Temadag om fusioner og samarbejde

Transkript

1 Temadag om fusioner og samarbejde 9. September 2015 Praktisk eksempel med fokus på, hvordan værket har arbejdet med de fokusområder beskrevet i MUUSMANN rapporten Christian Niederbockstruck Fjernvarme Horsens a.m.b.a. 1

2 Struktur Fjernvarme Fusion pr. 18. maj 2015 Horsens De tre enheder skal samles i en organisation! 2

3 Fusionsproces Indledende øvelse: Afklaring af ambitionsniveau Økonomi Due delingens / værdiansættelse mv. Model til prisharmonisering Godkendelse af Energitilsynet Jura Selskabsstruktur Vedtægter Aftalegrundlag mv. Teknik: Teknisk due diligence Hvad giver mening / hvad skal undersøges? Fremtidige investeringer (vedligehold) Anvendte materialer / historik (Fx anlægskartotek, brudstatistik) Involver evt. uvildig rådgivende ingeniør Organisation Bestyrelsessammensætning Strategisk intention (hvad vil vi med virksomheden) Direktion (krav til kompetencer = kompetenceprofil) Organisationsdesign

4 Koncern struktur Opgaver / aktiver

5 Anbefalinger til bestyrelsen: Involver en rådgiver fra starten Lav en procesplan Udpeg en procesansvarlig / proceskonsulent Gør det hurtigt (turbulent tid for bl.a. medarbejdere) Går ikke på kompromis (halve eller politiske løsninger)

6 Strategiproces indledende overvejelser: DBV HVV HKV

7 Indledende overvejelser Formålet med strategiprocessen er: at tilvejebringe en ensartet og afstemt opfattelse for bestyrelserne af virksomhedens formål og ønsket udvikling. at tilvejebringe en forståelse for den valgte struktur med opdeling i en forbrugervalgt og en professionel bestyrelse (A.m.b.a. og A/S) at afstemme formål og opgaver i de to bestyrelser og deres roller og dermed erkende behovet for forskellige krav til kompetencer og bidrag. at afdække opgave, rolle og nødvendige kompetencer for den fremtidige direktion. 7

8 Overordnet opgavebeskrivelse Strategisk intention: Strategisk intention om målsætning med udgangspunkt i Horsens Kommunes strategiske energiplan, herunder overordnede retning for virksomheden, samt en mulig og ønskværdig position. Bestyrelsessammensætning: Med henblik på at få sammensat en faglig, kompetent og konstruktiv bestyrelse, ønskes en beskrivelse af opgaver, roller og kompetencemix. Inddragelse af A.m.b.a bestyrelserne (hvorfor er det vigtigt, at der suppleres med professionelle bestyrelsesmedlemmer skabe forståelse/commitment). Ledelse: Vurdering af krav til kompetencer, kompetenceprofil for at opfylde den strategiske målsætning. Vurdering af rekruttering/fratrædelse/omplacering (sikring af en professionel proces). Organisationsplan: Den udpegede ledelse sætter holdet eventuel i samarbejde med ekstern konsulentbistand. 8

9 Opgave 1: Situationsanalyse Opgave 2: Strategisk intention Opgave 3: Den nye bestyrelses opgaver roller og kompetencesammensætning Opgave 4: Vurdering af direktørerne 9

10 Intern situationsanalyse TEMAER 1. Bestyrelserne 2. Ledelse 3. Kommunikation 4. Kultur 5. Drift 6. Fusionen (ledelse) 7. Konstruktion og ekspansion 8. Eksterne forventninger Definition af udfordringer og anbefaling til handlinger til hvert tema 10

11 De 8 temaer og anbefalinger hertil 11

12 De 8 anbefalinger 1. Etablere en professionel bestyrelse 2. Kompetenceafdækning af ledelsen og evt. rekrutteringsforløb 3. Kommunikationsansvarlig udnævnes 4. Tværgående kulturindsats 5. Driftsgruppe etableres 6. Tværgående fusionsgruppe 7. Vision 2020 samt investerings og vækstplaner 8. Interessentanalyse mht. eksterne forventninger 12

13 Etablere en professionel bestyrelse Afdækning af kompetencemix Rollefordeling i bestyrelserne Professionel rekruterings forløb Accept 13

14 Bestyrelsens kompetencer og grundlag for valgbarhed Hvad skal selskaberne kunne A.m.b.a. versus A/S? Andelstanke Kunde / Ejer Legitimitet = Demokrati Optaget af: Hvordan forklarer jeg det i Brugsen? Aktieselskab Erfaring / kompetencer Legitimitet = Selvsupplering Ejere Generalforsamling/ repræsentantskab Bestyrelse A.m.b.a. Bestyrelse A/S Direktionen Selskabsstruktur (inkl. datterselskaber) Optaget af: Hvad er godt for selskabet? Kilde: Søren Brandi (tilpasset)

15 Kompetenceafdækning af ledelsen og evt. rekrutteringsforløb Udarbejdelse af stillings og personprofiler Udledt af situationsanalysen / strategisk intention for selskabet. Test, kompetenceafdækning, interview Match / ikke match Anbefaling, opmærksomhedspunkter 15

16 Tværgående kulturindsats Baggrund Mål for fremadrettet kultur: Tilpasningsparat Åben for nye måder at gøre tingene på Åben for læring Accept af behovet for nye kompetencer Udadvendt orienteret mod omverdenen 16

17 Tiltag: Allerede i den indledende fase, dvs. inden fusionen er der inciteret en række tiltag: Fælles vagtordning Ansættelse af en fælles projektleder Køb af kraftvarmeværket Etableret et tæt samarbejde mellem bestyrelsen og ledelsen Fælles arrangementer for medarbejdere Fælles informations og koordineringsmøder 17

18 Umiddelbart efter fusionen: Ugentlige informa onsmøder (ølkasse = dialog) den gode historie, referat Brevkasse Åben snak om fordele og ulemper og forebyggelse af subaliancer og subkulturer Kompetenceafklaring og nyt organisationsdesign (ryste posen fjerne barrierer) Ny organisationsstruktur efter 6 uger alle ved hvor de hører til. Taget hånd om de medarbejdere, der har været bærer af en uønsket kultur 18

19 I proces: Flytte sammen i en midlertidig løsning (vigtiger, at det sker end vi venter på de helt optimale forhold) Kulturgruppe bestående af ledere og medarbejder, der arbejder med tværgående indsatser for at binde organisationen sammen (personalepolitik/logo/ flytning, distribution, aktuelle opgaver mv.) Ad hoc gruppe, der tager sig af tværorganisatoriske opgaver og problemstillinger og virker som ambassadører Forankring for den enkelte medarbejder. Hvordan påvirker mit indsats værdikæden og den overordnede strategi. Strategien følges op med driftsstrategier mv. Personalegruppe, der arbejder med fælles arrangementer mv. 19

20 Afrunding Vi er ikke nået i mål. Alle fusioner er forskellige Meget afhænger af accept og respekt for minoriteter. Spørgsmål? 20