Dagsorden LSU-LAU de centrale stabe

Transkript

1 s Dagsorden LSU-LAU de centrale stabe Mødedato: 22.september 2015 Starttidspunkt: Kl. 12:30 Sluttidspunkt: Kl. 14:30 Dokumentnavn: Dagsorden LSU-LAU Sted: Vestre Engvej 51 C (mødelokale 3.210) Deltagere: Prorektor Steffen Svendsen Teknisk chef Christian Jansson Studiechef Ambrosia Fladager Hansen HR- og kommunikationschef Carsten Vikkelsøe It-medarbejder Leila Damkjær Pedersen (TR HK) (næstformand) It-medarbejder Lone Petersen (AR for fællesadm. (- bygningsområdet) i Vejle og Odense) Teknisk servicemedarbejder Jens Peder Wojcik (AR for bygningsområdet i UCL) Studieadministrativ medarbejder Kathrine Bøtker Krogh (AR Studieadministrationen) Teknisk servicemedarbejder Jørgen Markussen (TR 3F) Studieadministrativ medarbejder Dorte Brygger (TR HK) IT-vejleder Frank Staal Voigt (TR Prosa) Tilstede v. pkt. 2+3: Tilstede v. pkt.4: Sekretariatsbetjening: Controller Jesper Mogensen Digitaliseringskonsulent Mette Torp Villadsen Specialkonsulent Lene Synnøve Andersen (ref.) DAGSORDENSPUNKTER Indhold 1. Godkendelse af dagsorden Budgetopfølgning 1. halvår 2015 for de centrale stabe v. Jesper Mogensen Budgetprincipper SmartKlik Evaluering af MUS Case, hvor opgaverne går på tværs af de organisatoriske rammer Kompetenceudviklingsprojekt i Økonomi og Personale Opfølgning på handleplan for kompetenceudvikling for centrale stabe Evaluering af kompetencestrategi og politik Nyt fra HAU (skriftlig orientering) Korte Punkter Eventuelt... 6 Foreløbige punkter til næste møde... 6

2 side 2/6 1. Godkendelse af dagsorden 2. Budgetopfølgning 1. halvår 2015 for de centrale stabe V./Jesper Mogensen Det indstilles, at LSU-LAU drøfter halvårsregnskab for 1. halvår Bilag 2.1: Halvårsregnskab 1. halvår Budgetprincipper 2016 Direktionen har udarbejdet budgetprincipper for udarbejdelse af budget Principperne er i alt væsentlighed en videreførelse af principperne for budget 2015 Grundprincippet i budgetmodellen for 2016 er at alle indtægter tilfalder UCL s bestyrelse, og forvaltes af direktionen. Budgettet vil blive udarbejdet i seks hovedområder, der svarer til de fire vicedirektørområder, Forskning og Udvikling, samt Fælles ledelse, administration og bygningsdrift. Der er ved udarbejdelse af budgetmodellen lagt vægt på, at det er direktionen, der tildeler ressourcer til hvert af de seks hovedområder. Ansvar for budgetudarbejdelse forbliver hos vicedirektørerne. Der er ligeledes lagt vægt på, at der i budgetmodellen skal kunne indarbejdes strategiske beslutninger og fastsættes krav om gevinstrealisering. Som en konsekvens af Folketingsvalget i juni 2015, er medlemmerne af Finansudvalget blevet enige om at udskyde offentliggørelsen af finansloven til slutningen af september I det omfang det vil være muligt, vil der på mødet blive givet en kort orientering om forventningerne til den kommende finanslov. Indstilling Det indstilles, at LSU tager orienteringen om budgetmodel for 2016 til efterretning. Bilag 3.1 Budgetprincipper SmartKlik Med SmartKliks intorduktion til UCL som styringsværkstøj, indstilles det, at LSU-LAU for de centrale stabe drøfter SmartKliks funktionalitet for TAP-medarbejdere. Digitaliseringskonsulent Mette Torp Villadsen vil være til stede ved punktet, og vil være behjælpelig med at svare på spørgsmål til SmartKlik som system. 5. Evaluering af MUS MUS evalueres årligt i HSU og afrapporteringen sker pr. kalenderår. Indeværende afrapportering er for perioden til Da der er indført et nyt MUS-koncept i 2014 er der denne gang gennemført en tilfredshedsundersøgelse vedrørende MUS-skemaet og MUS-processen.

3 side 3/6 Afholdelse af MUS Der er afsluttet 211 MUS i 2014, men allerede i de første 4 måneder af 2015 er der afholdt 181 og yderligere 63 e indkaldt til MUS. Det forholdsvis lave antal MUS i 2014 kan forklares med afventningen af det nye MUS-koncept. Herunder er en oversigt over de afdelinger der har afholdt MUS i efteråret 2014 samt undtagelsesvis en oversigt for foråret 2015 grundet de særlige omstændigheder Socialrådgiveruddannelsen Fysioterapeutuddannelsen Ergoterapeutuddannelsen Radiografuddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg Administrationsbacheloruddannelsen HR og Kommunikation IT (Medarbejderne ved lærer- og pædagoguddannelsen i Jelling var indkaldt, men MUS blev udsat grundet den daværende uddannelseschefs opsigelse. De tæller ikke med i statistikken herover, da MUS ikke blev gennemført) Biblioteket Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Administrationsbacheloruddannelsen Ledelsessekretariatet Videreuddannelsen Ledelsesakademiet Teknik og bygninger Tværgående uddannelsesudvikling Studieadministrationen Administrationen, videreuddannelsen CFU Tilfredshedsundersøgelsen I undersøgelsen deltog 87 ud af 150 medarbejdere og 10 ud af 18 mulige ledere. Svarprocenten var samlet set 58 %. Tilfredshedsundersøgelsens resultat vises i bilag 1. Tallene viser en overvejende tilfredshed med MUS-proceduren og MUS-skemaet samt HR s understøttelse, og især lederne oplever at den nye procedure har medført mindre administration. 28 % svarer ved ikke til spørgsmålet omkring tilfredsheden med HR s understøttelse. Det kan skyldes uigennemsigtighed omkring hvordan HR understøtter MUS, og at behovet for teknisk support har været minimal. 39 % svarer ved ikke til spørgsmålet om hvorvidt proceduren har medført mindre administration. Svarmønstret kan skyldes, at flere medarbejdere ikke har erfaring med andre MUS-koncepter i UCL f.eks. de nyansatte. Ud fra kommentarerne arbejdes der i HR og Kommunikation på at: Linket automatisk videresendes til leder Præcisere i MUS-skemaet, at kompetenceudvikling skal tænkes bredt og mulighederne nævnes. Tydeliggøre mulighed for print i skemaet og i MUS-vejledningen.

