Motivation og ledelse i Forsvaret

Transkript

1 HA 6. semester Forfattere: Bachelorafhandling Linda Pedersen (300439) Kamilla Møller (300505) Vejleder: Mai Skjøtt Linneberg Motivation og ledelse i Forsvaret -en analyse af konstablers motivation, med henblik på hvordan kampvognseskadronerne ved Jydske Dragonregiment kan motivere konstabler til at tage en lederuddannelse. Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, 2012 Institut for Marketing og Organisation

2 Executive summary The Danish Army has experienced a staff shortage on the levels of management. In order to solve this problem, it is necessary for the Danish Army to be able to attract draftees or privates first class for further education. Since privates first class already have chosen a career path in the Army, the privates first class are seen as the most natural choice for further education. In order to clarify, how privates first class from the tank squadrons can be motivated for further education, a case has been chosen. The case of this thesis is the second platoon at Jutland Dragoon Regiment, which is led by a first lieutenant, who has the responsibility for 15 privates first class. In order to answer the problem statement of this thesis, there has been constructed a questionnaire to the privates first class and a personal interview has been carried out. The questionnaire was necessary, as the privates first class motivation factors had to be highlighted and ranked between each other. The personal interview was also found interesting because the interview made it possible to go into details about the interaction between the privates first class and their leader. The two forms of interview supplemented each other since the two different interviews enlightened the case from different aspects. It can be concluded that the tank squadrons at Jutland Dragoon Regiment can motivate their privates first class for further education in the Army in different ways. The tank squadrons can attach importance to the selection of leaders for the privates first class, as they during the selection process have the opportunity of influencing privates first class through their choice of leaders. This is because the examination emphasises that leaders characteristics can influence other soldiers for further education. Furthermore, it can also be argued that the tank squadrons by their selection of leaders can influence characteristics among future leaders because leaders characteristics are not seen as unique. This is due to that future leaders can have the same characteristics, as their previous leaders have had. The examination confirmed the hypothesis that the privates first class generally have a negative impression of leaders. Therefore, the tank squadrons should minimise gossip among soldiers because negative gossip can affect the privates first class

3 motivation for further education to the affected types of leaders. This can be done by introducing a system, which makes it possible for the soldiers to be open and honest with each other. This system could be based on giving and receiving constructive criticism in different ways so the soldiers individual needs can be taken into consideration. The tank squadrons can also motivate the privates first class by valuing hygiene factors equal with motivation factors, according to Herzberg s two factor theory. This is because the privates first class both appreciate the hygiene factor personal challenges and the motivation factor responsibility. Therefore, the tank squadrons should incorporate minimum a hygiene factor in their way of motivating the privates first class instead of only focusing on motivation factors, if they want the privates first class to further educate. The tank squadrons can do this by incorporating hygiene factors in the reward systems for the privates first class. Furthermore, it can also be emphasised that the current reward systems are not reflecting what the privates first class attach great value, as the privates first class are primarily rewarded by motivation factors. Finally, the findings in this thesis invite for further studies of some of the main points in order to make use of these. It can be useful for the tank squadrons to examine the opportunities of introducing a system where the soldiers can be open and honest with each other so negative gossip can be minimised among soldiers. Additionally, the use of FOKUS in the tank squadrons can be investigated further, as it has been pointed out that improvements could be made to the system.

4 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING PROBLEMFORMULERING AFHANDLINGENS STRUKTUR METODE LITTERATURSØGNING INDUKTIV OG DEDUKTIV METODE CASESTUDIE SOM UNDERSØGELSESDESIGN Valg af case Casestudie Kvalitetskriterier Case design KVANTITATIVE INTERVIEWS Informationsbehov Forskningsspørgsmål Metode og fremgangsmåde Spørgeskemakonstruktionen Test af spørgeskema Etiske overvejelser Metodekritik Sammenfatning KVALITATIV INTERVIEW Tematisering og design Interview Transskription Analyse Verifikation Rapportering Metodekritik Sammenfatning LITTERATURGENNEMGANG VALG AF TEORI... 24

5 3.2 MOTIVATIONSTEORI Herzbergs to-faktor teori Kritik af Herzbergs to-faktor teori Hackman og Oldhams jobdesignteori Kritik af Hackman og Oldhams jobdesignteori LEDELSESTEORI Management versus Leadership Kritik af Management versus Leadership McGregors X og Y teori Kritik af McGregors X og Y teori JYDSKE DRAGONREGIMENT KONSTABLERNE I 2. DELING ANALYSE ANALYSE AF DE KVANTITATIVE INTERVIEWS Sammenfatning ANALYSE AF DET KVALITATIVE INTERVIEW Sammenfatning DISKUSSION KONKLUSION PERSPEKTIVERING LITTERATURLISTE BILAG PETERSONS SYV-TRINS-MODEL SPØRGESKEMA RESULTATER AF SPØRGESKEMA SAMT FORKLARING AF TABELLER KVALES SYV FASER SPØRGEGUIDE BRIEFING INDEN DET KVALITATIVE INTERVIEW REGLER TIL TRANSSKRIPTION Transskription... 95

6 1 Indledning Hæren har personaleudfordringer, idet der er mangel på ledere på oversergent-niveau til kaptajn-niveau. Lederuddannelserne tager adskillige år, hvorfor dette problem ikke umiddelbart kan løses på kort sigt (Bæk, 2011). For at kunne løse problemstillingen på lang sigt, findes det derfor nødvendigt for Hæren at kunne tiltrække værnepligtige eller konstabler til at videreuddanne sig. Konstabler henviser i afhandlingen til hele konstabelgruppen, som kan ses i figur Eftersom konstabler allerede har valgt en uddannelse i Hæren, anses konstabler som værende det mest naturlige valg at videreuddanne. Hæren har dog problemer med at fastholde kompetente medarbejdere pga. utilfredshed med systemet, idet systemet af nogle medarbejdere opfattes som gammeldags og ineffektivt (Mortensen, 2009). Hærens udfordringer består derfor af, at skulle motivere soldater til at varetage højtstående funktioner, så soldaterne skaber sig en fremtid i Hæren. Forsvaret har udarbejdet en personalepolitik, som lægger vægt på at alle medarbejdere har en central rolle uanset deres funktion i Forsvaret (Forsvaret, 2005). I denne sammenhæng har Forsvaret udviklet et kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS) (Forsvaret, 2006). FOKUS omfatter alle medarbejdere i Forsvaret, idet systemets resultater gerne skulle afspejle hele Forsvaret. FOKUS fokuserer både på udvikling og bedømmelse, hvoraf der fokuseres på at der ikke skal være en overvægt af det ene område frem for det andet. Derudover har Forsvaret også et system til måling og udvikling af arbejdsklimaet (AKM) (Forsvarsakademiet). AKM er et elektronisk spørgeskema, som skal udfyldes hvert år af alle enheder i Forsvaret. Hæren har en anderledes ledelsesstil end civile organisationer, idet Hæren er kendt for at have en kæft-, trit- og retning-kultur (Jensen et al., 2004). Denne kultur afspejler sig bl.a. ved en soldats første pligt, som ifølge Jensen et al. (2004, s. 197) kan defineres som: Villigt og nøjagtigt at adlyde enhver lovlig, tjenstlig befaling givet ham af en foresat. Denne pligt efterleves dog ikke altid i praksis, hvorfor det er nødvendigt at arbejde med ledelse (Jensen et al., 2004). Lydighed og disciplin har været altafgøren- 1

7 de i alle militære sammenhænge, og er det også i dag (Jensen et al., 2004). Fremgangsmåden for at opnå lydighed og disciplin har dog ændret sig, da man i dag fokuserer mere på samarbejde end hidtil. Det handler derfor bl.a. om at opbygge et tillidsforhold mellem befalende og adlydende, så adlydende ikke behøver at stille spørgsmål til en given ordres lovlighed (Jensen et al., 2004). For at opbygge et tillidsforhold mellem soldaterne er det centralt at vide, hvilke værdier en soldat ligger til grund for et tillidsforhold. Ifølge Jensen et al. (2004) er korpsånd et begreb, som har betydning for Hærens effektivitet. Korpsånd handler om de bløde værdier, som forekommer ved hjælp af uskrevne regler og fælles holdninger i Hæren (Jensen et al., 2004). Korpsånd i Hæren adskiller sig fra kulturen i civile organisationer, idet korpsånd ikke nødvendigvis er styret af ledelsen, men kan forekomme spontant fra niveauerne under ledelsen (Jensen et al., 2004). Hæren anses desuden for at være en organisation, som bygger på mennesker og forståelse, hvorfor sammenholdet samt den gensidige tillid spiller en væsentlig rolle (Mortensen, 2009). Den gensidige tillid er desuden også altafgørende for, hvordan grupper klarer sig i kamp, hvis der opstår pressede situationer (Mortensen, 2009). Formålet med afhandlingen er at undersøge, hvordan kampvognseskadronerne ved Jydske Dragonregiment kan motivere konstabler til at tage en lederuddannelse i Hæren. Målet med afhandlingen er derfor at kunne bidrage med en løsning til Hærens personaleudfordringer, så kampvognseskadronerne ved, hvordan de kan motivere deres konstabler til at videreuddanne sig i Hæren. 1.1 Problemformulering Med henblik på ovenstående omhandler afhandlingen kampvognseskadronernes interne rekruttering af konstabler til ledende niveauer. Emnet analyseres ved hjælp af nedenstående spørgsmål: Hvordan kan kampvognseskadronerne ved Jydske Dragonregiment motivere deres konstabler til at tage en lederuddannelse i Hæren? 2

8 1.2 Afhandlingens struktur Afhandlingens overordnede struktur kan ses nedenfor i figur 1.2.1, som er delt op i afhandlingens kapitler. Efter indledningen gennemgås metoden, hvorunder bl.a. de kvantitative interviews samt det kvalitative interview belyses. Derefter følger en litteraturgennemgang af motivationsteorier og ledelsesteorier, så der skabes en nødvendig baggrundsviden om teorierne, inden afhandlingens case præsenteres. Litteraturgennemgangen placeres inden afhandlingens case, idet teorierne ønskes adskilt fra analysens brug af teorierne. Efter litteraturgennemgangen introduceres afhandlingens case, så den efterfølgende analyse kan tage udgangspunkt i casen. Efter dette følger en analyse af det indsamlede empiri med udgangspunkt i motivationsteorier og ledelsesteorier. Derefter diskuteres resultater fra analysen, som er mulige at sammenholde. Afslutningsvis opsummeres afhandlingens samlede besvarelse af problemformuleringen i en konklusion, hvorefter en perspektivering følger. Figur 1.2.1: Afhandlingens struktur Kapitel 1: Indledning Kapitel 2: Metode Kapitel 3: Litteraturgennemgang Kapitel 4: Jydske Dragonregiment Kapitel 5: Analyse Kapitel 6: Diskussion Kapitel 7: Konklusion Kapitel 8: Perspektivering Kilde: Egen tilvirkning 3

9 2 Metode Dette kapitel redegør for afhandlingens metode, som inddeles i følgende afsnit: litteratursøgning, induktiv og deduktiv metode, casestudie som undersøgelsesdesign, kvantitative interviews og kvalitativ interview. 2.1 Litteratursøgning Litteraturen, som anvendes i denne afhandling, er primært fundet i søgemaskinen Search på bibliotekets hjemmeside ved Aarhus School of Business. Litteraturen er fundet ved hjælp af søgeordene: motivation, employees motivation, ledelse, Herzberg, Hackman and Oldham, management, leadership, McGregor, jobtilfredshed, casestudie og Hæren. Ved hjælp af søgeordene er der fundet frem til litteratur, som herefter er studeret ud fra detaljer og resuméer. Derefter er den pågældende litteratur nærlæst med henblik på henvisninger til og fra anden litteratur. Dette skyldes, at den pågældende litteratur ofte indeholder diskussioner eller henvisninger, som er interessante at undersøge for at tilegne sig mere viden om emnet. Udover anvendelse af søgemaskinen Search er der også fundet frem til litteratur ved hjælp af Forsvarets hjemmeside. Eftersom størstedelen af litteraturen er på engelsk, oversættes de fleste begreber og definitioner til dansk for, at gøre afhandlingen læsevenlig. Der fremkommer dog enkelte begreber på engelsk, idet nogle begreber vurderes at miste betydning, såfremt de oversættes til dansk. I forbindelse med udarbejdelsen af indledningen, anvendes bogen Fra kæft, trit og retning til moderne ledelse (2004). Forfatterne Ole Jensen, Ole Olsen, Per Svensson og John Zilmer er alle oberster i Hæren. Derudover benyttes Forsvarets egen hjemmeside også, hvorfor der kan forekomme subjektivitet i indledningen. Til udarbejdelsen af afsnittet omkring induktiv og deduktiv metode tages der afsæt i bogen Case-studier af og om mennesker i organisationer: Forberedelse, feltarbejde, generering, tolkning og sammendrag af data for eksplorativ integration, test og udvik- 4

10 ling af teori (2002). Forfatteren Erik Maaløe er professor og lektor ved Aarhus School of Business. I forbindelse med udarbejdelsen af casestudie som undersøgelsesdesign, tages der udgangspunkt i to kilder. Til beskrivelsen af undersøgelsesdesignet anvendes bogen Case study research: Design and methods (2003). Forfatteren Robert Yin har en ph.d. og er præsident på COSMOS Corporation, som er en forskningsvirksomhed. Derudover anvendes artiklen Five misunderstandings about case-study research (2006) også. Forfatteren Bent Flyvbjerg har tidligere været professor ved instituttet for planlægning ved Aalborg University. Til konstruktionen af spørgeskemaerne, benyttes bogen Constructing effective questionaires (2000). Forfatteren Robert Peterson har 35 års erfaring i at skabe og administrere forskningsspørgsmål samt spørgeskemaer. Derudover anvendes artiklen Guide til gode spørgeskemaer (2006) også. Artiklen er skrevet af Henning Olsen, som er seniorforsker ved socialinstituttet. Ligeledes tages der udgangspunkt i bogen An introduction to qualitative research (2009) til udarbejdelse af interview-guiden. Forfatteren Uwe Flick er uddannet psykolog og sociolog ved universiteterne i München og Berlin. Desuden anvendes bogen InterView: Introduktion til et håndværk (2009) også. Den ene forfatter, Steinar Kvale, var professor i pædagogisk psykologi, hvorimod den anden forfatter, Svend Brinkmann, er professor i almenpsykologi og kvalitative metoder. Kapitlet omkring litteraturgennemgang tager afsæt i bøger, som omhandler motivation og ledelse. Beskrivelserne af motivationsteorierne inspireres af bogen Motivation - Motivationsteori og praktisk anvendelse (2009). Forfatteren Helle Hein har en ph.d. ved institut for ledelse, politik og filosofi ved Copenhagen Business School. Derudover anvendes bøgerne The motivation to work (2009) og Work redesign (1980) også, som er skrevet af teoretikerne Frederick Herzberg samt Richard Hackman og Greg Oldham. Frederick Herzberg var professor i organisationsteori og forfatterne Richard Hackman og Greg Oldham er henholdsvis professor i socialpsykologi og professor i organisationsadfærd. 5

11 Til beskrivelsen af ledelsesteorierne tages der udgangspunkt i bogen Om hvad ledere egentlig gør (2002). Forfatteren John Kotter er professor i lederskab ved Harvard Business School. Derudover anvendes bogen Anerkendelse i ledelse (2010) også. Forfatteren Inge Holm er en selvstændig organisationskonsulent og underviser på diplomuddannelsen i ledelse. Desuden tages der afsæt i artiklen Managers and leaders: Are they different? (2004). Forfatteren Abraham Zaleznik var professor i lederskab ved Harvard Business School. Derudover benyttes bogen The human side of enterprise (1960) også. Forfatteren Douglas McGregor var professor ved School of Industrial Management. 2.2 Induktiv og deduktiv metode Grundlæggende findes der to forskellige metoder til ens problemformulering, som henholdsvis betegnes induktiv og deduktiv (Maaløe, 2002). Den induktive metode tilegner sig viden ud fra enkelttilfælde, som f.eks. observationer, hvorefter der på baggrund af enkelttilfældene dannes teorier eller modeller. Ved den deduktive metode har forskerne allerede kendskab til teorier fra starten af undersøgelsen, hvoraf der kan udledes hypoteser, som ønskes bekræftet eller afkræftet. Både den induktive og den deduktive metode er afgørende for, hvorledes afhandlingens empiri indsamles og analyseres. Det findes vigtigt at fremhæve, at den induktive metode også kan have elementer fra den deduktive metode, eftersom der kan argumenteres for, at en forsker altid har et vist kendskab til et område inden undersøgelsen påbegyndes. Dette understreges bl.a. af Maaløe (2002, s. 101): Man kan simpelthen ikke vide, hvad det er, man ser, uden eksplicit at vide, hvordan man ser, og hvordan det tilsynekommende ellers kan anskues. Og det er netop, hvad læsning kan hjælpe en til bedre at fornemme. Det kan derfor være svært i praksis at have en ren induktiv eller deduktiv metode. I denne afhandling anvendes der både en induktiv og en deduktiv metode til afhandlingens problemformulering, hvilket kaldes for en abduktiv metode (Andersen, 1990). Dette skyldes, at afhandlingen skal indsamle ny viden, samtidig med at der skal testes hypoteser. 6

12 Den deduktive metode anvendes til udarbejdelsen af de kvantitative interviews samt det kvalitative interview, idet spørgeskemaerne og spørgeguiden er udarbejdet ud fra motivationsteorier og ledelsesteorier. Dette betyder, at teorierne ligger til grund for afhandlingens empiri. Den induktive metode dominerer i forbindelse med udførelsen af de pågældende interviews samt bearbejdningen af disse data, eftersom der under interviewene indsamles viden omkring 2. deling. Den induktive metode anses for at være vigtig under interviewene, så interviewerne forsøger at forstå respondenten ud fra dennes egen forståelse, hvorefter der på baggrund af den indsamlede empiri udledes teorier. Den deduktive metode anvendes dog også under det kvalitative interview, hvor formålet også er at teste hypoteser. 2.3 Casestudie som undersøgelsesdesign Dette afsnit omhandler overvejelser i forbindelse med afhandlingens case Valg af case Afhandlingen tager udgangspunkt i en case, som er kendetegnet ved et praktisk eksempel (Andersen, 1990). Jydske Dragonregiment findes interessant, idet Jydske Dragonregiment har den eneste Panserbataljon i Danmark, hvorved der skal forstås en bevægelig kampstyrke (Forsvaret c). Panserbataljonen kan opdeles i forskellige eskadroner, hvoraf to af eskadronerne er kampvognseskadroner (Forsvaret c). Den 1. Kampvognseskadron kan derudover yderligere deles op i tre delinger, hvoraf casen i afhandlingen, 1. Panserbataljon, 1. Kampvognseskadron, 2. Deling (2.deling), hører under Casestudie For at kunne besvare afhandlingens problemformulering, er der blevet valgt et casestudie som undersøgelsesdesign. Ifølge Yin (2003, s. 13) kan et casestudie defineres som følgende: A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon with its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident. Definitionen af et casestudie under- 7

13 streger, at der ikke er en klar adskillelse af fænomenet og konteksten, hvilket anses for at være relevant i afhandlingen, idet casestudiet skal bidrage med fyldestgørende forklaringer Kvalitetskriterier Ifølge Yin (2003) kan kvaliteten af et casestudie vurderes ud fra tests, som omhandler validitet og reliabilitet. I casestudiet gennemgås der følgende tests: Konstruktionsvaliditet Ekstern validitet Reliabilitet Konstruktionsvaliditet Konstruktionsvaliditet omhandler sammenhængen mellem hvad der ønskes belyst samt, hvad der faktisk belyses (Yin, 2003). For at øge konstruktionsvaliditeten i afhandlingen er centrale respondenter, som empirien bygger på, blevet bedt om at give respons på konklusioner og fortolkninger, der gøres i afhandlingen. Det findes dog vigtigt at understrege, at forfatterne tager stilling til alle respondenternes kommentarer, men at alle kommentarerne ikke nødvendigvis indarbejdes i afhandlingen. Dette skyldes, at forfatterne har ret til at fortolke dataene på deres måde og ikke nødvendigvis behøver, at fortolke dataene ud fra respondenternes perspektiver (Yin, 2003). Ekstern validitet En anden form for validitetstest er en test af den eksterne validitet (Yin, 2003). Den eksterne validitet kan testes gennem generalisering (Yin, 2003). Generalisering skelner mellem statistisk generalisering og analytisk generalisering. Statistisk generalisering er, når der konkluderes noget om en population på baggrund af empirisk data, som er indsamlet ved hjælp af en stikprøve. Den statistiske generalisering forbindes typisk med forskning, idet det er muligt på baggrund af kvantitative data at lave generaliseringer. Der skal dog ikke stræbes efter statistisk generalisering, når det omhandler casestudier, idet cases ikke kan anses som værende stikprøver samtidig med, at de heller ikke skal udvælges efter at være det. Cases skal derimod udvælges efter emnet på ens eksperiment (Yin, 2003). Det er derfor vigtigt at understrege, at casestudier stræber efter den analytiske generalisering (Yin, 2003). 8

14 Yins argument omkring analytisk generalisering i casestudier, bakkes desuden op af Flyvbjerg (2006), som nævner, at der er fem misforståelser omkring et casestudie, som er vigtige at være opmærksom på, hvoraf den ene misforståelse omhandler generalisering fra en single case. Flyvbjerg mener, at det er en misforståelse, at det ikke er muligt at generalisere fra en single case, idet det afhænger af den specifikke case og dennes udvælgelse. Afhandlingens case er blevet udvalgt efter stratificeret udvælgelse (Andersen, 2006). Der blev stratificeret efter konstablernes grader, så det sikres, at alle graderne i konstabelgruppen medtages i undersøgelsen. De forskellige grader i konstabelgruppen kan ses i figur Alle graderne medtages, idet variablen vurderes at kunne påvirke konstablernes besvarelser. Efter forfatternes overbevisning, kan afhandlingens case analytisk generaliseres til kampvognseskadronerne ved Jydske Dragonregiment. Dette skyldes, at forfatterne formoder, at der er et unikt forhold mellem befalende og adlydende i kampvognseskadronerne, idet befalende er sammen med adlydende i kampvognene i alle situationer, som en kampvogn kan udsættes for. Der kan dog være særlige forhold ved den interviewede leder, som kan gøre det svært at generalisere casen til kampvognseskadronerne. Dette omhandler bl.a. lederens subjektive syn på, hvordan forholdet skal være mellem befalende og adlydende samt hans måde at lede sine konstabler på. Reliabilitet For at kunne leve op til kravet omkring reliabilitet, skal det være muligt for en forsker på et senere tidspunkt, ved at følge de samme procedurer som en tidligere forsker har fulgt, at få de samme resultater (Yin, 2003). Det er derfor vigtigt, at afhandlingens metodeafsnit omkring de kvantitative interviews samt det kvalitative interview beskrives i detaljer, så andre forskere ved præcis, hvordan indsamlingen af afhandlingens data foregår. Derudover forsøges der også løbende igennem opgaven, at undgå målefejl ved dataindsamlingerne. Dette gøres bl.a. under det kvalitative interview ved, at interviewerne anvender fortolkende spørgsmål (Kvale et al., 2009). Fortolkende spørgsmål sikrer, at der forstås det, som der skal forstås ud fra respondentens udsagn. 9

15 2.3.4 Case design Der findes forskellige måder at designe casestudiet, hvoraf der overordnet skelnes mellem et single casestudie og et multipelt casestudie (Yin, 2003). Et single casestudie beskæftiger sig med en enkelt case, hvorimod et multipelt casestudie beskæftiger sig med flere cases. Begge typer casestudier kan desuden deles op i en integreret og en holistisk tilgang (Yin, 2003). Den integrerede tilgang til et casestudie undersøger forholdet mellem interne variable i casen, hvilket betyder, at casestudiet involverer mere end en analyseenhed. Den holistiske tilgang undersøger derimod casen som helhed, hvilket indebærer, at der kun er en analyseenhed i undersøgelsen. Designet af afhandlingens casestudie er et single casestudie, eftersom der fokuseres på én case, 2. deling ved Jydske Dragonregiment. Et single casestudie anses for at være et passende design, idet afhandlingens case repræsenterer en unik case (Yin, 2003). Det, der indebærer, at casen kan betegnes som unik er, at der ikke findes en anden deling uden for Jydske Dragonregiment i Danmark, som er tilknyttet kampvogne. Forholdet mellem befalende og adlydende i casen vurderes dog også til at være unik, eftersom de er sammen i kampvognene i alle situationer. Tilgangen til casestudiet er integreret idet casen, 2. deling, skal undersøges ud fra to analyseenheder. De to analyseenheder er henholdsvis konstablerne samt deres leder. Ved at have to analyseenheder er det muligt, at belyse samspillet mellem analyseenhederne. 2.4 Kvantitative interviews Afsnittene omkring de kvantitative interviews belyser konstruktionen af spørgeskemaet samt kritikken af den valgte metode. Afsnittene tager udgangspunkt i en syvtrins-model, hvoraf nogle af trinene dog lægges sammen med for at gøre afsnittene mere overskuelige. Syv-trins-modellen fremgår af bilag Modellen understreger vigtigheden af, at en forsker er systematisk ved konstruktionen af et spørgeskema, hvorfor hvert eneste trin gøres færdig før der begyndes på et nyt (Peterson, 2000). 10

