Koncept for MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Hammel Neurocenter

Transkript

1 Koncept for MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Indledning: Medarbejderudviklingssamtalen Koblingen mellem kompetenceudvikling med udgangspunkt i den generelle kompetenceprofil for SC/HN 1 - og MUS-samtalen er, at kompetenceudvikling starter med dialog 2. MUS-samtalen giver mulighed for, at den dialog finder sted på en måde, der sætter den individuelles kompetenceudviklingen ind i en strategisk sammenhæng og giver den retning. Definition MUS-samtale: En MUS-samtale er en samtale mellem en medarbejder og nærmeste leder. Samtalen tager udgangspunkt i SC/HNs værdier og personalepolitik og derfor er samtalen en dialog med et værdsættende udgangspunkt. Følgende emner vil blive berørt ved en MUS-samtale: 1. Den enkelte medarbejders kompetenceudvikling 2. Afdelingens strategiske indsatsområder 3. Relationen mellem leder og medarbejder Formål: At kende til egne kompetencer er en vigtig forudsætning for, at man som medarbejder kan arbejde målrettet med SC/HNs strategier. MUS-samtalen er således et redskab i den systematiske og strategiske kompetenceudvikling som led i at nå strategien Det gode grænseløse patientforløb i en gensidig udviklingsproces. Tidsramme: Der afholdes MUS-samtaler med hver enkelt medarbejder mindst hvert andet år. Hvis der er behov herfor kan medarbejderen eller lederen anmode om en MUS-samtale. Der afsættes 1½ - 2 timer til samtalen. Tidsrammen er vejledende. Den enkelte leder vurderer i forhold til en værdsættende tilgang, hvor lang tid samtalen skal tage. Såfremt medarbejderen har emner, som denne ved kan tage lang tid skal medarbejderen oplyse lederen om dette inden samtalen. Tidspunktet for MUS-samtalen planlægges mindst en uge i forvejen. Der skal tungtvejende grunde til at aflyse en planlagt samtale. Hvis der alligevel sker aflysning, skal der straks aftales et nyt tidspunkt. 1 Vedtaget på HMU den 24. august 2004 kompetenceprofilen kan ses på intranettet under projekt Gør SC/HN endnu bedre. 2 Se værdierne for SC/HN, hvor det defineres hvad vi forstår ved dialog

2 Forberedelsesfasen: Da samtalen er en udviklingssamtale skal eventuelle konflikter være løst inden samtalen. Begge parter forbereder sig med udgangspunkt i den for medarbejderen udarbejdede kompetenceprofil og afdelingens strategiske indsatsområder. Samtalen 3 : Det er obligatorisk at bruge kompetenceprofilerne ved MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter. Ved den første samtale kommer samtalen rundt om alle fem kompetencer. Såfremt der tidligere har været afholdt MUS-samtale tages udgangspunkt i indholdet fra sidste MUSsamtale (udviklingsplanen). Samtalen afklarer, hvilke områder inden for de 5 kompetencer, der har størst betydning for medarbejder og leder pt. og derfor skal uddybes. Under samtalen skal både leder og medarbejder være bevidst om sygehusets mission, vision, værdier og strategi, og om hvordan den enkelte medarbejders kompetencer kan bruges i forhold hertil. De strategiske fokusområder som den enkelte afdeling har, skal drøftes i forhold til at få klarhed over, hvad den enkelte medarbejders rolle er i forhold disse. I forhold til den enkelte afdelings behov kan der sættes fokus på et specielt område, fx udvikling af én af de fem kompetencer, hvis afdelingen mangler denne eller et helt andet område fx medarbejdertilfredshedsundersøgelsen, patienttilfredshedsundersøgelse, arbejdsmiljøet eller lign. Indholdet i en MUS-samtale er fortroligt, og der kan kun videregives oplysninger efter aftale mellem medarbejder og leder. Samtalen afsluttes med, at medarbejderen indplaceres inden for kompetenceprofilens tre niveauer og der udarbejdes en udviklingsplan se nedenfor. Indplacering i forhold til kompetenceprofilerne: Hvordan medarbejderne bliver indplaceret i forhold til de tre niveauer, som kompetenceprofilerne har aftales decentralt. Der udarbejdes en udviklingsplan for den enkelte medarbejder, således at medarbejderen konkret kan arbejde på at øge sine kompetencer. Opfølgning: Medarbejderen udarbejder i slutningen af MUS-samtalen en udviklingsplan 4 med sparring fra lederen. Det noteres, hvad der er aftalt af udviklingsområder, og hvordan, hvornår og af hvem der skal ske en opfølgning samt hvornår målet skal være nået. Udviklingsplanen fortæller således, hvad medarbejderen skal arbejde med og hvad afdelingen kan tilbyde i forhold dertil. Litteraturhenvisning: Statens Center for kompetenceudviklings hjemmeside Folderen Medarbejderudviklingssamtalen, udgivet af uddannelsesudvalget på SC/HN 1995 Folderen Udviklingssamtalen, udgivet af Løn og Personaleafdelingen i Århus Amt Peter Lang Using storytelling to transform organisations Kap. 8: Den værdsættende leder fra bogen "Når ledelse er kommunikation" af Leif Pjetursson. Børsens Forlag, februar Arbejdsgruppe: 3 Der er udviklet en samtaleguide til inspiration til ledere og medarbejdere i forhold til afholdelse af MUS-samtalen 4 Vedlagt til konceptet er et skema der kan bruges som udviklingsplan for medarbejderen