4 side 4/6 Tydeliggøre hvornår leder har godkendt handleplan og opfølgning - herunder om leder hhv. medarbejder kan ændre i teksten uden at den anden part får besked herom. Indarbejde genveje i skemaet Der peges i en kommentar på, at skemaet bør lægges over i personalesagen. Det sker allerede nu. Skemaet kan når det er lukket genfindes af leder og medarbejder i medarbejderens personalesag i Teamshare. Dog er der en forsinkelse, da skemaet flyttes manuelt, og det gøres samlet ved udgangen af en måned. Derudover er der en folder på vej med gode råd om MUS til hhv. leder og medarbejder. Indstilling Det indstilles, at LSU drøfter reultatet af tilfredshedsundersøgelsen. Bilag 5.1 Resultat af tilfredshedsundersøgelse vedrørende MUS-koncept 6. Case, hvor opgaverne går på tværs af de organisatoriske rammer Afdeling X har hidtil ydet en stor grad af service over for kolleger i andre afdelinger. I forbindelse med nedskæringer i Afdeling X, bliver serviceniveauet justeret (nedad), så kolleger i andre afdelinger i højere grad skal klare sig selv. Samtidig indskrænkes åbningstiderne i Afdeling X, for at medarbejderne kan få arbejdsro. Medarbejderne i Afdeling X oplever det som ubehageligt, at de jævnligt er nødt til at afvise kolleger fra andre afdelinger, når de beder om hjælp til noget, som de nu selv forventes at klare. Medarbejderne fra de øvrige afdelinger er utilfredse med, at serviceniveauet er blevet forringet, og at de dermed bliver pålagt flere opgaver. Indstilling Det indstilles, at LSU-LAU drøfter ovenstående problemstilling, og kommer med løsningsforslag. 7. Kompetenceudviklingsprojekt i Økonomi og Personale Økonomi og Personaleafdelingen har ansøgt kompetenceudviklingsfonden om tilskud til et projekt, der har til formål at kompetenceudvikle medarbejdere i Økonomi og Personaleafdelingen således at de kan leve op til de krav det fremtidige arbejdsmarked stiller, hvor et stigende krav til effektivisering og dermed øgende digitalisering, betyder at medarbejderens arbejdsopgaver ændrer sig fra at være registrering af bilag til at være mere rådgivende og vejledende for den øvrige organisation. UCL ønsker, at kompetenceudvikle medarbejdere i Økonomi og Personaleafdelingen, så de bliver i stand til systematisk og målrettet at bidrager til udvikling og professionalisering af deres opgaveløsning i overensstemmelse med UCL s strategi. I Projektet ønsker vi gennem etablering af klar rolleforståelse at opbygge en service- og kundeorienteret adfærd baseret på løbende udvikling, klart definerede samarbejdsflader til resten af organisationen og med stigende grad af digitalisering. Det samlede budget for projektet udgør kr. Der er søgt om et tilskud på kr., hvilket betyder at der vil være en egenfinansiering på kr. Der finansieres via økonomi og Personaleafdelingens budget til kompetenceudvikling.

5 side 5/6 Indstilling: Det indstilles, at LSU-LAU tiltræder at projekt gennemføres som planlagt i Økonomi og Personaleafdelingen. Bilag 7.1: Ansøgning Kompetencefonden Bilag 7.2: Budget kompetenceudvikling Økonomi og Personale 8. Opfølgning på handleplan for kompetenceudvikling for centrale stabe I forlængelse af, at udvalget godkendte handleplan for kompetenceudvikling for centrale stabe, følges der op jf. planen (læs her). Indstilling: Det indstilles, at LSU-LAU drøfter og tager de udarbejdede planer til efterretning. Bilag 8.1: Tilbagemelding handleplan Bilag 8.2: Digitale kompetencer i stabene Bilag 8.3: Udvikle metoder og kompetencer til at øge evnen til relationel koordinering - ledelse af samarbejdsrum. Digitale kompetencer i stabene 9. Evaluering af kompetencestrategi og politik Den overordnede Kompetencestrategi og politik for UCL (se også link: Strategi 2020), som er forankret i HSU, skal evalueres hvert 2. år. Indstilling: Det indstilles, at LSU-LAU drøfter følgende: Afspejler Kompetencestrategi og politik for UCL strategi 2020? Opnår UCL en tilstrækkelig effekt af Kompetencestrategi og politik for UCL 10. Nyt fra HAU (skriftlig orientering) Nye medlemmer af arbejdsmiljøudvalget Lars Breinholt og Lone Hougaard er trådt ud af Hovedarbejdsmiljøudvalget. I stedet er Marianne Gellert og Annette Falk indtrådt i udvalget. Ny dato for møde i Hovedarbejdsmiljøudvalget Mødet i arbejdsmiljøudvalget den 2. september 2015 er udsat til den 21. september Temadag Der afholdes en temadag for arbejdsmiljøorganisationen den 8. oktober 2015, og temaet er trivsel og arbejdsglæde med fokus på konflikthåndtering i praksis.

6 side 6/6 Orientering om evaluering af APV-proces i HAU De lokale arbejdsmiljøudvalg og sammenlagte udvalg har evalueret APV-metoden, og tilbagemeldingerne var overvejende positive. Hovedarbejdsmiljøudvalget har derfor indstillet til Strategisk Ledelse, at man anvender metoden ved næste APV dog med mindre justeringer i metoden og med fokus på at reducere ressourceforbruget. 11. Korte Punkter 1. Indberetninger i Easy Det indstilles, at LSU-LAU tager orienteringen til efterretning. Bilag 11.1: Indberetninger i Easy 12. Eventuelt Næste møde er den 17. december, kl , Vestre Engvej, Vejle Foreløbige punkter til næste møde: Budgetopfølgning 3. kvartal 2015 Plan for kompetenceudvikling (afdelingsindsats) jf. godkendt handleplan for kompetenceudvik ling (den 18. juni 2015) Nyt fra HAU Rygepolitik (evt. justering) Job på særlige vilkår Revideret IT-politik Indberetninger i Easy (medarbejders arbejdsskader) Mødekalender 2016

7 Regnskab 2. kvartal Ansvar: Direktion(1105) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 1 af 10

8 Regnskab 2. kvartal Ansvar: Sekretariat(1110) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 2 af 10

9 Regnskab 2. kvartal Ansvar: Økonomi og Personale(1120) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 3 af 10

10 Regnskab 2. kvartal Ansvar: Fælles Studieadministration(1130) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 4 af 10

11 Regnskab 2. kvartal Ansvar: Fælles administration(1150) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 5 af 10

12 Regnskab 2. kvartal Ansvar: Elever(1155) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 6 af 10

13 Regnskab 2. kvartal Ansvar: Sum bygninger(1299) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 7 af 10

14 Regnskab 2. kvartal Ansvar: Integrerede Kantiner i alt(1320) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 8 af 10

15 Regnskab 2. kvartal Ansvar: HR og Kommunikation(1551) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 9 af 10

16 Regnskab 2. kvartal Ansvar: IT(1511) 2. kvartal 2015 År til dato ( ) 2015 Tkr. Realiseret Budget Afvigelse 2014 Realiseret Budget Afvigelse 2014 Budget Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. UCL Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Specifikation LSU Direkte lønomkostninger Sum lønrefusioner Kursus personale uden moms Side 10 af 10

17 Notat Afdeling/enhed Direktionen Oprettelsesdato Udarbejdet af Journalnummer Dokumentnavn Budgetprincipper Dokumentnummer 1. Præambel UCL s budget udarbejdes for en 4 årig periode. Der udarbejdes et selvstændigt budget for hvert af de 4 år. Budgetprincipper udarbejdes af UCL s direktion og godkendes af UCL s bestyrelse. Grundlæggende budgetprincipper: Samtlige UCL s indtægter tilfalder bestyrelsen og forvaltes af direktionen. Det er direktionen, som beslutter tildeling af midler til hvert hovedområde. Herunder tildeling af midler til Tværgående Uddannelsesudvikling og Fælles ledelse, administration og bygningsdrift. Grunduddannelserne og KomU tildeles en andel af de aktivitetsafhængige ressourcer, som områderne tilvejebringer. Hertil kommer en andel af midler fra bevillingen til Udvikling og evidensbasering af uddannelserne. Forskning & Udvikling tildeles en andel af midlerne til Udvikling og evidensbasering af uddannelserne. Hertil kommer den eksternt finansierede projektvirksomhed, som området varetager. Tildelingen af ressourcer til Grunduddannelserne og KomU følger princippet fra budget 2015, hvor fastsættelse af bidrag til Fælles ledelse, administration og bygningsdrift fastsættes i forhold til uddannelsernes omsætning. I budget 2016 anvendes omsætningen i budget 2015 som udgangspunkt ved fastsættelse af bidraget. Der udarbejdes budgetter for hvert af de 6 hovedområder i UCL. Budgetlægningen i de enkelte hovedområder udarbejdes med vidtgående decentralisering og lokale dispositionsmuligheder. Såfremt et hovedområde kan skabe besparelser som følge af omlægninger og effektivisering, eller skabe større indtægter end budgetteret, kan hovedområdet disponere over de ekstra ressourcer. Hvis indtægter bliver mindre end budgetteret, er det hovedområdets ansvar at tilpasset omkostningerne til indkomst niveauet. Bestyrelsen og direktionen kan fastsætte strategiske indsatsområder, som de 6 hovedområder skal opfylde. side 1/4

