Selvbærende Team. Sidste opdateringsdato Fagansvarlig afdeling Personale Evt. filnavn og bibliotek Henvendelser rettes til
|
|
- Victoria Thomsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Sidste opdateringsdato Fagansvarlig afdeling Personale Evt. filnavn og bibliotek Henvendelser rettes til
2
3 Indholdsfortegnelse RAMMER FOR SELVBÆRENDE TEAM I POST DANMARK - VIRKSOMHEDEN SOM EN TEAMORGANISATION...1 Indledning og baggrund... 1 Definition af selvbærende team... 3 Formål med selvbærende team... 4 Selvbærende team... 5 SBT-profilen... 8 Koordinerende og administrative opgaver... 9 Lederens rolle og opgaver Styringsprincipper i team Personalepolitiske forhold Ansvar og initiativpligt TIK-håndbogen
4
5 Rammer for selvbærende team i Post Danmark - virksomheden som en teamorganisation Indledning og baggrund Indledning I Strategi 2006 er den fortsatte udvikling af virksomheden beskrevet. Post Danmark skal være Europas bedste postvirksomhed og derfor udvikle de dygtigste og mest engagerede postmedarbejdere. Det er derfor afgørende at fastholde og videreudvikle en motiveret og engageret medarbejderstyrke, som involverer sig og viser engagement i de udfordringer, som Post Danmark står overfor. En fortsat satsning på selvbærende team som et bærende element i medarbejderudviklingen er et væsentligt indsatsområde. Selvbærende team er omtalt i leveregel nr. 10 og er et grundlæggende fundament i TIK og TIK as. De forretnings - mæssige udfordringer Post Danmark står overfor en række udfordringer arbejdsmæssigt og organisatorisk, hvilket påvirker de vilkår, som det enkelte selvbærende team arbejder under. De forretningsmæssige udfordringer, som er vigtige i forhold til den etablerede teamorganisation, er følgende: Der stræbes efter stordriftsfordele i produktionen og en øget maskinel behandling. Dette reducerer det samlede personalebehov og stiller nye krav til arbejdstilrettelæggelsen. Specialiseringen videreudvikles, hvilket øger medarbejdernes kompetencer inden for fagområdet, men samtidig vanskeliggør jobrotation på tværs af områderne. Nye tillægsydelser og produktformer, facility-services mv. vil byde på nye opgaver og give nye muligheder for at organisere og indrette medarbejdernes arbejdsdag. Ændrede koncessionsforhold har betydning for grundlaget for den fremtidige arbejdstilrettelæggelse. Strukturen i filialer betyder, at team ofte er spredt geografisk og dækker flere filialer, hvilket skaber en daglig opsplitning af det samlede team. Udover de organisatoriske udfordringer har arbejdet med selvbærende team indtil nu givet mange erfaringer og en grundlæggende forståelse af, hvad der skal til for at udvikle en teamorganisation, hvilket er samlet i rammebeskrivelsen for SBT. Fortsættes på næste side TIK-håndbogen 1
6 Indledning og baggrund, fortsat Formål med rammebeskrivelsen Selvbærende team er fortsat det grundlæggende organisationsprincip. Det fremtidige fundament herfor er beskrevet i disse rammer. Formålet med rammebeskrivelsen er derfor at fastsætte et sæt retningslinier for selvbærende team for organisationen. Rammebeskrivelsen indeholder elementer, som skal være opfyldt i det enkelte team, enhed og forretningsenhed. Der er således både overordnede rammer, der ligger fast, og frihedsgrader til at tilpasse teamorganisationen til lokale forhold. Endvidere indeholder rammebeskrivelsen alle udviklingsstadier af selvbærende team fra etablering, fastholdelse til udvikling af selvbærende team. Målgruppen for rammebeskrivelsen er chef- og ledergrupper samt SBT-ansvarlige i den decentrale og centrale organisation. Information om rammernes indhold bør målrettes til ledere og medarbejdere, så der bliver skabt den nødvendige forståelse og indsigt. 2 TIK-håndbogen