16 2.4.1 Informationsbehov Den første fase, der gennemgås for at udvikle et effektivt spørgeskema, er at forstå informationsbehovet for ens problemformulering med henblik på, hvad der førte til behovet for et spørgeskema (Peterson, 2000). Det findes i afhandlingen relevant at undersøge, hvilke motivationsfaktorer konstablerne anser som motiverende til at tage en lederuddannelse i Hæren, eftersom Hæren har personaleudfordringer. Undersøgelsen tager udgangspunkt i konstabelgruppen, så der både inddrages konstabler, overkonstabler og overkonstabler af 1. grad på baggrund af den stratificerede udvælgelse. Eftersom der er 15 konstabler i konstabelgruppen i 2.deling, findes det nødvendigt, at indsamle information fra alle 15 personer. Desuden er der et behov for at finde ud af, hvilken grad konstablerne besidder, da denne variabel forventes at kunne påvirke senere besvarelser i spørgeskemaet. For at kunne belyse konstablernes motivation, anses det som nødvendigt, at klarlægge om konstablerne generelt er tilfredse med deres arbejde. Dette skyldes, at deres tilfredshed vurderes til at kunne påvirke deres fremtid i Hæren. Der er derfor et behov for at finde ud af, om konstablerne generelt er tilfredse med deres arbejde, og om de finder forskellige faktorer i deres arbejde motiverende. Derudover findes det også relevant at undersøge, hvilke motivationsfaktorer konstablerne anser som vigtige for at ville videreuddanne sig. Motivationsfaktorerne klarlægges ved hjælp af Herzbergs tofaktor teori samt Hackman og Oldhams jobdesignteori. Dernæst er der et behov for at finde ud af, hvordan en leder kan påvirke konstabler til at tage en lederuddannelse. Dette skyldes, at samspillet mellem konstablerne og deres leder vurderes til at kunne influere konstablernes motivation. Lederens påvirkning belyses ved hjælp af Management versus Leadership samt McGregors X og Y teori. Det findes desuden også vigtigt, at undersøge konstablernes opfattelse af korporaler, sergenter og officerer, idet negative opfattelser af de ledende niveauer forventes at kunne påvirke konstablernes motivation til at videreuddanne sig til de pågældende ledertyper. Der inddrages derfor et spørgsmål i spørgeskemaet, som belyser konstablernes opfattelse af befalende ved Jydske Dragonregiment. Til sidst findes det også 11

17 nødvendigt, at undersøge konstablernes opfattelser af FOKUS og AKM, da disse personalepolitikker kan have indflydelse på konstablernes videreuddannelse Forskningsspørgsmål Efter informationsbehovet er blevet belyst, er det muligt, at udarbejde forskningsspørgsmål, som skal besvares ved hjælp af spørgeskemaet (Peterson, 2000). Forskningsspørgsmålene til spørgeskemaet er: Hvilken grad har den enkelte konstabel? Hvor tilfredse er konstablerne generelt med deres arbejde? I hvor høj grad lægges der vægt på forskellige motivationsfaktorer som f.eks. anerkendelse og kollegaer i arbejdet? I hvor høj grad lægges der vægt på forskellige egenskaber ved en leder? I hvor høj grad lægges der vægt på lederens adfærd? I hvor høj grad lægges der vægt på faktorer som f.eks. lønforhold og personlige udfordringer for at motivere konstabler til at videreuddanne sig? Hvordan er indtrykket af befalende? Hvordan er indtrykket af FOKUS og AKM? Metode og fremgangsmåde For at kunne udarbejde spørgeskemaet findes det relevant, at reflektere over metoden og fremgangsmåden ved dataindsamlingen (Hansen et al., 2008). Spørgeskemaets længde og typerne af spørgsmål skal derfor tilpasses efter hvor lang tid, der er til rådighed overfor respondenterne. Derudover skal der også tages stilling til, om der i spørgeskemaet skal forekomme følsomme spørgsmål, som respondenterne muligvis ikke er villige til at besvare (Hansen et al., 2008). Det bedste indsamlingssted for spørgeskemaerne formodes at være på Jydske Dragonregiment, da det her er muligt at samle 2. deling på ét sted. Jydske Dragonregiment vurderes også for at være det bedste indsamlingssted, idet konstablerne er i velkendte omgivelser. 12

18 Dataindsamlingsmetoden er postspørgeskemaer, eftersom spørgeskemaerne sendes til 2. deling (Olsen, 2006). Spørgeskemaerne udleveres og indsamles af en konstabel, da det er svært, at indsamle alle spørgeskemaerne på samme tid. Dette skyldes, at det er svært at forudsige, hvornår den enkelte konstabel har tid til at udfylde spørgeskemaet. Ved at lade en konstabel udlevere og indsamle spørgeskemaerne lægges der vægt på, at respondenterne har tid til at besvare spørgeskemaerne. Respondenterne har derfor mulighed for at udfylde spørgeskemaet, når de har tid, hvilket kan resultere i velovervejede besvarelser Spørgeskemakonstruktionen Efter der er blevet truffet et valg ang. indsamlingsmetoden, findes det vigtigt at tilpasse forskningsspørgsmålene til respondenterne. For at gøre dette, evalueres spørgsmålene ud fra følgende tre spørgsmål jf. Peterson (2000, s.17): 1. Kan respondenterne forstå spørgsmålene? 2. Kan respondenterne besvare spørgsmålene? 3. Vil respondenterne besvare spørgsmålene? For at kunne svare ja til de tre ovenstående spørgsmål ved evalueringen af hvert forskningsspørgsmål, findes det nødvendigt at gøre besvarelserne af spørgeskemaet anonyme. Dette skyldes, at nogle af forskningsspørgsmålene kan opfattes som følsomme spørgsmål, hvorfor nogle af respondenterne muligvis ikke besvarer spørgsmålene, medmindre besvarelserne gøres anonyme. Efter evalueringen af forskningsspørgsmålene, anses det for at være interessant at kunne rangere de forskellige underpunkter i spørgsmålene mellem hinanden. Det er derfor oplagt, at benytte likert-skalerede spørgsmål i spørgeskemaet. Likert skalaen er valgt til at være en skala fra 1-5, idet fem skala muligheder anses for at være tilstrækkelige for respondenten uden at det kan virke uoverskueligt (Peterson, 2000). I alle likert-skalerede spørgsmål er der et neutral Hverken/eller afkrydsningsfelt for, at respondenten ikke skal over- eller undervurdere det enkelte underpunkt (Hansen et al., 2008). Derudover er der også medtaget et felt i alle likert-skalerede spørgsmål, som hedder Ved ikke. Dette felt tages med i spørgsmålene for ikke, at tvinge en respondent til at svare. Der er dog en ulempe ved at have dette felt, idet det giver responden- 13

19 ten muligheden for at forholde sig passiv, så der ikke tages stilling til underpunktet (Hansen et al., 2008). Desuden er der også tilføjet et felt, som hedder Kender ikke området i et af spørgsmålene, da det er muligt, at respondenten ikke kender til området, der spørges til. Ved at feltet er medtaget, kan konstruktørerne af spørgeskemaet undgå, at en respondent som ikke kender til området sætter et tilfældigt kryds, da respondenten kan føle sig tvunget til at svare. Størstedelen af spørgsmålene i spørgeskemaet er delvist lukkede, idet det er muligt, at tilføje to punkter under underpunktet Andet (Olsen, 2006). Fordelen ved at have underpunktet Andet er, at det er muligt for respondenten at komme med dennes egne holdninger samt inddrage andre faktorer i spørgsmålene. Desuden har det dog også været nødvendigt i nogle af spørgsmålene, at inddrage et underpunkt, som hedder Uddyb gerne dit svar, idet det findes interessant at vide baggrunden for den pågældende besvarelse. Derudover anses det også som en fordel at benytte lukkede spørgsmål i spørgeskemaet, idet spørgsmålene er lette at besvare, da de typisk ikke kræver de store overvejelser for respondenten (Peterson, 2000). I forbindelse med udarbejdelsen af hvert enkelt spørgsmål til spørgeskemaet, fokuseres der på flere områder for, at spørgeskemaet kan betegnes som pålideligt og gyldigt (Hansen et al., 2008). Pålidelighed refererer til om et spørgsmål, der stilles flere gange, kan medføre det samme resultat hver gang (Hansen et al., 2008). Pålideligheden kan bl.a. sikres ved betydningen af hvert ord i et spørgsmål (Hansen et al., 2008). Ordets betydning anses for at være vigtig, idet ord kan opfattes forskelligt og eventuelt pålægges positive og negative associationer af respondenten (Peterson, 2000). Der fokuseres derfor på at anvende ord i spørgeskemaet, som er objektive, idet subjektiviteten dermed helt overlades til respondenten (Peterson, 2000). Der kan dog argumenteres for, at det ikke er muligt, at konstruere et perfekt spørgsmål, hvorfor der kun kan opstilles generelle retningslinjer for at undgå dårlige spørgsmål (Peterson, 2000). Derudover er pålideligheden også forsøgt sikret ved, at spørgsmålene er udarbejdet efter de generelle retningslinjer ifølge KISS-reglen 1 (Peterson, 2000). Ved at have KISS-reglen i tankerne ved formuleringen af spørgsmålene, stræbes der efter korte 1 Keep It Simple, Stupid 14

20 sætninger, men uden at gå på kompromis med betydningen af spørgsmålene (Olsen, 2006). Gyldighed i spørgeskemaet henviser til om der faktisk måles det, som ønskes (Hansen et al., 2008). Gyldigheden forsøges sikret ved kun at inddrage spørgsmål i spørgeskemaet, som vurderes at kunne påvirke konstablernes motivation, hvorfor der ikke forekommer spørgsmål, som kan betegnes som overflødige. Til størstedelen af underspørgsmålene tilføjes der forklaringer og eksempler, som er skrevet i kursiverede parenteser for at kunne præcisere, hvad der skal forstås ved underpunktet (Olsen, 2006). Præciseringerne står i kursiverede parenteser, idet det skal være nemt for respondenten at opfange forklaringer og eksempler. Det anses også at være vigtigt, at fokusere på konteksteffekter ved konstruktionen af spørgeskemaet (Olsen, 2006). Ved konteksteffekter menes der de måleproblemer, som kan fremkomme ved, at et spørgsmål ændrer betydning, alt efter i hvilken sammenhæng spørgsmålet placeres i spørgeskemaet. Det kan f.eks. påtænkes, at respondenten fokuserer på at besvare spørgeskemaet konsekvent, så tidligere besvarede spørgsmål påvirker besvarelsen af senere stillede spørgsmål. Derudover kan der også forekomme konteksteffekter ved besvarelse af spørgsmål, hvor respondenten skal vælge mellem forskellige svarkategorier eller emner. Det udarbejdede spørgeskema kan findes i bilag 10.2, hvoraf spørgsmålene nu vil blive gennemgået: Spørgsmål 1 - Hvilken grad har du i konstabelgruppen? Det første spørgsmål er et lukket spørgsmål, da svarkategorierne anses for at være udtømmende og gensidigt udelukkende, da det ikke er muligt for en respondent at kunne placeres i flere kategorier (Olsen, 2006). Derudover er spørgsmålet også et faktuelt spørgsmål, eftersom spørgsmålet vedrører objektive forhold (Olsen, 2006). Spørgsmål 1 er placeret som det første spørgsmål i spørgeskemaet, idet det findes vigtigt at vide, hvilken grad respondenten har i konstabelgruppen, da senere svar vurderes at kunne blive påvirket af respondentens grad. Desuden er det også bevidst, at spørgeskemaet starter med et lukket spørgsmål, for at få respondenten hurtigt i gang med at udfylde spørgeskemaet uden, at respondenten behøver gøre sig de store over- 15

21 vejelser (Peterson, 2000). Dette kan medvirke til, at respondenten er villig til at besvare spørgeskemaet. Spørgsmål 2 - Hvor tilfreds er du generelt med dit arbejde? Spørgsmål 2 er et lukket spørgsmål, eftersom der er fem svarkategorier, som gensidigt udelukker hinanden (Olsen, 2006). Spørgsmålet er desuden et holdningsspørgsmål, eftersom det belyses, hvor tilfreds den enkelte respondent generelt er med sit arbejde (Olsen, 2006). Spørgsmål 3-6 Spørgsmål 3-6 er alle generelle holdningsspørgsmål, eftersom der belyses generelle holdninger til spørgsmålenes emner (Olsen, 2006). Desuden er spørgsmålene delvist lukkede, idet respondenten har mulighed for at tilføje to punkter under underpunktet Andet. Af alle holdningsspørgsmålene skal der lægges mærke til spørgsmål 4 og spørgsmål 5 med henblik på konteksteffekter. Egenskaberne ved lederen samt lederens adfærd er blevet blandet ved hjælp af teorierne fra Management versus Leadership samt McGregors X og Y teori for at minimere konteksteffekter for henholdsvis en manager og en leader samt en teori X- og Y-leder (Olsen, 2006). Spørgsmål 7 - Hvordan er dit indtryk af følgende ledere i Hæren? Spørgsmål 7 er et lukket spørgsmål, eftersom kategorierne indenfor de ledende niveauer er udtømmende og gensidigt udelukkede (Olsen, 2006). Ved dette spørgsmål er det dog muligt for respondenten at uddybe sit svar, eftersom der typisk ligger en begrundelse bag respondentens indtryk. De tilkendegivne begrundelser forsøges anvendt i analysen ved hjælp af citater, som kan fremhæve, hvorfor konstablerne har de nævnte indtryk. Spørgsmål 8 - Hvordan er dit indtryk af følgende områder i Hæren? Spørgsmål 8 er et delvist lukket spørgsmål, idet respondenten har mulighed for at tilføje to punkter under underpunktet Andet (Olsen, 2006). Derudover er det også muligt i dette spørgsmål for respondenten at uddybe sit svar, så indtrykket kan begrundes. Begrundelserne forsøges analyseret ved hjælp af citater, som anvendes i analysen af konstablernes indtryk af FOKUS og AKM. 16

22 2.4.5 Test af spørgeskema Sidste trin inden udleveringen af spørgeskemaerne er at teste det udarbejdede spørgeskema. Det skal dog også nævnes, at spørgeskemaet er blevet testet løbende på bekendte for at kunne indarbejde forbedringer undervejs i konstruktionen af spørgeskemaet. Ved at prøveteste et spørgeskema før det udleveres, er der mulighed for at teste, hvordan spørgsmålene passer sammen med de pågældende svarkategorier i praksis samtidig med, at respondentens forståelse af de enkelte spørgsmål testes (Olsen, 2006). I forbindelse med den sidste test af spørgeskemaet blev både indholdet i spørgeskemaet samt helhedsbilledet testet. Dette er en test, som først kan foretages, når konstruktionen af spørgeskemaet er ved at være færdigt (Hansen et al., 2008). Ved hjælp af denne test af spørgeskemaet blev det fremhævet, at det var nødvendigt at omformulere nogle af egenskaberne ved en leder i spørgsmål 4. For eksempel blev Inspirerer ændret til Går forrest, idet der blev lagt forskellige betydninger i ordet Inspirerer, hvorfor det var nødvendigt at simplificere ordet. Generelt fremhævede testpersonerne, at forklaringer og eksempler til de enkelte underpunkter var nyttige Etiske overvejelser Ved konstruktionen af spørgeskemaet findes det også nødvendigt at inddrage etiske overvejelser. Hansen et al., (2008, s.161) fremhæver bl.a. følgende: Når man undersøger andre mennesker, er man både juridisk og menneskeligt forpligtet til at overveje, om de mennesker, man undersøger, på nogen måde kan blive ringere stillet som resultat af, at de har deltaget i undersøgelsen. I forbindelse med udarbejdelsen af afhandlingen blev det bekendt, at såfremt der skulle udleveres spørgeskemaer på Jydske Dragonregiment, skulle respondenterne kunne stilles til ansvar for deres besvarelser. Dette skyldes, at Forsvaret ikke ville stå til regnskab for respondenternes besvarelser, men at de pågældende respondenter skulle kunne holdes ansvarlige. Der er derfor blevet valgt, med henblik på at opnå en rimelig svarprocent, at spørgeskemaet besvares anonymt. 17

23 2.4.7 Metodekritik Eftersom der anvendes spørgeskemaer, er det vigtigt at være opmærksom på væsentlige kritikpunkter ved denne metode. Et af kritikpunkterne er, at der ved et spørgeskema ikke er mulighed for at spørge ind til forklaringer, som angives i spørgeskemaet (Olsen, 2006). Det er derfor heller ikke muligt for konstruktørerne af spørgeskemaet at vide, om respondentens svar kan ændre sig over tid. Dette betyder, at hvis en respondent skifter mening efter dataindsamlingen, medtages dette ikke. Et andet kritikpunkt er, at der ved spørgeskemaet ikke er nogen kontrol over respondentens udfyldning af spørgeskemaet (Olsen, 2006). Dette betyder, at det ikke er muligt for konstruktørerne af spørgeskemaet at kontrollere, om respondenten besvarer spørgeskemaet på egen hånd. Dette medfører, at der kan være målefejl i tabellerne i bilag 10.3 på baggrund af spørgsmål 1, som omhandler graderne i konstabelgruppen. Målefejlene kan skyldes, at de forskellige grader af respondenter kan have udfyldt spørgeskemaet sammen eller hver for sig Sammenfatning Dataindsamlingsmetoden for de kvantitative interviewes er postspørgeskemaer, som sendes til 2. deling ved Jydske Dragonregiment, hvoraf spørgeskemaerne udleveres og indsamles af en konstabel. Spørgeskemaet er bygget op omkring likert-skalerede spørgsmål, så det er muligt, at rangere de forskellige underpunkter mellem hinanden. Spørgsmålene i spørgeskemaet består desuden hovedsageligt af delvist lukkede spørgsmål, så det er muligt for respondenten at tilføje punkter til spørgsmålene. 2.5 Kvalitativ interview Afsnittene omkring det kvalitative interview er inspireret af syv faser, der gennemgås i forbindelse med planlægningen og foretagelsen af interviewet (Kvale et al., 2009). De syv faser kan ses i bilag

24 2.5.1 Tematisering og design I forbindelse med planlægningen af det kvalitative interview redegøres der for interviewets spørgsmål om Hvorfor, Hvad og Hvordan (Kvale et al., 2009). Ifølge Kvale et al., (2009, s. 125) skal der forstås følgende ud fra de tre begreber: Hvorfor: afklaring af formålet med undersøgelsen. Hvad: tilegnelse af en forhåndsviden om det emne, der skal undersøges. Hvordan: tilegnelse af et nøje kendskab til forskellige interview- og analyseteknikker og beslutning om, hvilke der skal bruges for at opnå den påtænkte viden. Det kvalitative interview skal klarlægge, hvad en leder i 2. deling gør for at motivere konstablerne til at tage en lederuddannelse i Hæren. Formålet med interviewet er både eksplorativ og hypotesetestende, idet der søges ny information om emnet samtidig med at resultater fra de kvantitative interviews bekræftes eller afkræftes (Kvale et al., 2009). Dette omhandler hypoteserne: Har konstabler generelt et negativt indtryk af ledere? samt Foretrækkes værnepligtige frem for konstabler til at tage en lederuddannelse i Hæren?. Før det kvalitative interview udføres, indsamles der information om teorier, som kan belyse den pågældende ledelsesstil. Dette skyldes, at interviewerne skal have et nødvendigt kendskab til emnet, så der kan stilles relevante spørgsmål under interviewet (Kvale et al., 2009). Ledelsesstilen belyses for at kunne vurdere, om ledelsesstilen indeholder motivationsfaktorer, som konstablerne anser for at være motiverende. For at finde frem til den pågældende ledelsesstil, belyses lederens egenskaber og handlinger. Efter der er blevet redegjort for formålet med det kvalitative interview samt anskaffet forhåndsviden om emnet, skal designet af interviewundersøgelsen fastlægges (Kvale et al., 2009). For at opnå den påtænkte viden er et personligt interview udvalgt, idet det giver mulighed for dybdegående svar fra respondenten, hvorimod dette anses for at være for omfattende i et spørgeskema (Hansen et al., 2008). Til det personlige interview udvælges én respondent, idet respondenten leder 2. deling. 19

25 Det personlige interview er et semi-standardiseret interview, da interviewet skal bidrage med subjektiv viden om et emne, som interviewerne allerede har viden om (Flick, 2009). I forbindelse med et semi-standardiseret interview udarbejdes der en spørgeguide, som er til hjælp for interviewerne under interviewet (Flick, 2009). Spørgeguiden er karakteriseret af åbne spørgsmål, så respondenten kan udtrykke sine subjektive holdninger under interviewet. Derudover fremkommer der også hypotesedrevne- og et konfronterende-spørgsmål. Visse spørgsmål har dog også narrativ karakter, eftersom respondenten bedes om at fortælle historier. Den udarbejdede spørgeguide, som fremgår af bilag 10.5, skal ikke anses som udtømmende under interviewet, idet spørgeguiden blot skal inspirere til diskussioner og historier samt sikre, at interviewernes opfattelser af vigtige emner berøres under interviewet Interview Det personlige interview foregår over én dag på Jydske Dragonregiment. Før det personlige interview begynder med respondenten, briefes respondenten om interviewet, hvoraf briefingen kan ses i bilag Det findes nødvendigt, at briefe respondenten inden interviewet begynder, idet de første par minutter af interviewet er afgørende for at skabe en god kontakt mellem respondenten og interviewerne (Kvale et al., 2009). Skabelsen af kontakt mellem respondenten og interviewerne er således vigtig for at respondenten skal føle, at der kan tales frit fra hjertet. Eftersom der også benyttes et konfronterende spørgsmål i spørgeguiden, er det vigtigt for interviewerne at være forberedt på at stille dette spørgsmål på en pæn måde overfor respondenten (Flick, 2009). Det anses også for at være vigtigt, at der ikke forekommer forstyrrelser under udførelsen af interviewet, så respondenten ikke afbrydes under en besvarelse. Interviewet foregår derfor i et lukket lokale, så respondenten ikke forstyrres af støj udenfor lokalet. Afslutningsvist under interviewet kan respondenten supplere interviewet med kommentarer, som ikke allerede er blevet nævnt. Debriefingen påbegyndes inden at der 20

26 slukkes for diktafonen for, at kunne dokumentere respondentens afsluttende kommentarer Transskription Transskription handler om at forvandle det mundtlige interview til en tekst, således det mundtlige interview er nemt at analysere (Kvale et al., 2009). Det personlige interview optages ved hjælp af en diktafon og en computer, hvorefter interviewet transskriberes. Inden transskriptionen påbegyndes, findes det relevant at tage stilling til, om udtalelserne skal transskriberes ordret, eller om der skal udelades tænkepauser og brugen af ord som Øh og Hmm (Kvale et al., 2009). Reglerne til transskriptionen fremgår af bilag Transskriptionen, som fremgår af bilag , transskriberes ordret for at kunne analysere det personlige interview i detaljer uden, at interviewernes subjektivitet skinner igennem Analyse Analysen af de kvalitative data omhandler, hvordan det er muligt at reducere ens data, så der elimineres data, som ikke anses for at være relevant samtidig med, at de der findes relevante kan reduceres og struktureres (Miles et al., 1994). Ifølge Miles et al., (1994, s. 11) kan data reducering: sharpens, sorts, focuses, discards, and organizes data in such a way that final conclusions can be drawn and verified. Citatet understreger derfor, at det er vigtigt for en forsker at organisere sine data, så der kan dannes konklusioner på baggrund af dataene. I analysen af det kvalitative interview anvendes metoden omkring marginale noter, som gør det muligt at påføre et ord eller sætninger som overskrift til store mængder af data (Miles et al., 1994). Disse overskrifter danner overordnet beskrivende koder om interviewets emner, som indeholder få fortolkninger. Dette skyldes, at der lægges vægt på, at lade respondentens udsagn være styrende for kodningen i stedet for at have låst sig fast på kategorier inden kodningen påbegyndes. Citater fra transskriptionen klippes derfor sammen i analysen, hvor der påføres kategorinavne til de forskellige emner under interviewet. 21

27 2.5.5 Verifikation Verifikation handler om at fastlægge kvalitetskriterierne reliabilitet samt validitet af interviewets data (Kvale et al., 2009). Reliabiliteten vedrører pålideligheden af de indsamlede data, hvor validiteten refererer til gyldigheden. For at kunne leve op til kvalitetskriteriet reliabilitet, skal det være muligt for andre forskere, at kunne reproducere de samme resultater fra det kvalitative interview på andre tidspunkter (Kvale et al., 2009). Dette kræver, at de metodiske overvejelser og procedurer, der gøres under det kvalitative interview, beskrives grundigt. Det er derfor vigtigt at skrive alle overvejelser og beslutninger ned, så de fremgår eksplicit. Dette kan sikre, at forskningen konstrueres logisk, så metoden er nem at følge for en anden forsker. Validiteten forsøges desuden sikret ved, at der efter interviewet udarbejdes et referat, på baggrund af transskriptionen, som sendes til respondenten. Referatet indeholder transskriberingen af de citater, der anvendes i afhandlingens analyse. Referatet giver respondenten mulighed for at tage stilling til gyldigheden af det indsamlede data, så eventuelle misforståelser afklares. Der kan dog rejses tvivl, om respondenten tager sig tid til at læse hele referatet igennem, hvorfor interviewerne efterfølgende spørger respondenten om specifikke citater. Disse citater placeres forskellige steder i referatet, for at sikre at respondenten har læst hele referatet igennem Rapportering Interviewrapportering vedrører den mængde data fra interviewet, som er vigtig at kommunikere ud til andre (Kvale et al., 2009). Resultaterne fra interviewet rapporteres i afhandlingens analyse ved hjælp af udvalgte citater. Ved at benytte sig af citater i afhandlingen, som kan henføres direkte til respondenten, rejses der dog moralske spørgsmål om, hvilke konsekvenser det personlige interview kan medføre for respondenten. Respondenten informeres derfor inden interviewet om hvad interviewet anvendes til, for at respondenten kan tage stilling til om dennes udtalelser må bruges i afhandlingen (Kvale et al., 2009). 22

