Sikre gevinstrealisering

Transkript

1 White Paper v PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt i den strategiske plan tilrettelægges forretningsudviklingen som projekter og andre indsatser, der skaber de forudsætninger, som udviklingen bygger på. Sikre gevinstrealisering F o r r e t n i n g s - u d v i k l i n g Dri f t P o r t e f ø l j e styr i n g B u s i n e s s a s u s u a l Program- og projektledelse Kilde: OGC Omkostningerne til forretningsudvikling udgør ofte en betydende del af virksomhedens samlede omkostninger. De omfatter omkostninger til projektgennemførelse og omstilling fra én leveranceform til en anden, fra én adfærd til en anden, fra ét marked til et andet osv. Effektiv porteføljeledelse kan sikre, at forandringerne gennemføres optimalt, så effekterne af udviklingsprojekterne kan hjemtages som resultat af god forankring og fasttømrede processer for gevinstrealisering. Det er dog stadigt vigtigt, at de enkelte projekter i porteføljen ledes til succes. Side 1

2 HVORFOR PROJEKTER LYKKES MED DEN ØNSKEDE EF- FEKT? Succesfulde projekter ledes af projektledere, der er gode til at lede mennesker, processer og teknologi. Projektlederes troværdighed bygger på, at de sikrer sig velfungerende aftaler om afgrænsning og ressourcer, og at de er dygtige til at imødegå risici, kommunikere på flere planer, tilpasse projektet til ændringer i projektbetingelserne, indgå robuste aftaler om gevinstrealisering og lede teams og teamledere. HVAD SKAL DER TIL, OG HVORDAN GØRES DET? Ofte kniber det med at fastholde overblikket over brugen af ressourcer til projektporteføljen, og forskning peger i retning af at der ofte estimeres for optimistisk, og der sættes flere projekter i gang end organisationen er i stand til at afslutte med succes, hvilket leder til spildt arbejde og ineffektivitet. Porteføljeledelse er en nøgle til at undgå disse ulemper, og vejen dertil er ikke så kompliceret, hvis der søges hjælp hos erfarne folk, der har prøvet det før. Effektiv porteføljeledelse opnås gennem forankring af processer og adfærd, der kan danne fundamentet for en samlet succes med virksomhedens forandringsinitiativer. Det er derfor nødvendigt, at virksomhedsledelsen eller porteføljeledelsen sætter ind på en række områder, der kan skabe og fastholde dette fundament. Indsatsen kan opdeles i 5 hovedområder: 1. Etablering og organisering af ledelsesprocesser og strukturer 2. Etablering af porteføljeoverblik 3. Beslutningsprocesser for prioritering og optimering af projekter til porteføljen 4. Styring mod samlet porteføljesucces ved at tænke i helheder og fjerne risici og hindringer 5. Løbende opfølgning og monitorering på portefølje-fremdrift Side 2

3 Nedenfor ses udvalgte eksempler på aktiviteter, der bør etableres under de enkelte hovedområder: 1 Ledelsesprocesser og strukturer: Forskning i effektiv porteføljeledelse peger på to vigtige forudsætninger: der må etableres en klar strategi, porteføljen kan optimeres mod, og projektledelsesprocesser, der kan levere projekterne. Ligeledes påpeger forskning en række andre faktorer, der kan bidrage til en samlet bedre effekt, bl.a.: at porteføljeledelse gøres til en del af den normale daglige forretning at der etableres en portefølje beslutnings gruppe at der fastlægges klare roller og ansvar at der udpeges kvalificerede projektledere og -deltagere at der anvendes værktøjsunderstøttelse for at få bedre overblik at fælles sprog og termer på tværs af projekter benyttes, fx til risikominimering at det sikres, at der etableres klare kommunikationslinjer og -processer at der bruges trinvis implementering, typisk startende med strukturer, overblik, beslutningsprocesser og til sidst optimering og monitorering 2 Etablering af porteføljeoverblik: Et porteføljeoverblik er en forudsætning, og hvis det kombineres med andre faktorer, som forskningen indenfor porteføljeledelse påpeger, kan effekten af porteføljeledelse øges, herunder bl.a.: Tydelig sammenhæng mellem strategi og de enkelte programmer/projekter Opdeling af porteføljen i kategorier, der giver mening for det enkelte forretningssegment, så det bliver praktisk anvendeligt 3 Beslutningsprocesser for prioritering og optimering af projekter til porteføljen: Sammen med strukturer og porteføljeoverblikket skal nogle beslutningsprocesser på plads. Her kan igen søges hjælp fra forskningen indenfor området, der peger på følgende: Systematisk jagt på ideer/forbedringsmuligheder på tværs af organisationen Klare og let kommunikérbare kriterier for at projekter kan komme med i porteføljen Fokus på værdiskabelsespotentiale fremfor teknik Side 3