18 2. Budgetprincipper Budgetprincipperne er i al væsentlighed en videreførelse af budgetforudsætningerne fra budget 2015 og er den overordnede ramme for allokering af UCLs indtægter til institutionens hovedområder. Budgetprincipperne skal sikre en gennemsigtig og strategisk forankret anvendelse af institutionens ressourcer. UCL s indtægter tilvejebringes via aktivitetsbestemte taxameterindtægter, særlige tilskud, deltagerbetaling, andet salg og via eksterne projektindtægter. Alle indtægter tilfalder i princippet UCLs bestyrelse og forvaltes af direktionen, som fastsætter rammer for allokering af midlerne til hovedområder jf. organisationsmodellen. Budgetmodellen indebærer derfor i overensstemmelse med UCLs organisation budgetlægning i hovedområder med vidtgående decentralisering og lokale dispositionsmuligheder. Hovedområder: Området for Sundhedsuddannelserne Området for Pædagogisk Samfundsfaglige uddannelser Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Forskning & Udvikling Tværgående Uddannelsesudvikling Ledelse, administration og bygningsdrift De seks hovedområder i UCL har forskellige opgaveprofiler I konsekvens heraf er der forskellige betingelser knyttet til hvert hovedområde. 3. Ressourcefordeling Det er direktionen, som beslutter niveauet for tildeling af midler til hvert hovedområde. Grunduddannelserne samt Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler tildeles en andel af de aktivitetsafhængige ressourcer til drift af områdernes aktiviteter samt en andel af de øremærkede midler til styrket udvikling og evidensbasering af uddannelserne. Tildeling af ressourcer til Grunduddannelserne og Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler følger princippet fra 2015, hvor fastsættelse af bidrag til finansiering af Fælles Ledelse, Administration og Bygningsdrift foregik på baggrund af områdernes omsætning. I budget 2016 anvendes omsætningen i budet 2015 som udgangspunkt ved fastsættelse af bidraget. I forhold til budget 2016 er der således udelukkende korrigeret for ændringer i størrelsesforholdet mellem de tre områder. side 2/4

19 I løbet af efteråret gennemføres en drøftelse mellem direktion og de involverede vicedirektører om fremtidige indikatorer, der kan indgå i grundlaget for budget 2017 F&U tildeles en andel af de øremærkede midler til styrket udvikling og evidensbasering af uddannelserne samt forvalter områdets eksternt finansierede projektmidler. Ledelse, administration og bygningsdrift tildeles en fast ramme for hvert år i budgetperioden. Tværgående uddannelsesudvikling tildeles en fast ramme for hvert år i budgetperioden. 4. Dispositionsret Hovedområderne for Grunduddannelser, Kompetanceudvikling og Undervisningsmidler og Tværgående Uddannelsesudvikling er organiseret med en vicedirektør. F&U med en chef og Fælles ledelse, administration og bygningsdrift med stabschefer under direktionen. Vicedirektører/ F & U chef har budgetansvar for eget område og kan inden for nærmere fastlagte rammer disponere over de allokerede ressourcer. Direktionen og strategisk ledelse vil kunne udmønte væsentlige strategiske beslutninger i budgettet ved at fastsætte betingelser for budgettering i hovedområderne. Hvis der inden for et hovedområde kan gennemføres omlægninger, effektiviseringer eller skabes eksterne indtægter, ud over de budgetterede, kan de ekstra ressourcer anvendes inden for hovedområdet. Kan der derimod ikke skabes ressourcer nok i forhold til det budgetterede, har hovedområdet selv ansvaret for gennem økonomisering at tilvejebringe den nødvendige finansiering. 5. Hovedområdernes ressourcer og ressourceanvendelse. Grunduddannelser Ressourcegrundlaget er primært aktivitetsbestemt via STÅ produktionen, salg af ydelser, eventuelle deltagerbetalinger og eksterne projekter. Hertil kommer strategiske tildelte midler til eksempelvis anvendt forskning og eventuelt internt salg af arbejdstimer. Grunduddannelserne er organiseret i uddannelsesafdelinger, ledet af uddannelseschefer. Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Ressourcerundlaget er primært aktivitetsbestemt via STÅ produktion, tilskud til funktionen som Center for Undervisningsmidler, deltagerbetaling, salg af ydelser og eksterne projekter. Hertil kommer strategisk tildelte midler til eksempelvis anvendt forskning og side 3/4

20 internt salg af arbejdstimer. Området er organiseret i Videreuddannelsen, Center for undervisningsmidler, Ledelsesakademiet samt Administrationen. Forskning og udvikling Ressourcegrundlaget er primært en andel af de øremærkede midler fra tilskud til udvikling og evidensbasering af uddannelserne samt eksternt finansierede projektmidler. Området er organiseret i to centre, Center for Anvendt Skoleforskning og Center for Anvendt Velfærdsforskning. Tværgående uddannelsesudvikling Ressourcegrundlaget er en ramme fastsat af direktionen efter drøftelse i strategisk ledelse. Området indeholder udviklingsområder, kvalitetsenhed samt bibliotekerne i UCL. Ledelse, administration og bygningsdrift. Ressourcegrundlaget er en ramme fastsat af direktionen. Dispositionsretten uddelegeres efter drøftelser mellem direktionen og stabe til stabscheferne. Området er opdelt i syv stabe ledet af hver sin chef. 6. Strategiske fordelinger De ressourcer som ikke tilgår Grunduddannelser, F&U og Kom U disponeres efter beslutning fra direktionen. Midlerne anvendes til fællesfaciliteter og til strategiske indsatser. Ledelse, administration og bygningsdrift Tværgående uddannelsesudvikling Forskningsreserven Strategiske indsatsområder Ledelse, administration og bygningsdrift varetager fællesfunktioner som direktion, Sekretariat, Økonomi og Personale, HR og Kommunikation, Bygningsdrift, Studieadministration og IT. Tværgående uddannelsesudvikling varetager tværgående uddannelsesudvikling og biblioteksfunktion. Forskningsreserven er en andel af de øremærkede midler fra tilskud til udvikling og evidensbasering af uddannelserne. Strategiske indsatsområder er direktionens besluttede indsatsområder og kan i denne budgetperiode opdeles i følgende indsatsområder. MOVE Direktions- og Omstillingspulje Tilskud til international forretningsudvikling Tilskud til partnerskaber side 4/4

21 Notat Afdeling/enhed HR og Kommunikation i Odense Oprettelsesdato 19-maj-2015 Udarbejdet af SVNA Journalnummer Dokumentnavn Evaluering af MUS Dokumentnummer Tilfredshedsundersøgelse vedrørende MUS-koncept 1.1 Medarbejdere Hvor tilfreds er du med den nye MUS-procedure? 6 er meget tilfreds - 1 er meget utilfreds Hvor tilfreds er du med det nye MUS-skema? 6 er meget tilfreds - 1 er meget utilfreds side 1/6

22 Hvor tilfreds er du med HR's understøttelse af MUS-forløbet? 6 er meget tilfreds - 1 er meget utilfreds Har den nye MUS-procedure givet mindre administration end den tidligere? Har du forslag til forbedringer af MUS-skema eller -procedure? Jeg kan ikke se det er anderledes end det var for 3 år siden Burde gå automatisk til leder, når man nu har krydset af, hvem lederen er - så man ikke skal sende det efter udfyldelsen. Jvf. skrivelsen i fbm. vejledning af brug af MUS skema efter afsluttet MUS skulle den udfyldte og godkendte skema blive lagt i Personsag i Teamshare, hvor medarbejderen (og lederen) vil kunne se den. Dette er ikke tilfælde og jeg kan ikke finde den i Teamshare i min mappe Personalesag. Håber der er løsning på vej. Det tager tid at genfinde mail med adgange og igen at besvare dette spørgeskema Synes det er forvirrende at man skal skrive i det samme skema før/under/efter. På positiv siden er det fint, at der er mindre administration, men har haft problemer med links m.m., så derfor er tilfredsheden ikke overvældende et ret traditionelt koncept, og virker godt. muligheden for at ansøge om jobrotation kunne være tydelig i MUS skemaet. I oplæg fra HR om MUS var dette en ny detalje, som jeg kunne have haft udnyttet bedre. Dette kunne måske afhjælpes hvis det var anført i mus-skemaet Ja, med hensyn til, når skemaet skal sendes, hvordan man kan se at skemaet er sendt til sin leder, og hvordan det er foregået. side 2/6