28 2.5.7 Metodekritik Eftersom der foretages et personligt interview, er det væsentligt at være opmærksom på kritikpunkter af denne metode. Et kritikpunkt ved det personlige interview er interviewernes måder at præsentere spørgsmål på overfor respondenten, som kan opfattes som ledende i en bestemt retning (Flick, 2009). Dette betyder, at de kvalitative data kan være præget af interviewernes subjektivitet, hvorfor respondentens sande holdninger muligvis ikke kommer til udtryk. Et kritikpunkt af det personlige interviews udførelse er, at respondentens telefon ringede to gange under interviewet. Dette medførte, at interviewet kort blev afbrudt to gange, hvorefter det blev genoptaget. Afbrydelserne betyder, at viden kan være gået tabt under interviewet, idet respondenten blev afbrudt under sine besvarelser, hvorefter der blev stillet nye spørgsmål af interviewerne Sammenfatning Det kvalitative interview udføres ved et personligt interview med respondenten på Jydske Dragonregiment. Inden det personlige interview påbegyndes, briefes respondenten om interviewet for at skabe en god kontakt mellem respondenten og interviewerne. Afslutningsvis under interviewet foregår der en debriefing, hvor det er muligt for respondenten at supplere interviewet med kommentarer, som ikke allerede er nævnt. Det personlige interview optages ved hjælp af en diktafon og en computer, så interviewet kan transskriberes ordret. 23

29 3 Litteraturgennemgang Dette kapitel klarlægger valg af teorier samt kritik af de udvalgte. 3.1 Valg af teori Indenfor motivationsteorier fokuserer afhandlingen på Herzbergs to-faktor teori samt Hackman og Oldhams jobdesignteori. Herzbergs to-faktor teori udvælges, idet den skelner mellem indre og ydre motivation, hvilket er en opdeling af faktorer, der bruges på 2.deling. Afhandlingen har dog brug for yderligere en motivationsteori i form af Hackman og Oldhams jobdesignteori, eftersom Herzbergs to-faktor teori kun anser indre motivationsfaktorer for at være tilfredsstillende (Herzberg et al., 2009). Hackman & Oldhams jobdesignteori er en udvidelse af Herzbergs to-faktor teori, idet den stiller yderligere krav til et jobs karakteristika for at kunne betragte et job som værende tilfredsstillende (Hein, 2009). Denne teori findes derfor relevant, da afhandlingen ønsker at belyse adskillige karakteristika ved konstablernes job, som kan hjælpe til besvarelsen af problemformuleringen. Indenfor ledelsesteorier tager afhandlingen udgangspunkt i Management versus Leadership samt McGregors X og Y teori. Management versus Leadership udvælges, idet denne teori fokuserer på karaktertræk ved henholdsvis en manager og en leader (Nurmi et al., 1997). Denne skelnen mellem en manager og en leader findes relevant, idet afhandlingen belyser om lederen i 2. deling kan betegnes som en manager eller en leader. McGregors X og Y teori udvælges også for at supplere Management versus Leaderships karaktertræk med en leders adfærd, idet en leders adfærd kan ligge til grund for holdninger, som konstablerne kan have om deres leder (McGregor, 1960). 3.2 Motivationsteori Begrebet motivation stammer fra det latinske ord movere, som betyder at bevæge eller flytte sig. Ifølge Hein (2009, s. 16) kan motivation defineres på følgende måde: Motivationer er de faktorer i et individ som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. Motivation handler med andre ord om de faktorer, som påvirker en persons adfærd i en bestemt retning. 24

30 Indenfor motivation er der forskellige motivationsfaktorer, som kan påvirke det enkelte individ, hvoraf der skelnes mellem indre og ydre motivation (Elgaard et al., 2011). Den indre motivation er immateriel, da den handler om følelser, hvorimod den ydre motivation er materiel, da disse faktorer skabes af omgivelserne. For visse individer dominerer den indre motivation, hvorimod den ydre motivation er mere vigtig for andre individer. Det skal derfor fremhæves, at nogle personer kun motiveres af indre motivationsfaktorer, hvorfor ydre motivationsfaktorer kan anses som overflødige. Indenfor motivationsteorier belyses Herzbergs to-faktor teori samt Hackman og Oldhams jobdesignteori. Herzbergs to-faktor teoris pointe er, at selve arbejdet har stor betydning for jobtilfredsheden og dermed motivationen, hvilket giver medarbejderne mulighed for at udføre et meningsfuldt arbejde (Holm, 2010). Dette giver også anledning til at se på Hackman og Oldhams jobdesignteori, som undersøger hvad et meningsfuldt job er Herzbergs to-faktor teori Frederick Herzberg har udviklet to-faktor teorien, som er udviklet på baggrund af en antagelse om, at kun raske mennesker udfører sindssyge handlinger (Hein, 2009). Herzberg mener derfor ikke, at et samfund bliver sindssygt af dem, som er sindssyge, men derimod af de raske, som bliver sindssyge (Herzberg et al., 2009). Herzberg forsøger derfor at forebygge sygdomme frem for at behandle sygdomme (Hein, 2009). To-faktor teorien skelner mellem to forskellige motivationsfaktorer, hvor den ene benævnes hygiejnefaktorer og den anden benævnes motivationsfaktorer (Holm, 2010). Hygiejnefaktorerne er de ydre faktorer, som ikke skaber jobtilfredshed i sig selv, men som forebygger jobutilfredshed. Motivationsfaktorerne er derimod de indre faktorer, som skaber jobtilfredshed, da disse faktorer handler om menneskets behov for at realisere sig selv samt præstere. Det er i forbindelse med jobutilfredshed og jobtilfredshed vigtigt at konkludere, at det modsatte af jobutilfredshed ikke er jobtilfredshed, men derimod ingen jobutilfredshed (Herzberg et al., 2009). Adskillelsen af jobutilfredshed og jobtilfredshed er vigtig for 25

31 at anvende Herzbergs to-faktor teori korrekt, så der ikke udarbejdes fejlagtige konklusioner ud fra teorien. Herzberg har fundet frem til 14 faktorer gennem sine undersøgelser, som er med til at påvirke medarbejderes jobtilfredshed og motivation (Hein, 2009). De 14 faktorer indgår i to-faktor teorien og er blevet opdelt i hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Faktorerne er opstillet i en tabel nedenfor: Figur : Herzbergs to-faktor teori Hygiejnefaktorer: Firmapolitik Ledelse Løn Interpersonelle relationer Arbejdsforhold Vækstmulighed Private faktorer Status Jobsikkerhed Kilde: Hein ( 2009, s. 137) Motivationsfaktorer: Præstation Anerkendelse Selve arbejdet Ansvar Forfremmelse Ifølge Herzberg knytter de to typer af faktorer sig til to behovsæt (Hein, 2009). Det ene behov er det dyrelignende behov, som fokuserer på at undgå smerte og ubehagelige situationer, hvilket vil sige, at det knytter sig til omgivelser, som omhandler ydre motivationsfaktorer (Herzberg et al., 2009). Det andet behov er det menneskelige behov, der drejer sig om evnen til at præstere og behovet for at præstere. Dette knytter sig derfor til selve arbejdet, som omhandler indre motivationsfaktorer (Herzberg et al., 2009). Herzberg fremhæver, at de to typer af behov skal dækkes hos en medarbejder, således at medarbejderen får dækket de behov, som både knytter sig til hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer (Hein, 2009). Dette skyldes, at Herzberg anser begge faktorer som vigtige i forbindelse med jobtilfredshed (Herzberg et al., 2009). 26

32 3.2.2 Kritik af Herzbergs to-faktor teori Der eksisterer en del kritik af Herzberg to-faktor teori, hvoraf der bl.a. kan nævnes Herzbergs placering af løn (Hein, 2009). Placering af løn har været stærkt diskuteret, idet lønnen også kan anses som en motivationsfaktor, eftersom lønnen kan være en form for anerkendelse for nogle medarbejdere. Et andet kritikpunkt af Herzbergs to-faktor teori er, at nogle medarbejdere anser opdelingen af faktorerne, som en mulighed for at skyde skylden for manglende jobtilfredshed på hygiejnefaktorerne (Hein, 2009). Dette skyldes, at nogle medarbejdere ikke tager deres egen adfærd i betragtning, når årsagerne til manglende jobtilfredshed vurderes Hackman og Oldhams jobdesignteori Richard Hackman og Greg Oldham har udarbejdet jobdesignteorien, som har til formål at se på, hvordan et job kan designes, for at det virker så motiverende som muligt for en medarbejder (Hein, 2009). Teorien finder frem til hvilke elementer, der virker motiverende og tilfredsstillende for den enkelte medarbejder (Hein, 2009). En medarbejders motivation afhænger af, om der er et godt eller dårligt match mellem medarbejderen og selve arbejdet (Hackman et al., 1980). Et dårligt match kan betyde, at medarbejderen er demotiveret, og dermed kan det skabe dårlige resultater for organisationen (Hein, 2009). Et godt match kan til gengæld betyde høj motivation for den enkelte medarbejder samt positive resultater for organisationen (Hein, 2009). Et godt match mellem medarbejderen og selve arbejdet kan medføre, at man i ledelsen ikke behøver at bruge tid og ressourcer på at skabe motivation og tilfredshed blandt medarbejderne (Hackman et al., 1980). Det er derfor vigtigt, såfremt der ikke er et godt match, at ledelsen omstrukturerer arbejdet, således at der bliver et bedre match mellem medarbejderen og arbejdet (Hein, 2009). Hackman og Oldham har fundet frem til, at der er tre psykologiske tilstande, som skal opleves, for at den enkelte medarbejders motivation øges (Hackman et al., 1980). De tre psykologiske tilstande kan bl.a. ses i figur på næste side. Jobbets fem karakteristika er medvirkende til, at de tre psykologiske tilstande opleves ved en medar- 27

33 bejder. Det er vigtigt at påpege, at alle tre psykologiske tilstande skal opfyldes for, at motivationen er på det højeste niveau. Hvis en af de psykologiske tilstande ikke er opfyldt medfører det, at den samlede indre arbejdsmotivation er lav (Hein, 2009). Figur : Hackman og Oldhams jobdesignteori Jobbets karakter: Psykologisk tilstand: Resultat: Fagligt afvekslende Helhedspræg Betydning Arbejdet opleves som meningsfyldt Højere engagement Større kvalitet Selvstændighed/frihed Ansvarlighed Øget tilfredshed Feedback/naturlig tilbagemelding Viden om faktiske aktiviteter Mindsket fravær/jobskifte Kilde: Anne Bøllingtofts slides fra faget Adfærd i organisationer Den enkelte medarbejder oplever en høj indre motivation, som følge af opfyldelsen af de tre psykologiske tilstande (Hein, 2009). Det er ikke kun medarbejderens fordel, at arbejdet designes på denne måde, men det er i høj grad også en fordel for organisationen, idet organisationen opnår en højere grad af effektivitet og en højere kvalitet (Hein, 2009). Dette opnås ved, at medarbejderen pga. jobdesignet har lyst til at levere gode præstationer, som kan påvirke organisationen positivt Kritik af Hackman og Oldhams jobdesignteori Et kritikpunkt af Hackman og Oldhams jobdesignteori er, at der ikke undersøges sociale interaktioner, da disse interaktioner også anses for at have betydning for den samlede indre arbejdsmotivation (Oldham et al., 2010). De sociale interaktioner burde derfor anses for at kunne være en del af jobbets karakteristika, eftersom der ofte er interaktioner imellem medarbejderne i en organisation. 28

34 Hackman og Oldhams jobdesignteori er desuden også blevet kritiseret for at have manglende konsistens, når analyseresultaterne skal tolkes (Hein, 2009). Teorien kritiseres derfor for, at der ikke en entydig sammenhæng mellem jobkarakteristika, psykologiske tilstande og resultater, idet de fem jobkarakteristika kan forekomme afhængige (Hein, 2009). 3.3 Ledelsesteori Ledelse handler om at skabe resultater sammen med andre ifølge Hildebrandt (2011, s. 190). Det handler med andre ord ikke udelukkende om at fokusere på økonomiske resultater, men derimod om at have det menneskelige aspekt indover ledelse. Ledelse handler derfor om at samarbejde med personer om at opnå et mål. Et karakteristisk træk ved en leder er afhængigheden af andre personers handlinger, for at kunne udføre sit arbejde effektivt (Kotter, 2002). En leder er derfor afhængig af sine medarbejdere, hvorfor der findes adskillige ledelsesteorier om lederegenskaber og ledelsesstile. Afhandlingen tager udgangspunkt i ledelsesteorierne Management versus Leadership samt McGregors X og Y teori Management versus Leadership Management versus Leadership er to begreber, som ikke umiddelbart kan oversættes til danske begreber uden, at de mister betydning. Dette betyder, at de engelske begreber om henholdsvis en manager og en leader anvendes. Der er forskel mellem management og leadership, men hvorledes denne forskel defineres er forskellig alt efter, hvem der udtaler sig herom (Martin, 1999). Der er dog forskel på henholdsvis en manager og leader, når der undersøges, hvilken tilgang de har til udførelse af opgaver (Zaleznik, 2004). En manager anses for at være en problemløser, eftersom en manager fokuserer på at løse problemer ved hjælp af planlægning og kontrol indenfor den nærmeste fremtid (Zaleznik, 2004). Desuden anser en manager arbejdet som en proces med mulighed for at inddrage medarbejdere og ideer for at kunne træffe beslutninger (Zaleznik, 29

35 2004). En leader er derimod optaget af at lægge visioner for fremtiden, som ofte er forbundet med høj risiko. Desuden anses det også for at være en leaders opgave, at inspirere og motivere medarbejdere til at forfølge visioner (Zaleznik, 2004). Det handler derfor om at tilpasse medarbejderne, så de forstår visionen, hvilket kan skabe et samarbejde blandt medarbejderne (Kotter, 2002). Nedenfor er der vist en figur over henholdsvis management og leadership, som fremhæver nogle af forskellene mellem de to begreber: Figur : Management versus Leadership Management: Leadership: Kortsigtet fokus Langsigtet fokus Stabilitet Forandringer/ændringer Glad for status quo Udfordrer status quo Eksperter i fortiden Eksperter i fremtiden Problemløsning Problemidentifikation Systemer og struktur Mennesker Kontrol Tillid Belønning og straf Inspirere og motivere Kilde: Anne Bøllingtofts slides fra faget Adfærd i organisationer samt egen tilvirkning Ovenstående figur skal ikke anses som udtømmende, idet management godt kan besidde elementer fra leadership og omvendt (Kotter, 2002). De to begreber kan derfor supplere hinanden, da hver af begreberne kan være med til at skabe succes for en organisation. Det skal fremhæves, at organisationer skal finde frem til en balance mellem management og leadership, da organisationer med en svag management og et stærkt leadership ikke anses for at være bedst i alle tilfælde (Kotter, 2002). Dette skyldes, at organisationer med en stærk management og et svagt leadership kan være bedst i nogle tilfælde, hvorfor det kommer an på den pågældende organisation. 30

36 3.3.2 Kritik af Management versus Leadership Management versus Leadership er blevet kritiseret for ikke at kunne fremføre en tydelig adskillelse mellem henholdsvis en manager og en leader (Kest, 2006). Dette skyldes, at en manager og en leader kan besidde egenskaber fra begge begreber, hvorfor det kan være svært i praksis at finde ud af, hvilket af de to begreber, der dominerer ved en leder (Kest, 2006). Teoriens begrænsninger bør derfor støttes op ved hjælp af andre ledelsesteorier, som kan tage hensyn til en leders adfærd. Derudover er det også vigtigt at huske på, at det er forskelligt fra situation til situation, om der er et behov for managers eller leaders i en organisation, hvorfor der ikke findes én ideel måde at influere andre medarbejdere på (Martin, 1999). Det skal også fremhæves, at en managers evner er nemmere at identificere end en leaders evner, hvorfor der ofte opstår en ubalance mellem antallet af managers og leaders i organisationer (Martin, 1999). Denne ubalance mellem antallet af managers og leaders medfører, at nogle organisationer fokuserer mere på organisationens interesser nu og her, eftersom leaders roller ikke altid indebærer en tydelig værdi for organisationen på kort sigt (Martin, 1999) McGregors X og Y teori Douglas McGregor har udviklet en adfærdsteori, som betegnes McGregors X og Y teori (McGregor, 1960). Teorien er en ledelsesteori, som er inspireret af Maslows behovshierarkiteori ved sin illustration af, at når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagerer medarbejderne derpå (Hein, 2009). McGregors tanke er, at medarbejdere er selvmotiverende, eftersom en leder kun kan opstille rammer til at medarbejdere kan motivere sig selv (Holm, 2010). McGregors X og Y teori sætter derfor spørgsmål ved om de overhovedet ønsker at blive ledet (Holm, 2010). McGregors X og Y teori fokuserer på en leders adfærd overfor sine medarbejdere, idet McGregor vil have ledere til at reflektere over deres menneskesyn (Hein, 2009). McGregor opstiller derfor to forskellige måder at lede medarbejdere på, som henholdsvis benævnes teori X og teori Y. Ved hjælp af de to forskellige teorier forsøger McGregor at fremhæve, hvorledes et menneskesyn kan blive afgørende for ledelsesstilen (Holm, 2010). De to teorier skal ikke opfattes som hinandens modsætninger, 31

37 eftersom en leder kan have opfattelser fra begge teorier (McGregor, 1960). McGregor er dog af den opfattelse, at så længe teori X influerer en ledelsesstil, så er det ikke muligt at opdage potentialet af en gennemsnitlig person (McGregor, 1960). Teori X danner derfor grundlag for de opfattelser, som McGregor gerne vil gøre op med, hvorfor han vil udfordre teori X med sin teori Y (Hein, 2009). Ifølge Hein (2009, s. 110) har en teori X-leder følgende opfattelse af sine medarbejdere: Mennesket er af natur dovent og har en medfødt modvilje mod arbejde og vil undgå at arbejde, hvis det kan. Mennesket er af natur selvcentreret og ligeglad med organisationens mål. Og fordi mennesket ikke bryder sig om at arbejde, må de fleste mennesker tvinges, kontrolleres, dirigeres og trues med straf for at få dem til at yde en indsats for at nå organisationens mål. En teori Y-leder har ifølge Hein (2009, s. 112) følgende opfattelse af sine medarbejdere: Fysisk og mental indsats i arbejdet er lige så naturligt som leg og hvile. Mennesket har ikke nogen iboende modvilje mod arbejde - arbejdet kan være en kilde til tilfredsstillelse (og så arbejder man gerne), ligesom det kan være en kilde til straf (og så forsøger man at undgå det). Evnen til at udvise en relativt høj grad af fantasi, nysgerrighed og kreativitet i løsningen af organisatoriske problemer er udbredt i befolkningen. Konsekvenserne af henholdsvis teori X og teori Y er forskellige, eftersom teori Y er mere dynamisk end teori X, idet der er større muligheder for personlig vækst og udvikling end ved teori X (McGregor, 1960) Kritik af McGregors X og Y teori McGregors X og Y teori er blevet kritiseret for udelukkende at være en beskrivelse af to ledelsesstile (Hein, 2009). Dette anses dog for at være en overgeneralisering af teorien, eftersom teorien både beskriver to ledelsesstile, samtidig med at McGregor forsøger, at få ledere til at reflektere over deres adfærd overfor medarbejdere (Hein, 32

38 2009). Det var derfor ikke McGregors intention at udbrede teori Y-ledere, men snarere at få ledere til at reflektere over deres menneskesyn (Hein, 2009). Et andet kritikpunkt af McGregors X og Y teori er desuden, at teori Y til tider kan fremstå som værende urealistisk, da teori Y kræver at både organisationens behov samt medarbejdernes individuelle behov skal anerkendes, for at organisationen ikke tager skade (McGregor, 1960). Dette skyldes, at organisationer ikke altid både tager organisationens behov samt individuelle behov i betragtning for at nå frem til resultater (McGregor, 1960). 33

39 4 Jydske Dragonregiment Jydske Dragonregiment er en militær uddannelsesinstitution, hvis hjemsted er Holstebro Kaserne. Jydske Dragonregiment blev oprettet i 1932 ved en sammenlægning af to dragonregimenter (Forsvaret a). Ifølge Forsvaret b (s.2) skal der forstås følgende ud fra en dragon: En dragon var oprindelig en soldat, der bevægede sig til hest, men kæmpede til fods. Den teknologiske udvikling har gjort, at nutidige dragoner benytter panserede køretøjer. Jydske Dragonregiment har derfor nogle af verdens mest avancerede materialer og faciliteter til rådighed, hvor de bl.a. råder over 30 kampvogne, en række bjergningskøretøjer, specialiserede lastbiler og militære køretøjer (Forsvaret b). Jydske Dragonregiment uddanner ca. 800 værnepligtige hvert år samtidig med, at nuværende medarbejdere løbende videreuddannes (Forsvaret b). Derudover udsender Jydske Dragonregiment årligt mellem soldater til at varetage internationale opgaver (Forsvaret b). 4.1 Konstablerne i 2. deling 2. deling ved Jydske Dragonregiment har 15 konstabler tilknyttet, hvoraf de 15 konstabler har forskellige grader i konstabelgruppen. De forskellige grader i konstabelgruppen kan ses i figur på næste side. Hver konstabel har aftjent værnepligten på fire måneder, som også kaldes Hærens basisuddannelse, hvorefter de har påbegyndt uddannelsen som konstabelelev (Forsvaret b). Efter at have færdiggjort uddannelsen som konstabelelev, har nogle af konstablerne rangeret sig fra konstabel til overkonstabel eller overkonstabel af 1. grad (Den store danske). Alle graderne af konstabler i 2. deling bliver desuden ledet af én premierløjtnant, som er uddannet officer. Alle konstablerne i 2.deling har mulighed for at tage en lederuddannelse i Hæren som sergent eller officer (Forsvaret i). En uddannelse som sergent tager 26 måneder, hvorefter en sergent kan lede en gruppe på 8-10 soldater (Forsvaret e). Sergenten betegnes som en mellemleder, idet sergenten er gruppens nærmeste leder og vejleder (Forsvaret e). Derudover kan konstablerne også vælge at tage en officeruddannelse, som kan opdeles i officer eller reserveofficer (Forsvaret f). Forskellen mellem en officer og en reserveofficer er, at en reserveofficer både kan være tilknyttet Hæren som officer 34

40 sideløbende med en uddannelse eller et job i det civile (Forsvaret h). En uddannelse som officer tager 4 år, hvorefter der er mulighed for at avancere i graderne i officergruppen ved videreuddannelse (Forsvaret g). En officer betegnes som leder, da en officer kan lede et større antal soldater (Forsvaret g). Uddannelsen som reserveofficer tager derimod kun to år, og efter endt uddannelse kan en reserveofficer lede soldater på Hærens basisuddannelse (Forsvaret h). Overkonstabler samt overkonstabler af 1. grad har desuden også mulighed for at uddanne sig til korporal, såfremt Hæren finder dem egnet hertil (Forsvaret d). Korporaluddannelsen kan tages på et 3-ugers kursusforløb, hvorfor en korporaluddannelse kan betegnes, som den lavest rangerede lederuddannelse i Hæren (Forsvaret d). Figur 4.1.1: Den militære rangorden Konstabelgruppen Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad grad Sergent Korporal Værnepligtige Sergentgruppen Oversergent Seniorsergent Chefsergent Officergruppen Premierløjtnant Kaptajn Major Oberstløjtnant Oberst Brigade general General major General løjtnant Kilde: Egen tilvirkning General 35

41 5 Analyse Afhandlingens analyse indeholder både empiri fra kvantitative interviews samt et kvalitativt interview. De kvantitative interviews findes nødvendige, idet konstablernes motivationsfaktorer skal belyses, samtidig med at motivationsfaktorerne skal kunne vægtes imellem hinanden. Dette skyldes, at det skal være muligt, at kunne sammenligne konstablernes besvarelser. Det kvalitative interview findes også interessant, da der i denne form for interview er mulighed for, at gå i dybden med samspillet mellem konstablerne og deres leder, så lederens rolle tydeliggøres. De to interviewformer supplerer hinanden, idet interviewene belyser 2.deling fra forskellige aspekter. 5.1 Analyse af de kvantitative interviews Analysen af de kvantitative interviews struktureres således, at der analyseres et spørgsmål af gangen. Gennemgangen af spørgsmålene vil dog starte med spørgsmål 2, idet spørgsmål 1 er baggrundsvariablen for de efterfølgende spørgsmål. Tabellerne, som er blevet udarbejdet på baggrund af spørgsmålene, kan findes i bilag Spørgsmål 1 er dog blevet valgt til ikke at blive inddraget i de efterfølgende spørgsmål, eftersom resultaterne af spørgeskemaet ikke vurderes at vise markante forskelle mellem de forskellige graders besvarelser. Markante forskelle defineres som besvarelser, hvor konstablerne benytter fire af skala mulighederne i de forskellige spørgsmål. De fire skala muligheder omhandler svarkategorier, som tager stilling til underpunktet i spørgsmålet, hvorfor felterne Hverken/eller, Ved ikke og Kender ikke området ikke medtages i vurderingen. Skala mulighederne repræsenterer dermed de muligheder, der kan findes på hver sin side af det neutrale felt Hverken/eller. Den efterfølgende analyse omtaler derfor kun konstabler, hvorved der skal forstås hele konstabelgruppens besvarelser. 36

42 Spørgsmål 2 - Hvor tilfreds er du generelt med dit arbejde? Figur 5.1.1: Spørgsmål 2 Kilde: Egen tilvirkning Selvom de fleste konstabler svarer, at de generelt er tilfredse med deres arbejde, gælder det dog stadigvæk om, at forbedre den generelle tilfredshed blandt konstablerne i 2.deling. Den nuværende grad af tilfredshed viser dog klart, at konstablerne er tilfredse, hvilket alt andet lige indikerer, at konstablerne er glade for deres arbejde. Spørgsmål 3 - I hvor høj grad lægger du vægt på følgende faktorer i forbindelse med dit arbejde? Figur 5.1.2: Spørgsmål 3 (5,0) (4,6) (4,6) (3,8) (3,9) (4,3) (4,1) (4,4) (4,0) (4,2) Kilde: Egen tilvirkning 37

