ikke, eller det syntes jeg lige vi skal gøre sammen, der kan jeg godt selv føle at de ikke helt bestemmer så meget alligevel. I: Kunne du også finde på det overfor restaurantchefen R: Nej, aldrig nogen siden. Der skulle jeg nok gøre det, fordi jeg ved hvor grænsen går og hvad han temperament går til og hvad man gør og hvad man ikke gør, men det er lige som om at de der managere også lidt er nye nogle af dem, der kan man godt, altså der er der rigtig mange der snakker sådan, det kan du selv gøre, men det er fordi de selv har været ligesom mig, inden de blev managere, så folk har lidt svært ved at skelne nu, at man faktisk skal høre efter og det tror jeg da egentlig også godt jeg kunne blive bedre til selv, og gøre noget mere, men det er lidt nemmere at sige fra overfor dem.!! Side!19!af!23!!

136 I: Føler du så det er motiverende for dig? R: (Pause) jeg syntes det er mere motiverende at være på arbejde med en, hvor man faktisk kan samarbejde om opgaverne og egentlig sige jeg har lidt ondt i ryggen, så kan vi ligesom aftale at du tager det tunge øhh frem for hvis jeg var på vagt med Martin restaurantchefen, så ville det blive sådan noget med jeg skulle nok gøre det, uden at sige noget som helst, og så skulle jeg nok pine mig selv igennem. Så jeg syntes det er motiverende at man faktisk kan gå ind og lukke døren og sige kan vi gøre sådan og sådan i dag og så er de meget positive. I: Så på den måde ser du det som en fordel at i har det der venskabelige plan? R: Jeg ser det, Ja nogle gange ser jeg det som en fordel, men når man selv begynder og (...) og sige, ja, jamen jeg tror mere det er når det begynder at gå for privat snak i den, så tror jeg måske at jeg tænker det skal vi ikke ud i, det er fint nok med arbejdet og fordelingen af arbejdet og at jeg hører også efter hvad de siger, men det er rart nok og kunne snakke med dem om opgaverne på arbejdet, men jeg tror det er mere når det går over i privat snak, for mig bliver det lidt mærkeligt. I: Hvor meget frihed syntes du der er på arbejdet? R: Ikke så meget I: Du føler ikke selv du sådan har mulighed for at nu får du en opgave stillet og så skal du selv komme frem til resultatet og så er det egentlig lige meget hvordan du kommer frem til det? R: Nej, sådan får vi ikke, nej vi får lister, rigtig mange lister, øh f.eks. med hvad der skal gøres inden klokken 20, der er ikke så mange spørgsmål, jo selvfølgelig kan man spørge hvordan man skal gøre tingene, men der er ikke sådan nogle der lige udfordre dig selv, find lige ud af hvordan du bedst muligt kan ( ), altså de håber jo på at man selv går i gang med tingene inden man får listerne, det er jo deres mål, øhm men ellers får folk de der lister på bestemte tidspunkter, så laver de dem i rækkefølge uden at tænke sådan fremad og tænke at man godt kan nå nogle af tingene, øhh ja. I: Så man gør nogle ting indtil man egentlig får besked på noget andet? R: Ja, ja det gør, ja ja det gør dem der gør det, men igen tror jeg det er anderledes fra om man lukker og man åbner, fordi vi andre ved hvad vi skal nå indtil klokken 01, når vi lukker, så nogle af tingene der står på listen man skal gøre inden klokken 23 f.eks. det kan jeg godt finde på at gøre tidligere, fordi så kan jeg følge med når jeg bliver selv, alene når de andre går hjem. Hvor dem der ikke plejer at lukke de tager det lidt mere slavisk og får besked på kan!! Side!20!af!23!!

137 du tage en kost og feje de her pomfritter væk, altså uden ligesom at tænke når man står stille, hvad kan man lige gøre. I: Okay, men giver det så en mening for dig og arbejde derude?, altså dybere mening eller? R: Ikke dybere mening, jeg føler det er rigtig rigtig hyggeligt og man lærer rigtig mange nye mennesker og kende, men det er ikke fordi der er dybere mening med arbejdet som sådan. I: Så du føler ikke det er meningsfuld at arbejde der? C: Øhhm ( ) I: Andet end det sociale aspekt? R: Nej, jeg føler ikke jeg gør en helt vildt god gerning hver gang jeg møder ind, jo når jeg, når vi har konkurrencer til at samle ind til Ronald McDonald s huset øhm, så yder alle også faktisk lidt mere, fordi det har et formål at hjælpe de kræft syge børn der kan bo på det hospital, så det betyder noget, men ellers ikke, nej. I: Nu snakkede vi tidligere om den kritik og ros du får på arbejdet, føler du får den respons på arbejdet som du har behov for? C: Jeg syntes godt at man kunne få mere ros og anerkendelse, som vi snakkede om, fordi det kan man måske mangle lidt, altså hvis man møder ind og det hele går lidt skævt, så kunne man måske godt lige bruge lidt en opbakning, altså der kunne managerne måske godt blive lidt bedre også resturent chefen til lige og sådan lige og give lidt ros på vejen, sådan man også tænker okay, så giver vi den lige en ekstra skalle. I: Okay, hvis så din chef giver dig en mere betydningsfuld opgave, gør det så at du er mere tilfreds med at være på jobbet, som f.eks. at du får fødselsdage? R: Det syntes jeg, øhh den dag jeg mødte ind og fik afvide på dagen at jeg skulle gå men den der Ronald McDonald s klovn der føler jeg lidt at man bliver, man får også ros fordi de vælger en ud af alle de mennesker der skal arbejde den dag jo, øhm så det syntes jeg er rart nok, så man får de der lidt mere betydningsfulde som at holde fastelavn, stå for nogle ting som ligesom gør at gæster muligvis kommer tilbage til ens resturent I: Hvad ville så gøre at du blev mere tilfreds og motiveret på dit arbejde? R: (Pause) øhm, jeg tror måske at hvis man blev hørt mere, altså når vi har de der personale møder at man så kan få lov til lidt mere åbent og snakke om tingene, uden det skal foregå negativt, altså hvis man har problemer med nogle eller hvis man har problemer hvordan tingene fungere, så er det sådan man tys tys, der kunne jeg godt tænke mig at man kunne snakke mere åbent, fordi at ledelsen oppe fra, fortæller jo åbent tit deres mening om os andre og vores arbejdsmåde, så der kunne jeg godt tænke mig det var lidt omvendt, at man kunne få!! Side!21!af!23!!

138 lov til det, for det tror jeg ville hjælpe mig rigtig meget, hvis jeg kunne have lov til at have en åben samtale med en manager jeg måske havde et lille problem med, uden at jeg tænker nu får jeg bare lov til at stå på pomfrit stationen resten af mine dage på Mcd (griner). I: Så det ville motivere der mere hvis der kunne være den der? R: Ja det ville jeg syntes I: Okay, hvordan sammenligner du dig selv med andre på arbejdspladsen? R: (Pause) Øhh, jeg tror ikke rigtig jeg sammenligner mig selv så meget med de andre, øhm fordi folk gør det på firskellige måder deres arbejde, øh jeg har bare fundet mit tempo og de måder, de fremgangsmåder jeg bruger til at kunne nå de ting jeg skal nå øhm og der kan jeg, jo jeg kan da blive inspireret af de andre, men det er ikke fordi jeg sådan syntes jeg skal sammenligne mig selv med nogle I: Så du sammenligner ikke din position og dine løn og sådan nogle ting med de andre fra arbejdet og de ting i får lov til? R: (Pause), jeg har ikke tænkt over det, men nu når du siger det, nu når du siger det kunne det da egentlig godt være man burde tænke over at man gør lidt mere faktisk i forhold til dem der får samme løn og bare står et sted, men jeg har ikke tænkt over det, fordi jeg syntes ikke, for mig personligt gør det ikke noget, fordi de yder sikkert også noget godt arbejde. I: Så hvis du skulle nævne nogle faktorer hvor du sammenligner dig selv, ville det ikke være noget som sådan. R: Øhm, jeg har i hvert fald ikke tænkt over jeg skulle sammenligne mig selv I: Okay, hvilke belønninger motivere dig så, nu når du ikke sammenligner dig selv med andre? R: Øhh, vi har jo det det der kåret som måneden medarbejder, og jeg syntes det er motiverende, fordi jeg gad rigtig godt at vinde og skruer ekstra meget op, fordi det syntes jeg kunne være fedt, og så får man rigtig meget anerkendelse. De har faktisk lige kåret en lobby pige i sidste måned, og det syntes jeg var mega fedt, altså det har jeg også været inde og sige til cheferne, altså det syntes jeg simpelthen var rart at se og gav den til en person der ikke har lige så mange timer som os andre, men gør det faktisk godt når hun er der. I: Hvor stor en betydning har belønning så for dig? R: Altså ikke, den har en betydning, øhh men hvis man skulle gå efter den helt store skulle man gå efter årets medarbejder for der får man et gavekort på 1000 kr. så det ville motivere mig lidt mere (griner) I: Så det er primært altså anerkendelsen der gør at det motivere dig? R: Ja det syntes jeg, det er ikke så meget, der er da også nogle gange managere der holder!! Side!22!af!23!!

139 konkurrencer, du kan vinde en pose slik hvis du lige gætter et eller andet i dag, for at gøre det sjovere når du kommer, men sådan noget syntes jeg ikke rigtig er sjovt at vinde fordi så går der kun sport i at vinde den gang, den ene dag du er på arbejde, jeg syntes mere at man skal kunne motivere sine medarbejder til at det skulle ske hver dag man kommer på arbejde.!! Side!23!af!23!!

140 Bilag 10 - Transskribering af area manager I: Først skal jeg lige høre om din uddannelsesbaggrund? R: Øhh jeg har taget en HHX her i Skanderborg og så har jeg taget finansøkonom inde i Viby J bagefter. Og det er egentlig det jeg er nu og så har jeg fået mig en elevplads, som øhh økonomielev hos Sembra i Højbjerg her fra September. I: Hvor længe har du været ved McDonald s? R: Jeg har været der i 7,5 år nu her ca. I: 7,5 år, alle pr ude i Stilling? R: Ja I: Og hvad laver du ved McDonald s? R: Jeg alle alt hvad der har med køkkenet at gøre, som sådan primært, det er (..) jeg kan alt inde i køkkenet, står på bod er nok det jeg primært laver, som er det man kalder at stå på boble, som er langside og alle kyllingen produkter og så videre, der står man som regel en person, og i aften rykket hvor der normalt er travlt er man to personer. Egentlig er det en station som en styret, og en bod har man ansvar for hele køkkenet, man bestemmer hvad der skal bestilles og de rigtige grill ordre og sørger for at folk deres mad til en ordentlig tid og det er ordentlig mad der bliver serveret, så man kontrollere det hele inde det bliver afleveret til gæsterne. I: Så du er lidt chef for? R: Det kan man godt sige, jeg har stilling area manager, som er lige under managerne, hvor man hjælper dem, så de ikke behøver at have sådan et stort overblik, hvad sker der lige der inde, så de ligger lidt ansvaret over på mig og siger, XXX du styrer det der inde også kan de lige spørger en gang imellem hvis der er et eller andet? I: Skal du så også stå for at motivere de ansatte på aften når du er area manager eller fungere du som helt almindelig? R: Øhh jeg fungere også som helt almindelig medarbejder, men jeg er også med til at sige, at nu skal vi lige give den en skalle, eller et eller andet. I: Hvor længe har du haft den stilling? R: Jeg har været area manager i (..) 2-2,5 3 år, har jeg været det nu. I: Hvad var du inden? R: Der har jeg været det som man kalder træner, hvor man også rendte rundt i nogle fansi skjorter. Det var mere der hvor vi skulle tage imod nye medarbejdere og sørger for at de blev!! Side!1!af!12!!!

141 oplært i de forskellige producerer, vi var lidt deres to go to person, hvis der var et eller andet eller de vil spørger om noget, så var det vores opgave sørger for at de kom godt ind i teamet. I: der skal man være den meget pædagogiske har jeg hørt noget om. R: Ja. I: startede du som træner? R: Nej jeg startede som helt almindelig medarbejdere i helt lækre sort polo. I: I køkkenet? R: Ja i køkkenet også arbejdede jeg mig opad. I: Hvad var det ved McDonald s du vil starte der? R: Øhh det var faktisk en af mine veninder der startede derude, og så kendte jeg også i forvejen en enkelt eller to derude i forvejen. Også det nå næsten lige ved siden af der hvor mine forældre boede, da jeg boede hjemme ved dem i Stilling. Så det kunne egentlig være pisse fedt at arbejde derude, så jeg gik ud og smed en ansøgning og så blev jeg ringet op dagen efter om jeg ikke bare vil starte. I: Var der noget bestemt som gjorde at du vil starte derude? R: ( ) næ ikke sådan helt vildt, jeg havde snakket med nogle af mine kammerater, som havde sagt at der var en pisse fedt stemning derude derude og det var et mega hyggeligt arbejde, hvor man kunne gå og snakke med hinanden, hvor man ikke bare stod i sin egen ikke firkant og passede sig selv. Det var ligesom der var et sammenhold der ude. Også tænkte jeg at jeg skulle prøve det. Også synes jeg samtalen med Martin, jeg synes han var meget sjov som chef og kunne tage lidt lyst på tingene, han virkede som en flink fyr og det har han også bevist bagefter at være. Jeg synes han er en fantastisk chef på nogle punkter. I: Så det lever op til de forventninger du havde? R: Det lever helt klart op til de forventninger jeg havde. I: Føler du at du gør en forskel for McDonald s? R: Ja der føler jeg, når jeg endelig er på arbejde, så føler jeg gør en forskel. (..) eventuelt ved at hæve niveauet på forskellige steder, eller hvis der er problemer så forsøge at få dem løst, eller fjerne en person fra et sted, hvis han fucker det op, så få ham væk derfra og få en anden der ned og få det reddet ud også få ham op et sted hvor han kan få hjælp. Så man får det store overblik og kan sætte de forskellige folk nogle forskellige steder og få rokeret rundt hvis det bliver nødvendigt. Vi rokerer dagligt rundt med medarbejderne, hvis man får at vide at man skal står her i dag og du skal bare passe dette i dag, og jeg står som producent eller, hvis det ikke fungere så skal du ikke står der på mit skift også rykker jeg rundt og sætter måske en!! Side!2!af!12!!!

142 mere erfaren personen der ned også kan han så komme op på en anden station, hvor han kan få hjælp og ikke stå alene. I: Så der er rig mulighed for at rokere rundt i dagligdagen så man ikke kun står et sted? R: Primært så ja så får de jo til at rokere rundt, men man vil også gerne have at de blive gode til et sted før de rykker videre til en anden station. Hvis man kaster dem rundt til alle stationer, så bliver man aldrig rigtig skarp til det. Man vil gerne have at de er et sted i til stykke tid for at de får styr på den station, før de kommer videre til en anden. I: Hvad er motivation for dig? R: Det er egentlig at øhh jeg kan have det sjovt på arbejdet, at jeg ikke bare skal stå der og sige endnu en arbejdsdag, at vi faktisk kan grine sammen, vi har faktisk også en ret fedt sammenhold uden for mac'en og det er nok det at jeg har så mange venner derude som motivere mig lidt. Det er jo ikke sådan at jeg tænker Yes jeg skal ud og flippe burger. Det er ikke helt den der trækker, det er der sociale derude. I: Hvad er det for nogle faktorer udover det sociale er det så lønnen eller sådan noget? R: Lønnen er som sådan ikke noget at råbe hurra for, hvis man sammenligner den med mange andre brancher for ufaglært arbejde så er der egentlig okay løn, ellers er det ikke den hvor man bare står og tænker yes, money in the bank, så lønnen er ikke sådan en primær faktor, der er forskellige tillæg som vi får, men det er ikke sådan noget, grundlønnen lyder på (..) 113 kroner, og fordi jeg har hvid skjorte så får jeg en femmer mere i timen, efter kl 18 om aften så får vi 12 kroner mere i timen, det er jo ikke sådan at man tænker yes nu ruller pengene bare ind, så lønnen er ikke primært noget, det er det sociale der trækker det helt store. I: Har den stilling du besidder derude i betydning for hvordan du er motiveret? R: Ja det kan man et eller andet sted godt sige, jeg møder op i ren skjorte for at fremstår som et godt eksempel overfor de lavere medarbejdere, eksempelvis dem med polo, så jeg skal ligesom komme med en god udstråling og en flot uniform osv. Og komme med de høje humør og trække de andre med op hvis det er nødvendigt. Så det motiverer mig da også at jeg skal leve op til den stilling jeg nu en engang har fået. At jeg ikke bare kommer ud og sige hey drenge klarer den i dag jeg er ikke helt på toppen. Det er en lidt skridt indstilling at komme med, du skal være med til at trække de andre op hvis det er nødvendigt. I: Da du havde en lavere stilling, følte du så at du var mindre motiveret? R: Nej overhovedet ikke, for der havde jeg mega meget lyst til at vise dem at jeg var mega kom og komme højere op i hierarkiet. Og sige at du gerne vil stå der og have den skjorte på, så der havde man lidt til mål at gå efter. Nu kan man sige at jeg har nået det mål, så nu har jeg!! Side!3!af!12!!!

143 ikke længere den push faktor at jeg gerne vil opnå, da jeg ikke går efter at blive managere. Jeg gider ikke tage det sidste skridt op. I: Hvordan kan det være? R: Det har noget at gøre med deres (...) jeg synes ikke det er en så fed tjans som sådan, de får en okay løn som det angår, men de arbejdstimer de skal ligge i det er meget over middel, hvis man kan sige det sådan, man har normalt 38 timer om ugen, de kører i gennemsnit 45 timer om ugen. Også har de nogle mega fleksibel vagter, den ene dag skal du møde kl 6 om morgen og have fri kl 16 og den anden dag kl 11 og have fri kl 16 osv. Jeg synes ikke det er optimalt hvad det angår, og det gider jeg ikke. Og der er nogle managere der lige har fået børn, og de siger at de passer af Helvede til og de er også ved at trække sig tilbage og ikke skal arbejde derude længere. I: Er det sådan at man ser op til managerne derude eller fungere de bare som almindelig medarbejdere? R: Nej managerne fungerer ikke som almindelige medarbejdere, de skal også foregå som den der rollemodel og der er ligesom også det som vi skal prøve at forekomme. Managerne er øverste og er det som man stiler efter også area, trænerne også kommet de andre som de sidst, så der er lidt det der hierarki system. Men managerne har den der, de er alle sammen gode leder, hvad der angår og er rigtig gode til at snakke med de ansatte, for at trække dem op, men man vil gerne have de kommer og sige det var til godt stykke arbejde. Det er ikke noget de deler ud af til højre og venstre, det skal man gøre sig forventet til. Og hvis man er en skovl så får man det også at vide. I: Så du har ikke helt samme funktion? R: Nej jeg har ikke samme funktion, de styr hele restauranten og får ligesom restaurantchefen Martin ligger ligesom deres skema, i har det her og de her mål skal i nå, også har de ligesom de får et budget, lad os sige på dags skiftet, der kan de eksempelvis sige at du skal sælge for , du har så mange timer at gøre godt med og de er sat på, så er det ligesom managerens opgave og se om vi sælger det vi skal og følger vi budget og hvis vi ikke gør det, og hvis vi sælger under, så er vi ligesom nødt til at prøve og redde det her og hvordan gør vi lige det; eventuelt kan man høre om nogle vil have før fri eller om de skal noget andet eller have en ekstra pause hvad man lige kan finde på, for at få sparet noget tid. Også henter de jo de tabte penge og hvis det lige pludselig går stærkt i den anden ende og man sælger 5000 over, så kan de finde på at ringe folk ind. For at få det hele til at passe sammen. Det har noget der hedder labor, det er noget med en procent af den indtjening der er i forhold til hvor mange timer de bruger og der skal de holde sig indenfor et interval, som Martin har sat, det er deres!! Side!4!af!12!!!