23 Mulighed for print skal tilvejebringes og tydeliggøres. Uklart om leder har godkendt handleplan og opfølgning - herunder om leder hhv. medarbejder kan ændre i teksten uden at den anden part får besked herom. Ude i virkeligheden, anvender vi ofte princippet 'keep it simple'. MEDARBEJDER- UDVIKLINGS-SAMTALE skal tage udgangspunkt i MEDARBEJDEREN (Ledelse er at få arbejdet udført af andre!) Så - kombiner medarbejdernes indsigt i organisationens strategi, ved at lade dem udfylde et SWOT (kan gerne være SUMO, hvis man er mere til det) for den nærmeste organisation, som de er en del af. Det får dem til at tænke i helheder og inddrage organisationens mission og vision - som de jo helst skal arbejde direkte ud imod. Lad også medarbejderen udfylde en SWOT for sig selv i netop det job/den situation, vedkommende er i lige nu. Det samme gør lederen. Endelig skal medarbejderen sætte to kryds i et FLOW diagram (positiv psykologi) - et for organisationen og et for vedkommende selv. Det samme gør lederen. Disse SWOT og FLOW skal danne grundlag for samtalen - så bliver det på medarbejderens præmisser og - anvendt rigtigt - skaber det synlig effekt med tilfredse medarbejdere. Det kræver selvfølgelig et Y-menneskesyn og værdibaseret ledelse, men det har vi jo i UCL jf. direktionens udmeldinger. PS Der er ikke tale om hverken en joke eller en provokation - det er et konstruktivt forslag. Ja at når man er færdig med skemaet og lukker det ned at det selv sender til ens leder. Kender ikke til tidligere forhold, så det er svært at svare på Skemaet er fint overskueligt. Håber i fremtiden på en fast procedure Nej - det er velfungerende. Det er første gang jeg har en mus-samtale i UCL-regi, så jeg har vanskeligt ved at bidrage med noget. Generelt er min oplevelse, at det er let(tere) at anvende end papir, men teknik kan ikke erstatte leder og medarbejders personlige engagement i selve samtalen. Det forandrer en ændret metode ikke ved. Jeg synes der bliver brugt rigtig mange ressourcer på det. Det vil kvalificere mus samtalen hvis HR Laver en Ressourceprofil af medarbejder inden samtalen. 1.2 Ledere Hvor tilfreds er du med den nye MUS-procedure? 6 er meget tilfreds - 1 er meget utilfreds side 3/6

24 Hvor tilfreds er du med det nye MUS-skema? 6 er meget tilfreds - 1 er meget utilfreds Hvor tilfreds er du med HR's understøttelse af MUS-forløbet? 6 er meget tilfreds - 1 er meget utilfreds Har den nye MUS-procedure givet mindre administration end den tidligere? side 4/6

25 Har du forslag til forbedringer af MUS-skema eller -procedure? Printikonet skal være tilgængelig (også) på første side. Det er lige nu lidt tungt at skulle klikke sig igennem alle sider for at nå frem til sidste - med ikonet. Da linket er unikt burde det med Surveyexact at få navn på medarbejder trukket automatisk med - sammen med handleplansteksten i de(t) fælles dokument(er) som efter forløbet dannes. Jeg synes, vi skal kigge på spørgsmålene igen. De giver ikke anledning til en dybere drøftelse - og det kunne de godt gøre ved at være mere åbne. De minder for meget om en tilfredshedsmåling. Pkt. 15 er skrevet: Medarbejderens forberedelse: Tryk Afslut og send linket til skemaet til din leder. Denne ordlyd har givet anledning til misforståelser, mange tror linket sendes automatisk til lederen. Forslag: Knap til send til leder. (Hvorved linket sendes til lederen) Uklarhed omkring linket der skal sendes til leder inden samtalen. Ca 1/2 havde ikke forstået dette og sendte ikke noget, før jeg rykkede. Godkendelsen fra både medarbejder og leder kan ske på samme pc- er, måske vil en procedure hvor man anvender, sin kode virke mere etisk rigtigt. Flere efterspurgte muligheden for at få et print af skemaet da vi var færdige, eller om vi kan sende et link, der så kan printes efterfølgende. Efterspørgsel efter print udgave eller fil udgave efter godkendelsen bør tilføjes. Det er fortsat uklart hvordan man efterfølgende får adgang til at se skemaet. Jeg savner, at man ikke skal scrolle så meget i systemet - og det lidt tungt at gå frem og tilbage i skemaet- det kunne være godt med en form for genvej eller oversigt over spørgsmål/emner, som man kunne svitse imellem udervejs i samtalen. Procedure Jeg savner en automatisk opfølgning fra HR med udskriver af handleplaner. I selve skemaet SKAL navn skrives ind før udfyldelse af handleplan, så man er sikker på at kunne skelne mellem medarbejdere og tilhørende handleplaner. Mange medarbejdere udfylder ikke navn - da de slutter, at det ikke er nødvendig - skemaet er personligt. De er ikke opmærksomme på, hvad navnet skal bruges til! Det sænker arbejdsprocessen, at lederen først kan få adgang til medarbejderens MUS-skema, når medarbejderen sender linket. Det ville være nemmere, hvis man som leder havde en "portal", hvor man kunne logge ind og finde alle sine medarbejdere. side 5/6

26 Alle spørgsmål bør være relevante for alle medarbejdere. Der var flere spørgsmål lektorer, ikke ph.d studerende mm ikke skulle svare på. Jeg plejer altid at have noget om samarbejdet med leder, det står der, men det kunne trækkes frem som et særskilt punkt. Når man efter MUS-samtalen skal ind og godkende referat/handleplan skal man klikke hele vejen igennem hvert enkelt skema. Det er ok, ved 1-4 medarbejdere, men når jeg når til nr. 18 har jeg spildt meget tid side 6/6

27 Ansøgning om økonomisk støtte til udvikling af statens arbejdspladser og personalegrupper gennem strategisk og systematisk kompetenceudvikling 1. Ansøgning bør maksimalt fylde 5 sider. 2. Udfyldt budgetskabelon skal vedlægges. Budgetskabelon og budgetvejledning findes på 3. Hvis ansøgningen imødekommes, er der nogle generelle forudsætninger, I skal være opmærksomme på. I kan læse mere her: 4. I vurderingen af ansøgningen vil det blive vægtet positivt, at kompetenceudviklingen i projektet resulterer i større fleksibilitet, kvalitet eller effektivitet i opgaveløsningen eller et løft i medarbejdernes kompetencer og muligheder på arbejdsmarkedet. Institutionsoplysninger Ressortministerium Institutionens navn Adresse Institutionens Hovedtelefonnummer CVR-nummer EAN-nummer Bankkonto Kontaktperson Lars V. Lund Kontaktpersonens telefonnummer Kontaktpersonens [email protected] Hvad er projektets titel? 1. september 2015 Ministeriet for Forskning Innovation & Videregående Uddannelse, FIVU University College Lillebælt Vestre Engvej 51 C 7100 Vejle [email protected] Medarbejderdrevet og kundeorienteret rolleudvikling med vægt på service og kundeorienteret adfærd, digitalisering, arbejdsprocesser og innovation. Hvilket beløb søger I om? kr. (hele tusind). Hvilket svare til ca. 2/3 af projektets samlede pris. Er projektet godkendt i samarbejdsudvalget eller af ledelse og tillidsrepræsentanter? Projektet skal være godkendt af samarbejdsudvalget eller af ledelse og TR er for projektets målgruppe. Er projektet godkendt i samarbejdsudvalget? Ja Nej _X Hvis nej, hvad er årsagen: Projektet vil bliver forelagt det Lokale Samarbejdsudvalg tirsdag den 22. september Det lokale Samarbejdsudvalgs indstilling vil blive sendt til Kompetencesekretariatet i uge 39. Er projektet godkendt af både ledelse og tillids/medarbejderrepræsentanter for projektets målgruppe? Ja X_ Nej Hvis nej, hvad er årsagen: Hvem er målgruppe for aktiviteterne? Antal personer Faggrupper