43 Figuren viser hvilken grad, konstablerne tillægger de forskellige underpunkter i procentsatser. Ud fra gennemsnitstallene, til højre for figuren, fremgår det, at der generelt er en vis grad af påvirkning fra de forskellige faktorer i forbindelse med deres arbejde. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan konstablernes besvarelser, om vægtningen af forskellige faktorer i forbindelse med arbejdet, anses for at være domineret af hygiejnefaktorer. Dette skyldes bl.a. at kollegaerne, forholdet til lederen og personlige udfordringer vægtes højere end faktorerne selvstændighed og anerkendelse af konstablerne. Ifølge Hackman og Oldhams jobdesignteori kan karakteristika ved jobbet også medføre, at motivationen øges. Konstablerne lægger i nogen grad vægt på, at arbejdet er fagligt afvekslende samtidig med, at der er en vis form for selvstændighed over arbejdet. Derudover værdsætter konstablerne også feedback i form af anerkendelse, hvilket resulterer i at de tre psykologiske tilstande i Hackman og Oldhams jobdesignteori opleves, såfremt konstablernes job indeholder disse faktorer. Dette kan derfor føre til et højere engagement, større kvalitet, øget tilfredshed og mindsket fravær eller jobskifte blandt konstablerne. Spørgsmål 4 - I hvor høj grad lægger du vægt på følgende egenskaber ved din leder? Figur 5.1.3: Spørgsmål 4 (4,1) (4,6) (4,6) (3,8) (4,5) (4,5) Kilde: Egen tilvirkning 38

44 Ifølge ledelsesteorien, Management versus Leadership, lægger konstablerne vægt på, at deres leder har egenskaber fra både en leader og en manager. Konstablerne fremhæver bl.a. i deres besvarelser, at det er vigtigt, at deres leder både kommunikerer effektivt på et sprog de forstår samtidig med, at lederen er åben for forslag samt skaber sammenhold og arbejdsglæde. Der konkluderes derfor, at konstablerne ikke foretrækker en leader frem for en manager, men at de sætter mest pris på en leder med egenskaber fra både en manager og en leader. Spørgsmål 5 - I hvor høj grad lægger du vægt på følgende adfærd ved din leder? Figur 5.1.4: Spørgsmål 5 (4,3) (3,3) (4,9) (4,1) (4,1) (2,8) Kilde: Egen tilvirkning Ifølge McGregors X og Y teori lægger konstablerne vægt på, at deres leder primært er en teori Y-leder. Dette skyldes, at konstablerne sætter pris på, at deres leder viser tillid, giver feedback og uddelegerer ansvar. Det skal dog også fremhæves, at konstablerne lægger vægt på, at deres leder udviser autoritet, som kan henvises til at være et element fra en teori X-leder. 39

45 Spørgsmål 6 - I hvor høj grad motiverer nedenstående faktorer dig til at tage en lederuddannelse i Hæren? Figur 5.1.5: Spørgsmål 6 (2,3) (3,0) (4,0) (4,3) (2,8) Kilde: Egen tilvirkning Ud fra gennemsnitstallene fremgår det, at det er forskelligt, hvilke faktorer der kan motivere konstabler, idet gennemsnitstallene varierer en del. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan konstablernes besvarelser om, hvad der er motiverende til at tage en lederuddannelse, både anses for at indeholde en hygiejnefaktor og en motivationsfaktor. Dette skyldes, at konstablerne værdsætter hygiejnefaktoren personlige udfordringer samt motivationsfaktoren ansvar. Spørgsmål 7 - Hvordan er dit indtryk af følgende ledere i Hæren? Figur 5.1.6: Spørgsmål 7 Kilde: Egen tilvirkning 40

46 Overordnet set kan det konkluderes, at det er officerer, som konstablerne har det mest positive indtryk af. Det fremgår desuden af de besvarede spørgeskemaer, at der er forskellige årsager til konstablernes indtryk af de ledende niveauer, som kan ses nedenfor: Figur 5.1.7: Konstablernes indtryk af de ledende niveauer Korporaler: Sergenter: Officerer: De har været igennem det hele Der er mange som ikke fortjener at bære denne Nogen er meget dårlige og andre lige så gode rang God erfaring med sit arbejde Mange unge sergenter Kan være meget gode og uden egentlig soldater- andre nogle skvat mæssig erfaring ud over hvad de har læst sig til Gode mellemledere, dog burde man i mit hoved være KS inden du blev SG Kilde: Egen tilvirkning Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan konstablernes udsagn om korporaler, sergenter og officerer anses for at indeholde motivationsfaktoren anerkendelse. Dette skyldes bl.a., at konstablerne anerkender deres ledere for at udføre et godt stykke arbejde samt anerkender, at lederne har erfaring med deres arbejde. Der er dog nogle af konstablerne, som ikke anerkender sergenter og officerer, idet konstablerne mener, at lederne ikke har gjort sig fortjent til deres rang. 41

47 Spørgsmål 8 - Hvordan er dit indtryk af følgende områder i Hæren? Figur 5.1.8: Spørgsmål 8 Kilde: Egen tilvirkning Overordnet set har konstablerne et mere positivt indtryk af FOKUS end af AKM. Det fremgår dog af de besvarede spørgeskemaer, at der er delte meninger om FOKUS og AKM, som kan ses nedenfor: Figur 5.1.9: Konstablernes indtryk af FOKUS og AKM FOKUS: AKM: Det bliver ikke altid lavet hvert år og De siger de vil gøre noget, men der bliver brugt de forkerte ressourcer på li- har endnu ikke oplevet, at der bliver fulgt op på evt. problemer gegyldige ting, så de ting vi skal bruge er der ikke råd til Aldrig haft brug for det Det svinger Det er godt at man kan se hvor ens ledere mener man skal udvikle sig Kilde: Egen tilvirkning I forbindelse med FOKUS er det relevant, at se på Hackman og Oldhams jobdesignteori, for at se på, om der er karakteristika ved konstablernes udsagn, der kan medføre at motivationen øges. Konstablerne fremhæver at FOKUS er brugbart, idet konstablerne får at vide af deres leder, hvor de skal udvikle sig. Jobbets karakteristika indeholder dermed feedback, hvilket medfører at den psykologiske tilstand, viden om faktiske aktiviteter, opleves i Hackman og Oldhams jobdesignteori. Eftersom der kun er en psykologisk tilstand som opleves medfører dette, at den samlede indre arbejdsmotivation er lav blandt konstablerne. 42

48 Derudover anvendes Hackman og Oldhams jobdesignteori i forbindelse med AKM, idet det findes interessant at undersøge jobbets karakteristika for konstablerne. Eftersom en konstabel fremhæver, at fordelingen af ressourcer sker fejlagtigt, kan det ikke konkluderes ud fra Hackman og Oldhams jobdesignteori at jobbet, som konstablerne skal udføre, har et helhedspræg. Der kan dog argumenteres for, at konstablernes arbejde med at udfylde spørgeskemaerne ved AKM kan anses for at være afvekslende for konstablerne, da konstablerne normalt er på øvelse eller vedligeholder kampvognene. Der er derfor på baggrund af spørgeskemaerne delte meninger om AKM blandt konstablerne, hvorfor AKM medfører, at det kun er den psykologiske tilstand om, at arbejdet opleves som meningsfyldt, der opfyldes. Dette medfører, at den samlede indre arbejdsmotivation er lav blandt konstablerne, idet det ikke er alle de psykologiske tilstande, der opleves Sammenfatning Ud fra de kvantitative interviews fremgår det, at konstablerne lægger særlig vægt på hygiejnefaktorer i forbindelse med deres arbejde ifølge Herzbergs to-faktor teori. Dette skyldes, at konstablerne værdsætter kollegaerne, forholdet til lederen og personlige udfordringer. Derudover skal det også fremhæves, at konstablerne foretrækker en leder, som både har egenskaber fra en leader og en manager ifølge Management versus Leadership. Dette betyder, at lederen både skal kunne kommunikere effektivt på et sprog de kender samtidig med, at personen er åben for forslag. Konstablernes foretrukne leder kan desuden primært karakteriseres som en teori Y-leder ifølge McGregors X og Y teori, idet konstablerne foretrækker, at deres leder viser tillid og giver feedback. Det kan dog fremhæves, at konstablerne også foretrækker, at deres leder lægger vægt på autoritet, som er et element fra en teori X-leder. I forbindelse med at tage en lederuddannelse i Hæren lægger konstablerne vægt på både en hygiejnefaktor og en motivationsfaktor ifølge Herzbergs to-faktor teori. Dette skyldes, at konstablerne værdsætter hygiejnefaktoren personlige udfordringer og motivationsfaktoren ansvar. 43

49 5.2 Analyse af det kvalitative interview Analysen af transskriptionen struktureres således, at transskriptionen opdeles i kategorier med henblik på interviewets forskellige emner. Transskriptionen kan findes i bilag Premierløjtnantens egen motivation for at søge ind i Forsvaret Under interviewet med premierløjtnanten fremgår det, at han allerede efter en uge i praktik i 10. klasse var motiveret til at søge ind i Forsvaret. Jeg kan godt lide tingene er i system. Jeg kan godt lide, at der er styr på ting og man ligesom har overblik over alt. Og hvis der er noget det her system har, så er det en rækkefølge med alt og det er let at håndtere ting. Øhm det med lederdelen, det tænkte jeg sku ikke over dengang. Dengang var det bare en chance for at komme ud og prøve sig selv af. ( ) og så er det jo noget det er kommet efterfølgende efter man jo egentlig, tror jeg, er blevet motiveret af de ledere man har haft og tænkt det job kunne jeg sku også godt tænke mig. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan premierløjtnantens egen motivation til at søge ind i Forsvaret anses for både at indeholde hygiejnefaktorer samt en motivationsfaktor. Hygiejnefaktorerne arbejdsforhold og private faktorer er dækket ved, at der er struktur over arbejdet samtidig med, at han kan få dækket sit personlige behov om at udfordre sig selv. Derudover er motivationsfaktoren anerkendelse også dækket, eftersom premierløjtnanten har set op til de ledere, han har haft og anerkendt deres arbejde. Premierløjtnanten har dermed fået interesse for at videreuddanne sig i Forsvaret fra anerkendelse af sine tidligere ledere. Senere i premierløjtnantens uddannelsesforløb fremhæves det også, at han blev motiveret til at søge ind på officerskolen, da han ikke følte, at hans evner blev udfordret nok som sergent. Det, der blev jeg egentlig motiveret af at jeg gerne ville prøve noget mere, jeg synes ikke at jeg blev udfordret nok i forhold til mine egne evner Øhm Så jeg sagde fra til en udsendelse sammen med de mennesker jeg egentlig gik sammen med i forhold til at kunne komme på officerskolen og så prøve det af. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan premierløjtnantens motivation til at søge ind på officerskolen, anses for at bestå af en altoverskyggende motivationsfaktor. Motivati- 44

50 onsfaktoren forfremmelse overskygger hygiejnefaktoren interpersonelle relationer, eftersom premierløjtnanten anså forfremmelse for at være vigtigst på det tidspunkt. Dette betyder, at premierløjtnanten valgte at fokusere på at kunne videreuddanne sig til officer frem for at pleje det personlige forhold til soldater på sit daværende niveau. Motivation i det daglige arbejde Premierløjtnanten lægger også vægt på, at han anser sit arbejde som motiverende af flere forskellige årsager. Jeg har muligheden i den stilling jeg er nu til at bestemme ret mange ting i forhold til, hvad der foregår omkring mig og min egen deling. Selvfølgelig er der ting, der kommer ovenfra, sådan vil det altid være. Men langt hen af vejen, så kan jeg. Så kan jeg selv planlægge. Jeg kan planlægge min egen tid og jeg kan planlægge meget for mine folk øhm. Desuden fremhæver premierløjtnanten også, at han anser det for at være vigtigt at have et mål at kunne se frem til. Det er vigtigt altid at sætte sig et mål. ( ) jeg er dog bange for, at den dag man stopper med de her udsendelser, der vil vi miste rigtig mange mennesker, for den type mennesker vi har herinde lige nu er ikke folk, som er tilfredse bare med at gå i en trummerum i lang tid. De øh, de skal motiveres ved at køre en cyklus, hvor det hedder udsendelse hver andet år eller hvert tredje år eller, hvordan det hænger sammen. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan premierløjtnantens udtalelser, om motivation i det daglige arbejde, anses for at indeholde en hygiejnefaktor og en motivationsfaktor. Hygiejnefaktoren arbejdsforhold er dækket, idet der kan sættes et mål med premierløjtnantens daglige arbejde, hvor det på nuværende tidspunkt er udsendelsen til Afghanistan. Det skal dog understreges, at han mener, at hygiejnefaktoren arbejdsforhold kan have stor betydning for udskiftning i Forsvaret i fremtiden, eftersom han ser en tendens til, at de nuværende soldater skal udsendes på et tidspunkt for at kunne bevare motivationen i det daglige arbejde. Udover hygiejnefaktoren arbejdsforhold er motivationsfaktoren ansvar også dækket. Dette skyldes, at premierløjtnanten i sin nuværende stilling har mulighed for at bestemme mange ting i sin egen deling og sin egen tid. 45

51 Ifølge Hackman og Oldhams jobdesignteori kan karakteristika ved jobbet også medføre, at motivationen øges. Det daglige arbejde bærer præg af målet med udsendelse til Afghanistan, hvorfor det er let at se det daglige arbejdes helhedsbetydning. Derudover har premierløjtnanten også frihed til selv at kunne bestemme meget omkring sin deling. Dette betyder, at de psykologiske tilstande om, at arbejdet opleves meningsfyldt og ansvarlighed, er opfyldt. Det er dog ikke alle de psykologiske tilstande som opleves, hvilket medfører at den samlede indre arbejdsmotivation er lav hos premierløjtnanten. Uformel leder Under interviewet med premierløjtnanten fremhæves det, at han karakteriserer sig selv som en uformel leder. Det der med at være en formel leder, der egentlig vil, der har det bedst med at stå og sige alle tingene og råbe og skrige om tingene og sådan skal det være og sådan skal det være, sådan har jeg det ikke. Jeg har det meget bedre med, at folk de oplever en naturlig respekt for en i og med de kan se, man er dygtig til det man laver, man går op i det og man tager vare for de folk man har omkring sig. ( ) så er vigtigheden også loyalitet, troværdighed. Altså at folk ikke er bange for at komme til mig med ting og at jeg også er ærlig overfor dem. ( ) man skal ikke selv være en slatten hund, der hverken kan løbe springe og hoppe gøre de ting de andre gør. Det er vigtigt, at man deltager i alt og viser, at man stadig er, at man har erkendt man ikke kan blive ved med at være den bedste. Det kunne man måske dengang man var befalingsmand, men årene indhenter jo også en og folk bliver yngre og yngre dem man har, men man er absolut aldrig den sidste. Premierløjtnanten fremhæver også, at han har forventninger til sine konstabler. Jeg forventer, at de er ærlige overfor mig og overfor, overfor dem selv i mellem. Og så forventer jeg, at de er initiativrige, således at de kan tage ting af sig selv uden, at jeg nødvendigvis er der. ( ) og det er klart, at selvfølgelig forventer jeg, at de løser deres opgaver og de er professionelle i deres handlinger øhm men det er jo en standard ting, men jeg mener at så længe at initiativet og ærligheden er på plads, så er vi nået langt hen af vejen. 46

52 Ifølge ledelsesteorien, Management versus Leadership, kan premierløjtnanten primært anses for at være en leader. Dette skyldes, at han lægger vægt på tillid til sine konstabler frem for kontrol, hvorfor de heller ikke skal være bange for at være ærlig overfor ham. Derudover prøver han også at inspirere og motivere de andre konstabler ved at lave de samme ting som de laver samtidig med, at han aldrig vil være den sidste mand under øvelser. Han forsøger med andre ord at inspirere konstablerne til at levere gode præstationer. Der kan dog også argumenteres for, at premierløjtnanten besidder et element fra en manager, eftersom han også forventer, at hans konstabler er problemløsere og dermed initiativrige, så de kan løse opgaver uden at han nødvendigvis har dikteret, at de skal udføre dem. Ved at karakterisere sig selv som en uformel leder, kan premierløjtnanten også anses for at være en teori Y-leder ifølge McGregors X og Y teori. Premierløjtnanten er derfor af den opfattelse, at konstablerne ikke er dovne af natur og at selve arbejdet kan være en form for tilfredsstillelse ved, at konstablerne har mulighed for at tage initiativ på egen hånd til løsning af opgaver. Dermed lægger premierløjtnanten også vægt på, at han ikke nødvendigvis behøver at kontrollere sine konstabler for, at de gider udføre opgaver. Forventninger til ham Eftersom premierløjtnanten har forventninger til sine konstabler, findes det også interessant at undersøge, hvad han tror at konstablerne forventer af ham. Jeg håber eller tror at, at de forventer at jeg, at jeg er deres mand Og ikke systemets. Altså at jeg tager dem alvorligt øh uanset, hvad der foregår omkring. ( ) og at jeg er dygtig nok til det, jeg laver. ( ) for en leder der er, der er der det her ordsprog med, at for at behandle alle ens så skal de behandles forskelligt enkeltmand ikke og det er, det er nok den største udfordring. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan premierløjtnantens udsagn, om konstablernes forventninger til ham, opdeles i en hygiejnefaktor og to motivationsfaktorer. Dette skyldes, at premierløjtnanten lægger vægt på hygiejnefaktoren interpersonelle relationer med sine konstabler, eftersom han gerne vil have, at konstablerne betragter ham som en af dem og ikke som systemets mand. Derudover værdsættes motivationsfaktorerne 47

53 præstation og anerkendelse også, idet han også tror og håber på at konstablerne anerkender ham for det han går og laver. Ved også at fremhæve at den største udfordring for en leder er, at alle skal behandles ens, kan premierløjtnanten også anses som en leader ifølge ledelsesteorien Management versus Leadership. Premierløjtnanten er en leader, idet han sætter mennesker højere end struktur ved at prøve at behandle alle ens. Belønningssystemer for konstablerne Premierløjtnanten har mulighed for at belønne sine konstabler for en god præstation på forskellige måder. Personalegoder det, det kan vi ikke rigtig lide. Så snart man er her i det offentlige system og alt sådan noget, så er det ikke det man kan. Men selvfølgelig. Vi har noget der hedder nyløn øhm Som er en ekstra lønpulje folk kan blive indstillet til en gang om året, hvor vi gerne indstiller noget der ligner en tredjedel, for at have lavet noget ekstraordinært øhm. Og det er et samarbejde der sker mellem konstablernes talsmand øh, os som delingsførere, chefen og så kører det videre op i systemet. Og der, der bliver folk belønnet økonomisk. ( ) udover det så, så selvfølgelig, normalt når vi bare har det daglige arbejde og så videre, så er der skulderklap. Det er jo den nemmeste måde vi kan håndtere det på og enten fremhæve folk og sige det er sku godt arbejdet, eller tage fat i manden enkeltvis eller når vi har enkeltsamtaler inde på kontoret, som vi har med dem engang i mellem så. Premierløjtnanten nævner også, at der i enheden er blevet indført en årlig tradition med en kransenedlæggelse, som også kan anses for at være et skulderklap for en soldat. Og den mand der får lov til at lægge kransen er det jo blevet til, at det er også et ekstraordinært skulderklap for godt arbejde. ( ) og de bliver fremhævet for hele enheden. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan belønningssystemerne for konstabler primært anses for at være bygget op omkring motivationsfaktorer. Motivationsfaktorerne består af anerkendelse fra enheden for gode præstationer og skulderklap fra premierløjtnanten. Dette blev bl.a. understreget ved den årlige tradition ved kransenedlæggelse. Der findes dog også en hygiejnefaktor i belønningssystemerne i form af løn til soldater, som har gjort en ekstraordinær indsats i forbindelse med nyløn. Nyløn anses dog for 48

54 at være den eneste økonomiske belønningsmetode for konstablerne ifølge premierløjtnanten. Konstablernes indtryk af ledere Eftersom det blev fremhævet under analysen af de kvantitative interviews, at nogle af konstablerne har et negativt indtryk af de ledende niveauer, findes det relevant at undersøge, hvilken opfattelse premierløjtnanten tror, at konstablerne har om de ledende niveauer. Enkelte personer, det gør det nok i nogen grad mere end andre, øhm men, men jeg tror ikke på de ser negativt eller tænker negativt om ledere generelt, så, så er det noget helt galt af deres grundopfattelse af systemet i hvert fald. Premierløjtnanten indrømmer dog senere under interviewet, at der generelt er lidt brok overfor officererne på Jydske Dragonregiment des højere de er i graderne. Men ja det er, det er standard brok, at når endelig der kommer officerer ud og gerne jo ældre de er, jo flere stjerner de har, når endelig de dukker op ude i felten, så har de sprit nyt tøj på, alle deres udrustninger øhm ligner noget, der er taget direkte ud fra depotet helt rent og nærmest nye folder fra indpakningen altså, fordi de aldrig er med ude øhm Og jeg tror, og jeg tror først, det bliver er et problem fra kaptajns niveau og opefter, det burde det være. Ifølge ledelsesteorien, Management versus Leadership, kan de højeste grader i officergruppen anses for at være managers. Dette skyldes, at der ikke er den store form for tillid til de højeste grader i officergruppen, eftersom de sjældent er synlige for de andre soldater, og når de viser sig så er det kun for at kontrollere, at der bliver gjort de rigtige ting. De højeste grader i officergruppen kan derfor ikke anses for at være inspirerende og motiverende for de andre soldater, idet der forekommer brok og sladder blandt soldaterne om dem, når de viser sig. Premierløjtnanten bekræfter dermed hypotesen om, at konstablerne generelt har et negativt indtryk af ledere. Han fremhæver dog, at det kun drejer sig om de højeste grader i officergruppen. Dette sker dog først efter, at han havde forsøgt at afkræfte hypotesen og henvise til, at det kun er få soldater, som har et negativt indtryk af de ledende niveauer. 49

55 Motivation for konstabler til at tage en lederuddannelse Premierløjtnanten var skeptisk under interviewet, da interviewerne henviste til, at Hæren mangler personale på oversergentniveau til kaptajnniveau. Først efter interviewerne henviste til hvor det fremgik, forklarer han om hvad han mener, der kan motivere konstabler til at tage en lederuddannelse. Og måden vi kan motivere dem på er at sige at øh jamen Vi holder øje med jer, vi vil prøve at give jer nogle, noget ansvar hvor vi kan se hvordan i håndterer det, om det er små lektioner der skal holdes eller i bare får nogle større ansvarsopgaver, hvor at det er jer, der tager beslutningen øhm. ( ) øhm men, men vi kan sagtens, jeg kan sagtens gå ud og finde dem, jeg tror vil være gode, det er der ingen, det kan jeg sagtens pege ud øhm på forhånd Øhm og så kan vi jo tale med dem om det, når vi har de her samtaler om ikke det var noget, om ikke det var en ide og prøve det og prøve kræfter med mere og mere og vi ikke skulle arbejde imod det og. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan premierløjtnantens udsagn om, hvordan konstabler kan motiveres til at tage en lederuddannelse primært anses for at bestå af motivationsfaktorerne ansvar og præstation. Det vil sige, at konstablerne kan motiveres ved at få tildelt ansvar for større opgaver. Konstablerne ved dermed, såfremt de får tildelt et større ansvar, at hvis de leverer gode præstationer, så er der mulighed for at kunne videreuddanne sig i Hæren. Derudover er det også relevant at undersøge Hackman og Oldhams jobdesignteori for at se, om der er karakteristika ved premierløjtnantens udsagn om motivation, der bl.a. kan medføre et øget engagement hos konstablerne. Eftersom konstablerne kan få tildelt mere ansvar for opgaver, anses deres job for at have et helhedspræg, idet konstablerne ved, at hvis de klarer deres opgaver godt, så er der mulighed for at kunne videreuddanne sig. Desuden overlader dette ansvar også selvstændighed og frihed til konstablerne om, at kunne tage beslutninger på egen hånd. Derudover er der også en naturlig feedback fra premierløjtnanten om, hvordan de enkelte konstabler har klaret deres opgaver, som eksempelvis kan nævnes under individuelle samtaler. Alt dette betyder, at de tre psykologiske tilstande i Hackman og Oldhams jobdesignteori opleves, hvilket kan føre til et højere engagement, større kvalitet, øget tilfredshed og mindsket fravær eller jobskifte blandt konstablerne. 50