144 hovedopgave. Så skal de holde styr på fronten, DT, køkkenet og lobbyen, der er mange hovedområder. I: Så både managerne og Martin er lederne der ude? R: Martin er er hoved lederen og så er de andre. I: Men de bliver set lidt som det samme? R: Alle kalder dem for chefer, der er altid en der har tjansen når de er der. Og når Martin er der, så styrer han det hele. Også er der os i de hvide skjorter, som bliver kaldt area manager, der får vi ligesom et område, hvor de så ikke skal bekymre sig om det område, så har de kun de andre områder at holde øje med. så vi hjælper managerne så meget som vi nu lige kan. I: Hvad er den perfekte leder for dig? R: Den perfekte leder for mig, ( ) det er nok en som kan møde medarbejderne, os nede på deres niveau. Hvor han ikke bare hele tiden svinger pisken og siger kom nu, men kan joke og møde os i dagligdagen, men samtidige kan skære igennem og sige at vi skal tage os samme og sige det ikke er godt nok det her. Så en der kan springe lidt i begge lejre, men vide hvornår han ikke kan og hvornår han kan. Det føler jeg egentlig at der er nogle derude som gøre det rimelig godt, hvor der er andre der lige skal tænke sig om en ekstra gang. I: Jeg tænker meget sådan i forhold til at det er meget unge mennesker, hvordan er det at have den respekt til lederen, om de gøre for meget ned på venner stadie? R: Det er netop det, managerne er normalt primært ældre end de fleste medarbejdere. Vi har så en den nyeste managerne, han er 1,5-2 år yngre end mig, og vi har ligesom været venner før det var, han har været en del af holdet også efterfølgende blevet manager. Han har haft det rigtig svært ved at skelne imellem venne og chefrollen, og der har der været lidt gnister hvad det angår. Men det er noget som Martin arbejder sammen med ham om, hvordan han lige skal takle det, det er ligeledes noget vi snakker om i area teamet hvordan vi kan hjælpe ham. I: Så det er mere managerne der har fokus på at de skal agere som ledere end at almindelige medarbejder ikke ser op til dem. R: Hvad skal man sige, jeg tror det har rigtigt meget med uniformen at gøre, hvis du har en polo på, så ved du at vi er på samme stadie, hvis du nu har en skjorte på, så kommer den der at han er højere end mig, så det kan godt være jeg skal høre efter hvad han siger. Hvis man er gode venner med dem, så kan det godt være svært at se dem som chefer, hvor man godt kan tænke at du ikke skal bestemme over mig, bare fordi du har fået en ny stilling skal du ikke bestemme over mig. Det er der måske nogen der godt kan have den tilgang. I: Hvordan er dit forhold til Martin så?!! Side!5!af!12!!!

145 R: Det er super godt, jeg synes Martin er en fantastisk leder hvad der angår, han er super god til at springe fra lejre til lejre, og møde de unge på deres niveau. Men samtidig kan han også godt skære igennem og sige det her skal vi nå, det her er ikke godt nok det skal vi have lavet om og så videre. Han har selvfølgelig også sine fejl, nogle gange kan han godt overreagere på nogle punkter, hvis han nu har sat kan i noget spas i køkkenet også sker der noget, så kan han godt lynhurtigt skære over i den der chefrolle, hvor man lidt står, du har selv startet det også korter du den og bliver mega sur, fordi tingene ikke spiller som de nu lige skal, det har du jo selv lidt været skyld i, der kan han godt køre den hurtige overgang og det fungere jo ikke helt optimalt. Men det er samtidig hans ansvar hvis der sker noget, så skal han sikker sig at det køre optimalt. I: Hvordan føler du så han vil kunne forbedre det i forhold til, at jeg ved at der er mange medarbejdere som sætter pris på at han er den der spasmager? R: (...) det er nok mere overgangen der skal arbejdes på, fra at være spasmager til at være chef, overgangen kunne måske være lidt længere, eller han skruer op for chefrollen stille og roligt, i stedet for at han bare dræber den totalt. Det med at dreje den stille og rolig over er nok lige det eneste punkt jeg kan se han skal arbejde med for at blive bedre på det der punkt. I: Og managerne der afhænger det af hvem der er på job? R: Ja da de har meget forskellige personligheder, der er nogle der er et den gydede person ligesom Martin og ikke lige meget chefrolle og tager mere lyst på tingene, hvor vi nok skal nå det og klar det. Hvor andre er mere alvorlige og vi skal fucking nå de har mål. Og det variere fra manager til manager. De har et manager team på 8 mand, så det er vidt forskelligt hvem man har til at stå og styre dagen for en. Så det handler om at tilpasse sig den enkle manager og vide hvad de gerne vil have. I: Er det så svært for en ny at komme ind i det? R: Meget svært, da der er nogle managere der har det kan du godt og andre hvor det må man ikke og det står sådan og sådan. Også kommer de tit til os og siger han siger det og hun siger det, også er vi nødt til at forklar dem hvordan det hænger sammen. I: Så som area manager skal man så stå med det rigtige svar? R: Du skal nok ikke komme med det rigtige svar, men du skal du ved hvordan tingene er, så du skal vejlede dem i hvordan de forskellige manager er og hvordan man lidt skal gribe tingene an, hvad man skal tage mega personligt og hvad man skal tage med et gram salt, lige meget om man får skæld ud så kan man godt tale pænt til hinanden igen. Der kan godt engang imellem blive råbt lidt højt hvor der ikke ligger noget bag det, eksempelvis hvis man!! Side!6!af!12!!!

146 er lidt stresset og det skal gå lidt stærkt så kan man godt komme til at råbe lidt højt men det er jo ikke fordi man står og hader personen. I: Føler du dig anerkendt af dine chefer og kolleger? R: Ja det gør jeg faktisk, vi er et par stykker når vi kommer på arbejde, så står vi yes mand, du skal på arbejde fedt. Bare den første januar der stod vi og gav hinanden en klapsalve der vi kom en på arbejdet, klokken lort om morgen med mega tømmermænd, der stod vi godt arbejde, bare da folk kom. Vi har mega anerkendelse overfor hinanden især os som har arbejdet der sammen i lang tid, fordi nye medarbejder ikke er lige så meget inde i det hvad det angår, så vi give ikke den sammen anerkendelse når de kommer, da man godt ved at det ikke kommer til at gå ligeså hurtigt i dag og vi skal have ekstra fokus dernede fordi han er på arbejde. Det er også der vi lægger meget vægt, så vi får trukket dem med op, så de bliver en del af gruppen hvis man kan kalde det det. I: Hvordan synes du så dine chefer anerkender dig? R: Jeg synes du anerkender mig stort, hvis der er problemer med et eller andet, så er det tit mig de ringer til, om jeg kan komme og hjælpe, da de har en sygemelding og det ene og det andet og de er presset. Der siger jeg tit det kan vi godt finde ud af, så managerne er glade for mig der ude. I: Har det en betydning for dig at præstere for dig på arbejdet R: Det har det ja. Øhh jeg havde en periode, hvad er det halvandet år siden godt og vel, hvor jeg var gået lidt død i det her ude på mac'en. Det begyndte at gøre på rutine og jeg skulle bare passe mit arbejde, jeg har på daværende tidspunkt mistede motivationen. Der begyndte jeg at gå i byen om lørdagen og jeg skulle tit møde søndag kl 9. Der komme man nogle gange med tømmermand eller lidt for sent, hvis man sov over sig, og der begyndte jeg at få en reprimande, hvor jeg kan til samtale og fik forklaret hvordan tingene hænger sammen, om jeg bare så det som McDonald s eller som en arbejdsplads, der fik jeg rykket op i mig selv, og jeg ville bevise at jeg godt kunne mit arbejde. I: Så du synes måske godt at det kan være svært at se jobbet som udfordrende? R: Hvis man har været der i lang tid så ja. Så kan det godt blive ens formet hvis ikke du får nye arbejdsopgaver. I: Hvad har du gjort for at opveje det? R: Nu har vi i manager temaet fået forskellige arbejdsopgaver nu her, hvor vi har fået opgave med hvordan vi kan optimere svind, da vi har svind hver måned for kroner, der har vi fået til opgave at finde ud fra hvor svindet er og hvordan vi mindsker det. Det er vores næste opgave, så skal vi finde producere for at få kørt det her ned, en ting er at find ud af!! Side!7!af!12!!!

147 hvad det er og hvordan vi gerne vil gøre det, en anden ting er hvordan vi får 60 andre medarbejdere til at følge samme plan. Så det skal vi have fundet ud af hvordan vi får inkorporeret. Så vi har fået en lille opgave fra chefen, hvordan vi vil klare det bedst. I: Så på den måde bliver du udfordret? R: Ja jeg får nogle små arbejdsopgaver her og der, det samme gøre managerne for hver deres fokusområde. I: Hvad så med almindelig medarbejder? R: Almindelige medarbejdere har ikke rigtigt, de får af vide når de møder ind, at du skal styre den her station i dag og det er ligesom det, de har kun den med at de kan gå efter skjorterne. Og når du bliver god til den her station så er det her man rykker rundt og prøver andre stationer. Så deres primær motivation er at bliver anerkendt til at komme over og prøve andre stationer. Og prøve andre opgave som eksempelvis at hente brød til dagen efter og hvordan vi lige gøre det. At komme op og få en skjorte som eksempelvis træner eller værtinde eller op som area manager, hvor de skal op og bestå en masse kurser og tests som vi har fået. Dem er der mange af, førhen var der ikke så mange tests hvad angik trænere og areaer. Hmm men det er jo hele McDonald s Danmark som har fået alle disse tests, hvor de har været inde og lave nogle nye arbejdsopgaver eller nye uddannelsesforløb, hvis man kan kalde det det. Førhen var det sådan at du er blevet skide god her, vil du ikke op have en skjorte og vise de andre at de kan blive ligeså gode. Nu her skal man læse 20 sider, og består en tests for at blive area manager, det er med alverdens spørgsmål. Den har jeg så ikke taget, men jeg har hørt fra nogle af de nye som har været oppe til det, siger at nogle af spørgsmålene der står man bare og kigger og tænker hvad de skal bruge det her tid. I: Synes du det vil have været mere motiverende hvis du havde skulle være igennem alle de tests. R: Det er et skide godt spørgsmål (...) jeg havde nok bare tænkt at jeg skal have den skide skjorte, så jeg vil bare tage testene, for andre kan det nok godt være den bremseklods, hvor man siger så meget har jeg heller ikke lyst til den der skjorte, det kunne være fedt, men jeg giver ikke først at arbejde mig op på det niveau for så at skulle verificeres gennem alle de tests. Der er nok nogle der blive skræmt væk af de tests og forløb med skal igennem. I: Føler du dig overvåget af Martin og managerne? R: Nej det føler jeg ikke. Jeg ved ikke om der er nogle medarbejder der føler sig overvåget, jeg synes ikke der er nogle hvor vi går og holder øje med dem, det er ikke noget vi aftaler internt, hverken managerne eller andre. Vi kan være obs på hvis det er en ny person, om der!! Side!8!af!12!!!

148 er ting han eller hun gør forkert som skal rettes ind her i starten. Men det er ikke sådan at man går og kigger en medarbejder over skuldrene hele tiden for at sikker de gøre det godt nok. I: Føler du testene er en del af McDonald s eller er det en form for overvågning R: Det føler jeg er en del af McDonald s, det har ikke noget med ens arbejde at gøre. Vi har test hvor der sådan noget som, brand, som er utrolig vigtigt viden, der er nogle små ting som husk at sige hej, når du kommer, for så ved vi at du er en bygning. Og sige farvel når du går, for så ved vi at du er gået. Sådanne småting er helt almindelig retningslinjer, sådan er det og så ved man om du er der eller ej og om jeg skal have dig ud af bygningen, og det er ligesom managerens ansvar. Og senere i den her test så er der et eller andet med hvis du får en opringning med en bombetrussel hvad skal du spørger personen om hvor man tænker fedt, det har jeg da virkelig brug for at vide. Der er nogle af spørgsmålene hvor man bare har skrevet noget for at skrive noget. Det er ikke noget som har fokus på vores restaurant eller arbejde. Det er noget inden for McDonald s koncernen, det er jo et amerikansk koncept man har taget til Danmark, så de skal nok følge deres retningslinjer hvad det angår. Der er en del af de her tests som er en del af det. Der er nogle af dem, hvad skal man sige (..) har noget med vores arbejde at gøre og så er der nogle hvor man bare står lidt og tænker hvad skal jeg bruge alt det her til. I: Jeg kunne forstå på nogle af de andre at i nogle gange får nogle spørgsmål, som slet ikke har med jeres område at gøre, hvis man har et primært område så er der også nogle gange nogle R: Ja det er der, hvad kan man sige primært plejer det at være pigerne der står i kassen og drengene står normalt inde i køkkenet og sådan plejer det normalt at være. Piger er normalt flottest at kigge på, så derfor står de ude i kassen. Hmm, hvis man er på fronten skal man normalt også gøre tingene rent ude bagved, og der er der en vis producere på hvordan det bliver gjort, der kan drengene nogle gange blive spurgt hvad vores producerer er med at vaske noget ned og så står de og siger det plejer jeg ikke at gøre, men hvis du taber noget og skal det rent, er det vel noget relevant at du ved hvordan du gøre det rent. Det er ligesom helt almindelig ting derhjemme, skyl, vaske af, skyl, vask sæben af og lade det tør. Det er helt basale viden nogle af de spørgsmål man får i testene, der kan man jo godt få stillet nogle spørgsmål som ikke har med ens område at gøre overhovedet, det kunne være rengøringsmidler og hvor de skal stå, at de skal stå på deres egen plads og ikke omkring maden. Og hvorfor man ikke blander flasker. Det er helt basal viden for de forskellige områder det har de men det bliver ikke specialitet inden for hvert område.!! Side!9!af!12!!!

149 I: Nu sagde du at en af faktorerne til at du startede hos McDonald s var det sociale, men hvilken betydning spiller den sociale sammenhæng for dig i den daglige gang. R: Det betyder helt vildt meget, hvis ikke vi havde ret meget socialt derude så havde jeg ikke været derude i 7,5 år. Det betyder helt vildt, det er nærmest et højdepunkt, en gang om året hvor vi har vores personale fester, kanoture også nogle ting. Der er rigtig meget optakt til det og der bliver lagt rigtigt meget energi i det og det bliver hajbet og folk synes det er pisse fedt. I: Så det er en primær afgørende faktor. R: Ja det sociale er vigtigt. I: Hvor meget frihed synes du der er i jobbet i forhold til at i får en opgave stillet kan i så selv vælge hvordan i løser den? R: (...) det kommer lidt an på hvilke opgaver du får, der er nogle opgaver som er sat op meget firkantet op, hvor du ikke kan fucke det op hvis du følger det her. Også er der andre som får nogle opgaver, som fx hvis jeg nu står på brodet, så kan jeg få til opgave at jeg skal køre fire pauser og jeg bestemmer helt selv hvordan og hvornår jeg køre de pauser, jeg skal bare have det gjort inden for det her tidsrum. Der har jeg selv ansvar for hvordan jeg selv styrer det, hvis der ikke sker særlig meget her, så kan jeg godt finde på at smide en eller to pauser der, eller hvis der er monster travlt så er der måske ikke lige der jeg skal køre dem, men det er mit valg, om jeg køre den eller ej. Der har jeg en vis frihed hvad det angår, mens der er andre der får til opgave at de skal gøre et eller andet rent og pænt, at det ser ordentligt ud der kan man sige at der har de ikke så meget frihed. De får bare at vide at det her skal gøres og det skal gøres hurtigst muligt og du har det her at gøre det med, modtaget. I: Så som almindelig medarbejder føler du ikke at der er så meget frihed. R: Der er der ikke så meget frihed hvad det angår. I: Føler du den feedback du får på arbejdet er med til at motivere dig mere? R: Ja det gør jeg. Øhh det er også noget managerne er begyndt at arbejde på at de skal give mere og være bedre til at feedback, det synes jeg at de har været gode til at tage til sig og været rigtig gode til at gøre det når man har gjort noget der har været godt, og det har faktisk været med til at jeg synes det har været federe at være på arbejde her på det sidste. Her taler vi om det sidste halve år. Hvor jeg synes jeg har fået mere ros, for nogle af de ting som jeg gøre. Hvor det førhen bare var sådan at jeg plejer jeg at gøre så selvfølgelig skal jeg nok gøre det. Lige pludselig får man et skulderklap, med pisse fedt gjort det er skide godt arbejde. De er blevet bedre til det og de arbejder stadig på det. I: Hvad skal der til for at jobbet hos McDonald s er mere tilfredsstillende.!! Side!10!af!12!!!

150 R: (...) mere tilfredsstillende ( ) det var en af de svære. Hvad har de andre svaret, ej det må man ikke spørger om. Ej mere tilfredsstillende, ( ) det kunne være noget mere i løn, det er relativt hårdt at arbejde på McDonald s, til den løn vi får i forhold til fx en Statoil medarbejder eller en kasseassistent i et supermarked eller et eller andet, de får tæt på den samme løn som vi gør, men de laver bare meget mindre. Vi fare jo rundt og laver alt muligt og skal hente ting og sager der er et vis stressniveau, det er der ikke helt på andre steder, så der kan man sige ( ) en lille smule mere i løn det kunne da være mere tilfredsstillende hvad det angår. Hvis man sammenligner sig med andre, vi har også haft nogen der er kommet til andre restauranter, kommet til KBH der er nogen der er flyttet ind til Århus at arbejde der og der sker bare nul og niks i forhold til vores restaurant, de står bare og keder sig, også står bare lidt med den der, når man laver måske heller ikke så meget, men når man så virkelig er på og føler man laver en hel masse, så en lille smule mere i løn føler man nogle gange også man har gjort sig fortjent til. I: Kunne det være en mulighed at der var forskel i lønnen mellem medarbejderne. R: Det kunne det nok godt, men det er der jo allerede, hvis man kommer op som area managerne og består alle de tests og bliver verificeret så får man en femmer mere i timen det er egentlig det eneste skel der kommer imellem, hvis man bliver værtinde eller træner der får man ikke mere i løn, der får man CDP tests som du får ansvaret for, hvor folk får taget disse tests og består og det er ligesom udenfor arbejdstiden og det får de penge for, det gør de andre ikke, selvom man spørger om de ikke lige møde en halv time før, det får teamet ikke løn for. Men det får trænerne da de skal sidde og rette dem igennem. Ellers er der ikke den der gulerod til at trække. I: Er løn den eneste faktor du lige tænker, der kunne ændres på? R: Lige på stående fod, kan jeg ikke komme i tanke om andet. Øhh(...) vi har fået vores eget personale rum, som vi har for os selv når vi har pause, vi har fjernsyn der ned, en computer er ikke nødvendig der nede men en sofa kunne da være meget fedt, men små goder kunne være godt. Det er egentlig lige det der kunne være med til at gøre det lidt federe at have pause, så vil man kunne nyde det. Ellers er der ikke de helt stor ting og sager hvad det angår. I: I forhold til belønninger, sammenligner du dig med andre i forhold til belønninger, er der nogle faktorer du sammenligner dig med andre på? R: ( ) nej det gøre jeg egentlig ikke, da vi alle sammen er på forskellige stadier og niveauer, hvis man er på et ret højt niveau så behøver man måske ikke så meget ros da man godt ved at man er god til ens arbejde så du behøver måske ikke at få det der skulderklap hver gang. Hvis man til gengæld er knap så god til ens arbejde og man prøver at arbejde sig op af!! Side!11!af!12!!!