28 Ansatte omfattet af OAO-overenskomster 28 HK Ansatte omfattet af LC/CO10-overenskomster Ansatte omfattet af Akademiker-overenskomsten Evt. bemærkninger Hvad er formålet med projektet? Beskriv formålet på maks. 1-2 sætninger. Hvilke ændringer vil I gerne opnå i praksis, når projektet er slut? Det stigende krav til effektivisering og dermed øgende digitalisering, betyder at medarbejderens arbejdsopgaver ændrer sig fra at være registrering af bilag til at være mere rådgivende og vejledende for den øvrige organisation. Vi ønsker, at medarbejdere i Økonomi og Personaleafdelingen, systematisk og målrettet bidrager til udvikling og professionalisering af deres opgaveløsning i overensstemmelse med UCL s strategi. Vi ønsker gennem etablering af klar rolleforståelse at opbygge en service- og kundeorienteret adfærd baseret på løbende udvikling, klart definerede samarbejdsflader til resten af organisationen og med stigende grad af digitalisering. Hvorfor oplever I et behov for at igangsætte dette projekt? Beskriv hvilke udfordringer I har, herunder hvordan projektet bidrager til at løse dem, og hvordan det er koblet til jeres kompetencestrategi. Projektets målgruppe er University College Lillebælts (UCL) Økonomi og Personaleafdeling, der består af 3 teams økonomi, løn og personale samt indkøb. De tre områder beskæftiger 28 medarbejdere og er geografisk placeret på fire arbejdssteder (tre steder i Odense og et i Vejle). Vi har som et væsentligt element i operationaliseringen af vores mål, at opgaver skal løses, hvor ekspertisen er. Det betyder for vores medarbejdere i økonomi, løn og personale samt indkøb, at de i større grad end hidtil skal evne at kommunikere og rådgive organisationen og i det hele taget udvise en mere udadvendt og serviceorienteret adfærd. Samtidig oplever vi et behov for at tydeliggøre, hvilke opgaver de 3 teams varetager, hvordan de administrative processer er tilrettelagt, og hvordan samspillet er med resten af organisationen. Et væsentligt element vil være orientering mod øget digitalisering. UCL har digitalisering som strategisk målepunkt, og digitalisering vil derfor være et naturligt deltema for projektet. På UCL anerkender vi, at rammevilkår, styringsbehov og værktøjer ændrer sig løbende. Vi ønsker derfor også med projektet at fremme og stimulere til en innovativ og udviklende tilgang til opgaveløsning, i takt med at institutionens omverden og behov ændres eller nye løsningsmuligheder foreligger. Mere konkret ønsker vi, at projektet arbejder med disse temaer: At opstille klare rollebeskrivelser for de enkelte medarbejderkategorier. Beskrivelserne skal både tydeliggøre forventninger til medarbejderen og samtidig ligge til grund for en systematisk og målrettet individuel dialog om kompetenceudvikling At udvikle et operationaliserbart paradigme for beskrivelser af processer og arbejdsgange tilpasset UCL At medarbejderne bliver i stand til løbende at udforme konkrete proces- og arbejdsgangsbeskrivelser, der præciserer trin i opgaveløsningen og tydeliggør samarbejdsfladerne til resten af organisationen At medarbejdernes udadrettede rådgivningskompetencer styrkes som led i ovenstående, så der ad den vej opnås den nødvendige serviceadfærd i de enkelte teams At digitaliserings- og innovationsbehovet indgår som grundvilkår for det samlede forandringsprojekt. Dvs. at processer, værktøjer, læringsaktiviteter mv. vil blive udformet, så de underbygger løbende tilpasning til ændrede rammevilkår og den løbende digitalisering af UCL s pro- 2

29 cesser. Som det fremgår, er det vores ønske, at det er medarbejderne, der har kompetencer til at medvirke i forandringsprocesser, arbejde innovativt, evner at arbejde tværgående, formår at effektivisere arbejdsprocesser og er hovedkraft bag udvikling af arbejdsprocesserne i Økonomi og Personaleafdelingen. Vi anser det derfor for afgørende, at projektet tilrettelægges, så det primært er medarbejderne selv, der udvikler koncepter og værktøjer, ligesom de selvsagt er målgruppe for den kompetenceopbygning, der er en del af projektet. Vi mener, at vi med den tilgang sikrer den bedste forankring og blivende effekt af projektet. Målsætningerne ligger i forlængelse af UCL s kompetencestrategi: Visionen bag kompetencestrategien for centrale stabe er at understøtte organisationens kerneforretning ved at levere professionel administrativ support. Kompetencestrategien fremhæver bl.a. disse fokuspunkter: Øge graden af standardisering af processer og ydelser Medvirke til intelligent og meningsfuld brug af digitalisering Styrke evnen til at eksekvere Sikre en aktiv prioritering, så stabene levere de ydelser, der er mest efterspurgt og som giver mest værdi for pengene. UCL ønsker endvidere at have stabsmedarbejdere, der har kompetencer til at medvirke i forandringsprocesser, evner til at arbejde tværgående og formår at effektivisere arbejdsprocesser på grundlag af viden [ ] Medarbejdere skal have kapacitet til innovativt at indgå i udvikling af såvel arbejdsopgaver som organisation - det fordrer bl.a. kompetencer til at tænke helhedsløsninger, analysere og kommunikere [ ]Alle medarbejderne kan reflektere over opgavernes flow, således at de konstruktivt kan indgå i udviklingen af arbejdsprocesser fra start til slut. Målet er processer, der giver højre kvalitet for færre ressourcer samt bedre sammenhæng i opgaveløsningen Hvordan vil I vurdere/måle, om I har opfyldt jeres formål? (Succeskriterier) Beskriv i punktform, hvad der viser, at jeres projekt skaber en forandring i praksis (større fleksibilitet, kvalitet eller effektivitet i opgaveløsningen, eller løft i medarbejdernes kompetencer og muligheder på arbejdsmarkedet) og at det dermed opfylder projektets formål. Hvis I ikke kan måle forandringerne, så beskriv jeres overvejelser om, hvilke tegn på virkninger, I vil kigge efter. Projektet opererer med kortsigtede og langsigtede mål. På kort sigt vil projektet: Resultere i eksplicitte rollebeskrivelser for de enkelte funktionsområder i Økonomi og Personaleafdelingens 3 teams Udforme konkrete proces- og arbejdsgangsbeskrivelser for økonomi og personaleafdelingens kerneydelser. Beskrivelserne vil tydeliggøre delaktiviteter i arbejdsgangene og beskrive den bagvedliggende rolle-/ansvarsfordeling. Arbejdsgangsbeskrivelserne vil ligge tilgængelige for hele organisationen og indgå som kommunikations- og støtteværktøj i forbindelse med rådgivningsopgaverne i de tre teams Integrere rollebeskrivelserne i det eksisterende MUS-program. Kompetenceopbygge medarbejderne i service- og rådgivningskultur. På længere sigt vil projektet: Bidrage til en klar og kendt samarbejdsfladeafklaring mellem Økonomi og Personaleafdelingen og den øvrige organisation Øge kvaliteten af den rådgivning og service som de 3 teams leverer. Det skal bl.a. komme til udtryk gennem mere effektive processer, en ensartet tilgang, oplevet kvalitet i den leverede 3