7 Definition af selvbærende team Overbevisning Teambaseret arbejde bygger på overbevisningen om, at hvert enkelt menneske medbringer noget særligt, og at alle medarbejdere foretrækker et udfordrende arbejde. Endvidere bygger det på overbevisningen om, at et team samlet kan nå mere end en gruppe af individuelle medarbejdere. En teamorganisation kræver, at ledere og medarbejdere engagerer sig i samarbejdet, de fælles mål og virksomheden. Definition Den overordnede definition af selvbærende team er: Selvbærende team er en gruppe af medarbejdere, der har et fælles mål og ansvar for at gennemføre et fastsat sæt af opgaver. Denne organisationsform bygger på to grundlæggende forhold: At organisering af arbejdet foregår i team, hvor medarbejderne får ansvar og kompetence til at planlægge og udføre en given opgave. At der er en dialogbaseret ledelsesform, hvor lederen udøver målstyret og situationsbestemt ledelse. Fokusområder og indsatser er beskrevet i SBTprofilen, som derved kan betegnes som Post Danmarks konkrete definition af selvbærende team. OBS-punkter ved selvbærende team Et selvbærende team er klart afgrænset fra øvrige team ved blandt andet at have selvstændige opgaver, budget og målpapir. Det er derfor muligt at synliggøre resultater og indsatser for det enkelte selvbærende team. Alle medarbejdere er tilknyttet et team med et veldefineret opgavefællesskab. Det vil derfor være undtagelsen, at der forekommer en central afløserstyrke i enheden. Et selvbærende team kan være opdelt i mini-team, hvor det enkelte mini-team i hverdagen har et praktisk opgavefællesskab. Det er vigtigt at understrege, at selvbærende team ikke er det samme som, at alle medarbejdere skal kunne alt. Alle medarbejdere skal derfor ikke deltage i alle opgaver og alle beslutninger. Selvbærende team er ikke et demokratisk rum med udelukkende fælles beslutninger, men derimod en måde at organisere arbejdet på. Selvbærende team handler om at lære hinanden og hinandens kompetencer at ke n- de. Teamarbejde er at få forskellige kompetencer til at spille sammen, så de fastsatte mål kan indfries. Ved delegering af opgaver samt indøvelse og uddannelse af medarbejdere er det vigtigt at have formålet for øje: At alle basisopgaver til enhver tid kan løses af teamet, og at en stabil planlægning og udførelse sikres gennem fleres kendskab til opgaverne. Andre formål kan være højere effektivitet, nye og bedre måder at løse opgaven på eller større medarbejder- og kundetilfredshed. Med dette for øje skal der udvikles en tilpas fleksibilitet i teamet. TIK-håndbogen 3
8 Formål med selvbærende team Formål Post Danmark ønsker at være en virksomhed baseret på en teamorganisation ud fra nedenstående formål. Større medindflydelse og ansvarlighed Selvbærende team skaber større medindflydelse og ansvarlighed på alle niveauer i organisationen. Forbedrede resultater Selvbærende team skaber forbedrede resultater inden for alle områder i teamene eksempelvis kvalitet, service, økonomi, produktivitet, persona leomsætning, sygefravær samt medarbejder- og kundetilfredshed. Udfordrende og attraktive arbejdspladser Selvbærende team skaber mere attraktive arbejdspladser samt tiltrækker og fastholder medarbejdere, hvorved personalegennemtrækket mindskes. 4 TIK-håndbogen
9 Selvbærende team Afgrænsninger Alle medarbejdere er organiseret i selvbærende team. Dog kan team, der består af specialister fravige dette. Dette gælder for de team af specialister, der på grund af helt særlige specialistopgaver ikke kan fastsætte fælles mål og skabe en fælles identitet. Endelig tager selvbærende team udgangspunkt i basis-organisationsformen. Det vil sige, at projektgrupper ikke nødvendigvis skal arbejde med de retningslinier, som her er beskrevet. En projektgruppe er defineret som en gruppe, der er etableret for at løse en given opgave og hvor gruppen har en begrænset levetid. Teamstørrelse Teamorganisationen består af medarbejdere, som er organiseret i selvbærende team samt ledere og chefer, der er organiseret i ledelsesteam. Et selvbærende team består af mellem 6-18 medarbejdere. Teamet refererer til nærmeste leder. Erfaringer og undersøgelser viser 1, at teamstørrelsen har indflydelse på medarbejdertilfredsheden, og der er endvidere en sammenhæng mellem fremdrift i selvbærende team og teamstørrelsen. En mindre teamstørrelse giver højere medarbejdertilfredshed og øget fremdrift, hvilket gør teamstørrelsen til en kritisk faktor i den fortsatte udvikling. Endvidere viser forskning 2, at en medarbejder har større tendens til at køre på frihjul, når medarbejderen oplever, at vedkommendes bidrag kan undværes dette gælder både i det daglige arbejde og ved teammøder. Denne te n- dens vil vokse i takt med teamets størrelse. For