151 og man hele tiden får at vide at det er skide godt det man laver og man bare skal blive ved. Så jeg sammenligner ikke den ros jeg får med andre. Da jeg godt ved at jeg er på et højere niveau end mange af de andre. Jeg føler ikke jeg har brug for så meget ros og jeg kan godt se når managerne kommer og giver et skulderklap hvorfor de gøre det. I: Tager du så de ting til dig? R: Ja det gør jeg, jeg står fx også og roser, mit eget køkken hvis jeg står som producent caller, hvis det er pæne burger jeg får eller hvis de hurtigt kommer med tingene efter jeg har bestilt dem eller hvis det skal være en speciel ordre. De får ros hvis jeg føler de har gjort over deres niveau. Hvis de gøre noget under deres niveau så siger jeg selvfølgelig også det. I: Så du føler ikke at der er noget at sammenligne med der ude? R: Ikke på det punkt, der er måske mange hold, der ikke føler det samme, de ser bare den polo og siger hvorfor skal han havde så meget i forhold til mig. I: Hvad går du der skal til for dem for at udligne den stadie R: Det tror jeg måske bare det har noget med forståelse at gøre om hvorfor rosen bliver givet, det er måske ligeledes noget med erfaring at gøre og modenhed, at man ikke har brug for den der mig mig mig. Hvorfor det er ham der får ros engang imellem og hvorfor man ikke selv hele tiden får så meget ros. I: Tror du det er en motivationsfaktor? R: ( ) det er helt klart en motivationsfaktor, at man bliver sammenlignet, vi har haft det restaurant mod restaurant, hvor vi har forskellige konkurrencer hvad angik imod Horsens restauranten og det var en kæmpe motivationsfaktor for os fordi vi skulle slå dem. Hvilket gjorde at kom mega meget splid imellem vores restauranter, det er måske lidt skidt da det er den samme franchisetager. Så der blev lidt had mellem restauranterne og der var ikke helt verdens bedste ide hvad det angik. Så det er man gået lidt fra, det med at lave konkurrencer på tværs af restauranterne.!! Side!12!af!12!!!

152 Bilag 11 Transskribering af manager I: Din uddannelsesbaggrund? R: Ja jeg har 9, 10 og så har jeg HHX, øhh og så er jeg lige startet på HØ her igennem McDonald s I: Okay, og hvor lang tid tager den? R: Øhh, 2,5 år I: Okay, hvor lang tid har du været ved McDonld s R: Øhh, i Oktober havde jeg været der i 3 år I: Og hvilken stilling besidder du, manager? R: Ja I: Og hvor lang tid har du haft den stilling? R: Siden Januar sidste år. I: Okay, hvad var det ved McDonald s der gjorde du gerne ville arbejde her? R: Øhh, jamen så mange andre så havde man et sabatår og min søster hun arbejdede her ude og ja ( ) så har man hørt så meget godt om ( ) det at være herude, så søgte jeg I: Hvad var det ved McDonald s der gjorde du ville arbejde dig derop af R: Øhm det startede med jeg blev spurgt om jeg havde lyst til at være træner og så fik man sådan lidt lyst til at bygge sig op af og så kan jeg rigtig godt lide at fotografere og søgte fotograf uddannelsen, kom så ikke og så valgte jeg at tænkte så ville jeg gerne læse HØ og for at kunne gøre det, skal du være managere og det var jeg selv at spørge om. I: Okay og hvad var det lige ved HØ der gjorde du gerne ville. R: Det med handel I: Ja, så det var ikke fordi det var ved McDonald s som sådan R: Nej, men så også fordi jeg skide godt kan lide at være her og så få lov til at blive her, sammentidig med at jeg læser I: Okay, super. Føler du så at du gør en forskel for McDonald s R: Ja det syntes jeg, altså specielt her, forsøger at give gæsterne en god oplevelse og det der, og så glade medarbejdere I: Ja, det er primært det? R: Jaa (smiler) I: Hvad motivere dig, sådan generelt? R: Jamen vi har jo nogle mål vi skal nå i resturenten og så har vi nogle individuelle handlingsplaner som vi også skal nå i løbet af året, og gør vi ikke det ( ) så ja ( ) det er!! Side!1!af!7!

153 ikke så godt, der er jo både lønforhandlinger og der er det er dine resultater, det er din frachietager ser dig på og han er her jo ikke så tit, så han vurdere os ud fra vores papirer, øh så det er helt klart det der motivere en til at bare klø på I: Okay, så det er primært resultaterne der er den afgørende motivationsfaktor? R: Ja, og når man kan se det går godt, så vil man også gerne blive ved I: Okay fedt, øhh hvordan ser du sig selv som leder? R: Øhh, jeg er måske en af de lidt mere stille ledere, end nogle af de andre vi har. Jeg kan ikke så godt lide at råbe og gå amok, øhh jeg bruger lidt mere øjenkontakten og jeg snakker lidt mere med de forskellige og jeg har tilgengæld også meget respekt for mange af dem ved det tror jeg, øhh så er jeg meget uadvendt og snakker godt med alle I: Føler du så det er en bedre egenskab end de andre som er meget R: Øh, det kan nok være forskelligt fra person til person, altså hvis du ikke har så meget respekt for medarbejderne, så kan det godt være det kræver lidt mere. Øhh, der er nok nogle af dem der har sværer ved det end andre, øhh I: Så du føler du er en god leder? R: Det syntes jeg selv I: Fedt, det er jo godt. Hvilke egenskaber og kompetencer føler du så du besidder? Sådan i jobbet og tager med dig? R: Mmh, (pause), ja (pause), altså det er bare i dag, der har jeg 21 mand på, bare det at lede og holde styr på, hvornår der skal kørers pauser på de forskellige og hvor man har dem, er der lige pludselig flere biler end der er mennesker indenfor, så skal man have byttet rundt og er der lige pludselig mange mennesker indenfor skal man have byttet rundt den vej. Folk skal have fri og, altså man får virkelig et stort overblik, øhhm. I: Det er primært det at holde et stort overblik, dine kompetencer? R: Ja og så syntes jeg bare vi har det skide sjovt sammen, det kan jeg skide godt lide I: Okay fedt, øhh hvordan motivere du dine medarbejdere? R: Øhh, det er meget forskelligt, der kan være konkurrencer, lege og bare det at vi gejler hinanden lidt op, og så noget det der er rigtig vigtigt, er at du som leder ikke bare holder dig tilbage, altså at du siger du bestemmer det hele og står bare her, altså jeg kan sådan et aften skift f.eks. der har du rigtig meget kontor og det forsøger jeg at minimere så meget som overhovedet muligt, så man er synlig ude ved medarbejderne så de ikke føler du ikke laver noget, så det syntes jeg er rigtig vigtigt, at man hvis du laver noget, så vil de også gerne lave noget for dig, du kan ikke bede dem om noget hvis du selv står stille, det får du ikke noget ud af.!! Side!2!af!7!

154 I: Så det er lige som at arbejde sammen med dem på deres niveau også? R: Fuldstændig I: Føler du så at dine medarbejdere selv kan tage ansvar eller føler du at du sådan skal kontrollere dem i det de laver? R: Øhh, der er nogle der har mere ansvar end andre, det kommer også an på hvilken skjorte du har, altså er du area manager, som er lige under os, så kan man tillade sig at give dem lige lidt mere ansvar fordi det er det de er ansat til, men jeg kontrollere alle I: Er det bare konsekvent? R: Det er så jeg er sikker på det bliver gjort som jeg vil have det, hvis nu de syntes selv de har lukket skraldespande ordenligt, og jeg går ud og siger det er sku ikke helt okay, så ved de det jo ikke til næste gang. I: Hvad så hvis det nu er en ansat som du ser gøre de ting som man skal, hver evig eneste gang? Kontrollere du så stadigvæk? R: Så er det et spørgsmål om at give ros, gå ud og tjek og så give ros for det de har gjort, og så gør de det så også næste gang. I: Okay, føler du så at dine ansatte er modtagelige eller du er modtagelig overfor hvis de ansatte ønsker forandring, at ting skal gøres på andre måder? R: Øh ja, altså her er vi meget opdelt at drengene er ude i køkkenet og pigerne er i fronten. Så hvis der kommer en fra fronten og siger jeg vil sku gerne i køkkenet, det bliver et nej, men hvis vi f.eks. har drive in eller kasser og siger jeg kunne sku godt tænke mig at have et head set på i dag, så er der nogle forskellige ting man lige skal overveje inden, altså vi har nogle meget høje timer fra og fra 17-19, så det er ikke der de får lov, hvis det er sådan helt nyt, men uden for de tider så er det bare at teste af, så det er hvordan det lige kan hænge sammen og hvor travlt der er. Altså hvis der er mega travlt er det også bare synd for dem. I: Okay, så du er åben for hvis man ønsker noget andet eller? R: Ja ja I: Hvad nu hvis de søger lidt at løse opgaverne op en anden måde, er du så åben for at lytte. R: Øhh, de skal komme med nogle gode argumenter for, det kommer også an på hvad det er. Hvis de nu har en eller anden smart løsning, man godt kan se det smarte i det, så skal de jo selvfølgelig have lov, men det er jo ikke mig der bestemmer det hele, så det kommer an på hvad det lige er. I: Afhænger det også af hvilken stilling de lige har, altså om de er lobby, kassen eller? R: Nej faktisk ikke!! Side!3!af!7!

155 I: Det har ikke nogen betydning, okay. Hvordan syntes så dit fokus ligger i forhold til deres udviklingsmuligheder? R: Øhh, jamen vi har jo, lige nu. Jeg sidder ikke selv med træner og area opgaverne, det har vi en der gør, som så hele tiden spørg ind til, når hvad syntes du, hvordan går det med den person, kunne det være muligt træner emner. Øhm så man forsøger at løfte dem hvis de vil, der er jo nogle der ikke vil, som er som fritidsjob, fordi de syntes det er mega hyggeligt. Der kommer mere ansvar med det, men vi skal jo alle sammen vurdere dem, altså der er mange herude hvor nogle syntes personen er måske rigtig god, så er der andre der syntes personen er knap så god, så det handler også om vi kan blive enige. I: Hvor stor en betydning har motivation for dig i dagligdagen, som leder? R: Det betyder meget, hvis ikke jeg har mine 21 mand med mig i dag, så kan vi ikke få det til at løbe rundt, så hvis de kommer på arbejde og er mega deprimeret og de er åh nu er det Benita der har skift igen, så er det ikke særlig sjovt, så er det allerede ned af bakke der. Også hvis jeg er i dårlig humør, så er de også. I: Hvad gør du så hvis en medarbejder ikke er motiveret? R: Øh, nogle gange. Altså vi har jo det der med, hvis man har noget i rygsækken, så skal man komme og sige det og det er der selvfølgelig nogle der ikke gør. Så er det vigtigt at de får afvide, at hvis de har brug for det, så skal de komme og sige til, alle kan have en dårlig dag. Altså hvis de har en dag hvor de er lidt mere, så er det også okay, men det skal heller ikke gå ud over gæsterne. I: Okay, så du prøver sådan at få løst det. R: Ja og så prøver man måske lidt at få dem til at glemme lidt det der er galt. Det er lidt nemmere i dag, hvor vi får rigtig rigtig travlt, så glemmer de det, men sådan en stille mandag f.eks. så kan det godt være lidt svært at løfte en op, der er lidt demotiveret. I: Hvad gør du så for at prøve det? R: Øhh, jamen det kan jo bare være godt humør og så måske spørge dem, hvad har du lyst til at gøre i dag? Altså hvis jeg nu har sat dem på en kasse, og de nu siger jeg vil sku hellere bare, fordi jeg er lidt nede, måske stå og tage imod pengene ude i DT1, så kan man finde ud af om det kan lade sig gøre. I: Okay fedt, hvad forventer du af dine ansatte? R: Jamen jeg forventer, ligesom af mig selv, at de møder velforberedt op og at de har ren uniform på og de smilende og glade og har styr på deres ting. Øh, at de kommer til tiden og!! Side!4!af!7!

156 så ikke så meget andet end de bare skal have det sjovt. Så sige til mig hvis der er noget de gerne vil snakke om. I: Hvordan syntes du dit fokus ligger i forhold til at fokusere på McDonald s resultater og mål, i forhold til fokusere på hvordan dine medarbejdere er motiveret? R: En gang til I: Hvordan ser du dit fokus sådan ligger, fokusere du meget på menneskerne herude eller fokusere du meget på McDonald s resultater og mål? Hvordan vil du placere dig selv som leder. R: Øhh, overordnet set så kigger vi meget på vores resturent, jeg er ikke så meget ud og se, jo selvfølgelig hvordan går det for McDonald s Danmark og sådan nogle ting, og hvordan påvirker vi, men vi er nød til at have vores medarbejdere til at fungere før at vores restaurant fungere og før at vores resturent bidrager til McDonald s Danmark, så alt det starter her, var det noget i den stil? I: Ja, altså bare om du er mere fokuseret på om dine medarbejdere er motiveret, så fører det til resultater, eller om du tænker nu skal vi nå de her resultater og så skal jeg bare have medarbejderne med på det her, om det er en god blanding, eller om du fokusere mere på det ene end det andet? R: Altså der er nok lidt en blanding, fordi selvfølgelig skal medarbejderne være med og sådan noget og der er også dage hvor de acceptere vi skal have så og så mange biler igen og så og så mange mennekser igennem, så er det oftes heller ikke et problem faktisk og så få dem til at respektere det egentlig og så egentlig bare syntes det er mega fedt. Øhh på onsdag der har vi rekord aften, eller vi skal prøve det i hvert fald. Øhhh op til helligdage og alle var bare mega klar på at komme kun de der to timer fordi det var mega sjovt. I: Er der så nogle situationer der er anderledes hvor du tænker mere på medarbejderne end resultaterne eller omvendt? R: Omvendt, vi har det der hedder labour, som vi skal nå og det betyder rigtig rigtig meget, og hvor resturent kører med rigtig stram labour i forhold til så mange andre. Og det går rigtig godt. I: Det er i forhold til timesats i går? R: Ja det er nemlig i forhold til om det kan betale sig at have den bemanding på og hvor meget du sælger, og der kan det godt nogle aftner være lidt stressende, for dem har close. Jeg har brugt ekstra timer og rykket idag fra 17 til 19 i dag og så på closen har jeg ikke råd til at beholde nogle selvom der bliver mega travlt, og så må man bare løbe lidt stærkere. Så er der!! Side!5!af!7!

157 så andre gange hvor altså, i går f.eks. der var jeg først i gang med at lukke mine ting kvart i 2 og vi lukkede klokken 1, det bliver bare ved og der var vi kun 3. I: Så der fokusere du mere på at holde medarbejderne oppe? R: Og så stadig nå det der skal nås. I: Ja selvfølgelig, hvilke faktorer påvirker dig så som leder? R: (Pause) de andre, de andre managere, nu er jeg forholdsvis ny. Øhh og det var da jeg blev trænet, så er det vigtigt bare at tage alt det til sig som man godt kan lide, så man bliver en god blanding føler jeg. Øhhm og så medarbejdere også, har de noget at sige jeg syntes fadme godt nok det er træls Benita, når du råber af mig, spørge hvordan har det været i dag. Så det er medarbejderne og de andre managere, det betyder rigtig meget. I: Hvad symbolisere Danamarks bedste arbejdsplads for dig? R: Det er et sted hvor man har det godt, og man kan snakke med sine kollager uden de måske vender ryggen om og taler grimt. I: Så tillid er vigtigt. R: Ja rigtig vigtigt, øhh så kan jeg godt lide der er udfordringer og travlt. Øhh (pause), hvad er mere godt. McDonald s er bare godt (griner) I: Ja, så du syntes McDonald s lever op til at være Danmarks bedste arbejdsplads? R: Ja det syntes jeg, der er nogle gange hvor det er mere træls end andre, vinterhalvåret er jo rimelig stille, men så er det bare et spørgsmål om at gøre det sjovt på en anden måde. I: Hvordan syntes du sådan, på hvilke ting syntes du de lever op til Danmarks bedste arbejdsplads? R: Øhh, nu altså nu (mumler), så er det måske ikke fordi det er det alle steder, men hos os der har vi det generelt rigtig godt sammen, alle sammen, og vi snakker sammen alle sammen og det er måske også det der har gjort mig, eller gjort det nemt for mig at komme ind i lederstillingen, er at jeg snakket godt med alle i forvejen, så de har den respekt for mig, som du skal have. Øhh, ja så (pause), at man skaber noget andet for nogle mennesker, at du ikke bare sidder på kontor (pause), det er der selvfølgelig nogle der godt kan lide, men nu når vi lige er startet i skole i går og det er kun en uge af gangen, og det er godt nok hårdt at sidde stille, når man bare er vant til at flyve rundt og være sammen med en masse mennesker. I: Okay, så det er primært den sociale faktor? R: Ja det syntes jeg. I: Okay, syntes du så at det har en betydning at nu har de været kåret 3 år i træk, øhh at de så ikke er blevet kåret de sidste år. Har det en betydning for hvordan du prøver og gøre det bedre, at de kan opnå den titel igen.!! Side!6!af!7!

158 R: Ja, altså vi har jo de der meningsmålinger og det er jo et spørgsmål om hvorvidt de ansatte svare ærligt eller ej, øhh så hvis ikke de gør det, så er det også svært at vurdere, for vores har faktisk ikke været særlig skidt, så det er svært at sige hvorfor man ikke er blevet kåret, det er ikke det vi går så meget op i. Hvis bare vi har det godt og medarbejderne fungere, så betyder den titel ikke så meget.!! Side!7!af!7!