30 rådgivning og det resulterede output samt højere kvalitet i opgaveløsningen Gøre det lettere og selvfølgeligt løbende at tilpasse og justere arbejdsgange og ressourcer i takt med ændrede vilkår for/muligheder i opgaveløsningen Bidrage til en løbende digitalisering af en række administrative processer. Konkrete aktuelle eksempler kan være afskaffelse af kontantkasser og styring af eksterne projektmidler i UCL, men der er en generel forventning om markant udvidet it-understøttelse i takt med den teknologiske udvikling og det generelle fokus på optimering af arbejdsprocesser Sætte formaliserede rammer omkring målrettet kompetence- og karriereudvikling Oparbejde en kultur, hvor innovation og udvikling betragtes som selvfølgelig del af arbejdet Bidrage med større arbejdsglæde og trivsel hos medarbejderne, der vil opleve større ansvar for og indflydelse på egen opgaveløsning, og helt overordnet få udvidet specifikke fagkompetencer med en række understøttende kompetencer. Hvilke aktiviteter skal indgå i projektet? Opstil gerne i punktform. Beskriv aktiviteter før, under og efter projektforløbet, herunder hvad der sikrer, at forandringerne fastholdes efter projektets afslutning. Før projektforløbet: Projektorganisation med deltagelse af lederen, tillids- og medarbejderrepræsentanter etableres Projektet planlægges, og der udformes detaljeret tids-, aktivitets- og leveranceplan. Dette sker som et samarbejde mellem UCL og det valgte konsulenthus Projektet præsenteres for ledere og medarbejdere i de tre berørte teams. Under projektforløbet: Formulering af målbillede. Ledere, medarbejdere og kunderepræsentanter gennemfører en workshop, hvor der opstilles et målbillede for Økonomi og Personaleafdelings teams opgaveløsning på UCL. Væsentlige parametre i målbilledet bliver UCLs strategi, kerneopgave, ønsket om øget digitalisering og prioritering af enhedernes udadvendte rådgivningsfunktion. Målbilledet bliver grundlaget for rollebeskrivelser, kompetenceopbygning og udformning af procesbeskrivelser Opstilling af rollebeskrivelser: Gennem workshops med ledere, medarbejdere og kunderepræsentanter udformes et antal rollebeskrivelse for medarbejderne i de tre teams. I rollebeskrivelserne beskrives den adfærd, som medarbejderne forventes at udvise i opgaveløsningen Integrere rollebeskrivelser i UCL s MUS-koncept med henblik på at forankre rollerne i organisationen Udvikling af paradigme til proces- og arbejdsgangsbeskrivelser: Gennem workshops med ledere og medarbejdere opstilles paradigme for proces- og arbejdsgangbeskrivelse. Formålet er at få defineret og forankret et værktøj, så medarbejderne efterfølgende vil være i stand til at udforme arbejdsgangsbeskrivelser for de væsentlige leveranceområder. Som led i processen fastlægges endvidere rammerne for kommunikationen af processerne til resten af organisationen, så de kan indgå som støtte i den videre servicering af kolleger mv. uden for Økonomi og Personaleafdelingens teams Afklaring af kompetenceopbygningsbehov. Der gennemføres kompetenceafdækning for teamledere og medarbejder i Økonomi og Personaleafdelingens teams baseret på rollebeskrivelserne. Hver medarbejder vil derefter i dialog med lederen og på baggrund af rollebeskrivelserne aftale eventuelle kompetenceopbygningsaktiviteter med henblik på at sætte medarbejderen i stand til at udfylde den forventede rolle. Der kan både være tale om formelle uddannelsesaktiviteter (kurser og lignende) og mere uformelle tiltag som fx sidemandsoplæring, læring gennem opgaveløsning osv. Kompetenceudvikling i rådgivnings- og serviceadfærd. Alle medarbejdere og ledere gennemfører et læringsforløb med fokus på rådgivning og service. Forløbet udformes med afsæt i de 4

31 målsætninger som kommer til udtryk i målbilledet og rollebeskrivelserne beskrevet ovenfor. Efter projektforløbet: Rollebeskrivelser indgår som grundlag for medarbejderudviklingssamtaler og danner derved basis for en løbende afklaring af kompetenceudviklingsbehov, opstilling af mål samt karriereplanlægning Værktøjer og principper bag proces- og arbejdsgangsbeskrivelser vil løbende blive brugt til dokumentation og kommunikation af nye arbejdsgange, og justering af eksisterende processer og implementering nye digitale systemer. Ad den vej indarbejdes værktøjerne i den samlede organisation. Hvordan vil I sikre, at der løbende er opbakning på arbejdspladsen til at gennemføre projektet og skabe forandringer i praksis? Beskriv, hvordan I vil involvere ledelse og medarbejdere. Som nævnt ovenfor er der tale om et projekt, der i sin gennemførelse er baseret på medarbejdere og lederes involvering gennem hele forløbet. Tilsvarende resulterer projektet i en række værktøjer og arbejdsgange, der kontinuerligt vil blive udviklet og brugt i den daglige opgavevaretagelse, og vi mener, at der derigennem er skabt et særdeles godt grundlag for forankring af de konkrete redskaber og tilgange. Vi mener projektet bidrager til en øget arbejdsglæde hos medarbejderne. De opnår en øget indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver og opnår kompetencer, der generelt efterspørges i lignende funktioner på andre arbejdspladser både i offentligt og privat regi. Projektet imødekommer medejernes ønske fra MUS-samtaler om kompetenceudvikling. På UCL har projektet høj ledelsesprioritering. Vi anser det som et væsentligt bidrag til den fortsatte udvikling og professionalisering af UCL s aktiviteter, og vi vil derfor i en ledelsesmæssig sammenhæng lægge vægt på at projektets målsætninger realiseres. Vil I bruge det offentlige uddannelsessystem? (udfyld hvis ja) Beskriv, hvordan I vil bruge fx AMU, VUC, akademi-, diplom- eller masteruddannelser, mv. Vi forventer, at gøre brug af det offentlige uddannelsessystem, i det omfang det offentlige uddannelsessystem udbyder uddannelse, der matcher den enkelte medarbejders konkrete uddannelsesbehov Hvordan vil I sprede jeres erfaringer undervejs i projektet både internt på jeres arbejdsplads og eksternt til andre statslige arbejdspladser? Beskriv gerne i punktform. I vurderingen af ansøgningen vil det blive vægtet positivt, at erfaringer fra projektet spredes internt og eksternt. Det kan fx være at udbrede nye arbejdsmetoder på andre dele af arbejdspladsen, have dialog med samarbejdsudvalg og chefgruppen om projektets resultater og fremdrift, fortælle om erfaringer til søster-institutioner, i jeres netværk mv. Projektgruppen vil formidle erfaringer om projektet både internt og ekstern: Eksternt I eksisterende netværksfora og uddannelsesinstitutioner UCL stiller sig i øvrigt til rådighed for andre der ønsker at høre/sparre om projektet Internt Kommunikation til interne samarbejdspartnere fordi projektet berører samarbejdsflade og 5

32 samarbejder generelt Resultater og metoder videregives til UCL s øvrige af stabschefer, idet metoder og tilgang kan anvendes af andre enheder på institutionen Projektets sluttidspunkt 30. juni 2016 Har arbejdspladsen modtaget støtte fra Kompetencesekretariatet inden for de seneste 2 år? Ja Nej _X_ Ved ikke Jeg er ikke bekendt med, at vi har modtaget støtte de seneste 2 år. Har I modtaget rådgivning fra Kompetencesekretariatet i forbindelse med denne ansøgning? Ja X_ Nej Hvis ja, med hvem og hvornår: Vi har 1.juli 2015 fået rådgivning af Bent Fløyel og den 31. august 2015 har vi modtaget rådgivning fra Sølvi Rask KS/

