Fusioner og konsolidering. Strategiske overvejelser

Transkript

1 Fusioner og konsolidering Strategiske overvejelser 1

2 MUUSMANN Konsulenter siden 2001 Analyse, forenkling, forbedring, strategi, ledelse, organisation, kompetencer, rekruttering Bidrager ved fusioner i fjernvarmesektoren samt i kommunale, regionale og statslige sammenhænge Specialister i politiske og medlemsstyrede organisationer

3 Fusioner i verdensklasse Vi ved fra fysikken, at fusion frigør mere energi end fission/spaltning det kan være stærke sager! Vi ved fra undersøgelser, at over halvdelen af gennemførte fusioner ikke lever op til forventninger og mål

4 Den strategiske ambition skal holde vand Bestyrelse og ledelse skal samle sig om en strategisk ambition. Den skal bygge på analyse, kunne forsvares bredt og holde vand Holder jeres strategiske ambition?

5 Uanset strategi: Kultur er forklarende variabel for de værste og de bedste fusioner Den værste: Time AOL Warner Den bedste: Disney og Pixar For Time AOL Warner gav den traditionelle kultur i Time Warner og den progressive kultur i AOL aldrig synergi, tværtimod. Disney gjorde til gengæld meget ud af at integrere Pixar på Pixars præmisser, respektere kulturen og tilstræbe gensidig kulturel synergi f.eks ved at bruge Pixar på nye områder i Disney.

6 De strategiske mål med fusion eller samarbejder på fjernvarmeområdet kan være: Ledelsesmæssig styrkelse Organisatorisk styrkelse Styrkelse af fagligt miljø Mulig tiltrækning af personale med andre kvalifikationer (ingeniører, akademikere) Stærkere organisation med bedre mulighed for udvikling af teknologier og ikke mindst investeringer Ønske om at kunne matche de nye eksterne udfordringer og vilkårsændringer Større kundeunderlag Øget effektivitet Lavere administrationsomkostninger

7 De strategiske mål med fusion eller samarbejder på fjernvarmeområder kan være: Ledelsesmæssig styrkelse Organisatorisk styrkelse Styrkelse af fagligt miljø Mulig tiltrækning af personale med andre kvalifikationer (ingeniører, akademikere) Stærkere organisation med bedre mulighed for udvikling af teknologier og ikke mindst investeringer Ønske om at kunne matche de nye eksterne udfordringer og vilkårsændringer Større kundeunderlag Øget effektivitet Lavere administrationsomkostninger Indad Udad

8 Betragtninger Den indledende (organisatoriske) analyse er vigtig Den strategiske (organisatoriske) ambition er vigtig Planlægning er vigtig Musketér ed i bestyrelserne og konsekvent gennemførelse er vigtig Respektfuldt og involverende forløb er vigtigt Kompetencer i forandringsledelse er vigtige Fleksibilitet og balance er afgørende

9 Fusion er en blandt flere muligheder Selvstændige organisationer Uformelle aftaler Fjernvarmeværk Fjernvarmeværk 2 Fjernvarmeværk Fjernvarmeværk 2 Fjernvarmeværk 3 Fjernvarmeværk 3 Forpligtende aftaler/visse fællesfunktioner Fusioneret fjernvarmeværk Fjernvarmeværk 1 Nyt fusioneret fjernvarmeværk Fjernvarmeværk 3 Fjernvarmeværk 2

10 I en ideel situation realiseres det største potentiale ved en tæt integration Effekt Integration men det bedste kan være det godes værste fjende

11 Risici ved fusioner er hovedsageligt interne Spekulationer og uro Katastrofeforestillinger Stressreaktioner Ledelseskrise Kultursammenstød Kommunikationsbrister Urealistisk selvopfattelse Irrationelle beslutningsprocesser + Ændrede markedsvilkår, lovgivning, regulatoriske forhold, forkerte analyser Gælder både bestyrelse, ledelse og organisation Indre Ydre

12 Fusion er forandringsledelse 1. Forøg presset og følelsen af nødvendighed 5. Gør det kort!! Og styrk medarbejdernes kompetencer 2. Etabler den ledende koalition: Er nøgleinteressenter enige?? 6. Skab synlige og kortsigtede resultater 3. Få visionen og strategien gjort klar: Hvorfor ska vi?? 7. Konsolidér forbedringer og fasthold forandringsforløbet 4. Kommunikér visionen: Fortæl historien 8. Implementer nye procedurer i organisationens kultur

13 MUUSMANNs anbefalinger: En top down proces præget af åbenhed og ledelsesmæssig handlekraft At tage udgangspunkt i visioner og udviklingsmuligheder ikke i mursten En grundig forberedelse på såvel bestyrelsesplan som på ledelsesmæssigt og administrativt plan At erkende, at ikke alle forhold kan forberedes skab en proces kultur At sikre dialog og opbakning ved inddragelse af kunder, bestyrelse, medarbejdere skab alliancer Evt. brug af neutral sparringspartner og mediator