159 Bilag 12 - Transskribering af manager/2. Assistent I: Alder R: 24 I: Stilling R: 2.assistent I: Hvor lang tid har du haft den stilling R: Siden december, 1.december I: Hvor lang tid har du været her ude ved McDonald s? R: 8 år I: Hvorfor startede du her ude R: Øhh fordi min far sparkede mig her ud, i form af at jeg fik derhjemme og kedet mig, han mente jeg trængte til et job også så han en annonce i avisen også mente han jeg skulle søge her ud. Øhh jeg var meget negativ over det i starten, at han vil have mig her ud, men jeg er ligesom blevet her i 8 år, så jeg må have været rimelig tilfreds med det. I: Hvad var det ved McDonald s som gjorde at du have lyst til at arbejde dig op ad, du startede vel ikke som det du er nu? R: Jeg startede i 2. G, så det var egentlig bare for at få et job, og så(..) da jeg blev færdig med gymnasiet blev jeg fuldtidsansat, så skulle jeg egentlig tjene nogle penge til at komme ud og rejse for, inden jeg tog af sted blev jeg tilbudt at blive managerne hvor jeg takkede nej, men tænkte over det på min rejse og kom tilbage og synes egentlig det vil være sjovt nok at arbejde sig op ad. Og få en højere stilling. I: Føler du at du gør en forskel for McDonald s R: Ja i dag gør jeg, for nogle år siden havde jeg nok ikke tænkt over det, men i dag synes jeg det er sjovt at være herude og man lære en masse og der er hele tiden nye ting man kan lære. I: Hvad er motivation for dig? R: Udfordringer i hverdagen, når man arbejdere på McDonald s ved man aldrig hvad der sker, der er aldrig en dag der er ens og det man kommer til er altid noget nyt, så derfor kommer der nye ting som man skal prøve kræfter med. I: Hvordan synes du så du bruger motivation i dagligdagen? R: (..)tænker du på mig selv eller andre I: altså hvis du skal bruge motivation i forhold til andre medarbejdere?!! Side!1!af!5!!

160 R: Hvis jeg skal bruge det i forhold til andre, så kan man altid stille konkurrencer op, eller man kan (..) hvis folk gør det godt så lave en eller anden belønning, eller hjælpe dem med deres udvikling, I: Hvad så hvis det er i forhold til dig selv? R: Det er netop hvis der sker noget så skal man ikke bare søge til en højere stillede chef, men man skal kaste sig ud i det og prøve det først og så bagefter hvis man ikke selv kan finde ud af det så kan man søge til en over sig. I: Hvordan ser du dig selv som leder? R: ( ) jamen øhh jeg ser mig ikke selv som en højt råbende, skrigende person, men som en mere konstruktiv person og prøver ligesom at få folk med, i stedet for at man bare sviner folk til for det synes jeg ikke selv man får noget ud af og det er heller ikke det jeg har lært igennem min uddannelse at man får folk med sig. I: Så du har taget uddannelsen som McDonald s tilbyder? R: Jeg har taget en handelsøkonom her igennem og nogle forskellige kurser. I: Hvilke egenskaber og kompetencer synes du, du her som leder? R: (..) lyttende, stille og rolig øhh ( ) jeg vil altid gerne være med og følge med andre samtidig med at have en andre med. lader aldrig nogle falde bagud, vil folk det bedste, øhh pligtopfyldende øhh og vil gerne nå i mål med de ting jeg har gang i. I: Føler du at du er god til at lære fra dig til nye medarbejdere? R: Ja i form af at man opnår nogle forskellige stadier, så er man igennem nogle forskellige ting det første er at man bliver trænere, hvor man skal lære og lærer fra sig med de ting man har lært og i dag skal jeg træne managers op, så på den måde synes jeg selv at jeg er god til at lære fra mig. I: Føler du at dine medarbejdere selv kan tage ansvar? R: Nogle føler jeg, andre skal lige have et lille skub, men når man giver dem det lille skub, så skal man ikke tit og ofte ud og være streng, hvis man bruge motivation på den rigtige måde så er det nemt at få folk med sig. I: Hvad er ansvar i forhold til hvad? R: Hvis man går hen og siger til en person du har ansvar for det her i dag og for klar dem hvorfor de har fået det ansvar, så er personen ofte god til at tage det til sig og sørger for at det spiller. I: Rr du modtagelig over for dine ansatte ønsker forandring? R: Ja, hvis folk kommer og siger at det trænger til at ske noget her ude, så lytter jeg til dem og snakker videre om det, vi har ugentligt møde, managerne så kan man tage den op med!! Side!2!af!5!!

161 dem og høre hvad de siger også kan man gå til personen og fortælle det efterfølgende, at man har snakket med de andre og fortælle hvad de synes. I: Synes du at du har fokus på de ansattes udvikling? R: (...) altså ja, jeg vil jo gerne have at folk lære det hurtigst muligt og der er selvfølgelig nogle der har letter ved at lære end andre og så gælder det selvfølge om at tage hånd om dem der har svære ved at lære og dem har vi meget fokus og på den måde kan man også godt glemme dem som har nemt ved at lære og det er selvfølgelig noget man skal vægte på begge parameter, man skal selvfølgelig sørger for at dem der kan skabe en udvikling for sig selv kommer med og dem som tager længere tid kommer med. I: Hvor stor en betydning har motivation i dagligdagen her ude? R: Stor, det er vigtig at folk er motiveret, hvis ikke folk er motiveret så gider de ikke, og vi har med så mange unge at gøre og hvis man skal kigge på noget som bare behovspyramiden, jamen så er det vigtigt at de basale krav spiller, hvis ikke de gør det, hvis folk ikke føler sig værdsat eller har et kammeratskab her ude, så gider de ikke være herude. Så det er vigtigt at alle parameter spiller for at man har lyst til at være her og har lyst til at give den en skalle. I: Hvad vil du gøre hvis der kom en demotiverede medarbejder på job? R: Tage en snak med personen, høre om der var noget der trykkede personen og sætte sig ned og tage en snak, lytte til personen og høre om der var noget man kunne hjælpe med eller om personen havde brug for et eller andet. I: Hvad forventer du af dine ansatte her ude? R: Jeg føler da, jeg forventer og føler at de skal komme og yde en indsats, men jeg forventer også at hvis det ikke spiller for dem den dag, at de kommer og siger det, hvis de har problemer derhjemme eller et eller noget, det er fint nok at de ikke vil sige hvad, men at de kommer og sige hvis de er nede og hvis der er noget der trykker derhjemme. Så har man måske lidt en forståelse for at personen ikke er helt optimal klar men der er en grund. Eller så folk er jo ikke lige godt fra start af, men folk skal gerne udvikle sig fra start, så forventningerne er forskellige fra person til person. Hvis det er en ny person så regner jeg ikke med at person kan regne rundt med headset over i 2 eren og bare smide ordre ud af vinduet, men tage det stille og roligt, de skal lige lære det. I: Så forventningerne stiger jo længere tid man har været her? R: Ja og jo mere man kan mærke på dem at de udvikler sig. I: Hvordan ligger dit fokus i forhold til menneskene på jobbet og de resultater som i skal nå, hvordan vægter du det?!! Side!3!af!5!!

162 R: Mit fokus ligger i form af at jeg skal sørger for at vi kommer i hus med vores mål budgetmæssigt, så forventer jeg, så bliver jeg nødt til at reagere på det, da jeg er chef, men jeg har også en forståelse for hvis vi skal begynde og snakke labor, jamen så skal jeg også tænke på om folk har lyst til at tage hjem eller ej og så må man finde en løsning, så er der nogle der måske ikke har lyst til at tage hjem også kan man høre om de har lyst til at blive længere, fordi så er der måske en der gerne vil før hjem hvis det er. Så på den måde skal man også nogle gange tage højde for hvad medarbejderne har lyst til. Og nogle gange kan man ikke få det til at lykkes og så har man måske nogle andre opgaver man kan gå i gang med, så bliver der måske noget mere dybdegående rengøring hvor man kan sætte dem til det, også har man sit fokus der, så forsøger man at flytte det. Man skal sørger for at finde en balance imellem det. Også for at alle er glade. I: Er der nogle situationer hvor dit fokus er ændret R: ( ) nej det synes jeg ikke, det er mig der står og styrer det der oppe og skal have fokus, så har jeg da fokus på at det er vigtigt at medarbejderne har det godt men jeg synes også det er vigtigt at vi kommer i mål også snakker man med folk om der er nogle der gerne vil hjem, hvis man er på vej væk fra målet og man skal rette til, og så snakker man med dem om der er nogle der har lyst til at komme hjem, hvis der er det, så kan man sende dem hjem, så kan man sige at man ringe hvis der en dag er en sygemelding, så du kan få timerne tilbage. Og det synes jeg at folk er gode til at være fleksibel til. Så på den måde så synes jeg ikke sådan at der er, jeg har aldrig oplevet at jeg skal tvinge nogen til at gå hjem. Så det føler jeg ikke jeg har brug for. I: Rr du en leder der går ind i en dialog med de ansatte eller trumfer du beslutninger igennem R: Tager en dialog med dem og høre hvad de har og sige og vurdere ud fra det. Der er nogle gange at de har bedre ideer end mig, det kan godt være jeg er anden assistent men jeg er ikke bedst alle steder, men jeg har måske nogle kvaliteter der dækker alle steder, så der er måske altid nogle der er bedre til et eller andet også har de måske en bedre i dag. I: Hvilke faktorer påvirker dig som leder? R: (...) PAS I: Der er ikke noget det påvirker dig? R: Der er nok altid noget der påvirker en, men pas(..), tænker du negativt I: Nej jeg tænker bare helt generelt om der er noget herude og som en betydning for hvordan du er som leder R: Jamen helt klart, man er meget præget af McDonald s, man er meget præget af deres sprog og præget af (..) den måde man er. Alle mulige udtryk, som man kommer til at bruge!! Side!4!af!5!!

163 derhjemme, jeg har også været håndboldtræner og der har jeg da kunne bruge det her ude men os, jeg spiller selv håndbold og går forrest og snakke sammen og tingene og på den måde har de påvirket en positivt, men jeg synes stadigvæk ikke at jeg er dominerende på nogle punkter. Jeg føler ikke for at man behøver at være dominerende for at en god leder, man skal ikke altid være den der råber højest.!! Side!5!af!5!!

164 ! Bilag 13 - Transskriberede af restaurantchefen I: Hvor lang tid man har været hos McDonald s R: Siden 94 I: Hvilken stilling havde du der? R : Lobby dreng I: Lobby Dreng også har du arbejdet der op efterfølgende? R: Ja I: Hvordan har du gjort det? R: Lang historie kort. Øhh efter McDonald s Horsens startede åbnede i 94, da var jeg hvad 15 år. Øhh og der var det sådan et skole fritidsjob. Der startede man, den gang den åbnede rendte man rundt i lobbyen og tøede bordene af og sådan nogle ting der. Og så har jeg brugt det som studiejob siden da. Øhh og kommet lidt til og fra, jeg har været væk i perioder og kommet tilbage og så har jeg lavet noget andet, været ude og rejse og sådan nogle ting. Jeg var i Irland i et halvt år og arbejde på McDonald s der over i Dublin der over. Det er egentlig for at optjene point, hvis du er ude og arbejde i et halvt år, så optjener man point, hvis man går på en videregående uddannelse og sådan nogle ting der. Så var jeg øhh så har jeg haft nogle andre jobs, været lidt til og fra. Efter gymnasiet står man lidt der hvad så? Hvad fanden skal man nu lave. Så man chef, som faktisk kommer lige om lidt, spørger mig om jeg ikke vil tage en lederuddannelse gennem stedet. Og så ved du godt at så går man lige og overvejer den lidt, med plusser og minusser. Men kombinationen af at har arbejdet og gå i skole, det er fordi når man tager en lederuddannelse så er du på skole en uge af gangen hen over 2 et halvt år. Og så bruger du virksomheden praktikplads og får testet de ting af som man lære på skolen. Og den tiltaler, tiltalte mig fordi det med at sidde på sin røv i x antal år på en skole det var ikke mig der skulle ske noget. Så kombinationen af en uge intensivt på skolen og så laver du brev skoleopgaver og læser, selvstudie og alle de der ting, samtidig med at du passer dit fuldtidsjob øhh det var sådan mere mig. Så der tog jeg handelsøkonomen øhh oppe på erhvervsakademiet i Randers og så gik årene med det. Så efter det, har jeg bare gået op ad. I: Og det er du tilfreds med? R: Jeg klager ikke. I: Stræber du efter at komme højere op?!! Side!1!af!14!

165 ! R: Det kan jeg jo ikke. Eller jo mit næste skridt enten skal jeg være konsulent for hovedkontoret eller så skal jeg eje butikken. Det er det. Problemet med at skulle eje en butik er at det kræver rimelig mange millioner på bogen. I: Ja det læste i noget om. R: Så det er ikke aktuelt, før jeg vinder i lotto I: Føler du at du gør en forskel for mcd, hvis ja hvorfor R: Altså ja, forstå mig ret, når jeg siger det med et smil, uden at lyde selvfed på nogen måde. Men det jeg mener er at den dag jeg ikke synes sjovt eller ikke synes jeg kan bidrage noget, den dag er jeg her ikke længere. Så er det tiden til at lave noget andet eller måske før får man når dertil. Hvis ikke man kan bidrage med noget, så synes jeg man skal lave noget andet der er sjovt. I: Men der er mange som bare køre stilen fordi de har stilling, selvom det ikke gøre en forskel for dem R: Ja så køre du fast i den stilling og så det synes jeg ikke jeg gør. Øhh det er charmen i denne branche her, det er jo ikke det at stå og lave hamburger hver dag der er pisse sjovt. Det der er sjovt for mig som leder er at arbejde med mennesker. Og det er sikkert også noget i skal bruge i deres opgave. Det jo mennesker fordi det er så forskelligt hvordan de skal håndteres. Hvis jeg kigger tilbage til 94 eller siden jeg startede som leder, HOLD KÆFT der har været mange mennesker igennem. Men det der er motivationen for mig er når jeg kan få en gut på år ind af døren og have den første jobsamtale med dem og nu har jeg haft en som jeg har haft i 10 år, som jeg tager ind som en dreng på 16, ti år senere aflevere jeg ham som leder, til en anden virksomhed. Det giver en eller anden form for selvtilfredsstillelse. Den udvikling, som man har været igennem sammen med den person, det er lidt sjovt. Og tit og ofte er det er til studiejob, når de unge kommer her og der er mange ting de skal lære, hvordan man agere på en arbejdsplads og de skal prøve grænser af og procedere af og standarder. Og det er et sjovt spil der køre og det er motiverende og sjovt for mig. Det med at arbejde med mennesker. Hamburger er bare det vi lever af, men arbejdet med mennesker er sjovt. Og det kan være pisse irriterende. I: Ja det være en udfordring? R: Ja det kan være. Lige så tit du kan fed oplevelse, lige så tit når du arbejdere med mennesker kan du blive trist og sur over nogle gange deres måde at gøre tingene på. I: Hvad er en god og dårlig dag på jobbet?!! Side!2!af!14!

166 ! R: Jamen en god dag på jobbet er jo bare hvor vi når de målsætninger vi nu har og folk er glade og vi render og griner og pjatter ind bagved, samtidig med vi giver vores gæster en god oplevelse. Det er, så kommer du hjem med til smil på læben. Det er når tingene når op i en højere enhed. Og den dårlige dag er det modsatte, hvor medarbejderne er pisse irriterende så er lederne det samme, og gæsterne i det øvrigt har været nogle røvhuller. Så er det en dårlig dag. I: Det er primært det på gulvet som skaber rammerne? R: Ja det synes jeg, det er. det er hele arbejdet, jeg synes det er det med at arbejde med mennesker som er sjovt. Både lederne og mig, vi er 7 leder nu og 70 medarbejdere, så det er den kombination der er sjov. At lære lederne at lede. I: Hvad er motivation for dig? På hvilken måde bruger du det i dagligdagen? Jeg er pisse ærekær og har det stramt med at folk kan sætte en finger på det jeg laver. Og hvis de kan det så sørger jeg for at det ikke kan bringe mig i den situation igen. Kan du følge mig. Øhh det er både godt og skidt. Og det samme bruger jeg når jeg er på gulvet og overfor mine andre ledere, at de skal være ærekære. Æhh at de skal gå op i det de laver og hvis de ikke gør det så ser du det med det samme, hvis de ikke er skarpe når de køre ind på p-pladsen, hvis ikke de overholder vores aftaler, hvis de ikke formår at holder deres medarbejdere motiveret. Man får 400 gange mere ud af en medarbejdere hvis de er motiveret end en der går og er små gnaven og pisse sur, dem for du ikke en skid ud af og giver gæsterne en dårlig opførelse. Men hvis du som leder formår at sætte nogle rammer hvor de er motiverede, griner og har det sjovt, samtidig med at vi laver det som nu vi skal og tænker på gæsterne. Så på den måde bruger vi meget konkurrence, sætter mål op. Vi prøver at få fat i medarbejderes konkurrencegen, det bruge vi meget og det har også en virkning. I: Det er også en fed måde at gøre det på. R: Det er smag og behag, men tit og ofte så er vi allerede på det når vi sidder med en analyserer, hvilken type menneske er du, hvis du er.. for det første piger med der har med heste at gøre de er altid guld værd, de har lært at organisere, lad vær med at spørger mig hvorfor sådan er det bare. Lige så snart jeg har en hvor der står hest, så har de nærmest et job, eller hvis de har en eller anden form for sport, så ved jeg tit og ofte at de har det der vindergen, som vi bruger rigtig meget. For vi køre rigtig meget i intervaller, tit og ofte kan du have pisse travlt, så knokler vi og så er der selvfølgelig perioder som nu hvor der ikke sker så meget. Så gøre vi rent og forbereder os på der bliver travlt. Men de skal helst have det der vindergen og teamånd, det er vigtigt!! Side!3!af!14!