33 Kompetencesekretariatet Budget for projektansøgning Titel på projektet: Medarbejderdrevet og kundeorienteret rolleudvikling med vægt på service og kundeorienteret adfærd, digitalisering, arbejdesproc Hele kroner Budget ansøgning Bevilget støttet Aktiviteter/faser 1 Udgiftstype (konsulentydelse, deltagerbetaling, lokaleleje, forplejning, materialer, tryk, transport, øvrige m.m.) Ansøgt støtte Egenfinansiering (udgifter til løn angives ikke her, men nedenfor) I alt Bevilget støtte Egenfinansiering Projektorganisering. Projektplanlægning (leveranceplan, tidsplan) Konsulentydelse Projektpræsentaion for medarbejdere Konsulentydelse I alt Udformning af målbillede baseret på strategi, fortåelse af kerneopgave, digitaliseringskrav samt 2 fremtidigt rådgivningsfokus. Baseres på workshops med ledere, medarbejdere og aftagere i institutionen Konsulentydelse Opstilling af rollebeskrivelser udtrykt i adfærdstermer for medarbejderne i de 3 teams. Baseres på workshops med ledere, medarbejdere og aftagere i institutionen Konsulentydelse Afklaring af kompetenceudviklingsbehov og overlevering til ledere mhp. målrettet dialog med medarbejdere Konsulentydelse Integration af rollebeskrivelser i eksisterende MUS-program Konsulentydelse Udvikling og forankring af paradigme for udformning af arbejdsgangsbeskrivelser: Opstilling af paradigme, overlevering til ledere og medarbejdere samt implementering af praksis for brug af beskrivelserne i kommunikationen og rådgivningen af den øvrige organisation Kompetenceudvikling i rådgivnings- og Konsulentydelse serviceadfærd målrettet alle ledere og medarbejdere Konsulentydelse I alt Mødeaktiviteter Interne møder I alt Transport Konsulentydelse I alt Omkostninger i alt I alt Er institutionen omfattet af reglerne for selvejende institutioner (sæt kryds) Ja Nej Anvendelse af egen tid, angiv forventet udgifter til løn i alt (angiv i hele tusind): Bemærkninger/noter:

34 Vejledning til budget Ansøgning om støtte til udvikling af statens arbejdspladser og personalegrupper skal underbygges af et budget. Budgettet skal afspejle de samlede udgifter for projektet og skal være opdelt på aktiviteter/faser. Der kan sondres mellem hovedaktiviteter og konkrete aktiviteter under hver hovedaktivitet. Budgettet skal afrundes til nærmeste hele 1000 kr., da støtte fra sekretariatet gives i hele 1000 kr. For hver aktivitet skal I anføre udgiftstypen og antal deltagere. Udgiftstypen kan fx være konsulentydelser (angivelse af timer og dagspris), deltagergebyr, lokaleleje, forplejning, materialer, tryk, transport og øvrige omkostninger. Det ansøgte beløb kan kun indeholde moms, såfremt moms ikke kan afløftes af institutionen, eller kompenseres andet sted fra. Budgettet skal udover ansøgt støttebeløb også indeholde en opgørelse af institutionens egenfinansiering i fm indsatsen. Det vil sige omkostninger, som institutionen afholder i fm gennemførselse af projektet. I egenfinansiering medregnes ansøgers forbrug ved køb af varer, tjenesteydelser evt. vikarløninger mv., som finansieres af ansøger. Budgettet skal fremsendes i excel format til Kompetencesekretariatet.

35 Notat Afdeling/enhed IT-afdelingen, Odense Oprettelsesdato 10-sep-2015 Udarbejdet af LEDP Journalnummer Dokumentnavn Bilag 8.1 Tilbagemelding handleplan Dokumentnummer 1. Handleplan for kompetenceudvikling for centrale stabe tilbagemelding Med udgangspunkt i formelle kompetenceudviklingsforløb og akademiuddannelser) gennemføres uddannelse med fokus på UCL s projektmodel, tværgående samarbejde og forandringsprocesser målrettet alle medarbejdere i stabene. Vi har holdt møde med uddannelseschef Annette Falk, da hun i sin stilling i UC Syd har arbejdet med kompetenceudvikling og særligt tilrettelagte forløb for administrative medarbejder i UC Syd og kommuner, hvor de har lavede individuelle aftaler omkring uddannelsen til professionsbachelor i offentlig administration enten ved at følge den almindelige uddannelse og følge enkelte timer eller hvis nok til at tilrettelægge et hold specielt hold for arbejdspladsen. Efterfølgende har vi holdt med møde med konsulent Andé Barsøe Jensen omkring akademiog diplomuddannelserne, her fik vi en orientering omkring de muligheder der vil være for at vi i UCL, kan tilrettelægge forløb der bliver tilpasset hverdagen for en administrativ medarbejder i UCL. Ud fra ovenstående input, har vi besluttet, at vi vil arbejde videre med, at få tilrettelagt forløb på akademiuddannelsen og evt. diplomuddannelsen, som vil kunne støtte op om de administrative medarbejder i UCL Baggrund for at vælge akademi- og diplomuddannelse Korte forløb Kan tages i moduler Uddannelsesindholdet kan tilpasses kendte arbejdsopgaver Mulighed for at inddrage nøglepersoner fra UCL i undervisningen Fordele/ulemper Ved at lave UCL hold er fordelen at der kan arbejdes med kendte og nærværende problemstillinger. Det kan være med til at styrke samarbejdet på tværs i UCL blandt de administrative medarbejder. side 1/2

36 Ulempen er at der ikke bliver mulighed for at høre og evt, få inspiration fra andre arbejdspladser Ambrosia Hansen og Leila Damkjær Pedersen side 2/2

37 MOVE KIAP 2016: Digitale kompetencer Bilag 8.2 DigitaleKompetencer i stabene Ang. Handleplan for kompetenceudvikling for centrale stabe Notat af Christian Wang Nærværende notat er opfølgning på: Status MOVE-programmet Kvalitet i administrative processer for perioden 2016 og frem er under planlægning. Det er besluttet at programmets overordnede perspektiv er Stabenes tværgående samarbejde og opgaveløsning, jfr. i øvrig bilag 1 i nærværende notat. Den endelige programbeskrivelse og tilhørende gevinstkort er endnu ikke udarbejdet det vil komme på plads senere i år. Temaet Digitale kompetencer for stabenes medarbejdere vil indgå som et projekt og dermed en leverance i programmet for Projektet skal sikres en solid forankring i dels programmets overordnede fokus, og dels i stabenes daglige arbejde. Projektet skal på denne måde være praksisnært i forhold til opgavevaretagelsen. Projektets leverancer vil være: 1. Identifikation af konkrete arbejdsprocesser der med fordel kan systematiseres og digitaliseres yderlige - med de it-værktøjer som UCL råder over i forvejen. 2. Kortlægning af de digitale kompetencer, der vil være en forudsætning for ovenstående. 3. Forslag til hvordan den nødvendige kompetenceudvikling kan organiseres, financierens og gennemføres i praksis. Projektet vil evt. blive udbudt blandt alle stabe i UCL primo /cwang Side 1 af 2

38 MOVE KIAP 2016: Digitale kompetencer Bilag 8.2 DigitaleKompetencer i stabene BILAG 1 MOVE KIAP: Kvalitet i administrative processer Stabenes tværgående samarbejde og opgaveløsning Programmet har som overordnet ambition at bidrage til at løse komplekse og væsentlige tværgående opgaver bl.a. ved at styrke det forpligtende samarbejde mellem stabscheferne - både som procesansvarlige, projekt- og leveranceansvarlige og gevinstrealiseringsansvarlige. Fokus Programmets potentiale er at videreudnytte og opskalere de initiativer der allerede er igangsat i de respektive stabe, og løfte dem til et tværgående stabsniveau. De igangværende initiativer er relativt komplekse, og det vurderes at det er nødvendigt at prioritere ekstra ressourcer og styrket ledelseskraft for at opnå de ønskede gevinster på de nævnte områder. På denne måde vil programmet bygge videre på de resultater og kapaciteter der allerede er skabt i stabene. Områder: Digitalisering og selvbetjening, herunder workflows (fx WebFormularer). Udnyttelse af data, bl.a. til ledelsesinformation og afrapporteringer (fx BI og BigData). Fremme relevant service for kunder og brugere - på rette tid og sted (fx FrontOffice). Koncernstandarder i opgavevaretagelsen, herunder procedurer og understøttelse for tværgående opgaveprocesser (NyLøn, Budget, Nyansættelser, MUS, IT-udstyr,..). Afdækning af kommunikation og samarbejde mellem stabe og stabens kunder og brugere, dvs. i front- og backoffice (a la Kommunikationstjek på uddannelserne). Gevinstniveau: Bedre håndtering og løsning af tværgående komplekse opgaver Kunder og brugere bliver mere produktive Udvikling af veje til øget effektivisering Bedre udnyttelse af ressourcer, også data-ressourcer Bedre overensstemmelse mellem behov og ydelser Højere kvalitet i ydelser og opgaveløsning /cwang Side 2 af 2