56 Konstabler som andenprioritet Eftersom afhandlingen koncentrerer sig om konstablers motivation til at tage en lederuddannelse, findes det interessant at vide, om værnepligtige foretrækkes frem for konstabler til at tage en lederuddannelse. Premierløjtnanten understreger, at værnepligtige foretrækkes frem for konstabler af flere forskellige årsager. Hvis man tager værnepligtige... Så er de endnu ikke blevet farvet med systemet. ( ) øhm de har ikke nået og gå rundt i øh den trummerum, som opstår, når man går længere tid og ikke er udsendt og er udsendt øhm... Har du en konstabel, så har de masser af erfaring at bygge deres ting på. Premierløjtnanten fremhæver også, at det er svært for mange soldater, at sætte sig i respekt overfor soldater på ens gamle niveau, efter at de har taget en lederuddannelse. Året forinden der har han siddet på en kampvogn sammen med alle de andre, og været en del af det kammeratskab der var der... Og nu er han tilbage året efter og skal bestemme over dem, og skal tage beslutninger for dem, uden at de jo siger hold nu kæft mand vi, det skal vi da ikke gøre, det plejer vi da ikke at gøre, vi kan da sætte os ned og hygge os i stedet for dig og mig, det plejer vi da at gøre, hvorfor skal vi lytte til dig... For os der er det en væsentlig del, at vurdere folk om de vil være i stand til det her. Om de er i stand til at sætte sig udover... Det pres der måske kommer fra de mennesker de før har gået og været på niveau med. Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan premierløjtnantens udtalelser om årsagerne til, at værnepligtige foretrækkes frem for konstabler til at tage en lederuddannelse primært anses for at bestå af hygiejnefaktorer. Dette skyldes, at nogle konstabler kan have svært ved de interpersonelle relationer i forbindelse med at sætte sig i respekt overfor konstabler, som tidligere var på ens niveau. Desuden omhandler årsagerne også hygiejnefaktoren arbejdsforhold. Dette skyldes, at premierløjtnanten mener, at konstablerne har masser af viden og erfaring om, hvorledes arbejdsforholdene er i Hæren frem for værnepligtige, som endnu ikke har det store kendskab til arbejdsforholdene. Premierløjtnanten antyder derfor, at det er svært, at motivere konstabler til at videreuddanne sig efter de er blevet en del af konstabelgruppen. Dette bevirker, at hypotesen, om at værnepligtige foretrækkes frem for konstabler til at tage en lederuddannelse, bekræftes af premierløjtnanten. 51

57 FOKUS Efter premierløjtnantens udsagn afholdes FOKUS samtalerne, men der er dog for meget papirarbejde forbundet med systemet. Ja, ja, det bliver, vi bliver holdt lidt oppe på det fra Forsvarets personeltjenesteside af, og hvis ikke øhh de her ting dukker op... Når man skifter chef, når man skifter leder, når man skifter øhh... Når man kommer hjem fra missioner og så videre så... Så kommer de og slår os i hovedet, så på de punkter er vi tvunget til at gøre det, så det sker øhm. ( ) men vi holder dem ja... Det gør vi... Det er kun en gang hvert andet år lige nu, at man skal have dem medmindre man skifter ledere... Hvis en mand, hvis en mand fra min deling siger op, så skal vi også lave dem på, eller han flytter over til en anden enhed så får han en, så laver vi en... Ellers så er man i sådan en cyklus, hvor det hedder over 2 år med noget udviklingskontrakt imellem, som man følger op på og... Og gør ved. Premierløjtnanten fremhæver desuden også, at papirarbejdet i forbindelse med FO- KUS er fordelt skævt over året, så papirarbejdet nogle gange skal udfyldes i stressede situationer. Vi kan bruge for lang tid på vores sagsbehandler og lave papir, i forhold til hvad vi har tid til at lave øhm... Når man sidder på mission og skal lave bedømmelser, sidst jeg var af sted, der skulle jeg lave 28 bedømmelser, mens vi var i missionsområdet... Det kan man sagtens lire af, hvis man vil, men skal have, skal man gøre noget ud af det, så skal man bruge lang tid på det øhm... Så snakker man 6 til 8 timers intensiv arbejde for hver eneste mand for at... Og det fortjener de også, de fortjener at få noget den anden vej. Ifølge premierløjtnantens udsagn er FOKUS samtalerne forbundet med for meget papirarbejde, som er delt ud på forkerte tidspunkter. Det findes derfor relevant, at undersøge jobkarakteristika ved FOKUS ved hjælp af Hackman og Oldhams jobdesignteori. Selve papirarbejdet og de individuelle samtaler, der skal foretages og udføres ved FOKUS, kan anses for at være afvekslende for premierløjtnanten, eftersom han normalt er på øvelser med sine konstabler. Derudover kan det arbejde, der udføres i forbindelse med FOKUS, også anses som værende selvstændigt for premierløjtnanten, da han har ansvaret for at få holdt samtalerne og følge op på sine konstablers udvikling. Der er også en naturlig tilbagemelding om det arbejde, der er blevet lavet af premierløjtnanten under FOKUS, idet premierløjtnanten holdes ansvarlig af Forsvarets perso- 52

58 naletjeneste for de udarbejdede bedømmelser. Alt dette medfører, at de tre psykologiske tilstande i Hackman og Oldhams jobdesignteori opleves, hvilket kan føre til et højere engagement, større kvalitet, øget tilfredshed og mindsket fravær eller jobskifte for premierløjtnanten. AKM Efter premierløjtnantens udsagn er det længe siden, at der sidst er blevet foretaget en arbejdsklimamåling i 2. deling, hvorfor AKM anses som en påtvungen måling. Igen så tror jeg det er... Det er en påtvungen ting oppefra for at tvinge folk til at reagere på hvad foregår, altså jeg synes vi kommer, vi kommer meget nemmere om ved de ting der ved at holde, øh chefen han holder jo talsmandsmøder en gang om måneden og der er jo en talsmand i hver deling og de har holdt møder inden og så mødes de her mennesker i en kreds og taler om problemer, som er nu og her. Øhm og så så bliver der taget affære på det og det, det kører engang om måneden og der bliver taget affære på små ting og store ting og... Og, og det synes jeg er meget nemmere og håndtere. Når tingene er løbende i stedet for der kommer sådan en klimamåling, hvor man skal tænke tilbage på det sidste år og sidde og sætte krydser over, hvad var ikke godt nok. Premierløjtnanten taler om at der går lang tid imellem, at der foretages en arbejdsklimamåling, hvorfor der kan stilles spørgsmål ved AKM`s påvirkning af arbejdsklimaet i Hæren. Han fremhæver desuden, at han foretrækker Hærens månedlige talsmandsmøder frem for AKM, da disse møder gør det muligt at tage hånd om problemer løbende. Premierløjtnantens udtalelser indikerer derfor tydeligt, at han ikke har høje tanker om AKM, hvorfor han ikke tillægger systemet en særlig værdi i Hæren Sammenfatning Ud fra det kvalitative interview fremgår det, at premierløjtnanten primært kan karakteriseres som en leader ifølge ledelsesteorien Management versus Leadership. Dette skyldes, at han lægger vægt på tillid til sine konstabler frem for kontrol, samtidig med han prøver at inspirere og motivere konstablerne ved at udføre de samme opgaver, som de skal udføre. Premierløjtnanten kan også karakteriseres som en teori Y-leder ifølge McGregors X og Y teori, eftersom han sætter pris på at kunne uddelegere ansvar til konstabler, så de også har mulighed for at få medindflydelse på deres opgaver. 53

59 Ifølge Herzbergs to-faktor teori kan premierløjtnantens udtalelser om, hvordan konstabler kan motiveres til at tage en lederuddannelse, primært anses for at indeholde motivationsfaktorer. Her spiller motivationsfaktorerne ansvar og præstation en særlig rolle, idet han mener, at konstablerne kan motiveres, såfremt de leverer gode præstationer ved at få tildelt et større ansvar for opgaver. Desuden analyseres der også frem til, ved hjælp af Herzbergs to-faktor teori, at belønningssystemer for konstablerne primært bygges op omkring motivationsfaktorer i form af anerkendelse og skulderklap. Derudover fremhæves det også, ved hjælp af Hackman og Oldhams jobdesignteori, at konstablers motivation til at videreuddanne sig kan føre til et højere engagement, større kvalitet, øget tilfredshed og mindsket fravær eller jobskifte blandt konstablerne. 54

60 6 Diskussion Dette kapitel diskuterer analysens resultater ved at sammenholde resultater fra de kvantitative interviews med resultater fra det kvalitative interview. Ud fra analysen af de kvantitative interviews fremgår det, at konstablerne foretrækker, at deres leder har egenskaber fra både en manager og en leader ifølge Management versus Leadership. Dette skyldes, at konstablerne bl.a. lægger vægt på, at deres leder kommunikerer effektivt samtidig med, at lederen skal være åben for forslag. Dette stemmer dog ikke helt overens med deres nuværende leder, som primært kan karakteriseres som en leader, eftersom han omtaler sig selv som en uformel leder. Årsagen til dette er, at premierløjtnanten værdsætter at kunne inspirere samt motivere konstablerne. Premierløjtnanten har derfor kun nogle af de egenskaber, som konstablerne lægger vægt på. Det kan dermed diskuteres, om premierløjtnanten har nok egenskaber fra en manager, idet han kun vurderes til at besidde et element fra en manager, som er problemløsning. Denne uoverensstemmelse bør få kampvognseskadronerne til at overveje, om der skal være et match mellem, hvad der foretrækkes af en leder samt lederens egenskaber. Kampvognseskadronerne kan derfor anvende afhandlingens undersøgelse til at uddanne ledere til både at besidde egenskaber fra en manager og en leader, såfremt de ønsker, at fremtidige ledere skal leve op til konstablernes foretrukne lederegenskaber. Afhandlingens undersøgelse fremhæver desuden, at en leders egenskaber kan påvirke andre soldater til at tage en lederuddannelse i Hæren. Dette skyldes, at premierløjtnanten blev motiveret til at videreuddanne sig fra anerkendelse af sine tidligere ledere. Kampvognseskadronerne bør derfor lægge vægt på udvælgelsen af ledere til konstablerne, da de i udvælgelsen har mulighed for at påvirke konstablernes motivation gennem deres valg af ledere. Derudover kan det også påtænkes, at kampvognseskadronerne ved deres udvælgelse af ledere kan være med til at påvirke egenskaber ved fremtidige ledere. En leders egenskaber anses ikke for at være unikke, hvorfor konstabler kan komme til at besidde de samme egenskaber, såfremt de tager en lederuddannelse. 55

61 Konstablerne har desuden også en foretrukken ledelsesstil med henblik på premierløjtnantens adfærd, da de primært lægger vægt på, at deres leder skal være en teori Y- leder ifølge McGregors X og Y teori. Dette skyldes, at konstablerne værdsætter at deres leder viser tillid samt giver feedback. Premierløjtnanten kan ud fra eget udsagn anses for at være en teori Y-leder, hvilket også understreges ved konstablernes forventninger til ham. Selvom forventningerne til premierløjtnanten kommer fra hans egne udtalelser, understreger forventningerne alligevel at forholdet til konstablerne bygger på tillid. Det vurderes derfor, at der er en overensstemmelse med hvilken ledelsesstil, der foretrækkes samt anvendes, hvilket kan være en årsag til at konstablerne har angivet, at de generelt er tilfredse med deres arbejde. Overensstemmelsen indikerer, at der er et samspil mellem konstablerne og deres leder, som kan have påvirket ledelsesstilen til teori Y. Kampvognseskadronerne bør derfor uddanne deres ledere til at være teori Y-ledere, såfremt der skal være et match mellem konstablernes fortrukne ledelsesstil og ledernes pågældende ledelsesstil. Der kan dog rejses tvivl, om det nu også er muligt at efterleve teori Y i praksis, eftersom Hæren er kendt for at have en kæft-, trit- og retning-kultur (Jensen et al., 2004). Hæren har dermed en anderledes ledelsesstil end civile organisationer, idet ledelsesstilen er bygget op omkring teori X. Det kan derfor være svært for kampvognseskadronerne at ændre Hærens ledelsesstil, da grundlæggende værdier i Hæren som eksempelvis lydighed stadig dominerer i militæret (Jensen et al., 2004). Ifølge premierløjtnanten er det kun indenfor de højeste grader i officergruppen, at der er et negativt indtryk af ledere blandt soldaterne, hvoraf de ledende officerer kan anses for at være managers ifølge Management versus Leadership. Dette skyldes, at de højeste grader i officergruppen ikke anses for at være inspirerende og motiverende for de andre soldater. Dette hænger dog ikke sammen med konstablernes besvarelser, da det her fremgår at alle konstablerne har et positivt indtryk af officerer. Det fremhæves dog i besvarelserne, at nogle af konstablerne har et negativt indtryk af sergenter. Denne uoverensstemmelse kan skyldes, at premierløjtnanten ikke hører sladder om de ledende niveauer ved Jydske Dragonregiment, eftersom han selv er en del af de ledende niveauer. 56

62 Foregående afsnit bekræfter hypotesen, at konstablerne generelt har et negativt indtryk af ledere. Premierløjtnanten fremhæver dog, at det kun drejer sig om de højeste grader i officergruppen. Han påpeger dermed, at der forekommer sladder blandt soldaterne om de højeste grader i officergruppen, hvilket vurderes til at kunne påvirke konstablernes motivation til at videreuddanne sig. Dette skyldes, at sladderen som premierløjtnanten gav eksempler på under interviewet vurderes til at være negativ, idet han omtaler sladderen som standard brok. Men ja det er, det er standard brok, at når endelig der kommer officerer ud og gerne jo ældre de er, jo flere stjerner de har, når endelig de dukker op ude i felten, så har de sprit nyt tøj på, alle deres udrustninger øhm ligner noget, der er taget direkte ud fra depotet helt rent og nærmest nye folder fra indpakningen altså, fordi de aldrig er med ude øhm. På baggrund af premierløjtnants udtalelser bør kampvognseskadronerne derfor minimere sladder blandt soldaterne, idet negativ sladder vurderes til at kunne påvirke konstablernes motivation til at videreuddanne sig til disse ledertyper. Såfremt sladder på Jydske Dragonregiment skal minimeres, bør kampvognseskadronerne overveje at indføre et system, hvor soldater kan give hinanden konstruktiv kritik. Dette fremhæves bl.a. under interviewet med premierløjtnanten. Noget af det jeg synes måske kunne mangle... Det er øh... Det er øh en eller anden procedure eller en eller anden øh ting, hvor at man ikke er bange for at tale med hinanden. Kampvognseskadronerne kan derfor minimere sladder ved at indføre et nyt system, som gør det muligt for soldaterne at kunne åbne sig op overfor hinanden. Det findes dog vigtigt at understrege, at systemet ikke nødvendigvis behøver at være ens i hele enheden, idet det kan være individuelt for soldater, hvorledes de foretrækker at give og modtage konstruktiv kritik. Kampvognseskadronerne kan give og modtage konstruktiv kritik ved at indføre et system, som lægger vægt på at baggrunden for kritikken præsenteres inden kritikpunkterne fremføres. Dette medfører, at soldaten som modtager kritikken kan have nemmere ved at følge kritikpunkterne, hvilket kan bevirke at soldaten ikke føler kritikpunkterne er et personligt angreb. Det findes derfor vigtigt at understrege, at systemet skal have en klar adskillelse mellem soldaten og emnet der diskuteres, så soldaterne ikke er bange for at åbne sig op overfor hinanden. 57

63 Ud fra premierløjtnantens udtalelser om belønningssystemer, belønnes konstabler hovedsageligt ud fra motivationsfaktorer, som eksempelvis anerkendelse, ifølge Herzbergs to-faktor teori. Dette indikerer, at premierløjtnanten ikke tillægger hygiejnefaktorer en særlig værdi. Det fremgår dog ud fra konstablernes besvarelser, at de bl.a. værdsætter hygiejnefaktoren personalegoder samtidig med motivationsfaktoren anerkendelse. Dette betyder, at premierløjtnanten ikke er opmærksom på, at konstablerne både værdsætter hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer i deres belønningssystemer. Kampvognseskadronerne bør derfor overveje, at inddrage flere hygiejnefaktorer i deres belønningssystemer, idet belønningssystemerne på nuværende tidspunkt primært bygger på motivationsfaktorer. Såfremt kampvognseskadronerne ikke inddrager flere hygiejnefaktorer i belønningssystemerne kan det medføre utilfredshed blandt konstablerne, da deres belønningsformer ikke afspejler det, som konstablerne tillægger størst værdi. Ifølge premierløjtnanten kan konstablerne motiveres til at tage en lederuddannelse ved hjælp af motivationsfaktorer ifølge Herzbergs to-faktor teori. Dette betyder bl.a., at premierløjtnanten motiverer konstablerne ved at uddelegere ansvar. Dette stemmer dog ikke helt overens med konstablernes besvarelser, idet besvarelserne både indeholder en hygiejnefaktor og en motivationsfaktor, som henholdsvis er personlige udfordringer samt ansvar. Denne forskel kan skyldes, at der ikke er et tæt samarbejde mellem konstablerne og premierløjtnanten omkring, hvad der er motiverende for konstablerne til at videreuddanne sig. Dette kan betyde, at nogle af konstablerne ikke videreuddanner sig, eftersom de ikke føler, at der er faktorer, som er motiverende til at tage en lederuddannelse. Kampvognseskadronerne bør på baggrund af afhandlingens undersøgelse vægte hygiejnefaktorer lige med motivationsfaktorer, idet konstablerne værdsætter begge typer af faktorer, når de skal videreuddanne sig. Dette betyder, at kampvognseskadronerne skal inddrage minimum en hygiejnefaktor i deres motivation af konstablerne frem for kun at fokusere på motivationsfaktorer, såfremt de vil have, at konstablerne skal tage en lederuddannelse. Kampvognseskadronerne kan derfor inddrage hygiejnefaktorer i konstablernes belønningssystemer, så hygiejnefaktorer kan tillægges en lige vægt med motivationsfaktorer. 58

64 Der kan rejses tvivl, om udviklingsaspektet af FOKUS benyttes optimalt i 2.deling, eftersom der er forskel mellem premierløjtnantens og konstablernes opfattelser af, hvad der kan være motiverende for konstablerne til at videreuddanne sig. Kampvognseskadronerne bør derfor foretage en undersøgelse af FOKUS for at kunne undersøge, om systemet anvendes optimalt i hver deling. Undersøgelsen skal belyse, om der skal foretages ændringer i systemet, som kan forbedre udviklingen af konstablerne. Arbejdet omkring FOKUS blev bl.a. fremhævet under interviewet med premierløjtnanten. Vi kan bruge for lang tid på vores sagsbehandler og lave papir, i forhold til hvad vi har tid til at lave øhm... Når man sidder på mission og skal lave bedømmelser, sidst jeg var af sted, der skulle jeg lave 28 bedømmelser, mens vi var i missionsområdet... Det kan man sagtens lire af, hvis man vil, men skal have, skal man gøre noget ud af det, så skal man bruge lang tid på det øhm. Premierløjtnanten understreger derfor, at han mener, at der kan foretages ændringer i systemet, som vil kunne gøre bedømmelserne af de enkelte konstabler mere detaljerede. Kampvognseskadronerne bør dermed følge op på premierløjtnantens udtalelser, hvorfor det vurderes, at en undersøgelse af FOKUS er nødvendig for at kunne klarlægge detaljer i systemet. Afhandlingens undersøgelse har desuden også undersøgt karakteristika i forbindelse med AKM. Konstablerne vurderes til at have et negativt indtryk af AKM, idet konstablernes besvarelser bærer præg af negative citater omkring systemet. Dette stemmer overens med premierløjtnantens opfattelse af AKM, da premierløjtnanten tillægger Hærens månedlige talsmandsmøder større værdi end AKM. Dette skyldes, at premierløjtnanten foretrækker at løse problemer løbende ved hjælp af de månedlige møder frem for ved en årlig arbejdsklimamåling. Overensstemmelsen mellem konstablerne og premierløjtnanten kan skyldes, at soldaterne internt påvirker hinandens opfattelse af systemet. Kampvognseskadronerne bør derfor på baggrund af afhandlingens undersøgelse overveje om AKM skal anvendes i de forskellige delinger, eftersom soldaterne ikke tillægger systemet en særlig værdi. Der kan derfor foretages en undersøgelse i kampvognseskadronerne, som kan undersøge om ressourcerne, som anvendes på AKM, kan bruges bedre på andre områder i Hæren. 59

65 7 Konklusion Formålet med afhandlingen har været at undersøge, hvordan kampvognseskadronerne ved Jydske Dragonregiment kan motivere konstabler til at tage en lederuddannelse i Hæren. Emnet i afhandlingen blev valgt for, at kunne bidrage med en løsning til Hærens personaleudfordringer, så kampvognseskadronerne bl.a. ved hvilke motivationsfaktorer, der påvirker deres konstabler til at videreuddanne sig i Hæren. Jydske Dragonregiment skiller sig ud fra andre kaserner ved at have den eneste Panserbataljon i Danmark, hvoraf der skal forstås en bevægelig kampstyrke, som yderligere kan deles op i forskellige eskadroner. Eskadronerne kan deles op i kampvognseskadroner, hvoraf afhandlingens case, 2. deling, er tilknyttet 1. Kampvognseskadron. 2.deling ledes af én premierløjtnant, som har ansvaret for de 15 konstabler, som er tilknyttet 2.deling. For at besvare afhandlingens problemformulering blev der udarbejdet et spørgeskema til konstablerne samt foretaget et personligt interview med premierløjtnanten. Spørgeskemaerne blev fundet nødvendige, idet konstablernes motivationsfaktorer skulle belyses, samtidig med at faktorerne skulle vægtes imellem hinanden. Det personlige interview blev også fundet interessant, eftersom interviewet gjorde det muligt at gå i dybden med samspillet mellem konstablerne og deres leder. De to former for interviews supplerede hinanden, da de to forskellige interviews belyste afhandlings case fra forskellige aspekter. Det kan konkluderes, at kampvognseskadronerne ved Jydske Dragonregiment kan motivere deres konstabler til at tage en lederuddannelse i Hæren på forskellige måder. Kampvognseskadronerne kan lægge vægt på udvælgelsen af ledere til konstablerne, da de i udvælgelsen har mulighed for, at kunne påvirke konstablernes motivation gennem deres valg af ledere. Dette skyldes, at afhandlingens undersøgelse fremhæver, at en leders egenskaber kan påvirke andre soldater til at videreuddanne sig i Hæren. Det kan desuden også påtænkes, at kampvognseskadronerne ved deres valg af ledere kan være med til at påvirke egenskaber ved fremtidige ledere, da lederegenskaber ikke anses for at være unikke. Dette betyder, at fremtidige ledere kan komme til at besidde de samme egenskaber, som deres tidligere ledere har haft. 60

66 Afhandlingens undersøgelse bekræfter desuden hypotesen, at konstablerne generelt har et negativt indtryk af ledere. Kampvognseskadronerne bør derfor minimere sladderen blandt soldaterne, idet negativ sladder vurderes til at kunne påvirke konstablernes motivation til at tage en lederuddannelse til de omtalte ledertyper. Dette kan gøres ved indførelsen af et system, som gør det muligt for soldaterne at kunne åbne sig op overfor hinanden. Systemet kan derfor bygge på, at der kan gives og modtages konstruktiv kritik på forskellige måder, så der tages hensyn til soldaternes individuelle behov. Kampvognseskadronerne kan også motivere konstablerne ved at vægte hygiejnefaktorer lige med motivationsfaktorer ifølge Herzbergs to-faktor teori. Dette skyldes, at konstablerne både værdsætter hygiejnefaktoren personlige udfordringer samt motivationsfaktoren ansvar. Kampvognseskadronerne skal derfor inddrage minimum en hygiejnefaktor i deres måde at motivere konstablerne på frem for kun at fokusere på motivationsfaktorer, såfremt de vil have at konstablerne skal motiveres til at tage en lederuddannelse. Kampvognseskadronerne kan derfor inddrage hygiejnefaktorer i konstablernes belønningssystemer, så hygiejnefaktorer kan tillægges en lige vægt med motivationsfaktorer. Det skal desuden påpeges, at belønningssystemerne på nuværende tidspunkt ikke afspejler det, som konstablerne tillægger størst værdi, idet konstablerne hovedsageligt belønnes ud fra motivationsfaktorer. 61

67 8 Perspektivering Når det drejer sig om forskning ang. motivation i Forsvaret, er der hidtil blevet fokuseret på motivationsfaktorer i Hæren (Capacent Epinion, 2009). Denne undersøgelse benævner, at der er interne problemer i Hæren mellem de forskellige grader, hvoraf det fremhæves, at officerernes image er dårligt blandt de andre soldater (Capacent Epinion, 2009). Denne problemstilling anses for at være vigtig at løse, idet tillidsforholdet mellem befalende og adlydende kan være afgørende i militære sammenhænge (Jensen et al., 2004). Undersøgelsen forklarer dog generelt om problemet i Hæren med udelukkende fokus på problemidentifikation samt løsning hertil. Dette medfører, at undersøgelsen kan udelukke aspekter, som kunne tænkes at påvirke problemstillingen. Formålet med afhandlingen har været, at supplere de kvantitative interviews med det kvalitative interview, for at klarlægge konstablernes vægtning af motivationsfaktorer samt samspillet med deres leder. Afhandlingen forsøger dermed både at klarlægge, hvilke motivationsfaktorer der har påvirkning, fastlægge vægtningen af faktorerne samt belyse samspillet mellem befalende og adlydende. Kombinationen af de to former for interviews har gjort det muligt at frembringe forslag til, hvordan kampvognseskadronerne kan motivere deres konstabler til at videreuddanne sig ud fra en specifik case. Af afhandlingens resultater fremgår det, at der forekommer sladder blandt soldaterne om de højeste grader i officergruppen. Dette lægger op til en undersøgelse, som kan undersøge mulighederne for at indføre et system i kampvognseskadronerne, så soldaterne har mulighed for at åbne sig op overfor hinanden. En andet punkt som er værd at undersøge i fremtiden er, om FOKUS benyttes optimalt i kampvognseskadronerne, eller om det er muligt at udføre forbedringer til systemet. Dette skyldes, at afhandlingen fremhæver, at der ikke er ens opfattelser af, hvordan den enkelte konstabel kan motiveres til at udvikle sig. 62