167 ! I: Hvordan ser du dig selv om leder? R: Det var et af de spørgsmål som jeg hader at få, det skal andre jo vurdere, det skal du spørger Camilla om, ja det skal du spørger de andre om, det er svært for mig at sige. Det som jeg kan sige er at jeg bruger rigtig meget tid på mennesker, 80 af min tid går til menneskene resten af tiden af kontortid, budgetter og alt mulig andet. Men 80 af tiden bruger jeg på menneskene. Men vi prøver med den aldersgruppe, vi nu har at gøre rigtig meget ud af at dørene altid har åbne. Tit og ofte er det ikke arbejdsting vi snakker om, hvis der er nogle ting som påvirker. Det er kræft eddermame alt fra kærestesorger til forældre der skal skilles til farmor er død, til du ved det kommer rigtig vidt omkring. Øhh men vi kan se det på en medarbejders performance når der er noget, jeg bruger tit den der BS jægersoldat, han arbejdede meget med en rygsæk der er ved at være fuld, den bruger vi også rigtig meget eller jeg gør. Vi havde ham til et foredrag på et tidspunkt, men det passer bare, når de rygsæk er ved at være fyldt og du smider alle dine problemer om i din rygsæk, så bliver den bare så tung, at man ikke kan bære den længere og så knækker ryggen og så falder hele ens verden sammen. Og vi kan se på vores medarbejdere og sige hele tiden at hvis der er noget, så kom med det og få tømt rygsækken i stedet for at smide alle problemer der om og lige pludselig kan i ikke bære dem mere og så bliver tingene uoverskuelige og i bliver syge og siger op og alt mulig mærkeligt. Så er det bedre at få dem tømt. Så sent som i sidste uge har jeg haft to samtaler med nogen, hvor vi kunne se det i deres performance, den ene havde haft en sygedag hver eneste måned siden oktober sidste år og det er kræft eddermame ikke normalt, bare en dag om måned, det er unormalt. Jeg har ledere der har 143 timer om måneden, de har en eller to sygedage om året. Hvis du så har en medarbejdere der har 40 timer på en måned og har en hver måned, det kan man ikke, så skal man til at spise nogle vitaminer for så er der et eller andet galt. Så må man ind og have snakken, hvad der lige sker, hvorfor og tit og ofte bliver de overrasket over man siger det ser mærkelig ud og så er det tit og ofte problemer med skole, kærestesorger, forældre der skal skilles der ligger et eller andet bag, så får vi snakket ud om det. Jeg havde anden en pige hvor der havde været noget sygdom i nærmeste familie en blodprop eller sådan noget, hun havde det rigtig skidt og det er klart hun blev bange, men forældrene vil ikke snakke om det, faren var den type du ved nok der ignorere det, vi snakker ikke om det, vi arbejdere bare videre og lader som om intet. Det er klar sådan en pige på 18 år er pisse bange og bekymret og har brug for at snakke om tingene. Man møder en lukket dør når man kommer hjem, så siger jeg til hende at hun er nødt til at snakke med dem, jeg tror det var i mandags jeg snakkede med hende. Så havde jeg hende selv den!! Side!4!af!14!

168 ! efterfølgende weekend, hvor vi aftalte i mandags, at hun skulle gå hjem og snakke med hendes forældre, og så ligger du kortene på bordet og siger ved i hvad det kan godt være i ikke vil snakke om det, men det vil jeg, det går mig på, jeg er bange, bekymret jeg er nødt til at vide hvad der sker, ellers fungere min hverdag ikke. Man må som forældre også have en interesse i at ens børn har det godt, så får man snakket om det og som jeg sagde til hende at det højst sandsynligt også skyldes at dine forældre er bange, at de ikke vil snakke om tingene. Så vi aftalte at hun gik hjem og snakkede med dem og fik tømt hendes rygsæk. Så må vi tage den alt efter hvordan de reagere, og så følger vi lige op på det når vi går op og ned af hinanden søndag aften, så må vi lige stille og rolig snakke om hvordan det gik. Og der har hun ligesom giver hun udtryk for at hun har været hjemme og snakke med forældrene og tømt rygsækken og har haft en god oplevelse ud af det, og så tænker jeg sådan lidt at jeg har gjort en forskel. Det har ikke en skid med arbejdet at gøre men alligevel, men den medarbejdere jeg får ud af det som er og når rygsækken er tømt er det en medarbejder på og samtidig får vi et eller andet ud fra det hende og jeg også åbner hun nok lidt nemmere op for mig næste gang. På den måde kan det give en god oplevelse. Der kom vi vidt omkring var. I : Hvilke egenskaber og kompetencer føler du selv du besidder? R: Jeg er god til mennesker, alt det administrative kan godt kede mig af helvedes til, men jeg er god til mennesker, øhh og det er selvfølgelig det jeg bruger i min hverdag, det bruger jeg det meste af min tid på, andet skal bare overstås, men jeg er god til mennesker, det de er egenskaber jeg bedst kan lide, alt det andet skal jeg nok klare, men det interesserer mig ikke. Men jeg er rimelig god til mennesker og få dem læst, tit og ofte kan jeg læse dem, når de træder ind af døren, hvor vi er henne i dag, altså hvor henne på humørbarometeret, det kan man se på deres adfærd så snart de træder ind af døren. Øhh det er sådan det bilder jeg mig selv ind at jeg er rimelig god til at læse. Når du er leder, for x antal mennesker, så ja, men det er det som jeg er bedst til. I: Synes du der er en forskel på hvordan du leder nu og før? R: Jeg føler at det (Pause) efterhånden selv er blevet ældre og selv har fået lidt erfaring i livet gang, havde jeg nær sagt. Og selv har fået børn osv. Det har fandme også ændret mit syn på mange ting, men der er jeg blevet bedre til at lytte til dem. Førhen kunne man godt være, som du nok ved, som ung leder, være lidt kold og videre og tag dig sammen. Men med årene er man nok blevet mere forstående og lyttende og fået flere erfaringer. Det er tit og ofte egne erfaringer, hvor man selv har været i situationerne, hvor man løste situationerne sådan og!! Side!5!af!14!

169 ! sådan og det kan godt være det ikke var den smarteste måde men den virker for mig, det bruger jeg mest nu, hvor jeg i gamle dage godt kunne være lidt koldere og tænke videre. I: Føler du at de medarbejder selv kan tage ansvar, eller skal du som leder kontrollere det? R: Det kommer an på hvem der er og hvor lang tid de har været her. Helt klart, hvis jeg har en medarbejdere der har været her i måned, de skal have råd og vejledning, de får hele tiden af vide hvad de skal lave. Har jeg en, nogle af dem som render rundt der inde nu, som har været med i X antal år, de ved udmærket hvad de skal lave og hvornår de skal lave noget. Så det er også forskel, om det er en medarbejdere eller om det er en leder, der er stor forskel på. Alle lederne har jeg fuld tillid til, fordi de er blevet trænet grundigt, så jeg ved hvad de kan. Så de ved præcist hvad de skal lave og hvornår. Øhh de kommer i alverdens udfordringer løbende hele tiden, som gør hverdagen sjov. Der er aldrig en dag der er ens og man ved aldrig hvornår der sker noget og hvad der sker. Der er hele tiden problemstillinger vi skal løse, men det er også det de er lærte. Jeg ved med den træning de har fået så ved jeg de står godt rustet. Men der er stor forskel på i vores organisation hvor McDonald s Danmark, hvor lang tid den enkelte leder får træning, der er kæmpe forskel, det er meget forskelligt. Dem der, når jeg er med lederne på kursus, så undre de sig meget over og mange andre steder, at de får så lang træning, som de får her hos os. Men det er fordi så har vi ro i maven og vi ved at de er godt trænet. Og det er bare super vigtigt Det er mit job at følge op på medarbejderne, og mange af lederne her er deres første lederjob og det er der i lære at lede, så det er mit job at følge op på det og give dem råd og vejledning og kontrollere det de laver. Men de har også frihed til at nå deres mål på deres måde. Fred være med det. Så længe de når målet. I: Nu når du har været på barsel, hvordan har det været at være væk R: Det er fint. Så længe at du har, min opgave er at sørger for at organisationen har altid skal være uafhængig af den enkel. Hvis jeg er væk, så skal den daglig gang køre videre. Selvfølgelig kan der lige været noget. Men der skal altid stå en klar til at tage over, det er det jeg hele tiden arbejdere med, du ved organisationsdiagram og sig okay, hvis nu jeg er væk, hvem er der så og hvis hun nu er væk hvem er her så. Der skal hele tiden være en afløser klar og hvis der ikke er det, så skal vi sørger for at der hurtigst muligt bliver gjort en klar. Hvis der er en der stopper, eller et eller andet. I år eller i 2015 der mistede jeg 4 ledere, det gøre lidt ondt, på nu af 10. Så bliver man sårbar og du skal sørger for at få nogle nye klar hurtigst muligt, to af dem var barsel, øhh så den tredje har været med i ti år øhh, var min højre hånd,!! Side!6!af!14!

170 ! føler ikke rigtigt at han har kunne komme videre fordi jeg har stået i vejen, så han fik en lederstilling ved et andet firma. Og så havde jeg den 4. Som var færdig med sin lederuddannelse og hans handelsøkonom og var også nået dertil hvor man skal ud og prøve noget andet og få andre erfaringer så han har også søgt andre firmaer. Men alt andet lige så er det er mange lige at miste, men havde vi ikke sørget for at være klar og uafhængige af dem så havde vi været rimelig presset. Men det er fordelen ved at være forberedt. Så nu er vi ved at forberede igen. I: Er du modtagelig over for dine ansatte når de ønsker forandringer? R: Det kommer an på hvem de ansatte er. Der er kæmpe forskel på om det er en leder, eller om det er en medarbejdere. Medarbejderne skal være gode til at argumentere for deres ting. Der er jo sådan når man er med i det. Nu kommer den store stygge ulv. I: Hvor meget syntes du selv du har fokus på de ansattes udviklingsmuligheder? R: Jeg er modtagelig over for feedback, det skal bare være vel gennemtænkt og velargumenteret. Vores brand er sådan at der er producere og standarder for alt så vi går ikke bare lige ind og laver om på måden vi laver der enkelt produkt på. Men vi kan godt have nogle målsætninger, vejen derhen kan være forskellig, der synes jeg at jeg er med på en lytter, det kan godt være jeg har en ide om at det skal den her vej men hvis der nu er en ledere som synes vi skal prøver den her vej, det er fair nok, det kan vi sagtens prøve. Men hvis vi kommer ud af kurs så skal vi bare også blive enige om at vi skifter kurs i en fart. Det synes jeg er fint nok, åben overfor. Men jeg er stadig ærekær, men hvis de kommer med nye ideer så er det fint nok, det kan vi godt prøve. Det er slet ikke noget problem. Medarbejderne de skal være rigtig godt forberedt hvis vi skal gå den vej. Det kommer også an på hvem det er, det vil jeg sige. I: Har du stor fokus på deres udvikling? R: Det har vi som virksomhed meget. Når du er ansat hos McDonald s når du har været ansat i 3 måneder, så kommer du til de første samtale. Hvor man ser på hvordan din træning har været. Hvordan oplever vi dig og hvordan oplever den nyansatte træningsforløbet. Det er vigtigt for os, at få noget feedback på det, da vi skal vide om vi skal ændre i træningsforløbet eller om den træner man har haft, om de ikke har gjort det godt nok, osv. Efter 3 måneder har vi den første samtale med dem. Og efterfølgende har vi hver halve år, så har de en performance samtale, hvor den enkelte medarbejdere, hvor vi snakker personlige færdigheder og de arbejdsmæssige færdigheder. Der får de en test, de bliver testet hver måned, i nogle ting, som det skal de vide, og hvor gode er de til at vide det og hele tiden få bygget på, hvad!! Side!7!af!14!

171 ! der skal arbejdes på. Dette vurdere vi på en performance samtale. Der bliver de rate fra 1 til 4, hvor 1 er noget lort og 4 er rigtig godt. Fordi fordelen ved at sætte tal på, det er at det kan man sammenligne fra gang til gang og se deres udvikling og det er meget sjovt. Tit og ofte, så gøre de det at vi beder dem om at rate sig selv, og vi siger om vi er enige og så rater vi den enkel medarbejdere, og så skal vi se om vi bliver enige og det bliver man tit og ofte. Øhh men, men det er en meget god måde at gøre det må synes vi, hvor man tager fat om de udviklinger der har været, så den køre hver halv år. Så det klart, når vi har ledere møder, det har vi hver mandag, der kåre vi måneds medarbejder og sådan noget, også for at lave noget motivation, de får så en præmie, dette kan svinge fra et gavekort ned til cityforeningen til biografture til alle mulige ting. Men har vi så også nogle folk som vi synes der gøre det rigtig godt, eller hvis der er nogle der er gode til børn, man kan tage sådan en som Camilla, hun er god til børn, hun er også begyndt at arbejde i en vuggestue, der gerne vil i pædagog retning, sådan nogle kan vi bruge som værtinder, der har fokus på børn og holder børnefødselsdage, katten af tønden eller hvad vi lige holder af begivenheder, det bruger vi vores værtinder til det. Så har vi vores træner det kan være medarbejdere der er skarpe på producerer, som kan være gode til at lære fra sig, dem bruger du som trænere, dem uddanner du til trænere, der er nogle ting de skal lære inden de bliver trænere, øhh også uddanner vi dem til det og så har de den funktion som trænere, som skal tage sig af nye medarbejdere, så de bliver taget godt imod og bliver lært op i producerne og standarderne som de nu engang skal have og løbende opfyldning, så de kan komme til den træner da lærte dem op for når du kommer som ny, men 70 kollegaer, så er der mange ting de skal have styr på. Sidst men ikke mindst så vi de mulige ledere som vi kalder area managers, det der folk, som vi kan se har lederevner. Dem har vi mulighed for at uddanne som area manager, der er nogle forskellige ting i skal lægges op på, de skal godkendes og verificeres og så videre. Men dem kan vi så uddanne som area manager, så de er den stift kørendes højre hånd på dagen, så en søndag aften hvor der er 25 mand på, og en leder, det er rimelig mange ansatte at styre, samtidig med at der er pisse travlt, og lobbyen er fyldt med gæster, og bilerne holder i kø oppe ved rundkørslen og alt mulig andet, så er det fint nok at man kan uddelegere lidt ting, der er som regel to area manager på, en til køkken og en til restaurant, som lige tager sig af folk og sørger for at der er nok folk på de rigtige tidspunkter og rokerer rundt hvis det brænder nogle steder. På den måde lære de allerede der hvad ledelse er og det synes jeg er en fed mulighed at give dem. I en relativ ung alder, og får nogle leder erfaringer med der, og mange af dem bruger dem også når de læser inde på Handelshøjskolen, og mange af dem vi har er studerende, men de får!! Side!8!af!14!

172 ! bare den ledelsestræning allerede nu, i stedet for at de skal sidde og læse i en bog og finde nogle teorier på hvordan man ledere og her får du hvordan det også kan fungere. Det synes jeg er en fed måde og mulighed at give dem i en ung alder. I: Hvor stor betydning har motivation i dagligdagen R: Du kan vende det om og sig hvor motiveret er du til at lave den opgave, hvor god bliver den, hvis du ikke er motiveret? Den bliver sikkert noget lort, det bliver vores arbejde også, så hvis du ikke er motiveret så laver vi noget lort. Det er jo det der skal drive værket. Og du kan aflæse resultatet, det er fordele her at man kan aflæse resultatet hele tiden og med det samme. Vi udføre et regneprogram, når vi er færdige, det er opdelt i AM og BM og når sådan et skift er over så kan man taste det ind i en programmet også kan man se om det er rødt eller grønt, har du ikke nået dine tal, eller solgt det du skulle og dine lønprocent, smidt for meget ud eller har kunderne ventet for længe sådan nogle ting, du aflæser det med det samme. Så motivation drejer værket, absolut og du kan aflæse det med det samme. I: Hvordan reagere du på hvis en medarbejder ikke er motiveret? R: Motivere dem. Så går vi ind og har samtalen. Tit og ofte så fanger vi dem, det er også derfor vi har udviklingssamtalen hver halv år, der fanger du rigtig mange ting, omvendt kan der også godt opstå noget inden for det halve år, der kan ske alverdens ting, men så prøver vi at aflæse deres performance med det samme, og så har vi leder mødet, hvor vi siger hvad fanden sker der lige, mange af lederne snakker med dem private og mange af dem kan have den samme alder osv. og ses privat b.la b.la B.la. så hvad sker der, så kommer vi gerne, det kan være det er en eller anden skemamæssig ting der irriterer dem, hvor de ikke kan finde ud af at komme til os og få snakket om det og få en forklaring på hvorfor tingene er som de er. Eller vi kan sige, det kan vi godt se og så har v mulighed for at ændre det. Der kan være rigtigt mange ting der påvirker dem, og nogle gange er det bare at få tømt rygsækken og lige sige, når vi snakker om problemer og de får sat ord på det, kan de godt sige at græsset ikke altid er grønnere på den anden side. Nogle medarbejdere jeg har haft i flere år, kan godt køre kold i det, og godt kan trænge til at prøve noget nyt, så er de ude og prøve det, og så finder man ud af at det måske var meget godt der hvor jeg var, græsset var måske ikke så meget grønnere der over. Også kommer de tilbage. Jeg har ti medarbejdere som bor inde i århus, de kunne til hver en tid finde et job der inde, jeg er så naiv og tolke det sådan at det er fordi de er glade og tilfredse med jobbet her, at de gider. I mandags havde jeg møde med alle area managers, hvor vi var ude og spise i Århus og bla bla bla. Også tænkte jeg at de bor kræft eddermame alle sammen inde i Århus, den tid de skal bruge på at komme til Stilling, hvis!! Side!9!af!14!

173 ! ikke de har bil så er det bus og alt muligt, det er ikke så nemt. Al den tid de bruger på transport, kunne de ligeså godt have brugt på at arbejde nede i Århus i hver tilfald McDonald s i Århus eller et eller andet kunne de sagtens. Men jeg tolker det som om de er glade for at være her, sådan en person er jeg. Vi har også meningsmålinger for vores medarbejdere, dem kommer i helt sikkert også ind på når vi taler om Danmarks bedste arbejdsplads, dem analysere vi da også på. Vi arbejder hele tiden med handlingsplaner, og konstant og det gør vi også efter en medarbejder meningsmåling, hvor de ansatte anonymt går ind og svar på nogle spørgsmål som er udarbejdet i samarbejde med Rambøll, og derfor vi en lang rapport ud fra det, både hvordan vi ligger i forhold til landsplan osv. Og der går du så ind efterfølgende og laver en handlingsplan og siger hvor kunne vi bonne ud i forhold til landsgennemsnittet og sidste gang og sådan noget. Vi har de der meningsmålinger to gange om året, også går du ind og siger okay, hvorfor er dette punkt faldet, i det sidste halv år, så må vi ind og have og lave en handlingsplan for det, så starter vi typisk med medarbejdere eller personalemøde eller sådan noget. Vi har også rap system, hvor vi har en håndfuld medarbejdere som mødes med Jørgen, det kan jo godt være at det er en række medarbejdere som ikke tør at tage den med mig eller de andre leder, så kan de snakke med Jørgen som kommer engang i mellem hver 14 dag. Så ryster de posen og snakker ud om det der er og så tager Jørgen det med til mig også laver vi en handlingsplan ud fra det. Det er ikke sådan at han kommer og siger at den enkelte medarbejdere siger sådan, det er helt anonymt de snakker helt stille og roligt, også prøver vi at løse det. Det er sådan at det er i vores bedste interesse at de er glade og motiveret. Så får jeg ikke det ud af dem som jeg rigtig gerne vil, hvis de er utilfredse så bliver det noget pis. Så det er helt klart i vores interesse er de er glade og tilfredse. Samtidig med at vi har en forretning der skal hænge sammen. I: Hvordan synes du dit fokus ligger i forhold til resultater vs. menneskene på jobbet? R: Jamen jeg tror vi sagde 80/ 20. Jeg får en forretningsplan af ham den gamle med briller, de mål når jeg ikke hvis jeg ikke har medarbejderne med, du kan umuligt nå det selv, det er noget af det som vi har prøvet at lære vores nye ledere. Tit og ofte tænker du som ny leder, at det er nemmere at jeg gøre det selv, for så bliver det gjort som jeg gerne vil have det, og jeg skal ikke følge op på det. Så prøver vi at gøre det at det er da fair nok, men prøv du det et par gange, også finder du ud af at du ikke selv kan nå det hele. For så bliver du helt pimps i hovedet og ikke til at være sammen med eller i nærheden af fordi du bliver presset. Hvis ikke du formår at uddelegere og bare skal følge op, så springer dit hoved i!! Side!10!af!14!