3 Konceptet er udarbejdet af en arbejdsgruppe under projektet Gør SC/HN endnu bedre. Arbejdsgruppen består af Chefsygeplejerske Anne Just, Fællestillidsrepræsentant for sygeplejersker Birthe Mossin, Overfysioterapeut Inger Brændgaard Rasmussen, H3, Afdelingssygeplejerske Marianne Æ. Pedersen, M3 og projektleder Julie Christensen, Løn- og Personaleafdelingen. Konceptet er opdateret den 9. maj 2005.

4 Samtaleguide for MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Nedenfor er beskrevet en samtaleguide, der kan tages udgangspunkt i ved MUS-samtalen. 1. Den enkelte medarbejders kompetenceudvikling Formålet er en dialog om krav og forventninger mellem medarbejder og leder i forhold til udvikling, efteruddannelse, muligheder mv. Lederen spørger ind til de 5 kompetencer. 2. Medarbejderens udførelse af afdelingens strategiske indsatsområder Beskriv hvordan du i det daglige er med til at opfylde afdelingens indsatsområder? Hvilke ideer har du til afdelingens arbejde indsatsområderne og strategikortet? Fortæl en historie fra dagligdagen, hvor du fremmede gejst og arbejdsglæde. 3. Relationen mellem leder og medarbejder Beskriv en god situation i det daglige, hvor du fik den: o Støtte o Anerkendelse o Feed back o Udfordring/modspil o Information o Medindflydelse Som du har brug for? Hvad gjorde din leder godt? Beskriv hvorfor du har tillid til og føler dig tryghed ved din leder? 4. Generelt Fortæl om det gode, så alle er klar over hvad det er og kan gøre mere af det. Både i forhold til arbejdsgange, kollegaer, brugere og ledere.

5 MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Eksempel 1 Mus-samtalerne på tager udgangspunkt i at medarbejderen med udgangspunkt i deres faggruppes kompetenceprofil foretager en selvevaluering inden MUS-samtalen. Nærmeste leder forbereder sig ligeledes i forhold til kompetenceprofilen. Scoring: har valgt at bruge et diagram til scoringen. Medarbejderen skal ved selvevalueringen indplacere sig selv i diagrammet. Fundament I ringe grad I mindre grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad Hvordan er diagrammet opbygget? Diagrammet er bygget op som en cirkel. Cirklen danner et billede af sammenhængen mellem den enkeltes daglige praksis og de forskellige udsagn i kompetenceprofilen. Derfor er cirklen - med uret fra klokken 12 inddelt i de fem kompetenceområder: faglig, pædagogisk, organisatorisk, social og samarbejdsmæssig samt personlig kompetence. Hvert af disse fem kompetenceområder er igen delt op i et antal felter, svarende til største antal udsagn der kan forekomme i samtlige kompetenceprofiler. Det betyder, at du, når du udfylder diagrammet, kan få tomme felter, hvis din faggruppes kompetenceprofil har færre udsagn. Der skal altid være overensstemmelse mellem udsagnets nummer og placeringen i diagrammet, og det vil derfor altid være de højeste numre, der kan være overflødige.

