Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent

Transkript

1 Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012

2 Introduktion: CSR i dag Kulmination på en gammel kamp mellem to tankegange vedrørende: virksomheder og ejendomsret Den klassiske tankegang: Ejere og ledere har ret til absolut magt i styring og kontrol - andre skal ikke blande sig; hovedformål = at maksimere deres profit, rigdom, magt og status; social ansvar = betale skat, skabe job; 2

3 Introduktion: CSR i dag: Den alternativ tankegang: Ja, virksomhedsledere skal sikre profit og økonomisk bæredygtig, så længe: ledere lever op til deres sociale pligt og ansvar overfor andre: medarbejdere, kunder, leverandører, konkurrenter, lokalsamfund: interessenter. Formål: at fremme social velfærd & goder: det er samfundsinteressenter, der bestemmer, hvad der er sociale goder; 3

4 Introduktion: CSR i dag: Samfundsinteressenter giver virksomheder tilladelse til at operere, og kan tilbagekalde denne tilladelse - hvis virksomheden: ikke lever op til grundlæggende værdier, principper & normer som findes i det specifikke samfund på et givet tidspunkt; Virksomheder: har andre pligter end at betale skat/sikre jobs. legitimitet, eksistens, overlevelse og succes er afhængig af det omgivende miljø & ressourcer; 4

5 Forandring af normer & værdier: FNs Verdenserklæringen om Menneskerettighederne, der giver ret til: liv og sikkerhed; lige behandling; arbejde + lige løn + fritid og ferie; sundhed og velfærd; uddannelse; social og international orden vedtaget i DK / EU lovgivning; 5

6 Forandring af normer & værdier: FNs erklæring om bæredygtighed Stockholm konference (1972): skabte fælles enighed om at vækst er begrænset og pligt til at beskytte miljø FNs Rio erklæring (1992): skabte fælles enighed om principperne for bæredygtighed og offentlig deltagelse; vedtaget i DK / EU lovgivning; 6

7 Indbygget og indlejret 2 CSR Dimensioner: i principper, værdier og praksisser som er en del af nogle lederes personlighed d.v.s det er deres måde at leve på; Strategisk CSR: værktøj til at styre: interne problemer før en krise udvikles; interessenter samt kontrollere udviklingen på lovgivningsområdet; markedsføring/branding/konkurrencen til virksomhedens fordel; 7

8 Fokus på CSR i SMVer: SMVers positive indvirkning: Har meget stor betydning for samfundet. Står for mere end: 99% af virksomheder i EU/DK 58.1% EUs samfundsøkonomi (64.2% i DK) 67.4% af EUs beskæftigelsen (66.2% DK); er rygraden for væksten og økonomi i lokalsamfundet; 8

9 Fokus på CSR i SMVer: SMVers negative indvirkning: SMVer står for mere end 64% miljø problemer i EU; 50% industriaffald i EU; 80% forureningsulykker i EU; 9

10 Fokus på CSR i SMVer: SMVer og heterogenitet akademiske og politiske CSR eksperter har en tendens til at betragte SMVer som en homogen/ensartet gruppe. Dette er ikke rigtigt: SMVers forskellighed er afspejlet i deres størrelse, sektor, leder-typer, grad af indvirkning, omgivelse, o.a. 10

11 Motiverende faktorer i SMVer: 1. Krav fra kunder (48%); 2. virksomhedslederes kerneværdier (32%); 3. virksomheders image (30%); 4. at opretholde og øge konkurrencefordele/åbne nye forretningsmuligheder (27%); 5. at overholde loven (30%); (kilder Eurobarometer 2012). 11

12 CSR og fem ledertyper: Lederes personlige kerneværdier og principper påvirker dem også som leder. Disse typer er drevne af: 1. grådighed; 2. pres udefra; 3. konkurrencefordel; 4. moral; 5. ansvar og pligt; 12

13 Ledertype 1: grådigheds-drevne Nægter ansvar og pligt overfor samfundet; er ligeglade undtagen med magt og status; følger ikke regler og love; arbejder/lobbyer imod reglerne; finder en smutvej når de er under pres; håbløst tilfælde står ikke til at redde; 13