174 ! luften, så du er nødt til at uddelegere. Jeg kan ikke nå min forretningsplan hvis ikke jeg får uddelegeret til lederne og medarbejderne det kan ikke lade sig at gøre. Hvis ikke jeg har mine medarbejdere med, så kan jeg godt vinke farvel til min forretningsplan. Mit fokus er når vi når 2016, eller slutning af 2015, så får jeg den nye forretningsplan i hænderne, også forhandlinger vi lidt frem og tilbage og den, hvad der er realistisk og ikke realistisk. Så skal jeg lave handlingsplaner for at nå min forretningsplan, de handlingsplaner omhandler tit og ofte lederne, medarbejderne. Øhh og hvis ikke jeg formår at holde dem motiveret hele vejen rundt, så kan jeg godt kysse min bonus farvel, for så når jeg det ikke. Så jeg skal ned og have fat i den enkelte lobby personen til trænere til kassemedarbejdere, til værtinden til area managere til ledere, for jeg når det som jeg skal. I: Er der nogle situationer dit fokus er anderledes? R: Øh i bund og grund handler det om økonomi, det er jo en forretning og der skal tjenes pengene, eller får jeg ham der på nakken. Der kan godt være en periode hvor vi er presset, men igen hænger det sammen, hvis ikke vi har medarbejderne med og de ikke er motiveret for at løbe hurtigt, så når vi det ikke der hen. Så det er altid første prioritet at vi have nogle glade og tilfredse medarbejdere, for så kan jeg være nok så presset af ham den gamle, jeg kan ikke nå hele vejen rundt selv, jeg kan ikke selv ekspedere alle gæsterne selv, jeg kun ikke bom bom bom alle de der ting selv. Det er klart at lunterne kan blive kortere, hvis vi bliver presset. Vi bliver mere snappy og vi bliver målt og vejet hele tiden, vi har sådan nogle mystery shopper, dem skal du ikke fucke op i ret mange gange, målsætning er 20 på året, og hvis du fucker ret mange op, og du har 24 besøg på et år, så kan du selv regne ud hvor mange gange du må fucke op i det og det er ikke ret mange gange. Og der skal ikke ret meget til, tager det mere end fem minutter så fucker du det op altså til gæsten træder ind og til de har fået deres mad, så der skal egentlig ret lidt til. Men det er klart hvis du fucker X antal op i træk så bliver du som ledere snappy. Så har vi i hvert til fald mega fokus på de har shopper, for jeg ved, hvis ikke vi performance der, så kommer vi på en shit liste eller ikke helt, men vi får øget opmærksomhed fra hovedkontoret og konsulent og det giver vi ikke. Det giver arbejdsro at have styr på tingene, det giver en dejlig ro, så derfor er det bare vigtigt at medarbejderne også er med på den. Der er selvfølgelig nogle ting hvor man kan se om det er en mystery shopper, og hvornår de kommer, mellem og der kommer de, der hvor vi har flest kunder. Og der skal vi bare være mega skarpe, som ledere og sørger for at medarbejderne er klar, tændte og motiveret. Så der kan lunten blive kort hvis ikke vi performance der. Alle de andre ting føler jeg at vi har styr på. Økonomi er der styr på,!! Side!11!af!14!

175 ! lønbudgettet og procent bruger vi meget tid på, det er en af de største poster vi har, lønprocenten i DK er bare så stor, da vi skal have sådan en høj løn, så det er super vigtigt at vi har fat i den, så den har mega fokus hele tiden og hver dag. Hver enkle halv time budgettere jeg, så den enkelte ledere ved hvad de skal sælge i denne halve time, til den omsætning på du bruge så mange lønkroner, og den skal du sørger for at overholde og hvis du ikke gør det så bliver tallene røde. Også er det bad business så det bliver vi målt på hele tiden. Så vi planlægger ned i den enkelte halv time, hvor travlt forventer vi der bliver og hvor mange der skal være på til det. Det er taget ud fra erfaring, sidste årstal og er det ting i nærområdet der kan påvirke, i går spillede FCK inde i århus det giver salg i butikken det ved vi, det skal vi være forberedt på og have medarbejdere på til at håndtere. Og hvis vi ikke har det, så får vi nogle dårlig besøg, øhh medarbejderne bliver presset, for længe presset medarbejdere giver trætte medarbejdere giver øhh mere irriterede ledere, lunterne bliver korte, osv. Så tingene skal bare hænge sammen, bemanding, budgettering sidder lige i skabet. I: Hvad symbolisere Danmarks arbejdsplads? R: At vi giver dem en vis form for frihed, at de får lov til at udvikle sig. Jeg bilder mig selv ind at vi lære dem mange ting, i forhold til hvad jeg ud ser man lære hvis man står på en tank, supermarked, de flere ting her synes jeg de gør. Der er flere muligheder for at udvikle sig her, de producerer, standarder og rammer, al ting er sat i rammer sådan et sted her, der er ikke nogle ting der er tilfældige. Lige fra ansættelse til introduktion, der får de en træningsplan udleveret med hele pakken, hvor alt er gjort klar, med kontrakter osv. Hele det brand, så har vi ikke råd til at fucke op, det vil komme frem. Dette kunne være alt fra fødevaresikkerhed, det er jo ikke ret mange år siden der var skriveri i metro om personalesager, et eller andet sted på Sjælland tror jeg det var, jeg kan ikke huske præcist hvad det var, men der var nogle ting, men det gør bare med til brand vi har at vi kommer på forsiden med til samme hvis ikke man har styr på det. De genudsender et program igennem jeg ved ikke hvor lang til om McD i Sverige hvor der har været nogle problemer med at folk ikke fik udbetalt det de skulle og sygdom og bla bla bla. Der var ikke styr på personale tingen og det laver man så et problem om og det rammer bare brandet massivt når man kommer i medierne og kommer i sådan en shit storm. Og så mister man bare omsætning med det samme, og det har vi bare ikke råd til. Så det er vigtigt for mig og brandet at der er styr på tingene. Det er både måde vi håndterer vores medarbejdere, til fødevaresikkerhed jamen hele vejen rundt, det er super vigtigt, vi får selvfølgelig nogle redskaber over fra hovedkontoret, til hvordan vi har styr på disse ting. Tit!! Side!12!af!14!

176 ! og ofte så oplever jeg at vi skal lægge, hvis nu jeg siger vi ligger her, så har jeg en fornemmelse af at vi skal ligge her i stedet for vi går med livrem og seler, det er alt der har med fødevaresikkerhed at gøre til medarbejdere producere osv. Vi går med livrem og seler hele vejen rundt. Vi har ikke råd til at fucke op for så velkommen til forsiden. Så der er bare producere og standarder for det hele, introduktionen, træningen de får fandme en grundigt træning, det bruger vi rigtig meget tid på, øhh samtalerne al ting er sat i system. Jeg oplever når vi snakker med forældrene at børnene er nogle helt andre, de lære nogle ting, såsom at holde orden og rent, forberede og sætte ting i system osv. også er det bare meget nemmere at have med at gøre. De her et og tre måneders udviklingssamtaler der er skemalagt dem oplever jeg ikke er sat i system, så mange andre steder som vi gør. Nu er jeg godt nok skadet af at have været her i 20 år, så føler jeg godt, når jeg snakker med vennerne der laver noget andet, så jeg føler vi har fat i den lange ende, det er selvfølgelige også fordi vi har et hovedkontor som kommer med mange ting, hvis du skal sidde som erhvervsdrivende selv, så skal du bruge rigtig meget tid, på at sætte tingene sammen, så vi har nydt godt af at der er nogle der sidder deroppe og tage sådanne beslutninger. I: Synes du i lever op til titlen som Danmarks bedste arbejdsplads i afdelingen Stilling? R: Ja det synes jeg vi gøre langt hen af vejen. Selvfølgelig laver vi fejl, men jeg synes vi gøre rigtig meget for at de skal have det godt, og er glade og tilfredse det synes jeg vi gør. I: Hvordan påvirker det dig i dagligdagen at i er blevet kåret til Danmarks bedste arbejdsplads tre år i træk? R: Det giver for det første så er der noget der hedder jantelov, vores hovedkontor kender ikke altid til janteloven, så skal vi give den fuld gas og det skal fejes og medierne og uhh ha og hele lortet. Hvor jeg og Jørgen er mere bonderøve og jyder og siger rolig nu, for hvis man stikker næsen for langt frem så er der nogle der har en interesse i at pille dig ned igen. Selvfølgelig skal man være glad når man får nogle gode resultater, det der bare er vigtigt for mig er i hverdagen at man har nogle glade og tilfredse medarbejdere, alt andet med branding og flashing Danmarks bedste arbejdsplads det er da fint nok, men rolig nu. Det vigtigste er bare at hverdagen fungere, der var også snart om at man manipulerede med tallene og sådan nogle ting der, sådan som jeg ser det, er det svært at manipulerer med tallene, vores medarbejdere får en kode, hvor de her eller derhjemme kan gå ind og svare de her spørgsmål, det er ikke sådan at vi sidder og kigger dem over skuldrene og udfører den for dem. Sådan fungere det jo ikke, de får en kode og selvfølgelig skriver jeg på hvem der har fået hvilken kode, jeg kan ikke se hvad de svare, men jeg kan se om koden er blevet aktiveret eller ej, det!! Side!13!af!14!

177 ! er sådan at jeg kan følge op på om de nu også har svaret, men jeg føler hellere ikke vi får noget af at pynte på en resultat, så kan man lige så godt lade være med at have sådan en meningsmåling. Det er jo for at se hvor vi kan blive bedre. Jeg kan jo kun tale for min egen restaurant og her føler jeg fandme vi gør alt hvad vi kan for at medarbejderne er glade og tilfredse, og jeg føler også vi har glade og tilfredse medarbejdere, det siger vores samtaler og det siger vores meningsmålingerne, der ligger vi rimelig over landsgennemsnittet.!!! Side!14!af!14!

178 Bilag 14 Kodning Kodning medarbejderne Koder: Spørgsmål : Svar:&& Belønning Hvilke belønninger motivere Jeg! synes! det! helt! sikkert! er! løn! og! dig? medarbejderne,!(...)!jeg!vil!ikke!arbejde!her! I hvilken grad har det ude!hvis!ikke!jeg!fik!en!løn!ud!af!det.!(.)!er! en betydning for dig? løn! ikke! altid! en! motivationsfaktor,! at! man! får!løn.!det!er!mere!fuldtidsjob!hvor!lønnen! ikke! er! en! motivationsfaktor.! Men! det! er! ikke!sådan,!jeg!vil!helt!sikkert!ikke!arbejde! der! hvis! ikke! det! var! på! grund! af! lønnen.! Altså! fordi! så! glad! er! jeg! hellere! ikke! for! det! Nej$det$gøre$jeg$egentlig$ikke,$da$vi$alle$sammen$ er$på$forskellige$stadier$og$niveauer,$hvis$man$er$ på$et$ret$højt$niveau$så$behøver$man$måske$ikke$ så$meget$ros$da$man$godt$ved$at$man$er$god$til$ ens$ arbejde$ så$ du$ behøver$ måske$ ikke$ at$ få$ det$ der$ skulderklap$ hver$ gang.$ $Hvis$ man$ til$ gengæld.. Sammenligner du din Jeg! sammenligner! mig! meget! med! dem! der! belønninger med andre? startede!på!samme!tid!som!mig,!fordi!jeg!kunne! følge!hvordan!de!udviklede!sig!og!der!var!nogle! der! udviklede! sig! hurtigere! end! mig! og! langsommere! end! mig,! så! man! var! meget! træt! af!at!den!person!skulle!stå!der!og!ikke!mig,!når! vi!kom!på!samme!tid.. Ikke$på$det$punkt,$der$er$måske$mange$hold,$der$ ikke$ føler$ det$ samme,$ de$ ser$ bare$ den$ polo$ og$ siger$hvorfor$skal$han$havde$så$meget$i$forhold$til$!! mig. Side!1!af!25!!!!!

179 Hvad gør du for at genetablere ligheden i belønningen Altså! jeg! kan! huske! jeg! snakkede! med! en! og! hun!startede!på!samme!tid!som!mig!og!!hun!fik! lov!til!at!stå!de!sjove!steder!også!sagde!hun!at! grunden!til!at!hun!fik!lov!til!at!stå!de!steder!var! fordi!hun!selv!gik!derhen Ledelse Hvad er den perfekte leder for dig? Hvordan ser du din leder? Det!synes!jeg!er!svært,!jeg!synes!det!er!vigtigt! at!det!er!en!leder!der!er!sådan!meget,!jeg!skal! have!respekt!for!personen,!for!eller!fungere!det! ikke,! og! specielt! ikke! sådan! et! sted! her.! (Tænkepause)!så!det!synes!jeg!er!ret!vigtigt,!at! vedkommende! har! ret,! at! man! har! respekt! for! vedkommende,! og! så! skal! det! være! helt! vildt! glade!for!det!de!gøre,!så!det!smitter!af!på!alle!os! andre,!ellers!er!det!bare!kedeligt!! Det! er! en! der! giver! noget! konstruktivt! men! også!godt!kan!tage!imod!altså,!det!er!en!der!kan! sige! hvis! man! skal! gøre! noget! bedre! men! også! kan! rose! folk,! der! ikke! kun! taler! negativt! om! folk.! En! der! har! et! godt! overblik! over! hvor! vi! ligger!henne!og!hvad!der!skal!gøres!for!det!går! hurtigere! og! bedre! for! os.! det!!vil! klart! være! den!bedste!leder.! Den$ perfekte$ leder$ for$ mig,$ ( )$ det$ er$ nok$ en$ som$kan$møde$medarbejderne$,$os$nede$på$deres$ niveau.$ Hvor$ han$ ikke$ bare$ hele$ tiden$ svinger$ pisken$og$siger$kom$nu,$men$kan$joke$og$møde$os$!! Side!2!af!25!!!!!

180 i$dagligdagen,$men$samtidige$kan$skære$igennem$ og$sige$at$vi$skal$tage$os$samme$og$sige$det$ikke$ er$godt$nok$det$her.$så$en$der$kan$springe$lidt$i$ begge$ lejre,$ men$ vide$ hvornår$ han$ ikke$ kan$ og$ hvornår$han$kan.$ Jobbets variation Hvilket forhold har du til din le Det! er! meget! forskelligt,! altså! er! det! chefen! eller!managerne.!jeg!synes!restaurantchefen!er! en! af! de! bedste! chefer! jeg! har! haft,! og! det! er! ikke! bare! noget! jeg! siger,! og! det! er! det! rent! faktisk,! han! er! på! vores! niveau! og! han! arbejdere! med! en! hel! masse! unge! mennesker,! og!han!ved!virkelig!godt!hvordan!kan!skal!være! over!for!os.!plus!jeg!har!også!respekt!for!ham Føler du at din leder motivere Nu!er!det!faktisk!ikke!så!tit!jeg!er!på!job!med! dig og hvordan? ham,! men! han! er! meget! kundeminded! og! det! motivere!mig!da!også!til!at!være!det!os!tænker! jeg.!det!synes!jeg!er!lidt!svært!at!svare!på.!!men! helt! sikkert,! hvis! han! var! sådan! en! sur! en! og! bare! sad! og! var! ligeglad,! så! vil! jeg! ikke! havde! særlig!meget!at!leve!op!til!og!så!vil!jeg!nok!også! gå!og!være!lidt!ligeglad.!han!er!virkelig!god!til! at!samle!os,!han!er!sådan!meget!god!til!at!fyrer! jokes!af Føler du at der er variation Ja!det!synes!jeg!virkelig,!det!er!nok!noget!af!det! nok i jobbet for holde dit jeg! er! allergladest! for! her! ude,! at! det! er! så! motivationsniveau oppe afvekslende!der!er!så!mange!forskellige!ting!at! lave,!!jeg!står!aldrig!stille,!og!jeg!føler!næsten!at! jeg! taber! man! en! masse! kilo,! det! sindssygt! så! mange!ting!man!laver!herude!! Side!3!af!25!!!!!

181 Miljø Har omgivelserne en Jeg synes at omgivelserne er gode herude, men betydning for dig? jeg tror også det er meget nyt. Vi har vores eget personalerum, og det er bare sådan meget nyt. Det er noget andet hvis det er sådan noget meget gammelt noget, jeg har engang arbejdet et sted hvor alt var meget gammelt, hvor det blev sådan lidt ulækkert på en måde og det virkede hellere ikke særlig rent. Så er det meget rart, men sådan en fin restaurant Hvordan er en perfekt Den! perfekte! arbejdsplads,! ( )! jeg! synes! arbejdsplads for dig? personligt! synes! jeg! her! ude! at! det! godt! kan! blive!lidt,!firkantet,!der!er!meget!faste!regler,!de! kan! sende! en! hjem! når! de! vil,! hvis! ikke! de! sælger!nok,!!og!det!er!jeg!ikke!så!meget!for.!der! kan!jeg!bedre!lide!at!man!har!de!timer!man!har,! og!man!har!faste!planer!for!det,!så!det!synes!jeg! er! mega! vigtigt.! Nu! er! jeg! godt! nok! blevet! fuld! tid,!men!jeg!har!ikke!så!mange!timer,!så!det!er! meget! forskelligt! på! hvilke! tidspunkter! af! dagen! jeg! arbejdere,! og! der! synes! jeg! det! er! mega! vigtigt! at,! jeg! vil! helst! bare! havde! haft! et! 8P16! arbejde,! der! er! det! lidt! træls! at! man! skal! arbejde!om!natten.!men!det!ved!jeg!ikke!helt!og! det!var!svar!på!det!spørgsmål.!! Motivation Hvad er motivation for dig? Jeg!synes!det!er!motiverne!at!de!går!så!meget! op! i! at! træne! os,! jeg! havde! sådan! tre! trænings! vagter! da! jeg! startede! her,! hvor! jeg! lærte! hvordan! jeg! overhovedet! skulle! begå! mig! også! fordi!der!er!så!mange!forskellige!man!skal!lære! som!producere,!så!det!er!i!hvert!til!fald!det!som! motivere!mig!helt!vildt.!der!er!også!mange!tests!!! Side!4!af!25!!!!!