at skabe fremdrift i selvbærende team skal teamets størrelse derfor fastholdes på et minimum, som samtidig skaber gode produktionsmæssige forhold. I Post Danmarks egne undersøgelser ses ligeledes en sammenhæng mellem teamstørrelsen og udvikling af selvbærende team. Der skal være en let adgang og direkte dialog mellem den enkelte koordinator og den stabsafdeling, der har samme ansvarsområde. Ledere og koordinatorer har en let og smidig adgang til tilknyttede stabsfunktioner og servicecentre. Den enkelte enhed har ansvar for at udarbejde en struktur for den kontakt, som rækker ud over egen enhed og formidle denne videre til de pågældende enheder. Fortsættes på næste side 1 Ledelse af selvstyrende grupper resultater og udvikling. Formidlingsrapport II 2 Teamwork metoder til effektivt samarbejde, af Michael A. West. TIK-håndbogen 5
10 Selvbærende team, fortsat Opgaver Ved etablering og udvikling at et selvbærende team, bliver teamet tilført en viden, så teamet bliver bekendt med mål, rammer og resultater samt en række opgaver, der bidrager til at teamet i højere grad selv kan tilrettelægge arbejdet og træffe beslutninger. Disse opgaver giver sammen med teamets hidtidige opgaver 2 opgavetyper, som kan beskrives således: Basisopgaver som er de opgaver, teamet er sat i verden for at løse. Administrative og koordinerende opgaver som er de opgaver, der støtter op omkring teamet og udførelse af basisopgaverne. Eksempler på teamets opgaver kan være: Rapportering Administrative og koordinerende opgaver Ferie og frihed Kvalitet Fleksibilitet på basisopgaver Administration Koordinering Daglig disponering Bemandingsplanlægning Løbende forbedringer Denne figur giver samtidig et billede af sammenhængen til Lean. Lean og de tilhørende standardiseringsprincipper er primært gældende for teamets basisopgaver. Indsatsområder I udviklingen af et selvbærende team skal der derfor både arbejdes med en række konkrete aktiviteter samt de mere menneskelige og sociale kompetencer. Teamet skal udvikles til at den enkelte medarbejder kan flere basisopgaver, hvilket skaber en større fleksib i- litet koordinerende og administrative opgaver løses i teamet (opgaver, som typisk lå hos lederen tidligere). medarbejderne arbejder med mål, budget og resultater medarbejderne gennemfører løbende forbedringer for stadig at blive bedre medarbejderne afholder teammøder medarbejderne arbejder med det interne samarbejde og samarbejde til andre team I processen med at udvikle de ovenstående områder vil teamet lære at træffe selvstændige beslutninger, følge op samt evaluere processer og resultater. Fortsættes på næste side 6 TIK-håndbogen
11 Selvbærende team, fortsat Krav til social kompetence Indførelse af selvbærende team stiller derfor høje krav til både den enkelte medarbejder, til lederen, chefen og hele organisationen. Teammedlemmernes personlighed spiller en vigtig rolle i at skabe et velfungerende og resultatskabende team. Arbejdet i teamet stiller store krav til den enkeltes sociale kompetence og engagement. Dette bør fremgå af jobprofilen. De større krav til den sociale kompetence hos medarbejdere stiller andre krav til lederen, som nærmere er beskrevet under afsnit 7. TIK-håndbogen 7
12 SBT-profilen Udviklingsværktøj SBTprofilen er et udviklings- og måleværktøj, som definerer væsentlige områder for at etablere og udvikle teamorganisationen og det enkelte selvbærende team. SBTprofilen er et udviklingsværktøj for team, ledere og enhed. SBTprofilen skal blandt andet bidrage til, at enheden ikke blot etablerer og udvikler de enkelte selvbærende team, men også udvikler teamorganisationen. Der skal på andre niveauer end på medarbejderniveau ændres holdninger, adfærd og strukturer for at de selvbærende team og hele teamorganisationen fungerer optimalt. Dette er nærmere beskrevet i SBTprofilen under Enhed. Teamenes erfaringer ved brug af SBTprofilen viser, at indsatserne skaber fremdrift gennem de beskrevne faser. Teamet kan dog også opleve ikke at være nået lige så langt på en række områder som tidligere, hvilket eksempelvis kan være på grund af udskiftning i medarbejderstaben, prioritering af andre opgaver eller manglende fokus. SBTprofilen er gældende for alle selvbærende team, som derfor deltager i den årlige måling. SBTprofilen SBTprofilen indeholder følgende områder: Team Opgaver (basisopgaver og koordinerende opg.) Målstyring (mål, budget og lb. forbedringer) Samarbejde (medarbejderen og teamet, teammøder og teamsamarbejde) Resultater (økonomi, tilfredshed ) Leder Situationsbestemt ledelse Ledelse af individer Teamledelse Enhed Målstyring Ledelse gennem SBT Chef- og ledergruppen FIGUR: Oversigt over SBTprofilen SBTprofilen og det tilhørende materiale er tilgængelig på Intraposten under selvbærende team. 8 TIK-håndbogen