14 Håndtering af modstand mod forandringer: Involver medarbejdere og ledere Giv medarbejderne lov til at udtrykke frustration og vrede Indgå i en dialog, hvor dine argumenter står tydeligt Vær konsekvent i din ledelse Accepter svingende engagement men fasthold retning og mål Tilrettelæg processen omhyggeligt men vær fleksibel

15 MUUSMANNs Procesforløb i 5 faser Bestyrelse Overvejelsesfasen Afklaringsfasen Planlægningsfasen Forberedelsesfasen Gennemførelsesfasen *SWOT af egen organisation *Udviklingsgrundlaget *Status på kvalitet & service *Beslutninger på temaområder *Opstart af ny organisation Lederen Kunder *Indledende dialog med mulige partnere *Interessentanalyse *SWOT af ny organisation *Vision *Processens organisering * IT, drift og administration *Organisation & udvikling *Økonomi *Sikker drift *Brobygningsproces mellem de gamle kulturer *Kommunikation *Uddannelse *Evaluering *Medarbejdere

16 Overvejelsesfase Analyse og afklaring SWOT Interessentanalyse

17 Afklaringsfase Strategisk intention SWOT af ny organisation Processens organisering

18 Afklaringsfase MUUSMANN anbefaler, at der sker en tidlig udpegning af ledelsen/lederen Positionskampe vil ofte dominere processen på en destruktiv måde og resultere i uklarhed, ubeslutsomhed og langsommelighed, hvis ikke der sker en tidlig udpegning af ledelsen/lederen. Dermed ødelægges processen medmindre der er tale om "stærke" bestyrelsesformænd som kan sætte sig i spidsen for forandringerne. Ledelsen er således både bestyrelse og lederen. MUUSMANN anbefaler om valg af leder At bestyrelsen ikke behøver at være på plads før lederen udpeges. Allerede iden indledende aftale om samarbejdet eller fusionen kan lederen udpeges. Kompetencerne bør være afgørende for valg af ledelse/leder.

19 Planlægningsfase Statusbeskrivelse ( as is og future state ) kan gennemføres med udgangspunkt i emnerne: Kvalitet & Service IT, Drift & Administration Økonomi Medarbejdere Organisation & Udvikling => serviceniveauer/pakker, interessentmøder, forbrugeraftener, priser, økonomi, løn, stillingsbeskrivelser, referenceforhold..

20 Forberedelse Sikker drift igennem forløbet! Udarbejd en informations og kommunikationsstrategi med en intern og en ekstern vinkel Brobygningsproces

21 Gennemførelse Kompetenceudvikling Løbende evaluering og kvalitetsudvikling

22 Højt tempo OBS punkter ved sammenlægning Under forhandlingsforløbet opstår der utryghed og i nogle tilfælde positionskampe. For at minimere perioden med usikkerhed og uafklarethed, bør processen holdes i et højt tempo. Lav en tidsplan Det bør være tydeligt for alle parter, interessenter og ikke mindst medarbejdere, hvilke aktiviteter der iværksættes, i hvilken rækkefølge og hvem der involveres. Proceskultur Selv med den bedste tidsplan og den skarpeste projektstyring kan alle forhold ikke forberedes. Der vil være tilbageslag, og nye aspekter, som ikke er vurderet på forhånd, vil dukke op. Skab derfor en proceskultur, der erkender uforudsigelighed, men vær samtidig bevidst om at skabe en klar og entydig beslutningskompetence igennem forløbet. Spilleregler skriftlige aftaler På tidspunkter i processen kan der opstå uenigheder blandt fusionsparterne om hvad der skal være resultatet af dette eller hint. Det er en god ide at forebygge konflikter ved på forhånd at blive enige om håndtering af forskellige situationer. Tidlig udpegning af lederen Forpligtende samarbejder og fusioner skal bæres igennem af både bestyrelse, ledere og medarbejdere. Men ledelsen/lederen har en særlig vigtig rolle i skabelsen af den nye organisation. Udpeg derfor den nye ledelse/leder tidligt i processen så der ikke opstår uklarheder om ledelsesforholdet.

23 Et eksempel på opsamling af anbefalinger Der gennemføres et professionelt rekrutteringsforløb med kompetenceafdækning, tests, personprofiler, matchning mv. Forløbet referer til bestyrelsen, der kan nedsætte et ansættelsesudvalg, der indstiller en samlet løsning til bestyrelserne. Såfremt det vurderes, at der må iværksættes en ekstern proces, skal dette godkendes af bestyrelserne. Der nedsættes en gruppe der udarbejder en driftsstrategi for sikker drift og opbygning af robusthed, herunder afklaring af de økonomiske og prismæssige komplikationer, placering af aktiver mv. Koordineret med fusionsgruppen nedsættes et udvalg (topledelse og bestyrelsesformand), der med konsulentassistance udarbejder det endelige forslag til konstruktion og tidsplan. Der udarbejdes en vision 2020 samt en investerings og vækstplan med grundig risikoanalyse og styring 23