182 Arbejdsdag og!jeg!bliver!hele!tiden!testet.!!! Det$er$egentlig$at$øhh$jeg$kan$have$det$sjovt$på$ arbejdet,$ at$ jeg$ ikke$ bare$ skal$ stå$ der$ og$ sige$ endnu$ en$ arbejdsdag,$ at$ vi$ faktisk$ kan$ grine$ sammen,$ vi$ har$ faktisk$ også$ en$ ret$ fedt$ sammenhold$ uden$ for$ mac'en$ og$ det$ er$ nok$ det$ at$jeg$har$så$mange$venner$derude$som$motivere$ mig$lidt.$det$er$jo$ikke$sådan$at$jeg$tænker$yes$jeg$ skal$ud$og$flippe$burger.$det$er$ikke$helt$den$der$ trækker,$det$er$der$sociale$derud Hvad motivere dig? Jeg! synes! også! det! motivere! helt! vildt! at! man! skal!arbejde!sammen,!for!hvis!man!ikke!gør!det! godt! nok! så! går! det! ud! over! alle! andre.! Det! er! sådan! det! der! motivere! mig! herude.! Jeg! har! ikke! oplevet! før! at! man! bliver! testet! så! meget,! men!det!tror!jeg!også!har!noget!at!gøre!med!at! de!har!med!mange!unge!mennesker!at!gøre.!!!!!! Vi! bliver! meget! motiveret! af! hinanden! på! grund! af!,! da! der! helst! skal! gøres! hurtigt! og! pænt,!så!hvis!der!er!en!der!er!hurtigere!end!en,! så! tænker! man! at! man! skal! gøre! det! bedre! næste!gang.!!så!motivation!er!nok!at!der!altid!er! nogen! der! presser! en,! til! det! yderste.! Det! som! motivere!mig!er!at,!hvis!jeg!får!af!vide!det!gør! jeg! godt,! eller! næste! gang! skal! du! gøre! det! og! det!bedre,!de!siger!det!går!godt!og!sådan,!så!det! motivere! en! til! at! gøre! det! præcis! samme! som! man!plejer!at!gøre. Hvad er en god og dårlig dag!en!god!dag!er!når!man!får!lov!til!at!prøve!nye!!! Side!5!af!25!!!!!

183 på arbejde for dig? ting,! og! så! er! det! en! dårlig! dag! når! man! bare! står! det! samme! sted! ved! kassen! hele!dagen!fx! så!føler!man!sig!ikke!værdsat.!og!en!god!dag!er! også! helt! sikkert,! når! der! er! nogle! gode! mennesker! på! arbejde! som! man! godt! kan! med.. Baggrund Uddannelsesbaggrund Jeg! dimitterede! fra! Skanderborg! gymnasiet! i! sommers! og! så! skal! jeg! til! at! læse! her! til! sommer!igen!på!universitet.!så!jeg!har!bare!en! normal! ungdomsuddannelse.! Jeg! har! pt.! et! sabbat!år!!! Øhh$ jeg$ har$ taget$ en$ HHX$ her$ i$ Skanderborg$ og$ så$ har$ jeg$ taget$ finansøkonom$ inde$ i$ Viby$ J$ bagefter.$ Og$ det$ er$ egentlig$ det$ jeg$ er$ nu$ og$ så$ har$ jeg$ fået$ mig$ en$ elevplads,$ som$ øhh$ økonomielev$ hos$ Sembra$ i$ Højbjerg$ $her$ fra$ September. Alder Min!alder!er!20! 16 Køn Kvinde! Dreng Hvad var det ved Mcd der gjorde du ville starte med at arbejde der? Da! jeg! stoppede! på! min! ungdomsuddannelse,! så! skulle! jeg! havde! et! job.! Og! det! var! sådan,! i! starten! tænkte! jeg! at! jeg! skulle! være! Pouline! i! en! eller! anden! virksomhed,! men! det! var! lidt! sværere! end! jeg! lige! havde! regnet! med,! så! kendte!jeg!en!der!arbejdede!her!ude,!og!lidt!det! der! igennem,! så! jeg! havde! egentlig! ikke! gjort! mig! så! mange! tanker! omkring! det!,! lige! skulle!!! Side!6!af!25!!!!!

184 Stilling være! McDonald s!,! jeg! skulle! bare! havde! et! arbejde!i!starten.!!! Øhh$ det$ var$ faktisk$ en$ af$ mine$ veninder$ der$ startede$derude,$og$så$kendte$jeg$også$i$forvejen$ en$ enkelt$ eller$ to$ derude$ i$ forvejen.$ Også$ det$ nå$ næsten$ lige$ ved$ siden$ af$ der$ hvor$ mine$ forældre$ boede,$ da$ jeg$ boede$ hjemme$ ved$ dem$ i$ Stilling.$ Så$det$kunne$egentlig$være$pisse$fedt$at$arbejde$ derude,$så$jeg$gik$ud$og$smed$en$ansøgning$og$så$ blev$jeg$ringet$op$dagen$efter$om$jeg$ikke$bare$vil$ starte. Har den stilling du besidder Man! kan! hele! tiden! arbejde! sig! op,! og! få! nye! en betydning for dit opgaver! i! starten! er! man! altid! sådan! meget! i! motivationsniveau? kassen,!men!jo!mere!man!kommer!ind!i!det!jo! mere!kommer!man!rundt,!til!fx!drive!ind,!og!det! motivere! man! da! også! helt! vildt,! at! man! sådan! kan!bygge!sig!op!på!den!måde.!..!! Altså!jeg!har!meget!med!mennesker!!og!penge! at! gøre! i! forhold! til! hvis! man! står! inde! i! køkkenet,! der! laver! man! bare! burger! og! sådan! lidt.! Så! det! har! motiveret! mig! til! at! jeg! skal! se! fremad!og!jeg!måske!gerne!vil!have!noget!med! penge!og!salg!at!gøre.!så!det!har!den!betydning! at!jeg!gerne!vil!bruge!det!fremadrettet. Stilling Jeg! er! vel! bare! kassemedarbejder,! servicemedarbejdere! Det$ kan$ man$ godt$ sige,$ jeg$ har$ stilling$ area$ manager,$ som$ er$ lige$ under$ managerne,$ hvor$!! Side!7!af!25!!!!!

185 man$ hjælper$ dem,$ så$ de$ ikke$ behøver$ at$ have$ sådan$ et$ stort$ overblik,$ hvad$ sker$ der$ lige$ der$ inde,$ så$ de$ ligger$ lidt$ ansvaret$ over$ på$ mig$ og$ siger,$xxx$du$styrer$det$der$inde$også$kan$de$lige$ spørger$ en$ gang$ imellem$ hvis$ der$ er$ et$ eller$ andet? Hvor lang tid man har haft stillingen Siden!august!2015! Jeg$ har$ været$ area$ manager$ i$ (..)$ 2O$ 2,5$ $ 3$ år,$ har$jeg$været$det$nu Herzberg Føler du dig anerkendt af dine kollegaer og chefen? Har det en betydning for dig at præstere på arbejdet!ja!de!går!meget!ind!for!her!på!mcdonald s,!at! managerne!skal!hvad!er!det!nu!det!hedder,!(..)! de!skal!komplimentere!en!hele!tiden,!hvis!man! gør!noget!godt,...!!! Jeg$ synes$ du$ anerkender$ mig$ stort,$ hvis$ der$ er$ problemer$med$et$eller$andet,$så$er$det$tit$mig$de$ ringer$til,$om$jeg$kan$komme$og$hjælpe,$da$de$har$ en$sygemelding$og$det$ene$og$det$andet$og$de$er$ presset.$der$siger$jeg$tit$det$kan$vi$godt$finde$ud$ af,$så$managerne$er$glade$for$mig$der$ude.!ja!det!synes!jeg!faktisk,!øhh!man!vil!hele!tiden! gerne!gøre!det!så!godt!man!kan!øhh!synes!jeg.! Det!er!mere!det!her!med!at!man!er!så!mange!på! arbejde!og!hvis!der!er!en!der!ikke!gøre!det!godt,! så!går!det!ud!over!alle!andre,!da!man!er!meget! sammen!som!et!team.!!! Det$ har$ det$ ja.$ Øhh$ jeg$ havde$ en$ periode,$ hvad$ er$det$halvandet$år$siden$godt$og$vel,$hvor$jeg$var$ gået$ lidt$ død$ i$ det$ her$ ude$ på$ mac'en.$ Det$!! Side!8!af!25!!!!!

186 begyndte$ at$ gøre$ på$ rutine$ og$ jeg$ skulle$ bare$ passe$ mit$ arbejde,$ jeg$ har$ på$ daværende$ tidspunkt$ mistede$ motivationen.$ Der$ begyndte$ jeg$at$gå$i$byen$om$lørdagen Hvad er et udfordrende job Åhh! det! som! jeg! synes! var! udfordrende! ved! for dig det!her!job,!er!at!jeg!kommer!fra!en!baggrund,! jeg!har!ikke!lavet!noget!der!minder!om!det!her! før!overhovedet,!så!det!var!mega!udfordrende.! Også! det! stressniveau! der! er! herude,! også! har! de!virkelig!et!stort,!hvad!er!det!nu!det!hedder,! forventninger! til! en,! helt! vild! tårnhøje! forventninger. Ser du jobbet på Mcd som Jeg! tror! alle! jobs! er! udfordrende! på! hver! sin! udfordrende? måde,! nu! arbejdere! jeg! også! et! andet! sted,! det! er! dog! knap! så! udfordrende,! her! er! det! udfordrende!fordi!man!virkelig!skal!multitaske! og! det! er! helt! vildt! stressende! specielt! på! den! her! restaurant,! fordi! der! sker! så! sindssygt! meget,! fordi! der! er! så! mange! mennesker! igennem,!plus!man!oplever!tit,!at!kunder!bliver! lidt! vrede! og! det! skal! man! også! lære! at! håndtere! og! der! er! selvfølgelig! også! lidt! udfordrende.!! Er du inden for den seneste Nej! det! er! jeg! ikke,! jeg! har! fået!,! nogle! gange! tid, blevet forfremme og har bliver!man!sat!på!forskellige!poster,!men!det!er! dette haft en betydning både ikke! sådan! at! jeg! er! blevet! forfremmet! hvis du er eller ikke? overhovedet!nej.!nu!har!jeg!slet!ikke!tænkt!mig! at! blive! forfremmet,! eller! noget! inden! for! McDonald s,! jeg! regner! med! at! jeg! sådan! ikke! skal!være!her!for!evigt Føler du dig overvåget af De! holder! virkelig! meget! øje! med! en! herude,!!! Side!9!af!25!!!!!

187 chefen på arbejdspladsen, Hvilken effekt har det? Hvordan ser du dine udviklingsmuligheder hos Mcd? Hvilken betydning spiller det sociale på jobbet for dig men!jeg!tror!også!de!holder!meget!øje!med,!de! kårer! faktisk! månedens! medarbejder! hver! måned,! så! på! den! måde! holder! de! virkelig! øje! med! en! og! hvem! der! virkelig! har! gjort! noget! ekstra,! i! forhold! til! udvikling! og! til! at! tage! vagter! eksempelvis.! Så! de! holder! helt! vildt! meget!øje!med!en,!også!det!her!med!hvis!man! gør!noget!godt!så!kommenterer!de!på!det,!så!de! holder!meget!øje!med!en.!altså!så!er!det!det!der! med!lederrollen Mine! udviklingsmuligheder.! Lige! fra! start! af!!da!jeg!startede!her!gik!de!meget!op!i!at!man! kunne! udvikle! sig! rigtig! meget,! og! jeg! synes! også! jeg! har! udviklet! mig! helt! vildt! meget,! fra! ikke!at!kunne!en!skid!den!første!dag!til!at!have! ret! godt! styr! på! det! og! kunne! håndter! stress! meget!bedre Det! spiller! helt! sindssygt! meget,! jeg! føler! virkelig! at! jeg! er! tilbage! i! gymnasiet! når! jeg!!! Side!10!af!25!!!!!

188 kommer!her,!og!( )!og!folk!har!det!mega!godt! med! hinanden,! selvfølgelig! hvis! man! er! på! arbejde! med! nogle! som! man! ikke! lige! klinger! med,!så!er!det!en!helt!anden!vagt!end!hvis!man! er!arbejde!med!nogle! Hackman Oldham & Hvor meget frihed er der i jobbet, i forhold til hvordan opgaverne skal løses?!jeg!synes!det!er!meget!firkantet!her!ude,!hvis! fx!der!er!en!der!taber!en!cola,!der!er!det!selv!op! til! en,! men! der! er! egentlig! en! opskrift! på! hvordan!man!gør!i!disse!situationer,!hvor!vi!har! nogle!papirer!vi!skal!følge.!de!giver!vel!også!en! frihed!til!at!tænke!selv,!men!det!er!bare!meget! efter!producere!! Synes du arbejdet er Ja! det! er! jo! en! virksomhed,! som! alle! mulige! meningsfuldt og giver det mening for dig at arbejde hos McDonald s? andre,!( )!men!det!giver!ikke!mening!i!forhold! til! min! fremtidige! arbejdsliv,! tænker! jeg! ikke.! Selvfølgelig!får!jeg!kompetencer!både!sociale!og! faglige! ud! fra! det,! men! ikke! noget! jeg! skal! bruge.. Føler du at den feedback, du Ja! når! man! føler! de! mener! det,! altså! når! de!!! Side!11!af!25!!!!!

189 får af jobbet, er med til at gøre at mere motiveret Hvis du har fået en betydningsfuld opgave, vil dette gøre dig mere tilfreds i jobbet? Hvad vil gøre du blev mere tilfreds og motiveret i dit job hos McDonald s fortæller! en! det! er! godt! det! man! gør,! og! man! kan! høre! de! mener! det.! Så! synes! jeg! motiverende,! men! når! man! bare! føler! at! de! siger!det!for!at!sige!det Det! tror! jeg! faktisk! måske,! hvis! de! vil! værdsætte!en!på!den!måde,!det!er!jo!en!kæmpe! opgave!det!der!med!fødselsdagen,!så!vil!det!nok! motivere!mig!mere Det! er! mere! at! de! stoler! på! en! og! putter! en! i! drive!ind!når!det!er!nyt!for!en.!det!synes!jeg!er! mega!fedt,!at!de!viser!at!vi!stoler!på!dig!og!en! egentlig!gerne!vil!lære!dig!det!! Kodning af ledelsesinterview Koder Spørgsmål Svar Stilling Stilling Restaurantchef 2.assistent Manager Hvor lang tid man har haft Siden december, 1.december stillingen Siden Januar sidste år. Hvor lang tid man har Siden 94 været hos McDonald s 8 år Øhh, i Oktober havde jeg været der i 3 år Baggrund Uddannelsesbaggrund Ja jeg har 9, 10 og så har jeg HHX, øhh og så er jeg lige startet på HØ her igennem McDonald s Alder/Køn Alder 24 Køn Dreng Begrundelse Hvorfor startede du på Øhh fordi min far sparkede mig her ud, i McDonald s form af at jeg fik derhjemme og kedet mig,!! Side!12!af!25!!!!!

190 han mente jeg trængte til et job også så han en annonce i avisen også mente han jeg skulle søge her ud. Øhh jeg var meget negativ over det i starten, at han vil have mig her ud, men jeg er ligesom blevet her i 8 år, så jeg må have været rimelig tilfreds med det.. Hvad var det ved Mcd der gav dig lysten til at arbejde dig op i Mcd Øøhh, jamen så mange andre så havde man et sabatår og min søster hun arbejdede her ude og ja ( ) så har man hørt så meget godt om ( ) det at være herude, så søgte jeg Lang historie kort. Øhh efter McDonald s Horsens startede åbnede i 94, da var jeg hvad 15 år. Øhh og der var det sådan et skole fritidsjob. Der startede man, den gang den åbnede rendte man rundt i lobbyen og tøede bordene af og sådan nogle ting der. Og så har jeg brugt det som studiejob siden da. Øhh og kommet lidt til og fra, jeg har været væk i perioder og kommet tilbage og så har jeg lavet noget andet, været ude og rejse og sådan nogle ting. Jeg var i Irland i et halvt år og arbejde på McDonald s der over i Dublin der over.. Jeg startede i 2. G, så det var egentlig bare for at få et job, og så(..) da jeg blev færdig med gymnasiet blev jeg fuldtidsansat, så skulle jeg egentlig tjene nogle penge til at komme ud og rejse for, inden jeg tog af sted blev jeg tilbudt at blive managerne hvor jeg!! Side!13!af!25!!!!!

191 takkede nej, men tænkte over det på min rejse og kom tilbage og synes egentlig det vil være sjovt nok at arbejde sig op ad. Og få en højere stilling Føler du at du gør en forskel for mcd, hvis ja hvorfor Øhm det startede med jeg blev spurgt om jeg havde lyst til at være træner og så fik man sådan lidt lyst til at bygge sig op af og så kan jeg rigtig godt lide at fotografere og søgte fotograf uddannelsen, kom så ikke og så valgte jeg at tænkte så ville jeg gerne læse HØ og for at kunne gøre det, skal du være managere og det var jeg selv at spørge om. Altså ja, forstå mig ret, når jeg siger det med et smil, uden at lyde selvfed på nogen måde. Men det jeg mener er at den dag jeg ikke synes sjovt eller ikke synes jeg kan bidrage noget, den dag er jeg her ikke længere. Så er det tiden til at lave noget andet eller måske før får man når dertil. Hvis ikke man kan bidrage med noget, så synes jeg man skal lave noget andet der er sjovt. Arbejdsdag Hvad er en god og dårlig dag på jobbet? Ja i dag gør jeg, for nogle år siden havde jeg nok ikke tænkt over det, men i dag synes jeg det er sjovt at være herude og man lære en masse og der er hele tiden nye ting man kan lære. Jamen en god dag på jobbet er jo bare hvor vi når de målsætninger vi nu har og folk er glade og vi render og griner og pjatter ind bagved, samtidig med vi giver vores gæster!! Side!14!af!25!!!!!

192 Motivation Hvad er motivation for dig? en god oplevelse. Det er, så kommer du hjem med til smil på læben. Det er når tingene når op i en højere enhed. Og den dårlige dag er det modsatte, hvor medarbejderne er pisse irriterende så er lederne det samme, og gæsterne i det øvrigt har været nogle røvhuller. Så er det en dårlig dag. Jeg er pisse ærekær og har det stramt med at folk kan sætte en finger på det jeg laver. Og hvis de kan det så sørger jeg for at det ikke kan bringe mig i den situation igen. Kan du følge mig. Øhh det er både godt og skidt. Og det samme bruger jeg når jeg er på gulvet og overfor mine andre ledere, at de skal være ærekære. Æhh at de skal gå op i det de laver og hvis de ikke gør det så ser du det med det samme, hvis de ikke er skarpe når de køre ind på p-pladsen, Udfordringer i hverdagen, når man arbejdere på McDonald s ved man aldrig hvad der sker, der er aldrig en dag der er ens og det man kommer til er altid noget nyt, så derfor kommer der nye ting som man skal prøve kræfter med. Jamen vi har jo nogle mål vi skal nå i restauranten og så har vi nogle individuelle handlingsplaner som vi også skal nå i løbet af året, og gør vi ikke det ( ) så ja ( ) det er ikke så godt, der er jo både lønforhandlinger og der er det er dine!! Side!15!af!25!!!!!