6 En intervalskala med 5 niveauer Cirklen er opbygget af i alt fem ringe eller områder, der beskriver sammenhængen mellem daglig praksis og kompetenceprofilens udsagn. Cirklens centrum afspejler grundforudsætningerne for at få ansættelse i fagområdet for den givne profil. Det er den bagage, den enkelte medarbejder har med sig ved ansættelsen. Den inderste ring afspejler, når daglig praksis i ringe grad modsvarer kompetenceprofilens udsagn gradueret mod den yderste ring, hvor daglig praksis i meget høj grad svarer til kompetenceprofilens udsagn. Der er et selvstændigt kompetencediagram for hvert af kompetenceniveauerne: basis, kompetent og excellent. Diagrammerne ligger på hvert sit ark og er konstrueret så de kan skabe overblik over f.eks. et team`s samlede kompetencer. Når diagrammerne stables er alle kompetenceniveauer synlige, da hvert ark tilføjer 5 nye ringe. Den inderste del udgør basisniveauet i kompetenceprofilerne, den mellemste det kompetente niveau og den yderste det excellente niveau. Hvordan anvendes diagrammet i forhold til MUS samtale? Som forberedelse til samtalen skal du evaluere dig i forhold til kompetenceprofilens basisniveau, da den vil kunne rumme den overvejende del af medarbejderstaben. Når du har gennemlæst et kompetenceområde, evaluerer du de enkelte udsagn direkte i diagrammet ved at sætte kryds. Hvis du evaluerer i meget høj grad på hovedparten af udsagnene indenfor et kompetenceområde i f.eks. faglig kompetence på basisniveau, så skal du efterfølgende evaluere din praksis i forhold til det kompetente niveau dvs. alle udsagn i samme kompetenceområde men på det kompetente niveau. Det er vigtigt, at du evaluerer samtlige udsagn i kompetenceområdet, da ikke alle videreføres mellem kompetenceniveauerne. Nærmeste leder skal have din selvevaluering senest en uge før MUS-samtalen. Diagrammet skal ikke gennemgås eller være styrende for MUS samtalen, men give dig en ide om relevante områder til drøftelse. Tilsvarende kan din leder bringe emner til drøftelse. Udsagn, der drøftes under MUS samtalen markeres med en ring. Den ønskede udviklingsretning bliver dermed synlig og attesteres af begge. Diagrammet er dit og fortroligt, og det forudsættes, at din nærmeste leder får en kopi efter MUS-samtalen. Anvendelse af diagrammet som ledelsesinstrument: Kopieret over på transparenter er det muligt at stakke f.eks. et tværfagligt team, en tværfaglig gruppe, en monofaglig gruppe, og derved skabe overblik over teamets eller gruppens styrker og svagheder med henblik på rekrutteringsprofil for ny medarbejder, ressourcer og udviklingsbehov i afsnittet eller den monofaglige gruppe.

7 MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Eksempel 2 Medicinsk Afdeling Medicinsk Afdeling At øge sin kompetence handler om at omsætte sin viden og erfaringer til handlinger Scoring/brug af kompetenceprofilen Nærmeste leder og medarbejder udfylder et skema forud for MUS-samtalen, se eksempel nedenfor. Basisniveauet vurderes på en skala fra 0 10, hvor 10 er højeste score. Til medarbejdersamtalen sammenligner medarbejder og leder skemaerne. Punkterne, hvor medarbejder og leder er uenige om præstation, diskuteres. Begge får da mulighed for at begrunde præstationen. Diskussionen munder ud i en konklusion, der beskriver, om der er punkter, som leder og medarbejder er interesseret i at udvikle, og som kan bringe medarbejderen på et højere kompetenceniveau. De punkter, der ønskes udviklet, beskrives i en handlingsplan af medarbejderen. Løbende opfølgning aftales. Medarbejderen har ansvar for, at dokumentere sin udvikling til næste medarbejdersamtale. Handlingsplanen anvendes ved at stille spørgsmålene: Hvad vil jeg gerne få til at fungere bedre/blive bedre til/gerne beskæftige mig med? Hvilket resultat vil jeg opnå? Hvordan kan jeg opnå mit resultat? Hvad kan jeg gøre brug af? Hvem skal involveres? Hvem kan evt. hjælpe mig? Hvilke handlinger vil være relevante for at opnå ønsket mål? Hvornår og hvordan evalueres? Hvor langt nåede jeg? Hvis jeg ikke nåede målet, hvad forhindrede mig da? Udsagn Social kompetence Arbejdsmiljø: Bidrage til et godt arbejdsmiljø, skabe en god ånd i afd. og fremme trivsel for alle (afspejler afd s image) Kan give konstruktiv kritik plads til fejl, ros og skulderklap At tro på og have tillid til hinanden At have ansvar for egen sundhed Forstår betydningen af socialt samvær, fx middagspauser og/eller andre sociale arrangementer At engagere sig i tværfaglige udvalg Egen vurdering Leder vurdering Værd at arbejde videre med

8