68 9 Litteraturliste Andersen, H. (red.), 1990, Videnskabsteori og metodelære, Samfundslitteratur, Bind 1: Introduktion, 3. udgave. Andersen, I., 2006, Den skinbare virkelighed Vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne, Samfundslitteratur. Bæk, K., 2011, Forsvarsforliget: Formål og omfang er på plads nu skal de fysiske rammer fyldes, Lokaliseret den på: Capacent Epinion, 2009, Fastholdelse og rekruttering - Værnspecifik rapport, Lokaliseret den på: ecifik-rapport.pdf Den store danske, Militære grader, Lokaliseret den på: %A6rv%C3%A6sen_generelt/milit%C3%A6re_grader Elgaard, J. et al., 2011, Human Ressource Management - Organisation og menneske, Hans Reitzelz Forlag, 1. udgave, 1. oplag. Flick, U., 2009, An introduction to qualitative research, SAGE Publications, 4. udgave. Flyvbjerg, B., 2006, Five misunderstandings about case-study research, SAGE Publications, s Forsvaret, 2005, Forsvarets Personelpolitik, Lokaliseret den på: spx 63

69 Forsvaret, 2006, Orientering om FOKUS, Lokaliseret den på: /aktiviteter/fokus/pages/default.aspx Forsvaret a, Historien bag Jydske Dragonregiment, Lokaliseret den på: RAGONREGIMENTS%20HISTORIE/Pages/default.aspx Forsvaret b, Jydske Dragonregiment, Lokaliseret den på: Forsvaret c, 1. Kampvognseskadron historie, Lokaliseret den på: Forsvaret d, Uddannelse til korporal, Lokaliseret den på: annelsetilkorporal.aspx Forsvaret e, Sergentuddannelser, Lokaliseret den på: Forsvaret f, Lær at lede mens du gør det, Lokaliseret den på: an_2011.aspx Forsvaret g, Hvad går uddannelsen ud på?, Lokaliseret den på: n.aspx Forsvaret h, Reserveofficer (HRN), Lokaliseret den på: aspx 64

70 Forsvaret i, Uddannelse, Lokaliseret den på: Forsvarsakademiet, AKM - Forsvarets system til arbejdsklimamåling og -udvikling, Lokaliseret den på: Hackman, J. et al., 1980, Work redesign, Addison-Wesley. Hansen, N. et al., 2008, Spørgeskemaer i virkeligheden: Målgrupper, design og svarkategorier, Samfundslitteratur, 1. udgave. Hein, H., 2009, Motivation Motivationsteori og praktisk anvendelse, Hans Reitzels Forlag, 1. udgave, 1. oplag. Herzberg, F. et al., 2009, The motivation to work, Transaction Publishers. Hildebrandt, S., 2011, Ledelse ifølge Hildebrandt Det handler om menneskelige relationer, Libris Media, 1. udgave, 1. oplag. Holm, I., 2010, Anerkendelse i ledelse, Hans Reitzels Forlag, 1. udgave, 1. oplag. Jensen, O. et al., 2004, Fra kæft, trit og retning til moderne ledelse, Handelshøjskolens Forlag, 1. udgave, 1. oplag. Kest, R., 2006, Principles of leadership: Leadership management, Futurics. Kotter, J., 2002, Om hvad ledere egentlig gør, Forlaget Birmar. Kvale, S. et al., 2009, InterView: Introduktion til et håndværk, Hans Reitzels Forlag, 2. udgave, 1. oplag. 65

71 Maaløe, E., 2002, Casestudier af og om mennesker i organisationer: Forberedelse, feltarbejde, generering, tolkning og sammendrag af data for eksplorativ integration, test og udvikling af teori, Akademisk Forlag, 2. udgave, 1. oplag. Martin, P., 1999, Leadership, management and corrections, Corrections Today. Miles, M. et al., 1994, Qualitative Data Analysis, SAGE Publications. Mortensen, H., 2009, Helt forsvarligt? Danmarks militære udfordringer i en usikker fremtid, Gylendal, 1. udgave, 1. oplag. McGregor, D., 1960, The human side of enterprise, McGraw-Hill. Nurmi, R. et al., 1997, International management leadership The primary competive advantage, The Haworth Press. Oldham, G. et al., 2010, "Not what it was and not what it will be: The future of job design research", vol. 31, page Olsen, H., 2006, Guide til gode spørgeskemaer, Socialforskningsinstituttet. Peterson, R., 2000, Constructing effective questionaires, SAGE Publications, 1. udgave. Yin, R., 2003, Case study research: Design and methods, SAGE Publications, 3. udgave. Zaleznik, A., 2004, Managers and leaders: Are they different?, Harvard Business Review, page

72 10 Bilag 10.1 Petersons syv-trins-model 67

73 10.2 Spørgeskema Spørgeskema Dette spørgeskema omhandler motivation og ledelse i Hæren. Udfyldning af spørgeskemaet vil tage ca. 5 min., hvoraf alle besvarelser vil blive behandlet anonymt. Korrekt udfyldning: Sæt kryds i det afkrydsningsfelt, som du mener bedst besvarer det pågældende spørgsmål. Hvis du fortryder dit kryds, bedes du skravere hele afkrydsningsfeltet og derefter sætte dit kryds på ny i et andet afkrydsningsfelt. 1. Hvilken grad har du i konstabelgruppen? Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 2. Hvor tilfreds er du generelt med dit arbejde? Meget tilfreds Tilfreds Hverken tilfreds eller utilfreds Utilfreds Meget utilfreds 68

74 3. I hvor høj grad lægger du vægt på følgende faktorer i forbindelse med dit arbejde? Kollegaerne (kammeratskab, samarbejde o.l.) Forholdet til lederen (kommunikation, tillid o.l.) Personlige udfordringer Personalegoder De fysiske rammer (lokaler, indeklima o.l.) Selvstændighed (ansvar, indflydelse o.l.) Anerkendelse (skulderklap, hensyntagen, respekt og interesse for éns arbejde o.l.) Opgavens betydning (helhedsbilledet af opgavens betydning) Faglig afveksling (variationer o.l.) Jobsikkerhed (tryghed, stabilitet o.l.) Andet: Andet: Lav grad Mindre grad Hverken / Nogen grad Høj grad Ved eller ikke 4. I hvor høj grad lægger du vægt på følgende egenskaber ved din leder? Går forrest Kommunikerer effektivt på et sprog du forstår Åben for forslag Fokuserer på belønning og straf Skaber sammenhold og arbejdsglæde Har klare mål og forventninger Andet: Andet: Lav grad Mindre grad Hverken / Nogen grad Høj grad Ved eller ikke 69

75 5. I hvor høj grad lægger du vægt på følgende adfærd ved din leder? Giver feedback Udøver kontrol (kontrollerer arbejdsopgaver o.l.) Viser tillid Udviser autoritet (udviser høj grad af magtforhold) Uddeleger arbejdsopgaver Undgår deltagelse i konflikter Andet: Andet: Lav grad Mindre grad Hverken / Nogen grad Høj grad Ved eller ikke 6. I hvor høj grad motiverer nedenstående faktorer dig til at tage en lederuddannelse i Hæren? Lønforhold Anerkendelse (skulderklap, hensyntagen, respekt og interesse for éns arbejde o.l.) Ansvar (ansvar for arbejdsopgaver o.l.) Personlige udfordringer Baglandet (familie og venner) Andet: Andet: Lav grad Mindre grad Hverken / Nogen grad Høj grad Ved eller ikke 70

76 7. Hvordan er dit indtryk af følgende ledere i Hæren? Korporaler Meget Negativt Hverken / Positivt Meget Ved negativt eller positivt ikke Uddyb gerne dit svar: Sergenter Uddyb gerne dit svar: Officerer Uddyb gerne dit svar: 8. Hvordan er dit indtryk af følgende områder i Hæren? FOKUS Meget Negativt Hverken / Positivt Meget Ved Kender negativt eller positivt ikke ikke området Uddyb gerne dit svar: AKM Uddyb gerne dit svar: Andet: Uddyb gerne dit svar: Andet: Uddyb gerne dit svar: Tak for din hjælp 71

77 10.3 Resultater af spørgeskema samt forklaring af tabeller I forbindelse med analysen er der blevet udarbejdet tabeller, så det er muligt, at få et overblik over resultaterne af spørgeskemaet ved hjælp af antal og procenter. Tabellerne tager udgangspunkt i baggrundsvariablen Graden i konstabelgruppen fra spørgsmål 1, idet der kan belyses, om der er forskel på besvarelserne, hvad enten soldaten er konstabel, overkonstabel eller overkonstabel af 1. grad. Derudover er der også beregnet et indeks til hvert underspørgsmål, hvor indekstallene indikerer den gennemsnitlige vurdering af underspørgsmålene på en skala fra 1-5. Ud fra spørgsmål 2, svarer indeks 1 til meget tilfreds, og indeks 5 svarer til meget utilfreds. Ved indeksene, som er beregnet for spørgsmål 3-6, svarer indeks 1 til lav grad og indeks 5 svarer til høj grad. I spørgsmål 7 og 8 svarer indeks 1 til meget negativt og indeks 5 svarer til meget positivt. Det er i tabellerne undladt at tage felterne Ved ikke og Kender ikke området med i gennemsnittet, da disse felter ikke tager stilling til underspørgsmålet. Den gennemsnitslige vurdering er medtaget i nogle spørgsmål, i form af tal i parenteser, hvor det findes relevant. 72

78 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 1. Hvilken grad har du i konstabelgruppen? N % N % N % N % Konstabel 1 6, ,0 0 0,0 0 0,0 Overkonstabel 6 40,0 0 0, ,0 0 0,0 Overkonstabel af 1. grad 8 53,3 0 0,0 0 0, ,0 Total , , , ,0 2. Hvor tilfreds er du generelt med dit arbejde? N % N % N % N % Meget tilfreds 2 13,3 0 0,0 1 16,7 1 12,5 Tilfreds 12 80, ,0 4 66,7 7 87,5 Hverken tilfreds eller utilfreds 1 6,7 0 0,0 1 16,7 0 0,0 Utilfreds 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Meget utilfreds 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 1, ,9 73

79 3. I hvor høj grad lægger du vægt på følgende i forbindelse med dit arbejde? Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 3.1 Kollegaerne N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Nogen grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Høj grad , , , ,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 5,0 5,0 5,0 5,0 3.2 Forholdet til lederen N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,00 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,00 Hverken/eller 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,00 Nogen grad 6 40,0 0 0,0 3 50,0 3 37,50 Høj grad 9 60, ,0 3 50,0 5 62,50 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,00 Total , , , ,00 Gennemsnit 4,6 5,0 4,5 4,6 74

80 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 3.3 Personlige udfordringer N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Nogen grad 6 40,0 0 0,0 3 50,0 3 37,5 Høj grad 9 60, ,0 3 50,0 5 62,5 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,6 5,0 4,5 4,6 3.4 Personalegoder N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Hverken/eller 3 20,0 0 0,0 0 0,0 3 37,5 Nogen grad 9 60, ,0 5 83,3 3 37,5 Høj grad 2 13,3 0 0,0 1 16,7 1 12,5 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,8 4,0 4,2 3,5 75

81 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 3.5 De fysiske rammer N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 4 26, ,0 1 16,7 2 25,0 Nogen grad 7 46,7 0 0,0 3 50,0 4 50,0 Høj grad 3 20,0 0 0,0 2 33,3 1 12,5 Ved ikke 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,9 3,0 4,2 3,9 3.6 Selvstændighed N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Hverken/eller 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Nogen grad 8 53, ,0 5 83,3 2 25,0 Høj grad 6 40,0 0 0,0 1 16,7 5 62,5 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,3 4,0 4,2 4,4 76

82 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 3.7 Anerkendelse N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 2 13,3 0 0,0 0 0,0 2 25,0 Nogen grad 10 66, ,0 5 83,3 4 50,0 Høj grad 3 20,0 0 0,0 1 16,7 2 25,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,1 4,0 4,2 4,0 3.8 Opgavens betydning N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Nogen grad 6 40,0 0 0,0 3 50,0 3 37,5 Høj grad 6 40, ,0 3 50,0 2 25,0 Ved ikke 2 13,3 0 0,0 0 0,0 2 25,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,4 5,0 4,5 4,2 77

83 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 3.9 Faglig afveksling N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Nogen grad 12 80, , ,0 5 62,5 Høj grad 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Ved ikke 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,0 4,0 4,0 4, Jobsikkerhed N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 3 20, ,0 1 16,7 1 12,5 Nogen grad 6 40,0 0 0,0 3 50,0 3 37,5 Høj grad 6 40,0 0 0,0 2 33,3 4 50,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,2 3,0 4,2 4,4 78

84 4. I hvor høj grad lægger du vægt på følgende ved din leder? Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 4.1 Går forrest N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 4 26, ,0 0 0,0 3 37,5 Nogen grad 5 33,3 0 0,0 2 33,3 3 37,5 Høj grad 6 40,0 0 0,0 4 66,7 2 25,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,1 3,0 4,7 3,9 4.2 Kommunikerer effektivt på et sprog du forstår N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 2 13,3 0 0,0 0 0,0 2 25,0 Nogen grad 2 13,3 0 0,0 2 33,3 0 0,0 Høj grad 10 66, ,0 4 66,7 5 62,5 Ved ikke 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,6 5,0 4,7 4,4 79

85 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 4.3 Åben for forslag N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Nogen grad 4 26,7 0 0,0 3 50,0 1 12,5 Høj grad 10 66, ,0 3 50,0 6 75,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,6 5,0 4,5 4,6 4.4 Fokuserer på belønning og straf N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 1 6,7 0 0,0 1 16,7 0 0,0 Hverken/eller 3 20,0 0 0,0 1 16,7 2 25,0 Nogen grad 9 60, ,0 4 66,7 4 50,0 Høj grad 2 13,3 0 0,0 0 0,0 2 25,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,8 4,0 3,5 4,0 80

86 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 4.5 Skaber sammenhold og arbejdsglæde N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Nogen grad 6 40, ,0 3 50,0 2 25,0 Høj grad 8 53,3 0 0,0 3 50,0 5 62,5 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,5 4,0 4,5 4,5 4.6 Har klare mål og forventninger N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Nogen grad 5 33, ,0 1 16,7 3 37,5 Høj grad 9 60,0 0 0,0 5 83,3 4 50,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,5 4,0 4,8 4,4 81

87 5. I hvor høj grad lægger du vægt på følgende adfærd ved din leder? Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 5.1 Giver feedback N % N % N % N % Lav grad ,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad ,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller ,0 0 0,0 0 0,0 Nogen grad 10 66,7 0 0,0 5 83,3 5 62,5 Høj grad 5 33, ,0 1 16,7 3 37,5 Ved ikke ,0 0 0,0 0 0,0 Total , , ,0 Gennemsnit 4,3 5,0 4,2 4,4 5.2 Udøver kontrol N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 3 20,0 0 0,0 1 16,7 2 25,0 Hverken/eller 4 26,7 0 0,0 2 33,3 2 25,0 Nogen grad 8 53, ,0 3 50,0 4 50,0 Høj grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,3 4,0 3,3 3,3 82

88 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 5.3 Viser tillid N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Nogen grad 2 13, ,0 1 16,7 0 0,0 Høj grad 13 86,7 0 0,0 5 83, ,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,9 4,0 4,8 5,0 5.4 Udviser autoritet N % N % N % N % Lav grad 1 6,7 0 0,0 1 16,7 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 2 13,3 0 0,0 1 16,7 1 12,5 Nogen grad 6 40, ,0 4 66,7 1 12,5 Høj grad 6 40,0 0 0,0 0 0,0 6 75,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,1 4,0 3,3 4,6 83

89 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 5.5 Uddeleger arbejdsopgaver N % N % N % N % Lav grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 3 20,0 0 0,0 1 16,7 2 25,0 Nogen grad 7 46, ,0 5 83,3 1 12,5 Høj grad 4 26,7 0 0,0 0 0,0 4 50,0 Ved ikke 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,1 4,0 3,8 4,3 5.6 Undgår deltagelse i konflikter N % N % N % N % Lav grad 3 20,0 0 0,0 1 16,7 2 25,0 Mindre grad 1 6,7 0 0,0 1 16,7 0 0,0 Hverken/eller 5 33,3 0 0,0 2 33,3 3 37,5 Nogen grad 4 26, ,0 2 33,3 1 12,5 Høj grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Ved ikke 2 13,3 0 0,0 0 0,0 2 25,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 2,8 4,0 2,8 2,5 84

90 6. I hvor høj grad motiverer nedenstående faktorer dig til at tage en lederuddannelse i Hæren Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 6.1 Lønforhold N % N % N % N % Lav grad 6 40,0 0 0,0 2 33,3 4 50,0 Mindre grad 2 13,3 0 0,0 2 33,3 0 0,0 Hverken/eller 3 20,0 0 0,0 1 16,7 2 25,0 Nogen grad 4 26, ,0 1 16,7 2 25,0 Høj grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 2,3 4,0 2,2 2,3 6.2 Anerkendelse N % N % N % N % Lav grad 2 13,3 0 0,0 1 16,7 1 12,5 Mindre grad 2 13,3 0 0,0 1 16,7 1 12,5 Hverken/eller 8 53,3 0 0,0 3 50,0 5 62,5 Nogen grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Høj grad 3 20, ,0 1 16,7 1 12,5 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,0 5,0 2,8 2,9 85

91 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 6.3 Ansvar N % N % N % N % Lav grad 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Nogen grad 9 60, ,0 5 83,3 3 37,5 Høj grad 4 26,7 0 0,0 1 16,7 3 37,5 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,0 4,0 4,2 3,9 6.4 Personlige udfordringer N % N % N % N % Lav grad 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Mindre grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Nogen grad 6 40, ,0 4 66,7 1 12,5 Høj grad 8 53,3 0 0,0 2 33,3 6 75,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 4,3 4,0 4,3 4,4 86

92 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 6.5 Baglandet N % N % N % N % Lav grad 2 13,3 0 0,0 1 16,7 1 12,5 Mindre grad 3 20,0 0 0,0 3 50,0 0 0,0 Hverken/eller 6 40,0 0 0,0 1 16,7 5 62,5 Nogen grad 4 26, ,0 1 16,7 2 25,0 Høj grad 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 2,8 4,0 2,3 3,0 87

93 7. Hvordan er dit indtryk af følgende ledere i Hæren? Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 7.1 Korporaler N % N % N % N % Meget negativt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Negativt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 5 33,3 0 0,0 4 66,7 1 12,5 Positivt 7 46,7 0 0,0 1 16,7 6 75,0 Meget positivt 2 13,3 0 0,0 1 16,7 1 12,5 Ved ikke 1 6, ,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,8 0,0 3,5 4,0 7.2 Sergenter N % N % N % N % Meget negativt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Negativt 3 20,0 0 0,0 1 16,7 2 25,0 Hverken/eller 5 33,3 0 0,0 3 50,0 2 25,0 Positivt 7 46, ,0 2 33,3 4 50,0 Meget positivt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,3 4,0 3,2 3,3 88

94 Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 7.3 Officerer N % N % N % N % Meget negativt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Negativt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Hverken/eller 4 26,7 0 0,0 2 33,3 2 25,0 Positivt 9 60,0 0 0,0 4 66,7 5 62,5 Meget positivt 2 13, ,0 0 0,0 1 12,5 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,9 5,0 3,7 3,9 89

95 8. Hvordan er dit indtryk af følgende områder i Hæren? Alle Konstabel Overkonstabel Overkonstabel af 1. grad 8.1 Forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS) N % N % N % N % Meget negativt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Negativt 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Hverken/eller 8 53, ,0 3 50,0 4 50,0 Positivt 5 33,3 0 0,0 3 50,0 2 25,0 Meget positivt 1 6,7 0 0,0 0 0,0 1 12,5 Ved ikke 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Kender ikke området 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 3,4 3,0 3,5 3,4 8.2 Arbejdsklimamåling (AKM) N % N % N % N % Meget negativt 2 13,3 0 0,0 1 16,7 1 12,5 Negativt 5 33,3 0 0,0 3 50,0 2 25,0 Hverken/eller 5 33,3 0 0,0 2 33,3 3 37,5 Positivt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Meget positivt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Ved ikke 2 13,3 0 0,0 0 0,0 2 25,0 Kender ikke området 1 6, ,0 0 0,0 0 0,0 Total , , , ,0 Gennemsnit 2,3 0,0 2,2 2,3 90

96 10.4 Kvales syv faser 91

97 10.5 Spørgeguide Spørgeguide Briefing Informationer om respondenten Vi vil gerne have dig til at fortælle om din uddannelsesbaggrund. Den bedste måde at fortælle dette på, vil være at starte fra dengang du gik ud af folkeskolen, og så fortælle om de uddannelser du har taget indtil i dag. o Kan du fortælle os noget om, hvorfor du valgte en karriere i Hæren? o Hvorfor valgte du, at uddanne dig til officer? Vi vil også gerne have dig til at fortælle om din rolle som leder. Hvad lægger du vægt på? Er der noget, som du føler motiverende i dit arbejde? Konstabler Er der noget, som du har erfaret som værende særlig motiverende for konstabler, som du har gjort? Hvad forventer du af dine konstabler? Hvad tror du, at dine konstabler forventer af dig? Hvordan belønner du dine konstabler for gode præstationer? Mener du, at konstabler generelt har et negativt indtryk af ledere i dag? o Hvis han afviser det blankt, kan man henvise til rapporten. o Føler du, at det har haft nogen betydning, at du selv har været værnepligtig/konstabel/sergent, før du blev officer? Vi har hørt, at Hæren mangler personale til at varetage de højeste funktioner, hvorfor vi gerne vil vide, hvad du mener, kan motivere konstabler til at tage en lederuddannelse? o Skal du gøre meget for at motivere konstablerne? Eller klarer de det selv? Foretrækkes værnepligtige frem for konstabler til at tage en lederuddannelse i Hæren? I givet fald hvorfor? Forsvarets personalepolitik Er FOKUS samtalerne noget i husker at få holdt, for i mange almindelige virksomheder er det noget, som ikke altid bliver overholdt? 92

98 o Føler du, at FOKUS er relevant og brugbart? Vi ved, at AKM er et andet vigtigt område indenfor personalepolitik, men føler du, at spørgeskema besvarelserne er brugbare? o Bliver der fulgt op på resultaterne? Debriefing Har du mere, du gerne vil fortælle eller spørge om, før vi afslutter interviewet? 93

99 10.6 Briefing inden det kvalitative interview Briefing: Præsentation af begge interviewere. Vi er i gang med at skrive en bachelorafhandling om Motivation og ledelse i Forsvaret, hvor dette interview vil være en bærende del i afhandlingen. Du skal bare tage dig god til at besvare spørgsmålene, idet alle detaljer er vigtige for os. Vi er specielt interesseret i at høre om dine erfaringer, da alle erfaringer som du har gjort dig kan være vigtige. Interviewet varer ca. en time. Interviewet bliver både optaget på diktafon og på computer, som andre ikke vil komme til at høre, eftersom vi efterfølgende vil skrive det ned, som der bliver sagt. Hvis du ønsker at være anonym, vil vi selvfølgelig respektere dette. Under interviewet vil vi sidde med spørgeguiden og krydse de spørgsmål af, som der efterhånden bliver besvaret. Dette skal du dog ikke lade dig forstyrre af, idet det kun er ment som en hjælp for interviewerne. Kilde: (Kvale et al., 2009) 94

100 10.7 Regler til transskription... = Kort pause (pause)= Lang pause ord = Understregning angiver en form for betoning, via tonehøjde på ordene (latter) = Adfærd i form af mundtlige reaktioner I = Interviewer P = Premierløjtnant Kilde: (Kvale et al., 2009) Transskription I: Vi vil egentlig gerne starte med at have lidt af vide om din baggrund, din uddannelsbaggrund, så vi vil gerne høre om vi kan få dig til at fortælle lidt om din uddannelsesbaggrund. Og for måske at hjælpe dig lidt på vej, så vil vi gerne have du starter fra dengang du gik ud af folkeskolen og så frem til den dag i dag med hvilke nogle uddannelser du har taget og så måske lidt om, hvorfor du har valgt dem du har. P: Ja. Jamen, det er egentlig meget simpelt Øh det ved jeg ikke, men Men efter 10. Klasse der gik jeg på HTX, her i Holstebro, øh Og egentlig allerede der var jeg motiveret for at skulle søge ind til Forsvaret. Vidste ikke på det tidspunkt hvad man skulle som sådan, men jeg vidste godt, at den dag jeg stoppede på HTX, der ville jeg lave noget i Forsvaret i længere tid øhm Og startede så Øh I Livgarden et halvt år efter jeg var Et halvt år efter jeg var blevet færdig, men det har været i december 2001 jeg startede som værnepligtig Øhm og dengang var strukturen lidt anderledes, så der sendte man Øhm der var man værnepligtig i et år jo og der sendte man folk på sergentskolen efter tre måneder og det var egentlig noget man blev valgt til ret hurtigt Og afhængig af os om man ville, men man kunne også blive tvunget afsted. Men jeg ville så gerne, så men jeg var på sergentskolen der i foråret 2002 og det var jo en otte måneders uddannelse dengang... Øhm Hvor man lærer og blive, dels lærer at blive instruktør for grupper op til de her 8-10 mand og un- 95

101 dervise i basale færdigheder alt lige fra at samle forskellige geværer til at kunne føre folk, til at kunne føre en gruppe under kampoperationer og ting sager, og det bruger man otte måneder på der og egentlig der bliver man først selv også hvis man ser det sammen, så er det først der man når 12 måneders uddannelse og egentlig først der selv er uddannet samtidig Men først, ja man uddanner en almindelig soldat ligesom alle andre, men man er så også samtidig blevet mellemleder øhm og har lært at kunne lave lektionsplaner, undervise folk Øhm give tilbagemeldinger på de ting man ser, og samtidig har man lært selv at føre folk og er blevet undervist i det og de taktikker man har tillært Øhm derfra Øh Kom jeg ud og så skulle virke som det øhm og det gjorde jeg frem til Det gjorde jeg frem til Bom bom bom Til 2004, sommeren 2004 startede jeg på officerskolen Øhm undervejs i det forløb frem til det der, der er det noget man selv vælger man vil søge. Det, der blev jeg egentlig motiveret af at jeg gerne ville prøve noget mere, jeg synes ikke at jeg blev udfordret nok i forhold til mine egne evner Øhm Så jeg sagde fra til en udsendelse sammen med de mennesker jeg egentlig gik sammen med i forhold til at kunne komme på officerskolen og så prøve det af. Jeg vidste egentlig ikke så meget om, hvad det drejede sig om dengang Øhm taget i betragtning af hvor skoletræt jeg egentlig allerede var på det tidspunkt (latter) I: (latter). P: Så tror jeg også, så er jeg bange for, at hvis jeg vidste 100 procent hvad indholdet var, så var jeg aldrig startet øhm. I: Ja okay P: Men der startede jeg i 2004 og det er jo en treårig uddannelse. Jeg ved ikke om i har været inde at læse om den eller noget som helst men? I: Jo. 96