193 På hvilken måde bruger du det i dagligdagen? resultater, det er din franchisetagere ser dig på og han er her jo ikke så tit, så han vurdere os ud fra vores papirer, øh så det er helt klart det der motivere en til at bare klø på Det er smag og behag, men tit og ofte så er vi allerede på det når vi sidder med en analyserer, hvilken type menneske er du, hvis du er.. for det første piger med der har med heste at gøre de er altid guld værd, de har lært at organisere, lad vær med at spørger mig hvorfor sådan er det bare. Lige så snart jeg har en hvor der står hest, så har de nærmest et job.. X & Y teorien Hvordan ser du dig selv om leder? Hvis jeg skal bruge det i forhold til andre, så kan man altid stille konkurrencer op, eller man kan (..) hvis folk gør det godt så lave en eller anden belønning, eller hjælpe dem med deres udvikling, Det var et af de spørgsmål som jeg hader at få, det skal andre jo vurdere, det skal du spørger Camilla om, ja det skal du spørger de andre om, det er svært for mig at sige. Det som jeg kan sige er at jeg bruger rigtig meget tid på mennesker, 80 af min tid går til menneskene resten af tiden af kontortid, budgetter og alt mulig andet. Men 80 af tiden bruger jeg på menneskene.. Jamen øhh jeg ser mig ikke selv som en højt råbende, skrigende person, men som en mere konstruktiv person og prøver ligesom at få!! Side!16!af!25!!!!!

194 folk med, i stedet for at man bare sviner folk til for det synes jeg ikke selv man får noget ud af og det er heller ikke det jeg har lært igennem min uddannelse at man får folk med sig. Hvilke egenskaber og kompetencer føler du selv du besidder? Øhh, jeg er måske en af de lidt mere stille ledere, end nogle af de andre vi har. Jeg kan ikke så godt lide at råbe og gå amok, øhh jeg bruger lidt mere øjenkontakten og jeg snakker lidt mere med de forskellige og jeg har til gengæld også meget respekt for mange af dem ved det tror jeg, øhh så er jeg meget udadvendt og snakker godt med alle Jeg er god til mennesker, alt det administrative kan godt kede mig af helvedes til, men jeg er god til mennesker, øhh og det er selvfølgelig det jeg bruger i min hverdag, det bruger jeg det meste af min tid på, andet skal bare overstås, men jeg er god til mennesker, det de er egenskaber Føler du at de medarbejder selv kan tage ansvar, eller skal du som leder kontrollere det? Lyttende, stille og rolig øøhh. ( ) jeg vil altid gerne være med og følge med andre samtidig med at have en andre med. lader aldrig nogle falde bagud, vil folk det bedste, øhh pligtopfyldende øhh og vil gerne nå i mål med de ting jeg har gang i. Det kommer an på hvem der er og hvor lang tid de har været her. Helt klart, hvis jeg har en medarbejdere der har været her i måned, de skal have råd og vejledning, de får hele!! Side!17!af!25!!!!!

195 tiden af vide hvad de skal lave. Har jeg en, nogle af dem som render rundt der inde nu, som har været med i X antal år.. Nogle føler jeg, andre skal lige have et lille skub, men når man giver dem det lille skub, så skal man ikke tit og ofte ud og være streng, hvis man bruge motivation på den rigtige måde så er det nemt at få folk med sig. Har du tillid til at dine ansatte gør deres arbejde som du forventer, når du ikke er der og føler du at du har behov for at se dem over skulderen? Er du modtagelig over for dine ansatte når de ønsker forandringer? Øhh, der er nogle der har mere ansvar end andre, det kommer også an på hvilken skjorte du har, altså er du area manager, som er lige under os, så kan man tillade sig at give dem lige lidt mere ansvar fordi det er det de er ansat til, men jeg kontrollere alle Det er fint. Så længe at du har, min opgave er at sørger for at organisationen har altid skal være uafhængig af den enkel. Hvis jeg er væk, så skal den daglig gang køre videre. Selvfølgelig kan der lige været noget. Men der skal altid stå en klar til at tage over, det er det jeg hele tiden arbejdere med, du ved organisationsdiagram og sig okay, hvis nu jeg er væk.. Det kommer an på hvem de ansatte er. Der er kæmpe forskel på om det er en leder, eller om det er en medarbejdere. Medarbejderne skal være gode til at argumentere for deres ting. Der er jo sådan når man er med i det. Nu kommer den store stygge ulv.!! Side!18!af!25!!!!!

196 Ja, hvis folk kommer og siger at det trænger til at ske noget her ude, så lytter jeg til dem og snakker videre om det, vi har ugentligt møde, managerne så kan man tage den op med dem og høre hvad de siger også kan man gå til personen og fortælle det efterfølgende, at man har snakket med de andre og fortælle hvad de synes. Hvor meget syntes du selv du har fokus på de ansattes udviklingsmuligheder? Øh ja, altså her er vi meget opdelt at drengene er ude i køkkenet og pigerne er i fronten. Så hvis der kommer en fra fronten og siger jeg vil sku gerne i køkkenet, det bliver et nej, men hvis vi f.eks. har drive in eller kasser og siger jeg kunne sku godt tænke mig at have et head set på i dag, så er der nogle forskellige ting man lige skal overveje inden, altså vi har nogle meget høje timer fra og fra 17-19, så det er ikke der de får lov.. Jeg er modtagelig over for feedback, det skal bare være vel gennemtænkt og velargumenteret. Vores brand er sådan at der er producere og standarder for alt så vi går ikke bare lige ind og laver om på måden vi laver der enkelt produkt på. Men vi kan godt have nogle målsætninger, vejen derhen kan være forskellig, der synes jeg at jeg er med på en lytter, det kan godt være jeg har en ide om at det skal den her vej men hvis der nu er en ledere som synes vi skal prøver den her!! Side!19!af!25!!!!!

197 vej, det er fair nok, det kan vi sagtens prøve.. Altså ja, jeg vil jo gerne have at folk lære det hurtigst muligt og der er selvfølgelig nogle der har letter ved at lære end andre og så gælder det selvfølge om at tage hånd om dem der har svære ved at lære og dem har vi meget fokus og på den måde kan man også godt glemme dem som har nemt ved at lære og det er selvfølgelig noget man skal vægte på begge parameter, man skal selvfølgelig sørger for at dem der kan skabe en udvikling for sig selv kommer med og dem som tager længere tid kommer med. Hvor stor betydning har motivation i dagligdagen Øhh, jamen vi har jo, lige nu. Jeg sidder ikke selv med træner og area opgaverne, det har vi en der gør, som så hele tiden spørg ind til, når hvad syntes du, hvordan går det med den person, kunne det være muligt træner emner. Øhm så man forsøger at løfte dem hvis de vil, der er jo nogle der ikke vil, som er som fritidsjob, fordi de syntes det er mega hyggeligt.. Du kan vende det om og sig hvor motiveret er du til at lave den opgave, hvor god bliver den, hvis du ikke er motiveret? Den bliver sikkert noget lort, det bliver vores arbejde også, så hvis du ikke er motiveret så laver vi noget lort. Det er jo det der skal drive værket. Og du kan aflæse resultatet, det er!! Side!20!af!25!!!!!

198 fordele her at man kan aflæse resultatet hele tiden og med det samme. Vi udføre et regneprogram, når vi er færdige, det er opdelt i AM og BM.. Stor, det er vigtig at folk er motiveret, hvis ikke folk er motiveret så gider de ikke, og vi har med så mange unge at gøre og hvis man skal kigge på noget som bare behovspyramiden, jamen så er det vigtigt at de basale krav spiller, hvis ikke de gør det, hvis folk ikke føler sig værdsat Hvordan reagere du på hvis en medarbejder ikke er motiveret? Det betyder meget, hvis ikke jeg har mine 21 mand med mig i dag, så kan vi ikke få det til at løbe rundt, så hvis de kommer på arbejde og er mega deprimeret og de er åh nu er det Benita Motivere dem. Så går vi ind og har samtalen. Tit og ofte så fanger vi dem, det er også derfor vi har udviklingssamtalen hver halv år, der fanger du rigtig mange ting, omvendt kan der også godt opstå noget inden for det halve år, der kan ske alverdens ting, men så prøver vi at aflæse deres performance med det samme, og så har vi leder mødet, hvor vi siger.. Tage en snak med personen, høre om der var noget der trykkede personen og sætte sig ned og tage en snak, lytte til personen og høre om der var noget man kunne hjælpe!! Side!21!af!25!!!!!

199 Hvad forventer du af dine ansatte Blake & Mouton Hvordan synes du dit fokus ligger i forhold til resultater vs. menneskene på jobbet? med eller om personen havde brug for et eller andet. Jeg føler da, jeg forventer og føler at de skal komme og yde en indsats, men jeg forventer også at hvis det ikke spiller for dem den dag, at de kommer og siger det, hvis de har problemer derhjemme eller et eller noget, det er fint nok at de ikke vil sige hvad, men at de kommer og sige hvis de er nede og hvis der er noget der trykker derhjemme. Så har man måske lidt en forståelse for at personen.. Jamen jeg tror vi sagde 80/ 20. Jeg får en forretningsplan af ham den gamle med briller, de mål når jeg ikke hvis jeg ikke har medarbejderne med, du kan umuligt nå det selv, det er noget af det som vi har prøvet at lære vores nye ledere. Tit og ofte tænker du som ny leder, at det er nemmere at jeg gøre det selv, for så bliver det gjort som jeg gerne vil have det, og jeg skal ikke følge op på det.. Mit fokus ligger i form af at jeg skal sørger for at vi kommer i hus med vores mål budgetmæssigt, så forventer jeg, så bliver jeg nødt til at reagere på det, da jeg er chef, men jeg har også en forståelse for hvis vi skal begynde og snakke labor, jamen så skal jeg også tænke på om folk har lyst til at tage hjem eller ej og så må man finde en løsning, så er der nogle der måske ikke har lyst..!! Side!22!af!25!!!!!

200 : Øhh, overordnet set så kigger vi meget på vores resturent, jeg er ikke så meget ud og se, jo selvfølgelig hvordan går det for McDonald s Danmark og sådan nogle ting, og hvordan påvirker vi, men vi er nød til at have vores medarbejdere til at fungere før at vores restaurant.. Er der nogle situationer dit fokus er anderledes? Øh i bund og grund handler det om økonomi, det er jo en forretning og der skal tjenes pengene, eller får jeg ham der på nakken. Der kan godt være en periode hvor vi er presset, men igen hænger det sammen, hvis ikke vi har medarbejderne med og de ikke er motiveret for at løbe hurtigt, så når vi det ikke der hen. Så det er altid første prioritet at vi have nogle glade.. Nej det synes jeg ikke, det er mig der står og styrer det der oppe og skal have fokus, så har jeg da fokus på at det er vigtigt at medarbejderne har det godt men jeg synes også det er vigtigt at vi kommer i mål også snakker man med folk om der er nogle der gerne vil hjem..!! Side!23!af!25!!!!!

201 Er du en leder der indgår i dialoger eller trumfer du beslutninger igennem? Hvilke faktorer påvirker dig som leder? Omvendt, vi har det der hedder Labour, som vi skal nå og det betyder rigtig rigtig meget, og hvor resturent kører med rigtig stram Labour i forhold til så mange andre. Og det går rigtig godt Tager en dialog med dem og høre hvad de har og sige og vurdere ud fra det. Der er nogle gange at de har bedre ideer end mig, det kan godt være jeg er anden assistent men jeg er ikke bedst alle steder, men jeg har måske nogle kvaliteter der dækker alle steder, så der er måske altid nogle der er bedre til et eller andet også har de måske en bedre i dag. Jamen helt klart, man er meget præget af McDonald s, man er meget præget af deres sprog og præget af (..) den måde man er. Alle mulige udtryk, som man kommer til at bruge derhjemme, jeg har også været håndboldtræner og der har jeg da kunne bruge det her ude men os, jeg spiller selv håndbold De andre, de andre managere, nu er jeg forholdsvis ny. Øhh og det var da jeg blev trænet, så er det vigtigt bare at tage alt det til sig som man godt kan lide, så man bliver en god blanding føler jeg. Øhhm og så medarbejdere også, har de noget at sige jeg syntes fadme godt nok det er træls Benita, når du råber af mig, spørge hvordan har det været i dag. Så det er medarbejderne og de andre managere, det betyder rigtig meget.!! Side!24!af!25!!!!!

202 Danmarks bedstearbejdsplads Føler du at dit fokus har ændret sig med årene som leder? Hvad symbolisere Danmarks arbejdsplads? Synes du i lever op til titlen som Danmarks bedste arbejdsplads i afdelingen Stilling? Hvordan påvirker det dig i dagligdagen at i er blevet kåret til Danmarks bedste arbejdsplads tre år i træk? Jeg føler at det (Pause) efterhånden selv er blevet ældre og selv har fået lidt erfaring i livet gang, havde jeg nær sagt. Og selv har fået børn osv. Det har fandme også ændret mit syn på mange ting, men der er jeg blevet bedre til at lytte til dem. Førhen kunne man.. At vi giver dem en vis form for frihed, at de får lov til at udvikle sig. Jeg bilder mig selv ind at vi lære dem mange ting, i forhold til hvad jeg ud ser man lære hvis man står på en tank, supermarked, de flere ting her synes jeg de gør. Der er flere muligheder for at udvikle sig her, de producerer, standarder og rammer Ja det synes jeg vi gøre langt hen af vejen. Selvfølgelig laver vi fejl, men jeg synes vi gøre rigtig meget for at de skal have det godt, og er glade og tilfredse det synes jeg vi gør. Det giver for det første så er der noget der hedder jantelov, vores hovedkontor kender ikke altid til janteloven, så skal vi give den fuld gas og det skal fejes og medierne og uhh ha og hele lortet. Hvor jeg og Jørgen er mere bonderøve og jyder og siger rolig nu, for hvis man stikker næsen for langt frem så er der nogle der har en interesse i at pille dig ned igen!! Side!25!af!25!!!!!

203 ! Bilag 15 Hackman & Oldham!!! Kilde: Egen tilvirkning vha. (Hackman & Oldham 1980, s. 90)!! Side!1!af!1!

204 BritStrandmarkLarsen Aarhusuniversitet Bachelorafhandling LineJørgensen BusinessandSocialSciences 02/05>2016 Bilag 16 Blake og Mouton Kilde: Organisational Behaviour 2014 side 576 Side1af1

205 ! Bilag 17 Motiverende og demotiverende faktorer hos McDonald s Stilling!! Herzberg: Demotiverende Jobsikkerhed Status Anerkendelse Udfordrende job Ansvar Forfremmelse Private faktorer Demotiverende Opgavens identitet Autonomi Feedback! Motiverende Forhold til ledelsen Arbejdsforhold Firmapolitik Interpersonelle relationer Vækst Præstation Løn Hackman & Oldham Motiverende Jobbets betydning Færdigheder!! Side 1 af 1

206 Bilag 18 Input og output Input! Stort engagement Agere godt sammen med kunderne og de ansatte Tid Kompetencer og færdigheder Personlighed Tidligere erfaringer Integrere med kunderne! i forhold til at der snakkes højt og tydeligt, med følelse for situationsfornemmelse Sælgergen! særligt i forhold til mersalg Højt humør Positiv indstilling Positiv energi Retfærdighedsteorien Output Løn Bekendtskaber/venner Glade ledere Ros Anerkendelse! dette er særligt i forhold til kåringer af månedens medarbejder Variation Udviklingsmuligheder! Side!1!af!1!

207 Bilag 19 Herzbergs hygiejne og motivations faktorer Præstation skal forstås ud fra Herzberg optik, som værende alle de præstationer de ansatte yder på arbejdet. Det er både de positive og de negative præstationer. En god præstation kunne eksempelvis være, at man fik en god ide, eller man løste et problem for virksomheden, mens en negativ præstation kunne være, hvis ens præstation førte til at virksomheden tabte penge (Hein 2011). Anerkendelse forstås som værende alle former for handlinger, hvor medarbejderens indsats bliver bemærket. Dette kunne være i form af ros, kritik eller beskyldninger. Det vil altså sige at anerkendelse både kan være i positiv og negativ form (Hein 2011). Faktoren omkring selve arbejdet, handler om arbejdet man skal udføre. Om det er varierende, eller rutinepræget. Hvorvidt arbejdet er udfordrende eller om jobbet er let (Hein 2011). Ansvars faktoren er både i forhold til tilfredsheden ved at arbejde uden opsyn og kontrol, men også i forhold til tilfredsheden ved at få overdraget ansvar for eksempelvis andre og deres arbejdsopgaver (Hein 2011) Forfremmelse. Det ligger i ordet at det omhandler situationer, som kan ændre i ens status eller position på jobbet. Dette gælder både forfremmelser og degraderinger af ansatte (Hein 2011). Den anden del i Herzbergs to faktor teori, er hygiejne faktorerne, som er de forhold, der ikke er med til at motivere de ansatte, men er med til at skabe et grundlag for at en ansat kan blive motiveret. Disse faktorer er firmapolitik, ledelse, løn, interpersonelle relationer, arbejdsforhold, vækstmuligheder, private faktorer, status og jobsikkerhed. Firmapolitik handler i bund og grund om virksomhedens firmapolitik og hvordan den påvirker arbejdsorganiseringen (Hein 2011). Ledelses faktoren ser primært på forholdet omkring den nærmeste leder. Denne faktor ser på den nærmeste leders kompetencer, dette kunne være i forhold til uddelegering af arbejdsopgaver, eller hvordan den nærmeste leder taler til sine ansatte eller om de ansatte bliver behandlet retfærdigt (Hein 2011).!! Side!1!af!2!

208 Løn faktoren omhandler alle handlinger, hvor kompensation spiller en rolle (Hein 2011). Interpersonelle relationer, er en faktorer som vedrører alle former for relationer internt i virksomheden. Disse relationer gælder både overordnede, underordnede og kollegiale relationer (Hein 2011). Arbejdsforhold, er fysiske forhold og omgivelser, som kan være med til at påvirke et job. Det kunne blandt andet være lys, komfort og andre faciliteter, som kunne have en form for betydning (Hein 2011). Faktoren vækst knytter sig til situationer, hvor der kan ske en ændring i medarbejderens arbejdssituation, som kan have en betydning for den enkeltes vækstmuligheder (Hein 2011). De private faktorer, omhandler de episoder, hvor jobbet har haft en indvirkning på ens privatliv, hvorpå det har haft en betydning for vedkommendes jobtilfredshed i både en negativ og positiv retning (Hein 2011). Status berører situationer, hvor den ansatte føler at deres status har en betydning for jobtilfredsheden. Det er her vigtigt at skelne i mellem status og forfremmelse, da denne faktorer udelukkende ser på den status, som den ansatte har, dette kunne være at have en firmabil eller at have fri adgang til motionscenteret (Hein 2011). Jobsikkerhed, er den faktor, som ser objektivt på de ansattes tilstedeværelse på arbejdet. Jobsikkerhed kunne eksempelvis være fastansættelse eller åremålsansættelse, som kan skabe tryghed og øge jobtilfredshed (Hein 2011).!!! Side!2!af!2!