4 ROI Udfordring af projekterne før start: leverer de nok forretningsværdi og gør de det tidligt nok? Optimering på det samlede portefølje risikobillede, så forretningsværdi mest sandsynligt kan realiseres Klare evalueringskriterier for start af projekter, der bl.a. omfatter ovenstående punkter 4 Styre mod samlet porteføljesucces ved at tænke i helheder og fjerne risici og hindringer: Nu skal der styres ud fra helheden. Her peger viden indenfor god porteføljeledelse på en række vigtige forhold, bl.a. at mange organisationer har en tendens til at starte flere projekter, end de kan fuldføre, samt en række forhold til at hjælpe til bedre gevinstrealisering bl.a.: SIZE OF BUBLE = RESOURCES RISK Gevinstdrevet ressourcestyring, så gevinster maksimeres med de tilgængelige ressourcer Rådgivning af projektstyregrupperne i forhold til styring af afhængigheder mellem projekter, fx at de kæmper om de samme ressourcer på samme tid Planlægning før projektstart, så projektforstoppelse forebygges, så der ikke startes mere, end organisationen kan håndtere 5 Løbende opfølgning og monitorering på portefølje-fremdrift: Når porteføljestyringen kører skal der følges op og monitoreres på dens performance. Det sker gennem en blanding af monitorering og beslutninger om at ændre, re-prioritere eller stoppe og starte projekter. Også på dette område kan der søges hjælp fra forskningen indenfor området, der eksempelvis peger på følgende fokusområder: Løbende projektevaluering fx baseret på værdi risiko forholdet Integration af projektmonitorering og porteføljemonitorering, så overblikket skabes simpelt Opfølgning på gevinstrealisering, set i forhold til business casens forventninger Side 4

5 Simple måltal for porteføljens samlede sundhedstilstand, fx antal højrisiko projekter, stoppede projekter m.v. Etablering af effektive korrigerende handlinger Etablering af en effektiv porteføljestyring er således en trinvis forbedringsproces, som kan give meget store effektforbedringer, når den gennemføres effektivt. HVORDAN BIDRAGER EPM GROUP TIL UDVIKLING AF POR- TEFØLJELEDELSE MED EFFEKT? EPM Group støtter kunder i at sikre effekten af investeringer i udviklings- og forandringsprojekter, så den samlede projektportefølje kan gennemføres med succes. Vi er specialister i at få tingene til at virke i praksis, vi bygger på vores lange erfaring og tager udgangspunkt i den nyeste forskning og Best Practice indenfor porteføljeledelse. Læs mere om EPM Group ApS her. KONTAKT Partner Jens Øjvind Nielsen, på mail: joen@epmgroup.dk eller direkte telefon: Konsulentchef Allan Saling Pedersen, på mail: as@epmgroup.dk eller direkte telefon: IT-understøttet porteføljeledelse med CANEA Projects: Chef for IT-Støtte Jens Pind, på mail: jp@epmgroup.dk eller direkte telefon: Side 5