14 Ledertype 2: pres-drevne nægter ansvar og pligt overfor samfundet; kan skifte kurs når de er presset fra kunder, offentligheden, media eller loven; overholder loven men har ikke hjertet med; adopterer FN Globalkompakt, er ISO cert.; meget smuk på overfladen, men i realiteten praktiserer de ikke CSR: vores forretning skal være profitable... vi er ikke beskidte... Jeg er ikke bekymret over (CSR) Battisti & Perry 2011:

15 Ledertype 3: konkurrence-drevne CSR er værktøj til at åbne nye markeder/opbygge image/ sælge varen (brand); udfører substantiel CSR handlinger; fremhæver deres CSR handlinger; men tror ikke på CSR værdierne: "vi gør det ikke for at være gode; vi forventer at få noget tilbage... vi startede det ud fra markedsføringsmæssige årsager at drive en virksomhed drejer sig kun om penge (Battisti & Perry 2011: 178); succesrige og maksimerer profit; 15

16 Ledertype 4: moral-drevne Principper & værdier står over alt andet økonomibetyder ikke noget; er på det nærmeste filantroper; har en stærk økonomi i ryggen; noget af en sjældenhed; ingen økonomisk gavn/minus i økonomen; vores grundlæggende drivkraft er CSR og derefter følger alt andet... Det er den eneste måde for fremtiden. Jeg gætter på det er en livsstil, og det er vores livsstil 16

17 Ledertype 5: ansvars- og pligtdrevne har CSR visionen til fælles med type 4; Men ønsker økonomisk bæredygtighed for sig selv, medarbejderne, leverandører; nuværende/kommende familiegeneration: at udviser omhu...er en personlig overbevisning... Jeg ønsker ikke at tilføje flere problemer til verden... men nødt til også drive en bæredygtig forretning ; nøje balance mellem CSR praksisser og økonomisk gavn; 17

18 Nu til kr spørgsmålet: Kan autentisk CSR betale sig? Og hvis ja, hvordan? Kan en type 4 eller 5 være ligeså succesfuld som type 3, men samtidig har moralen med? 18

19 Maksimere det bedste fra typerne 3, 4 & 5: Intern dialog, kortlægning og lokalisering af: fælles værdier og ønskede værdier; evner, talenter, økono. ressourcer, passioner, interesser, styrker, værktøjer; visioner, mål & strategier; fremelsk medarbejderens indre motivation og pligt uden disse kan det ikke lades sig gøre (Hahn et al 2012); 19

20 Extern dialog: Pejl hvilken retning samfundet tager: tag ved lære af det omgivne samfund; tolke samfundssignalerne; se interessenters viden, krav eller bekymringer som ressourcer; samarbejde med ekstern partner der har ønskede værdier, viden, færdigheder & værktøjer (Hahn et al 2012); 20

21 Prioritering & trinvis implementering: CSR er et stort område og har mange forskellige aspekter; kræver og tager masser af tid og ressourcer; håndter ikke alle aspekter på én gang; sorter aspekter til håndgribelige kategorier; tag hver kategori en ad gangen trinvist; se symbiose/komplementaritet mellem f.eks: 1. produktkvalitets udvikling & miljø; 2. forhold med medarbejderne og forhold med lokalsamfundet; 21

22 Autentisk handling og sammenhæng: undgå symbolske handlinger/tom retorik; udfør substantielle CSR handlinger: Walk the talk vær stolt af din CSR: fremhæve din CSR værdier og praktiserer = din image, hvem du er; være pålidelig; udfør dialogisk kommunikation; spil med åbne kort overfor interessenterne; 22

23 Konklusion CSR i SMVer drejer sig om: grundlæggende værdier og principper; integritet d.v.s. balance mellem principper og praksisser; balance mellem profit som en værdi og andre værdier: Skal ikke fremme den ene på bekostning af den anden 23

24 Aflæse Strategi Strategi Strategi samfundet formulering udføring vurdering Udfør Næste mission/vision extern vurdering Udvikle Etablere Generere Udføre Måle & Udfør vision & lang-tids strategier strategier vurdere intern mission mål resultat vurdering Hvad er externe og interne betingelser og forventninger til CSSR Hvordan opfattes firmaets rolle og bidrag til CSSR Hvad skal opnås og hvordan skal CSSRmål igangsættes Hvordan tages hånd om forventninger og hvordan opnås CSSR mål Hvilke er de forskellige trin og initiativer for at opnå CSSR Hvordan måles og bedømmes succes i CSSR Rüdiger Hahn, Heinrich Heine University, Business Strategy and the Environment, 2012 (Slightly revised)