102 P: Men det er en meget omfattende uddannelse og bredt favnende. Øhm Alt fra statskundskab. Øh til krigshistorier, til engelsk, virksomhedsøkonomi på et vist niveau. Øhm Overordnet så siger officerskolen, at de uddanner folk til tre ting. Det er en kriger, så man kan varetage alle de ting, der hører til at kunne føre folk i krig og tage ansvar for dem. Så er det virksomhedsleder, fordi vi også driver firmaet Forsvar. Øhm Og hvad fanden er den sidste? Hvorfor er det, jeg ikke kan mindes den? Kriger, virksomhedsleder, og Shit... Den plejer jo at sidde lige på tungen, det er smukt. Gad vide om ikke det kommer I: Jamen vi kan også prøve at forsætte. P: Ja, ja. Jamen det er også lige meget. Den kommer tilbage til mig lige om lidt. Men det er en treårig uddannelse, og undervejs i de tre år øh Ja der er en masse boglige fag og i dag er er det også en bacheloruddannelse, er det blevet til, en professionsbachelor indenfor krig om man må sige det Øhm Og der er en masse praktikophold, hvor man er rundt. Dels er man i praktik og prøve det at være delingsfører ude ved enheden og ellers så har man en masse charme kurser, hvor man skal finde ude af hvor er det egentlig gerne jeg vil hen, når jeg er færdig, og man er rundt at besøge alle kaserner en uge af gangen og finde ud, hvad er det egentlig jeg bedst kunne tænke mig at arbejde videre med Øhm Så der blev jeg udnævnt sommeren 2007 til premierløjtnant gik øh Direkte her tilbage til Holstebro øh til trods for jeg kom fra Livgarden, men der var mange ting der bar over med det. Det var jeg ikke brød mig om at de havde på det tidspunkt en meget sort hvid holdning til ting, som jeg ikke med min egen person kunne leve med at skulle udsætte folk for øhm. Det var den ene ting og den anden ting var også, at så var jeg tættere på, hvor jeg kom fra. Jeg bor ikke så langt fra Holstebro og det gør min familie ikke, så der var også en ide i at komme tilbage synes jeg hmm Og så har jeg kun hørt godt om at være her, jeg var i praktik her, og det tændte mig egentlig også. Så det var meget fint. Men så startede jeg her, og havde værnepligtshold øh To af de her HBU hold, to gange fire måneder med pause imellem øh og så de sidste HBU hold, det andet HBU hold, dem videreførte vi til HRU, som er de ekstra otte måneder, hvor man gør klar til en udsendelse og så var vi i Kosovo i 2009 til 10 øhm Og efter vi kom tilbage fra det, så var det endelig lykkes mig at 97

103 prøve at skifte stilling, for dengang var, for dengang var jeg infanterist og løb rundt ude på jorden og synes det var helt vildt skægt. Men nu tænkte jeg at det var på tide at prøve noget nyt, så så søgte jeg over for at blive kampvognsdelingsfører, og det krævede også et kursus på tre måneder, som jeg startede på lige da jeg kom hjem fra Kosovo øhm Så det vil sige øh Sommeren 2010 der var jeg klar og der fik jeg egentlig jobbet herover og fik grundstammen af den deling, som jeg stadig går med i dag, og så har vi haft to år nu her til at blive klar til at komme af sted til sommer. I: Ja. P: Så Så det er måske langt hen af vejen uddannelsesforløbet, hvis man kan sige det? I: Ja. Altså nu tænker jeg på, at du sagde allerede efter 10. klasse, at du var, der var du faktisk allerede motiveret til en uddannelse i karrieren. Var der et eller andet specielt, altså kan du sætte ord på hvad det lige var, der var motiverende ved Forsvaret? Hvad det var der tiltrak dig der?... P: Jeg har aldrig haft nogen i familien, der sådan har været soldat. Jeg var selvfølgelig i praktik i 10.klasse tror jeg, en uge i praktik øhm Og det kan jo og det har selvfølgelig været med til at motivere mig. Men jeg tror også samtidig, at jeg har selv en øh meget... Jeg kan godt lide tingene er i system. Jeg kan godt lide, at der er styr på ting og man ligesom har overblik over alt. Og hvis der er noget det her system har, så er det en rækkefølge med alt og det er let at håndtere ting. Øhm det med lederdelen, det tænkte jeg sku ikke over dengang. Dengang var det bare en chance for at komme ud og prøve sig selv af Øhm I grøn tøj og løbe rundt og lege krig og røver og soldater øhm Og så er det jo noget det er kommet efterfølgende efter man jo egentlig, tror jeg, er blevet motiveret af de ledere man har haft og tænkt det job kunne jeg sku også godt tænke mig. Øhm I: Ja. 98

104 P: Og det er nogle øhm Det er nogle dygtige folk, der gik og havde de jobs der, hvor man så op til dem jo og sagde det kunne måske også være noget for mig Øhm så ja I: Så det har faktisk været andre ledere, der har inspireret dig også til at blive officer og sådan? P: Ja det er det. Det er det. I: Har de også gjort det sådan aktivt, sådan gået hen og sige at hvis de nu har set potentiale i dig eller er det sådan? P: Jo men ikke Man har jo de her samtaler engang i mellem, og bliver vurderet hver eneste gang man skifter job og andet øhm Og der bliver man jo også vurderet egnethed til at fortsætte til næste højere niveau og sådan noget og der har jeg jo også fået egnet eller meget egnet til at kunne gå videre, hvis det var dem der skulle se på det. Men der har aldrig. Jeg kan ikke mindes, der er nogen der direkte har peget og sagt, det var det du skulle, det var noget for dig øhm... Dengang gik jeg også sammen med en god kammerat og vi valgte egentlig at gøre det sammen og det har måske også været med til at styrke at tage det spring Det tror jeg. Og så det at blive indenfor systemet og vide at man kan få mere og mere indflydelse og ansvar... Det, det gør man ikke, hvis man, hvis man fortsætter som sergent. Altså så der, der er en hvis grænse af for hvor meget indflydelse man kan få. På folk og på systemet omkring sig Så det, det tror jeg har været en stor motivation for os, at skulle have chancen for at få indflydelse på ting og selv have ansvar for ting Men også langt hen af vejen egen motivation for at prøve mig. I: Ja P: Diplomat. Der var den sidste. Krigeren, virksomhedslederen og diplomat. I: Okay. 99

105 P: Yes, yes. I: Vi vidste den ville komme på et tidspunkt (latter) Øhm så vil vi gerne høre om, om du har lyst til at fortælle om din rolle som leder. Hvad, hvad lægger du vægt på som leder? P: Som mig selv eller på de folk jeg leder eller hvad tænker du? I: Øhm Både og sådan. Ja både hvilken nogle egenskaber måske du tænker er vigtige for en leder og ja med specielt henblik på dig. P: Jeg tror ikke der er nogen tvivl om, at der er lige så mange forskellige ledelsesstile, som der er mennesker. Selvom der er nogle som skriver tykke bøger, og siger at vi kan putte alt ind i kasser. Men når det kommer til stykket så er folk meget individuelle og det der er vigtigt for mig, og det jeg prøver at lede efter det er øh Det er, det er at jeg er en uformel leder. Det der med at være en formel leder, der egentlig vil, der har det bedst med at stå og sige alle tingene og råbe og skrige om tingene og sådan skal det være og sådan skal det være, sådan har jeg det ikke. Jeg har det meget bedre med, at folk de oplever en naturlig respekt for en i og med de kan se, man er dygtig til det man laver, man går op i det og man tager vare for de folk man har omkring sig. Men. Uden, uden at være det, men så bliver man da skræmraget på en eller anden måde. De kan godt, de ved udmærket godt hvornår jeg Siger noget og er sur eller hvornår jeg siger noget og ikke er sur eller hvornår at ting skal laves, selvom jeg siger det i en god og sjov tone. Og det giver bare en meget meget bedre, det giver en meget bedre atmosfære, at man kan arbejde sammen på den måde. Og der, der er det her system jo ikke så galt længere, men det har været præget af folk fra den gamle skole, hvor at det var kæft, trit og retning og så kunne man bare stå og skælde folk ud og så gjorde de tingene. Det er ved at blive luvet ud i, men der er selvfølgelig stadig arvarter af det. I: Mmm. 100

106 P: Så tror jeg at. Så er vigtigheden også loyalitet, troværdighed. Altså at folk ikke er bange for at komme til mig med ting og at jeg også er ærlig overfor dem. For er jeg det, så er de også ærlige overfor mig mmm Det er en meget vigtig ting, at man ikke, at de ikke føler sig røvrendt på nogle punker Øhm Det er det. Selvfølgelig kan der, er der også altid der her med rollemodeller og så videre. Man skal ikke selv være en slatten hund, der hverken kan løbe springe og hoppe gøre de ting de andre gør. Det er vigtigt, at man deltager i alt og viser, at man stadig er, at man har erkendt man ikke kan blive ved med at være den bedste. Det kunne man måske dengang man var befalingsmand, men årene indhenter jo også en og folk bliver yngre og yngre dem man har, men man er absolut aldrig den sidste. I: Så det er på en eller anden måde meget vigtig at man er, man går forrest, hvis man kan sige det som leder? P: Det skal man. I: Så du lægger vægt på, at du går forrest og du viser vejen? P: Det skal man altid kunne gøre. I: Ja. P: Men der er bare forskellige måder at gøre det på. I: Ja P: Skal det ske nu og her og det hele gør ondt, så er det klart, så gør man det på den hårde måde, for det er den der virker, når folk er stressede øhm Men man kan sagtens gå forrest ved at være et godt eksempel med måde og med Og med venskabelighed og den gode tone. Det er der ingen tvivl om. 101

107 I: Ja. Øhm så vil vi høre om der er noget, du sådan føler der er motiverende i dit arbejde sådan? Hvorfor, hvorfor er du motiveret til sådan at gå på arbejde hver eneste dag og sådan. Hvad ser du frem til og sådan noget? P: De sidste år, der har jeg set frem til en udsendelse. Og det er det, jeg ser som topmålet lige nu. I: Ja. P: Mmm. Og der er motivationen i det daglige arbejde er at blive klar til det her. Så om. Men det kan man jo sige, det er overodnet, fordi at vi har nu, hvor vi bare skal gå og vedligeholde kampvognene. Det kan man sige, hvad fanden har man af motivation til det. Men det er jo alt sammen et led i at nå hen til slutpunktet, som er den her tur til Afghanistan øhm Og det er jo det vi alle sammen rusker op i hinanden og siger, hvis der er man hænger lidt med mulen og man har svært ved at holde motivationen for et eller andet. Så siger vi, vi ved alle sammen om et halvt år, så lad os nu stramme op og så se fremad. Men det er klart, at til tider er det sku ikke sjovt øhm Der er det trivielt øhm Det er klart Men udover det, så er det helt klart en motivation, at have med folk at gøre som Også udstråler at de kan lide deres arbejde. I: Ja. P: Det kan man også finde andre steder, hvor de folk ikke udstråler. Hvor de ikke ligner nogle, der bryder sig om deres arbejde Mmm Og så igen, jeg har medindflydelse på alt. Jeg har Jeg har muligheden i den stilling jeg er nu til at bestemme ret mange ting i forhold til, hvad der foregår omkring mig og min egen deling. Selvfølgelig er der ting, der kommer ovenfra, sådan vil det altid være. Men langt hen af vejen, så kan jeg. Så kan jeg selv planlægge. Jeg kan planlægge min egen tid og jeg kan planlægge meget for mine folk øhm Og så kan man se en udvikling gennem det, vi laver. Det er super vigtigt, og det er super godt at man bare kan følge fra vi startede for to år siden med folk, der var kommet ind alle mulige steder fra og jeg selv var ny i den del af faget også, at man kan at se vi bliver mere og mere sammentømret og vi går op af sti- 102

108 gen, hvis man kan sige det, med at bliver mere og mere professionel som sammentømret enhed. Folk har været professionelle hver for sig før i andre enheder, men det at man kan se det virker og det bliver bedre og bedre. Det er, det er et stort plus. I: Ja. P: Det er der ingen tvivl om I: Nu sagde du selv her til at starte med, at det var vigtigt, at have det mål med at man ved man bliver udsendt på et vist tidspunkt og have, og bare have det mål for enden, at man kan se frem til det på dårlige dage. Tror du, tror du direkte det kan være, hvad kan man sige, demotiverende hvis man ikke havde et mål og se frem til?... P: Det er vigtigt altid at sætte sig et mål. Om det er Jeg tror, om det er en udsendelse, den dag vi ikke længere udsender folk eller kommer tilbage til hvor kampvognsfolkene de ikke var i Afghanistan Der så man frem til en skydeperiode hver eneste år. Så det er, nu har vi øvet os et helt år og nu er det ligesom vores eksamen den uge her, hvor vi skal ud og skyde og være med. Så var der måske det og se frem til. Jeg er dog bange for, at den dag man stopper med de her udsendelser, der vil vi miste rigtig mange mennesker, for den type mennesker vi har herinde lige nu er ikke folk, som er tilfredse bare med at gå i en trummerum i lang tid. De øh, de skal motiveres ved at køre en cyklus, hvor det hedder udsendelse hver andet år eller hvert tredje år eller, hvordan det hænger sammen. Øhm der tror jeg, vi mister rigtig mange mennesker den dag det sker I: Ja, ja. Så tror jeg faktisk vi er klar til lige at gå et på et lidt andet område. Dine konstabler, vil vi gerne høre til øhm så vi vil høre er der noget, som du har erfaret eller sådan oplevet, der har været særligt motiverende? En eller anden specifik handling du har gjort eller et eller andet du bare har gjort overfor dem, hvor du bare har tænkt, der har jeg lige ramt plet. Det har virkelig motiveret 103

109 dem til at gøre et eller andet Det kan være et konkret eksempel eller generelt. P: Ja, lige sådan konkret, det synes jeg det Overordnet så tror jeg i hvert fald det er det at jeg, at jeg ikke er bange for at bruge tid sammen med dem uanset hvad. Altså i alle situationer Øhm Folk kan godt, nogle kan godt have en tendens til at gemme sig for meget herover på gangene og så passer de sig selv og så passer vi os selv og sådan nogle ting øhm Jeg tror det motiverer dem meget, at jeg er jordnær på den måde, at jeg ikke er bleg for at lave præcis det samme som de laver og diskuterer og drikker mig fuld og alt muligt andet med dem (latter). I: (latter). P: Mmm. Fordi det viser også den menneskelige del af, men jeg kan ikke lige komme på at jeg sådan har lavet fuldstændig noget konkret, hvor jeg siger det der, det virker bare 100 procent. Det synes jeg er svært lige, lige at finde I: Ja Det kan også være, det kommer senere. P: Ja, ja. I: Men er der noget, som du forventer af dine konstabler sådan?... P: Ja, det er der selvfølgelig. Jeg forventer, at de er ærlige overfor mig og overfor, overfor dem selv i mellem. Og så forventer jeg, at de er initiativrige, således at de kan tage ting af sig selv uden, at jeg nødvendigvis er der Øhm Det er, det er det vigtigste, der findes for mig. I: Ja P: Øhm For initiativet, det er meget vigtigt et sted som her. Man kan hurtigt blive grebet af det der med, at hvis jeg ikke får noget af vide, så skal jeg ikke lave noget Øhm Og det at de selv kan tænke fremad og sige hold da kæft 104

110 måske skulle vi også lige tage at gøre det. Det kan også hjælpe mig i mit job og mine befalingsmand i deres job, at de, at vi ikke føler, vi kan hurtigt komme til at føle os alene, hvis ikke man har det sammenspil og de ikke er bange for at sige, hey har du lige tænkt over det, skulle vi lige gøre det. Jeg foreslår at det du siger, det hænger sku ikke sammen for vi skal nå sådan og sådan og der er sku nogle ting her der plejer at gå i ged, var det ikke bedre at gøre det sådan øhm Det når man kun, hvis man har et initiativ og det her, den her ærlighed overfor hinanden øhm, gensidige respekt Og det er klart, at selvfølgelig forventer jeg, at de løser deres opgaver og de er professionelle i deres handlinger øhm men det er jo en standard ting, men jeg mener at så længe at initiativet og ærligheden er på plads, så er vi nået langt hen af vejen. I: Ja Ja så har vi vendt den om og så det, hvad du egentlig tror, at de forventer af dig, konstablerne? P: Ja Jeg håber eller tror at, at de forventer at jeg, at jeg er deres mand Og ikke systemets. Altså at jeg tager dem alvorligt øh uanset, hvad der foregår omkring. At jeg tænker på dem før jeg tænker på systemet ovenover, og at jeg er klar til at tage de slåskampe der vil være, når tingene går imod dem eller os i delingen, i forhold til bare at tage en ja-hat på i forhold til min chef, eller i Afghanistan en engelsk chef, og sige selvfølgelig kan vi det det, det skal vi nok gøre øhm Fordi det har der også været eksempler på tidligere og jeg ved også nogle af de folk jeg har haft eller har nu, at de har oplevet tidligere, at de har følt sig røvrendt, fordi man mere har tænkt på at skulle please opad end nedad øhm Og selvfølgelig forventer jeg også, at de øh De stoler på mig og at jeg er dygtig nok til det, jeg laver Øhm til at kunne føre dem i krig når det gælder, og til at tage de beslutninger der er nødvendige, for at vi løser opgaven og alle sammen kommer derfra i live og med god samvittighed øhm Og det er klart, at det er noget af det man tænker meget på, især jo tættere man kommer på en udsendelse og så videre, om man kan gøre det godt nok og om folk stoler på en. Det, det tænker man sku meget over øhm. Og den. Jeg prøver, jeg prøver at fange op på det altid ved simpelthen at blive ved med at spørge om, der er noget vi kan gøre anderledes. Om de har nogle ting til det fordi. Jeg, jeg er ikke bange for at sige noget til dem, hvis jeg synes der 105

111 er et eller andet ved en enkelt person, der er galt. Men sådan er vores struktur bygget op altid, at man ikke er, nedadtil der kan man altid rette på folk. Men jeg vil gerne, at de også kan rette på os, når man er befalingsmand og sige, hey det der det duer ikke, det virker ikke øhm... I: Ja, så du lægger også meget vægt på medindflydelse for eksempel? P: Ja. I: Det er rigtig vigtigt? P: Ja, at de ikke er bange for, at de må få medindflydelse. I: Ja. P: Det kan godt være, at der er situationer, hvor jeg hører hvad du siger, men det kan ikke lade sige gøre. For sådan er tingene bare øhm Og i andre situationer der er det fint. Der er jeg meget villig til at høre, hvad du siger og ændre tingene, så alle er glade øhm For en leder der er, der er der det her ordsprog med, at for at behandle alle ens så skal de behandles forskelligt enkeltmand ikke og det er, det er nok den største udfordring. Mobiltelefon ringer (pause). I: Ja, skal vi fortsætte? P: Absolut. I: Ja, så er vores næste spørgsmål er, hvordan du belønner dine konstabler for en god præstation?... Er det, er det ved for eksempel skulderklap eller er det noget personalegoder? Et eller andet. P: Personalegoder det, det kan vi ikke rigtig lide. Så snart man er her i det offentlige system og alt sådan noget, så er det ikke det man kan. Men selvfølgelig. 106

112 Vi har noget der hedder nyløn øhm Som er en ekstra lønpulje folk kan blive indstillet til en gang om året, hvor vi gerne indstiller noget der ligner en tredjedel, for at have lavet noget ekstraordinært øhm. Og det er et samarbejde der sker mellem konstablernes talsmand øh, os som delingsførere, chefen og så kører det videre op i systemet. Og der, der bliver folk belønnet økonomisk. Og det er selvfølgelig kun en del af menneskerne, der kan det. Og det er noget systemet styrer hårdt, hvor mange der kan få og hvordan de skal gribe det an regler om og eller Der kommer jo et skriftlig direktiv om, hvad der skal gøre sig gældende før man må give folk de her ting. Så det har jeg ikke så stor indflydelse på. Jeg kan finde de rigtige mennesker, men jeg kan ikke selv bestemme hvad de skal have og så videre, jeg kan bare finde de rigtige mennesker jeg synes og så skrive noget tekst om dem øhm. Og så får de måske så en lang indstillingskomite, og man skal sortere fra og så videre. Men om ikke andet så er det jo også et klap på skulderen, at man bare er blevet indstillet Desværre så er det et system, som i konstablernes øjne er noget juks og også langt hen af vejen i mine øjne, fordi at det skaber altid uro og irritation iblandt folk øhm. Måske ikke så meget i delingen, fordi der kan man godt finde ud af, hvem er det der måske har fortjent nu her, men I andre klumper indenfor eskadronen her, inde på kommandokontoret, inde ved forsyningen, hvor at det er folk der sidder i specialstillinger, som nærmest altid får fordi de sidder med nogle kompetencer kun de har og så kan man jo. Og der går rygterne hurtigt, at de laver jo kun det de plejer, hvorfor skal de så have igen. Og folk også sammenligner sig med hinanden og sådan noget, så det der med økonomi det, jeg synes synes det er synd. Jeg er meget imod det system der. Men man har jo indført det I god tro engang og jeg tror egentlig det figurerer i hele det offentlige system, det der nyløn der og hvordan det bliver taklet ved andre myndigheder, det aner jeg ikke Men, men der er i hvert fald mulighed der for nogle penge øhm. Udover det så, så selvfølgelig, normalt når vi bare har det daglige arbejde og så videre, så er der skulderklap. Det er jo den nemmeste måde vi kan håndtere det på og enten fremhæve folk og sige det er sku godt arbejdet, eller tage fat i manden enkeltvis eller når vi har enkeltsamtaler inde på kontoret, som vi har med dem engang i mellem så. Så nævne de ting jeg synes jeg er glad for, at de gør Udover det, så har vi indført i enheden også en gang om året, at der har vi en sådan kransenedlæggelse ude ved en eller an- 107

113 den grav. En mand som har givet navn til eskadronen. Og den mand der får lov til at lægge kransen er det jo blevet til, at det er også et ekstraordinært skulderklap for godt arbejde. I: Ja. P: At han får den ære. Selvom, førhen var det lidt noget man grinte af, for han skulle have en speciel uniform på (latter). I: Ja (latter). P: Det har han ikke længere, men ja det er også det, der hænger billeder af heroppe. I kan se den der blå uniform, han står i deroppe. I: Ja. P: Dengang var det ret fesent at skulle have den på. I: Den vækker lidt opsigt (latter). P: Ja (latter). Men den bruger vi ikke længere. Så det har vi prøvet også at gøre til en måde at give folk et ekstraordinært skulderklap på. I: Ja. P: Og de bliver fremhævet for hele enheden. I: Ja. P: Øhm... Så jeg øh det der med, jeg kan jo ikke gå ind og give, sige hey, og det synes jeg også er forkert at sige, du har sku fortjent en fridag eller du har Du skal have et eller andet ekstra øhm det gør vi ikke. Det er sku og, det er skulderklappet og ros det, det der virker, eller det er det vi bruger, det er det vi har mulighed for vi, udover de penge der. 108

114 I: Ja Så har vi har noget øh om konstablers, tror du at øh konstabler generelt har et negativt indtryk af ledere? Eller hvordan tror du forholdet sådan er generelt set?... P: Hmm. Det tror jeg ikke Men jeg håber ikke for ellers var de her vel ikke. Altså det er en ret stor del af deres job, det er da, de går med nogle ledere og de folk der er meget trætte af det, hvis man møder dem indimellem, så må man også sige til dem, prøv at høre her, du er her jo frivilligt, øhm der er jo ikke nogle der holder dig her. Det er længe siden du var værnepligtig og skulle blive, øhm, men når det er sagt så er vi øh på en arbejdsplads, der primært består af mænd, og det kan godt være kvinder kan sladre, og man kan kalde dem en hønsegård (latter). I: (latter). P: Det kan jeg satme love jer for, også kan ske sådan et sted her. Og brok det hører man meget af, men det er øh, det tror jeg mere er en tendens omkring dansk mentalitet, for man brokker sig altid over de ting, der ikke er i orden og fokuserer en masse energi på de negative ting der er. Øhm og det kan godt gå ud over ledere, der ikke gør det godt nok, men mange gange så tror jeg, det binder på, at der er ting i systemet, de er trætte af, og så forstår de ikke, at Vi accepterer det eller ikke kan gøre noget ved det. Øhm Og så kan man egentlig projektere, at den her ærgerlige negative energi over på lederne, det er sku også deres skyld. Øhm Så der kan sagtens være tendenser til det, om det lige rammer Enkelte personer, det gør det nok i nogen grad mere end andre, øhm men, men jeg tror ikke på de ser negativt eller tænker negativt om ledere generelt, så, så er det noget helt galt af deres grundopfattelse af systemet i hvert fald. Øhm så vil de heller ikke tage med ud altså. Det er jo ikke godt, at man tænker negativt om ledere og så tog du, du i krig og gjorde det, som øh de har fundet på af planer og bad dem om. Øhm eller tænker i på det anderledes? I: Øhm grunden til vi egentlig spørger, det er fordi at vi har været inde og læse en rapport, øhm der er blevet lavet med henblik på Hæren, hvor de faktisk fremhæver, det er en rapport fra 2009, hvor det, hvor det bliver fremhævet, at 109

