Dialoger i Projekter

Transkript

1 For at ville må du vide! Demokrati i Projekter Bind I Dialoger i Projekter Nils Bech

2 Indhold Bevar og forny! 3 To s-kurver og 14 dialoger Formål og mål, metoder og midler er ingredienser til at skabe RETNING. Forskellen er, at hvor Det Primære Projekts planlægning begynder med formålet: Hvorfor dette projekt?, begynder Det Bærende Projekt med midlerne nemlig dig selv og jer. Spørgsmålene lyder: Hvem er du, hvad har du/i med, hvor vil I hen, og hvorfor det? Jeres svar giver grundlag for at imødekommer kravet i 1. del, Skab RETNING! 13 Mennesket i projektet Dialoger som skaber RETNING Din bevidsthed om, hvem du er, og hvilke betingelser, du stiller, for at yde dit bedste, bidrage til og selv få det bedste udbytte, berettiger Det Bærende Projekts eksistens. Det får du styr på gennem dialog nr. 1, Betingelser og Vilkår 19 Bevarende og fornyende kræfter Betingelser og Vilkår Betydningen af det, du bringer med, at det spiller sammen også med andres bidrag og udgør en helhed, stiller krav til vilkårene. Arbejdet med at skabe, opretholde og udvikler optimale vilkår for, at det også sker, tager du hul på under

3 dialog nr. 2, Ekspertise og Ledelse 29 Et interessant citat En operationel definition på ledelse Lederens identitet Ekspertise Ekspertise og Ledelse Held er ikke nok! Forventninger til ledelse Leder ledelsen? På hvis bane spiller lederen? Det må nærmere præciseres, hvad det så er, I hver for sig bringer med jer og i fællesskab kan bidrage med. Det gælder også potentialet for at udvikle jeres kompetencer. Det tager I under behandling i dialog nr. 3, Ressourcer og reserver 45 Dialogen, som f har med sig selv Det Bærende Projekts vision På det grundlag kan I give mere præcist udtryk for de værdier, I tilstræber og forpligter jer til at leve op til. Det fører til mål, som tydeligt viser både RETNING, afstand og den vægt, I tillægger dem. Afklaringen sker i dialog nr. 4, Vision til Tradition 53 Visioner og værdier hører sammen Hvem sætter mål? Du sætter mål! Målsætning og mål Vilkår for handling SMARTE mål Formål Vilkår (metoder/midler) Tradition Idé(grundlag) Politikker Regler

4 Nu ved I, hvor I er og hvor I vil hen. Så gælder det om at rekognoscere for den bedste rute, lære forhindringerne at kende og forberede sig på at undgå eller overvinde dem. Jeres erfaringer fra tidligere projekter omsætter I til fælles forestillinger om, hvordan I gør det. Endelige sikrer I jer, at det, I nu begiver jer ud på, gavner virksomheden bedst muligt. Det er i ultrakorte træk opgaverne i 2. del, Skab OVERSIGT! 65 Oversigt over Det Bærende Projekt Dialoger som skaber OVERSIGT Den udvikling, I hver for sig og som gruppe gennemløber, indebærer, at relationerne også ændrer sig. Og med dem jeres betingelser! Løbende opmærksomhed på behov for justering i vilkårene er derfor temaet for dialog nr. 5, Spild eller Brug 73 Hvordan ser du på tilstanden Spild eller Brug Syv midler til spild i projektledelse Når vidt forskellige ekspertiser, erfaringer, personligheder og interesser samles om en fælles opgave, må der opstå konflikter. Hvordan I gør dem konstruktive og samtidig forebygger kriser, er I allerede godt i gang med at finde ud af i dialog nr. 6, Kvalitet x Accept 85 Begreberne konflikt og krise Midtvejskrisen legitimerer Konfliktberedskabets elementer Effektive beslutninger Ved-kan-vil-gør Det er ikke alt, I kan forberede jer på. Med en åben og ansvarlig fejlkultur, suppleret med menneskeligt overskud er I godt rustet. Overskud får I bl.a. ved at gå i dybden i