39 Udvikle metoder og kompetencer til at øge evnen til relationel koordinering - ledelse af samarbejdsrum. Fokus på relationer i ledelse og relationel koordinering mellem faggrupper og mellem afdelinger Når der ageres ud fra snitflader og snitfladeafklaring, hvor det handler om et tværgående samarbejde - når samarbejde adskilles med et rent snit, så opstår der nødvendigvis et mellemrum, hvor noget kan tabes det kan være den fælles opgave, tilliden eller meningen, som forsvinder i snitfladen. I en organisatorisk sammenhæng tydeliggøres snitfladelogik, hvor de enkelte faggruppers eller afdelingernes kompetence- og ansvarsområder er veldefineret, adskillelse mellem arbejdsopgaver, ansvar og kompetencefelter som ellers er grundlaget for koordinering. Problemet med snitflade-metaforen er derfor, at den kun betoner adskillelsen. På den måde nedtones dobbeltbetydningen af ordet grænse, nemlig, at det også er grænsen, der forbinder faggrupper, afdelinger og organisationer på tværs af den fælles opgaveløsning. Agenda: tænke, tale og handle ud fra metaforen om samarbejdsrum, som lægger op til at etablere en fællesmængde af handlinger, viden, kommunikation, tillid og identitet. Koordinere arbejde gennem relationer hvor relationel koordinering inkluderer fælles mål, fælles viden og gensidig respekt Forskellen på snitflader og samarbejdsrum De foreløbige resultater fra ph.d.-projekt viser, at der er store forskelle på samarbejde baseret på snitflader og samarbejdsrum. De kan skematisk illustreres på følgende måde: Snitflader Samarbejdsrum Tillid Lav Høj Kommunikation Sjælden Hyppig Viden Adskilt Overlappende Mål Adskilte Fælles Tillid: I både snitflader og samarbejdsrum laves der aftaler og regler for det tværgående samarbejde. Forskellen er, at der i snitfladelogikken laves regler for at regulere en lav grad af tillid, mens samarbejdsrummet formuleres med gensidig tillid. Når samarbejdsrummet i høj grad er baseret på gensidig tillid mellem parterne, så bliver det interessante spørgsmål: Hvordan skabes den gensidige tillid? Svaret er, at tillid skabes og udvikles i sociale relationer gennem sprog, kommunikation og gennemsigtige handlinger over tid. Kommunikation: I snitflader er kommunikationen sjælden og overvejende skriftlig. I samarbejdsrum er kommunikationen derimod hyppigere og i højere grad mundtlig. Snitflademetaforens ideal er skriftlige aftaler og regler, der fungerer som fundamentet for samarbejdet. Der kommunikeres først, når noget går galt. Der er risiko for, at kommunikationen bliver fingerpegende i stedet for problemløsende, da relationerne ikke er tætte og tillidsfulde, og kommunikationsformen oftest er skriftlig. Viden: Tværgående samarbejde etableres ofte for at udnytte forskellig viden og kompetencer på tværs af faggrupper, afdelinger og organisationer. I snitflade-metaforen holdes videns- og kompetenceområder

40 relativt adskilt. I samarbejdsrummet er idealet modsat. Man ønsker at etablere en fællesmængde af delt viden. Logikken er, at man deler et fælles sprog, så det bliver væsentligt lettere at etablere et godt samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske grænser. Delt viden understøtter også opbygningen af gensidig tillid og respekt. Mål: Et samarbejdsrum har tydelige fælles mål, der prioriteres mindst lige så højt som individuelle mål og interesser. Der er en villighed hos de samarbejdende parter til at indordne deres individuelle mål og interesser under fælles overordnende mål. I et tværgående samarbejde, hvor det lykkes at producere den nødvendige forpligtigelse til et fælles mål, er der således en fælles forståelse af, hvad man sigter mod og vigtigheden af det sigte. Hvis der er vanskelige prioriteringer og konkurrerende interesser på spil håndteres disse konstruktivt. I snitflader ses det ofte, at hver faggruppe eller afdeling definerer adskilte mål for egen delopgave, uden at det relateres til fælles overordnede mål, ifølge forsker og ledelsesteoretiker Jody Hoffer Gittell. Redskaber til koordinering af samarbejdsrum Tre redskaber er inspireret af professorerne Chris Ernst og Donna Chrobot Mason. Grænsekrydsende ledelse defineres her som evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment på tværs af organisatoriske grænser. Koordinering af grænsepraksisser Begge sider af det tværgående samarbejde skal bidrage til gensidig tryghed, tillid og respekt mellem de personer, afdelinger og organisationer, der samarbejder. Den enkelte skal bidrage til refleksion over de forskellige roller og funktioners bidrag til de fælles mål, opfordre til videndeling og perspektivbevidsthed, samt reflektere nysgerrigt og åbent over grænser fra begge sider. Brug evt. følgende spørgsmål til øvelsen: Hvilket sprog er forbundet med vores tværgående samarbejder taler vi om snitflader og dem-os eller om samarbejdsrum og vi-os? Fællesskabende koordinering Opgaven er som udgangspunktet at skabe den nødvendige infrastruktur for etablering af samarbejdsrum. Det gøres ved at skabe attraktive åbne mødestrukturer, sætte fælles mål og værdier på dagsordenen og mobilisere fælles mening og identitet på tværs af de personer, afdelinger og organisationer, der indgår i det tværgående samarbejde. Stil evt. spørgsmålene: Har vi brug for anderledes mødefora for at få etableret nye broer på tværs af samarbejdsflader? Udnytter vi forskellighederne mellem faggrupper, afdelinger og organisationer optimalt formår vi at skabe synergi mellem vores forskelligheder? Hvad gør vi, når vi opdager, at ting ikke fungerer i det tværgående samarbejde peger vi fingre, placerer skyld og vasker hænder, eller indgår vi i en problemog løsningsfokuseret dialog? Horisontudvidende koordinering Hver især skal løbende bekæmpe den selvtilfredshed og selvtilstrækkelighed, som får faggrupper, afdelinger og organisationer til at lukke sig om dem selv. Opgaven som leder er at tydeliggøre den gensidige afhængighed til omverdenen, hvor den ydre verden bringes ind. På den måde udvider du gruppens horisont, viser ydmyghed over for komplekse opgaver og helhedsforståelse.

41 Brug evt. følgende spørgsmål: Hvilke metoder anvender vi til at udfordre vores egne perspektiver og forblive åbne og ydmyge overfor opgavens kompleksitet? Litteratur: Claus Elmholdt, cand. Psych., ph.d. Lektor i og Morten Kusk Fogsgaard, cand. psych. og ErhvervsPhDstipendiat i ledelses- og organisationspsykologi ved Aalborg Universitet. Ernst, C. & Chrobot-Mason, D. (2011). Boundary Spanning Leadership. McGraw-Hill. Gittell, J.H.(2012): Effektivitet I sundhedsvæsnet: samarbejde, kvalitet og fleksibilitet. Forlaget Munksgaard. Thygesen, N., Vallentin, S. & Raffensøe, S. (2008). Tilliden og magten. København: Børsens Forlag.

42 Status Easy, september 2015 (gældende for januar-september 2015) Overskrift Dato Afdeling Type Skade ved idrætsundervisning Læreruddannelsen i Odense Middelfartvej 180, 5200 Odense V ( ) Arbejdsulykke (vis)