115 øh konstabler generelt har et negativt indtryk billede af specielt officerer. Øhm hvor det, hvor det blandt andet bliver fremhævet grunde, som at de ser det Den typiske officer, som om at den har for meget papirarbejde og sidder mere ved bordet end faktisk at komme i felten. Ja bare sådan at dirigere, hvad de andre skal og så Så det var egentlig mere med henblik på om du sådan, om du så det som et problem her i Jydske Dragon eller for dine Konstabler? P: Jeg tror Jeg ser, jeg mærker det ikke som et problem hos mine egne, og det er selvfølgelig langt hen af vejen, det jeg kan sige mest om. Øhm men det er også fordi jeg prøver og tvinge mig selv fordi, der er ikke nogen tvivl om, at man sagtens kan blive bundet af papirarbejdet, og jo længere du når op i systemet jo mere er der, og man tror det er løgn, før man lander i det. Øhm og jeg tror langt hen af vejen det der, det der gør, at folk de øh de får den her stilling til dem, det er vist fordi de ikke forstår, de jobbeskrivelser der er. De, de aner ikke hvad der foregår. I: Øhm, ja. P: Øhm, de lever i den verden de er i, men, men de forstår ikke alle de øh opgaver og alle de ting, der ligger i ordet højere øhm F.eks. så er Så er det sjældent, at man ser chefen og næstkommanderende for sådan en enhed her, være ude ved folk i løbet af de uger, hvor de er i hjemme, øhm og det er også sådan noget vi går og bemærker og tænker, det er fandme også forkert og den dag jeg bliver chef, der vil jeg tvinge mig selv ud øhm og deltage i idræt sammen med dem øhm og bare gå rundt over på barastpladsen engang imellem og kigge efter de der. Men Når jeg sidder på kontoret overfor, så er jeg udmærket klar over og kan se, at de er i gang hele tiden Øhm det er dog meget et bureaukratisk system på den måde, med at øhm alt skal rapporteres, alt skal skrives, der skal laves planer, der skal laves om, der skal holdes møder, nogle gange for mødernes skyld. Øhm på den måde er det gammeldags systemet, det er der ingen tvivl om Øhm Men når det er sagt, så skal man også tænke over at det måske også er svært at skifte mellem krigeren og virksomhedslederen, den spiller ind fordi at virksomhedslederen Skal drive virksomheden, og det skal der altså også en del øhm ting til, som ikke manden ud fra 110

116 samlebåndet, hvis man kan sammenligne det med det, han har noget som helst begreb om, der foregår Øhm... Men ja det er, det er standard brok, at når endelig der kommer officerer ud og gerne jo ældre de er, jo flere stjerner de har, når endelig de dukker op ude i felten, så har de sprit nyt tøj på, alle deres udrustninger øhm ligner noget, der er taget direkte ud fra depotet helt rent og nærmest nye folder fra indpakningen altså, fordi de aldrig er med ude øhm Og jeg tror, og jeg tror først, det bliver er et problem fra kaptajns niveau og opefter, det burde det være. Delingsførerne Øhm burde være ude ved folk Øhm som jeg ser det I: Ja Øhm så har vi bare et spørgsmål til. Du sagde jo før, at du øh du var uddannet sergent, før du blev officer, øhm om du føler det har haft nogen indvirkning, at du først var sergent og så gik til officer, så du en eller anden måde har arbejdet dig op sådan og prøvet forskellige mellemniveauer og så? P: Ja, men det skal man sådan set. I: Okay. P: Det er, det er et krav, øhm dog så kan man sige, at man godt kan gå den direkte vej, og, og gå som værnepligtig, eller for den sags skyld gå som konstabel og søge officerskolen, så bliver man officer aspirant, det er en anden gren af uddannelsen. Det gør, at man bliver sendt direkte på sergentskolen i Sønderborg, får en lyn sergentuddannelse, og bliver kastet ud i praktik, ved værnepligtsenhederne i 4 måneder, og derefter kommer man til optagelsesprøverne, for om man kan komme på officerskolen. I: Ja, okay. P: Øhm, og det er selvfølgelig den hurtige måde at gøre det på, og, og det er måske måden hvor at øh, de folk der ved det allerede fra starten af, hvad de vil, de gør det. Øhm men jo det har givet mig meget erfaring Selvom jeg kun har gået som sergent i 2 år og have med folk at gøre der. 111

117 I: Tror du det vil have givet dig mere erfaring, hvis du også have været ude og være konstabel, så du også havde set det på deres niveau? Det har du jo ikke rigtigt sådan prøvet, måske lidt med værnepligtige men. P: Ja, det, det har jeg oplevet i, i et års tid hvor at det er for men, men det har været som værnepligtig, og på det tidspunkt har man ikke rigtig været inde over systemet, øhm det er muligt, det vil jeg slet ikke sige at øh det kunne have ændre ting på men, men... Ja Det kunne man sikkert Øhm men man rammer nok også bare et tidspunkt hvor, hvor i hvert fald hvis man skal tænke på hvor meget man skal nå i sit liv at det tror jeg, at det er de færreste der gør. I: Ja. P: Øhm men en af, en af mine kollegaer som, som også er her i enheden, som er i Afghanistan nu. Han har, han var konstabel først, var udsendt som konstabel, kom tilbage, blev så sergent og så han har, han har haft en, en væsentlig længere tur bag sig. I: Ja. P: Øhm og jo det vil garanteret give nogle, nogle flere øh erfaringer, det er der ingen tvivl om. Øhm Men jeg, personligt har jeg, har jeg ikke meget tilovers for dem, der søger officer aspiranter med det samme. For de når ikke at røre ved ting før de står derude, og skal planlægge og skal bestemme alt. De har ikke selv oplevet længerevarende øvelser og, og. I: De ved ikke hvad de går indtil sådan. P: Nej, det gør de ikke I: Øhm så har vi også hørt noget om, at hæren de mangler personale, til at varetage de højeste funktioner. Hvor, og så vil vi gerne vide øh, hvad du mener, der kan motiverer konstabler til at tage en lederuddannelse sådan?... Om der er noget, der kan motiverer dem til at blive? 112

118 P: Har i hørt om, at de mangler? I: Ja, ja. P: På hvilke niveauer? I: Øh, oversergent til kaptajnniveau, ja P: Ja det er måske også rigtigt, men man har i hvert fald på officerskolen lige nu begyndt at lave hold der er dobbelt så store, som normalt, det er rigtigt. I: Det er fra bladet der bliver udgivet af hæren, ja. P: Okay, ja men det er rigtigt, der kommer, det kører sådan lidt i bølger og det er fordi at øh... Ja det ved jeg ikke hvorfor, men jeg tror, det er et spørgsmål om provision, fordi de år hvor der er rigeligt og nogle gange for mange og det kan godt være det hænger sammen med Forsvarsforliget også, at man skærer op og ned i stillingsniveauer og ting og sager. Så nogle gange er der alt alt alt for mange og så lukker man helt for uddannelse så, så går uddannelserne i stå, og så pludselig så opdager man, hold da kæft, der er et hul her, så mangler man en hel del og så skal man have endnu flere ind Øhm... Men hvad der kan motivere for at gøre det mens de går her som konstabler Øhm... Der er også nogle af mine egne folk og nogle og andre, som går og siger de godt kunne tænke sig at bliver sergenter. Øhm Og måden vi kan motivere dem på er at sige at øh jamen Vi holder øje med jer, vi vil prøve at give jer nogle, noget ansvar hvor vi kan se hvordan i håndterer det, om det er små lektioner der skal holdes eller i bare får nogle større ansvarsopgaver, hvor at det er jer, der tager beslutningen øhm Og på den måde ser dem an, fordi hvis der sidder en mand nede bag rattet i en kampvogn, som siger han gerne vil være sergent, det har han da aldrig... En ide om at kunne, kunne vurdere ham på, hvis han kun sidder bag rattet og laver alt det han plejer at lave. Han bliver nødt til at skal, vi bliver nødt til at tvinge ham ud i nogle situationer, hvor vi kan prøve ham af og se om han har et eller andet i sig øhm det gør det... Og Det er måske ikke en motivation og så er det alligevel for nogle. Nogle af dem brænder jo for at 113

119 få noget mere ansvar, og vil rigtig gerne gøre ting, og det er også dem, som bare har det fint hvor de er. Og de, de kommer aldrig videre og det, det er også udmærket. Øhm men, men vi kan sagtens, jeg kan sagtens gå ud og finde dem, jeg tror vil være gode, det er der ingen, det kan jeg sagtens pege ud øhm på forhånd Øhm og så kan vi jo tale med dem om det, når vi har de her samtaler om ikke det var noget, om ikke det var en ide og prøve det og prøve kræfter med mere og mere og vi ikke skulle arbejde imod det og. Mobiltelefon ringer (pause). I: Øhm så vores næste spørgsmål. Yes øhm... Så tænker vi også øh foretrækker i værnepligtige frem for konstabler til at tage en lederuddannelse? Er det dem i hellere vil have ind på officerskolen, sergentskolen og sådan noget?... P: Hvis man tager værnepligtige... Så er de endnu ikke blevet farvet med systemet. I: Mmm. P: Øhm de har ikke nået og gå rundt i øh den trummerum, som opstår, når man går længere tid og ikke er udsendt og er udsendt øhm... Har du en konstabel, så har de masser af erfaring at bygge deres ting på... Øhm men har de gået for længe... Så er der også en fare for, at det er nemt at falde tilbage og, og... Til sine gamle vaner øhm... Det vi ser meget på, det er jo, at hvis vi skal sende folk af sted, så er der 99 procent sandsynlighed for at de kommer tilbage til os igen... Og det, det vi kan frygte ved en enhed, som det her er jo at... Året forinden der har han siddet på en kampvogn sammen med alle de andre, og været en del af det kammeratskab der var der... Og nu er han tilbage året efter og skal bestemme over dem, og skal tage beslutninger for dem, uden at de jo siger hold nu kæft mand vi, det skal vi da ikke gøre, det plejer vi da ikke at gøre, vi kan da sætte os ned og hygge os i stedet for dig og mig, det plejer vi da at gøre, hvorfor skal vi lytte til dig... For os der er det en væsentlig del, at vurdere folk om de vil være i stand til det her. Om de er i stand til at sætte sig ud- 114

120 over... Det pres der måske kommer fra de mennesker de før har gået og været på niveau med. I: Ja. P: Øhm... Det, det vil man ikke opleve, hvis man sendte dem et helt andet sted hen, men i og med at folk sådan et sted her jo er specialister i en eller anden slags og gode til det de laver lige præcis her, så får vi dem jo også tilbage fordi vi kan udnytte det fra... Ellers skal man finde de mennesker der kan det. Øhm... Det er, det, det er det sværeste synes jeg, når vi snakker om folk om de skal eller ej. Det er at finde ud af om, tror vi ham her han kan sætte sig udover det... Øhm... Selvfølgelig skal han have alle de andre ting, der skal være til stede med, med rollemodeller og det ene og det andet øh han øh Ja, men det er omgangskredsen med de mennesker, han lige har forladt, som han var på niveau med, det er det, det er det der kan vælte det. Og det har vi da også eksempler på nu, måske jo vi har det også her, og det er også set andre steder, at der kommer folk tilbage og er sergenter, men de har en tendens til at falde i og... Blive konstabler med, med vinkler på, øhm hvis ikke der ikke er nogle over dem... I: Ja øhm, så et helt andet område, der er sådan noget som FOKUS samtaler, er det noget i sådan får holdt her, fordi man tænker sådan ude i almindelige virksomheder så, så er det bare noget man siger man gerne vil holde, men det er aldrig noget man overholder altså? Øh og det er i hvert fald ikke noget, der altid bliver overholdt, så kan det måske godt gå over længere tid inden det der står i reglement, hvis man læser det og proceduren. P: Ja, ja, det bliver, vi bliver holdt lidt oppe på det fra Forsvarets personeltjenesteside af, og hvis ikke øhh de her ting dukker op... Når man skifter chef, når man skifter leder, når man skifter øhh... Når man kommer hjem fra missioner og så videre så... Så kommer de og slår os i hovedet, så på de punkter er vi tvunget til at gøre det, så det sker øhm... Jeg ved så også nu, at FOKUS lige er blevet revideret. Øhh jeg ved ikke om i har været inde og kigge på, hvordan det virker det system der? 115

121 I: Ja. P: Der er lige kommet øhh... Ellers også er det ved at blive implementeret et nyt skema Som... Er lettere, det er kortere, der er færre bokse, der er færre ting man skal tage stilling til, og det er ikke rigtig kommet ud endnu så jeg har ikke læst præcist, hvad det handler om udover en kort tekst. Men det er også noget med at man går ind og kigger på hvilke personalegrupper og hvilke funktioner er det et krav at de skal have hvert andet år, er der nogen der havde kun hvert 4. år, er der nogle steder hvor vi kan droppe en FOKUS og give en almindelig personel bedømmelse, som bare er en enkelt side i stedet for. Øhm der bliver, der bliver lavet en del om på det... Øhm og grunden til som jeg lige kunne læse i det, der var at... Vi kan bruge for lang tid på vores sagsbehandler og lave papir, i forhold til hvad vi har tid til at lave øhm... Når man sidder på mission og skal lave bedømmelser, sidst jeg var af sted, der skulle jeg lave 28 bedømmelser, mens vi var i missionsområdet... Det kan man sagtens lire af, hvis man vil, men skal have, skal man gøre noget ud af det, så skal man bruge lang tid på det øhm... Så snakker man 6 til 8 timers intensiv arbejde for hver eneste mand for at... Og det fortjener de også, de fortjener at få noget den anden vej... Øhm... Ja jeg ved ikke, konstabelgruppen langt hen af vejen, så er de pisse ligeglad, sådan fornemmer jeg det med FOKUS, fordi det er for, det er for vidt ragende. Der er for mange ting i det der, de vil hellere have en, to, tre linjer og få at vide det der var noget lort, det der det var godt, det kan man forholde sig til... Øhm så snart man snakker mellemleder så er skemaet endda udvidet, så snart man snakker ledere som officer så er det endnu mere udvidet, så kommer der endnu flere bokse på... Øhm... Og det gør det, fordi der ser man muligheden for at man skal videre i systemet, det tager man med indover, der skal man til at lede og hvad og hvordan går vi det i forhold til du skal videre og har du nogle kompetencer der, der er værd at arbejde på øhm kan vi se en fremtid i dig... Men jeg synes ikke systemet virker og det øhh det virker de steder hvor de sidder med en leder der har en 4-5 mand... Øhm som han kan håndtere, men når jeg som sidst havde 28, den her gang har jeg trods alt kun 15 ikke, men det er mange mennesker og skal lave så meget arbejde på... Det er det... Hvis man skal give dem noget, noget ordentligt produkt... Øhm... Men, men det var i 116

122 hvert fald muligt i skulle undersøge det, hvis det var, med det nye system, fordi det må man kan få adgang til og se. I: Det vil vi prøve at kigge på i hvert fald, ja. P: Det skal også være lavet om, således at man ikke længere, mens man er på mission skal lave den, men man først skal lave den, når man kommer hjem, så ikke man skal bruge alt sin... Sin tid men også energi på og tænke på personel bedømmelse frem for at tænke på det, man står i. I: Ja. P: Øhm det har jeg synes, det, det synes jeg også er helt mærkeligt... At de tvinger folk til at skal, skal bruge så meget tid på det, udover at de burde tænke på det der foregår lige nu. I: Ja. P: Øhm... Men vi holder dem ja... Det gør vi... Det er kun en gang hvert andet år lige nu, at man skal have dem medmindre man skifter ledere... Hvis en mand, hvis en mand fra min deling siger op, så skal vi også lave dem på, eller han flytter over til en anden enhed så får han en, så laver vi en... Ellers så er man i sådan en cyklus, hvor det hedder over 2 år med noget udviklingskontrakt imellem, som man følger op på og... Og gør ved. Øhm og igen konstablerne de øh, ryster noget på hovedet når man tager dem ind til de, vi skal kigge på den her udviklingskontrakt (latter). I: (latter). P: De vil hellere bare have at vide, det her det er ikke godt nok, det her det er godt nok. I: Øhm noget man kan forholde sig til? 117

123 P: Mmm ja, alt det andet det er mere papirarbejde for systemet skyld for de her FOKUS er de bliver også gemt... Inde ved Forsvarets personeltjeneste i 5 år og så videre, så man kan gå tilbage til dem og kigge i dem, hvis folk de skal videre og i systemet og på sergentskole og det ene og det andet, så skal de gemmes. Og derfor er det også, hvis ikke man udfylder det ordentligt, når vi laver det så bliver det sendt tilbage hertil, det her det er ikke godt nok, eller det her det er for mangelfuldt eller der er noget med nogle krydser og noget værk her i, i ikke har sat ordentligt, så får man det tilbage i hovedet øhm... Så det kan tage meget af administrationstiden, det er der ingen tvivl om... Tror det er godt for en befalingsmand, det er godt for officer, men konstablerne tvivler jeg på, men lur mig om det ikke også det de snakker om nu, der bliver lavet om til personelbedømmelse i stedet for selvom jeg ikke har set det på skrift. I: Ja... Ja så et andet område vi også har kigget på, det var AKM det der arbejdsklimamålinger. P: Ja. I: Øhm... Hvor at, så vi vil gerne høre om du føler at de spørgeskemabesvarelser, om de er brugbare om, og om der overhovedet bliver fulgt op på resultaterne af spørgeskemaerne?... P: Det er, hvis jeg tænker på det, så er det under fløjtmende længe siden jeg har lavet sådan en. I: Ja. P: Jeg tror ikke jeg har lavet en arbejdsklimamåling, siden vi var i Kosovo... Det tror jeg ikke, så det men i, men hvordan det bliver styret centralt ved at de kommer ud for de dukker jo nogle gange op det er ikke noget vi i enheden har noget som helst med at gøre så vidt jeg ved, så kommer de udefra... Øhm men der kommer jo altid en rapport tilbage... Hvor de ligesom gør nogle ting op i forhold til... Kurve eller procentdele og så videre hvad folk synes øhm... Dengang vi var i Kosovo var det lige meget, det var 2 måneder før vi skulle hjem, 118

124 så var den enhed opløst, så der fik vi ikke noget ud af det lave den, der lavede vi den for systemets skyld. Øhm vi har ikke lavet den her endnu... Jeg ved ikke er det, skal det komme engang om året det ved i garanteret mere om end jeg gør? I: Ja, der står det skulle være årligt og som du også selv siger, der kommer et resultat ud og handlingsplaner, og så skulle man hele tiden tage det med enheden bagefter og høre feedback P: Igen så tror jeg det er... Det er en påtvungen ting oppefra for at tvinge folk til at reagere på hvad foregår, altså jeg synes vi kommer, vi kommer meget nemmere om ved de ting der ved at holde, øh chefen han holder jo talsmandsmøder en gang om måneden og der er jo en talsmand i hver deling og de har holdt møder inden og så mødes de her mennesker i en kreds og taler om problemer, som er nu og her. Øhm og så så bliver der taget affære på det og det, det kører engang om måneden og der bliver taget affære på små ting og store ting og... Og, og det synes jeg er meget nemmere og håndtere. Når tingene er løbende i stedet for der kommer sådan en klimamåling, hvor man skal tænke tilbage på det sidste år og sidde og sætte krydser over, hvad var ikke godt nok. For så er vi også bare tilbage i, at vi kan sku alle sammen, når tingene er sket sidde og råbe og skrige om at det hele det er af helveds til hvor vi ved at gøre sådan noget en gang i måneden øh som minimum kan fange op på tingene når de er ved at ske øhm... Og igen i hvert fald her i enheden der er det også at dørene de står åbne, hvis folk har problemer med noget så kommer og banker på om det er ved chefen eller hvor det er henne, så kommer man og siger tingene. Det ved folk også godt, det gør de også, det er meget nemmere og håndtere for os øhm... Så... Jeg føler ikke det virker. Det tror, jeg tror ikke på at det virker i forhold til den måde vi selv griber det an, det gør jeg ikke. Det kan give nogle mennesker et system med et eller andet sted en ide om når de kigger på vores resultater... At sige det, det er sådan det fungerer ude i enheden, det er de her procentdele øhh resultaterne er men... Der er det jo for sent at reagere på det, når det er 1 år efter... Synes jeg... Også, også folk der laver dem, hvis man skal sidde og tænke tilbage... Så må det når folk laver sådan noget, så kan de ikke tænke længere tid tilbage ind 14 dage. De kan huske de sidste eksempler, der 119

125 har været på et eller andet, når de skal krydse af øhm om det har været godt, mindre godt eller hvordan det er, de der skemaer de er. Så, så kan man ikke sætte sig ned og tænke et overordnet tilbageblik over 1 helt år Øhm det er for uhåndterbart... I: Ja, ja jeg tror egentlig, vi har været øh igennem det meste. Øhm så vi vil bare lige høre her til sidst, om du har noget du gerne vil tilføje? Eller et eller andet du har tænkt over de måske ikke lige spurgt til eller... Noget du lige synes der er relevant før vi afslutter interviewet?... P: Jeg skal lige forstå jeres opgave helt præcist. Motivation og ledelse i Forsvaret? I: Ja. P: Om der er noget i forhold til det Det ved jeg ikke. Noget af det jeg synes måske kunne mangle... Det er øh... Det er øh en eller anden procedure eller en eller anden øh ting, hvor at man ikke er bange for at tale med hinanden. Jeg kørte... Jeg kørte et projekt, sidst jeg var af sted, som jeg kaldte gruppespejl... Noget jeg selv udviklede, hvor at jeg tvang folk til at give tilbagemeldinger på hinanden i deres grupper... Øhm og det var egentlig meget simpelt, det var øh, hvis der var noget, jeg havde ærget mig over, øh som ikke virkede eller et eller andet. Så samlede jeg folk, og så sad de i deres 3 grupper med øh sergenten. Øhm og så skrev jeg et spørgsmål på tavlen, og så var ideen, at øhm det spørgsmål der, det skulle man svare på øhm... I forhold til den person, så hver mand sad med et stykke papir med deres navn på. Så gik papiret rundt... Hvert minut eller efter 2 minutter så skiftede den, og så skulle de skrive i forhold til det spørgsmål om den mand man sad med øhm og det gav øh... Så efterfølgende så gav man, så satte man sig ned og læste det der igennem, og så kunne man stille spørgsmål til hinanden. Øh der er nogen, der skrevet det her om mig, det forstår jeg ikke helt, kan jeg få det uddybet. Øhm og så var aftalen at... Det skal ikke være en forsvar og diskussionsklub, folk de skal acceptere det, fordi det sådan andre folk ser dig. Det her det er gruppens spejl af dig øh i, i forhold til det spørgsmål der er stillet, i forhold til den situation jeg har ridset 120

126 op. Øhm sådan at man får mere selvindtægt i det, det er noget, der er bedst for dem, som vi som vi som mennesker er generelt svage til. Vi har en god ide om, hvordan andre folk ser os... Øhm men vi kan kun selv se en del af os øhm... Og det synes jeg virkede fint, men det kræver folk de er med på det... Øhm og det kræver en lang opstartsfase, før folk de tør åbne sig overfor hinanden, også uden at blive sure på hinanden bagefter og gå vrisle lidt og så videre ikke... Øhm jeg kan huske det. Første gang kørte det, der var det øhh... Der kunne de jo komme med især til sergenten, som sad for enden af bordet ikke så kunne han få øh få svar på jamen øh, fordi der kunne jeg stille et spørgsmål med... Med... Hvordan ser du på mig som professionel soldat? Så kunne der komme svar, som du er god til idræt, du er god til altså. Der var ikke sådan nogle uddybende ting, eller er der noget jeg mangler som professionel soldat ikke. Så var det sådan nogle ærgerlige ting indimellem, men jo længere hen man kom i processen, jo flere gange man har kørt det, der turde folk godt åbne op så man kunne få en diskussion bagefter eller bare tale ud om det. Fortælle hinanden hvad man synes øhm, og det var bedre end at lave den varme stol, hvor der bare sidder en oppe for enden af bordet, og så skal alle sidde og skyde på ham. Øhm det, det, det synes jeg det er en negative måde at gøre det på øhm... Og det gjorde også egentlig, at hver gang vi havde lavet noget efterfølgende så kunne jeg sige så øh, så er der 10 minutter, hvor at man debriefer hinanden, og så sad de rundt og snakkede. Da vi lavede det her, der synes jeg ikke du gjorde det rigtige og så videre ikke Men det gjorde at deres gruppe øh primært gruppen, sammenhold, det er blevet meget bedre øhm... Så det, det, det jeg synes vi mangler... I systemet som et værktøj... Et eller andet der kan håndtere det her folk de tør at være åbne overfor hinanden fordi systemet... Vi er eller menneskeligheden, kulturen har udviklet sig folk de accepterer ikke bare længere kun at skal have ting at vide, de vil også gerne selv kunne give den anden vej... Øhm og ellers så bliver folk gale... Øhm hvorfor princippet er også utrolig vigtig hver gang man fortæller folk noget der skal ske, så skal de have det at vide hvorfor, man skal ikke bare sige at de skal gøre sådan og sådan, jo hvis vi er derude og folk skyder efter os så det skal ske nu og her... Så, så ved de også, så skal der pareres ordre nu og her for ellers så går det galt... Men når det er muligt, så er det vigtigt og sige hvorfor... Så forstår folk og så siger de nåh ja det kan jeg sku godt se. Det var ikke bare fordi jeg 121

127 skulle have en lorteopgave, fordi han er sur på mig eller et eller andet, men der er en grund til det. Øhm det synes jeg er meget vigtig også... I: Ja Så siger vi mange tak for din tid. 122