5 dialog nr. 7, Fiasko eller Succes 95 Fejl er nødvendige Projekter kan nemt blive sig selv nok. Det sker, når vi glemmer, at projekter er til for driftens skyld. Så husk, når I pakker bagagen, at I er til for Det Primære Projekts skyld, og at resultaterne tilhører driften. Det er udfordringen i dialog nr. 8, Drift og Udvikling 105 Udvikling til drift Reaktion og proaktion Beviselighed og sandsynlighed Erfaring og forventning Ledelse af drift Ledelse af udvikling Konflikt mellem drift og udvikling Decentralisering, et eksempel S-kurven Indtil nu har personlige og fælles refleksioner, forberedelse og træning fundet sted som led I jeres afsæt til det fysiske projekt. Jeres beredskab og dermed også overskuddet til at håndtere uforudsete hindringer er optimalt, så med time-outs i projektplanen og rum til ad-hoc ditto står i godt rustet, når I nu i 3. del, Gør en INDSATS! 119 I Det primære Projekts tjeneste INDSATSEN Dialoger under INDSATS At skabe RETNING og OVERSIGT giver jer den bonuseffekt, at I nu kan vurdere, hvor realistiske jeres mål er. Sidste chance for at justere, før I kaster jer ud i kaosfeltets udfordringer, får I under

6 dialog nr. 9, Nødvendigt og Muligt 127 Fra utilfreds til tilfreds Organisationsformer i Det Bærende Projekt Time-outs gennem projektets forløb er Det Bærende Projekts åndehuller. Her er det jer selv, som er i fokus. Benyt først given lejlighed til at grundlægge en god tradition for åbenhed om erfaringer herunder fejl, når I tager dialog nr. 10, Risiko eller Chance 137 At prøve og at fejle Særlige udfordringer til B Særlige udfordringer til f Din risiko Legitimering er nøgleordet Det er her, undervejs i projektet, det for alvor betyder noget, hvor gode I er til at kombinere jeres forskellige ekspertiser. Konstruktive løsninger efterspørges i dialog nr. 11, Indflydelse og Medbestemmelse 145 En midtvejskrise Modsætning eller konstruktiv gensidighed? Projektets natur er konfliktskabende! Fra hvilken platform bidrager du? Konfliktberedskabet Indflydelse og Medbestemmelse På fritidshjemmet Om ikke før så her, hvor I er tæt på at have passeret kaosfeltet, presser virkeligheden uden for Det Bærende Projekt sig på. Opmærksomhed på jeres behov for støtte kan også være aktuel her. Balancen mellem at give og at modtage er en del af

7 dialog nr. 12, Management og Ledelse 157 Forskel på management og ledelse Selv beherske situationen eller være behersket af situationen Ved-kan-vil-gør igen Museets afdeling for historiske malerier Mens Det Primære Projekt har travlt med at aflevere sit produkt til drift, er det Det Bærende Projekts hovedopgave at samle og dokumenter produktionens procedurer og processer. Det kræver styr på historien, omstændighederne og begreberne i dialog nr. 13, Produkt og Produktion 167 Forholdet mellem produktion og produkt Dynamik ~ stilstand! Målsætning og mål Efter projektets afslutning og postyret omkring aflevering mv. har lagt sig, men ikke så længe efter, at alle er spredt for alle vinde, gælder det evaluering og overleveringen af erfaringer til kommende projekter i dialog nr. 14, Reserver til Ressorcer 177 Efter projektets lukning Den indre dialog i f Formidling af resultater Et personligt eksempel En klump i halsen De 14 dialoger afsluttes med en kort sammenfatning. Den hedder Dialogernes Dialog 184 Tillæg Efterskrift 185 Forfatterens BEVARENDE jeg (B) Men forfatterens fornyende jeg (f)

8 For den, som ikke er bekendt med sondringen mellem Det Primære og Det Bærende Projekt, er der en kort indføring under titlen Hvorfor et bærende projekt? 188 Er det nødvendigt? Er det muligt? Demokrati i Projekter Midlerne er dialoger og depoter Appendix English Summary Most books on project issues do not distinguish Project Management from Project Leadership. This book does! In fact its sole focus is on dialogs concerning human relations and development within projects. See Dialogues in Projects 194 The need for parallel projects The Primary and The Leading Project The Democracy in Projects Concept The necessity of The Leading Project Project Management Project Leadership Project Management and Leadership Project Leadership has to put on weight! If depot no. 2 is the beginning of the project, why a first depot? In order to activate Reply Form Indeks 210