13 Koordinerende og administrative opgaver Eksempler på koordinerende funktioner Varetagelse af de koordinerende og administrative opgaver er et vigtigt omdrejningspunkt i det enkelte selvbærende team. Ved beskrivelse af de koordinerende og administrative opgaver er betegnelser som koordinator og koordinatorfunktioner anvendt. Formålet her er at have en bete g- nelse, der gør det enkelt at beskrive og skal derfor ikke opfattes som et krav om, at dette ordvalg anvendes i den enkelte enhed. Eksempler på koordinerende og administrative opgaver er: planlægning kvalitet og sikkerhed løbende forbedringer drift administration kommunikation Eksempler på opgaver En koordinator har til opgave at sørge for, at flere i teamet bidrager til at løse opgaven. Derfor kan eksempler på koordinatorens opgave være følgende: at formidle informationer og viden til team og leder at udarbejde løsningsforslag at flere i teamet er med til at træffe beslutninger at igangsætte aktiviteter at følge op og evaluere Organisering En koordinatorfunktion går på skift i teamet. Baggrunden for dette er at sikre, at koordinatoren fortsat er medarbejder i teamet og ikke udvikler sig til en uformel leder over tid. Det fastlægges lokalt, hvor længe den enkelte varetager en koordinatorfunktion. Denne aftale kan blandt andet afhænge af kompleksiteten i opgaverne (jo større kompleksitet jo længere mellem skiftene), ressourcer til indøvelse samt medarbejdernes ønsker og behov for kompetenceudvikling. Teamet har en eller flere afløsere/støttepersoner til den enkelte koordinatorfunktion, som varetager opgaven ved ferie og anden fravær. Endvidere kan lederen og teamet vælge at organisere koordinatorfunktionen, så denne er opdelt på flere personer (eksempelvis planlægning). For at sikre, at teamet som helhed tager del i de administrative og koordinerende opgaver og modvirke, at der opstår et uformelt ledelseslag, er det vigtigt at fordele opgaverne på flere medarbejdere. Fortsættes på næste side TIK-håndbogen 9
14 Koordinerende og administrative opgaver, fortsat Organisering (fortsat) De samlede koordinatorfunktioner i teamet skal som minimum være fordelt på 2 medarbejdere. Ved et team, der består af mere end 8 medarbejdere skal koordinatorfunktionerne være fordelt på minimum 3 medarbejdere. Alle administrative og koordinerende opgaver, som er beskrevet på FE-listen 3, skal ligge i de selvbærende team. Der kan derfor ikke oprettes et team, som kun har til formål at varetage denne type opgaver og øvrige administrative opgaver. En koordinatorfunktion kan gå på tværs af flere team, således at et team varetager en specifik koordinatorfunktion for flere team. Dette kan eksempelvis være, hvis opgaven kræver megen indøvelse eller stor teknisk- og/eller edb-indsigt og at en samling af koordinatorfunktionen giver større træfsikkerhed i opgaveløsningen. Når denne metode anvendes, skal koordinatorfunktionerne fordeles bla ndt alle de involverede team. Koordinatorfunktionen Formålet med, at der kan fastlægges retningslinier, indhold og opgaver for et antal koordinatorfunktioner på tværs af teamene er, at det giver mulighed for at fastholde fokusområder, skabe kontinuitet i udviklingen af koordinatorerne samt sikre den tværgående koordinering mellem teamene. Forretningsenheden skal, i samarbejde med Personale, fastlægge et antal koordinator-funktioner og retningslinier for, hvordan og for hvilke team, de skal være gældende. Koordinatorfunktionerne bliver beskrevet i FE-listerne, som er bilag til SBTprofilen. FE-listen opdateres af Forretningsenheden en gang årligt i forbindelse med SBTprofil-målingen. Det enkelte team kan afhængig af teamstørrelse, medarbejdernes konkrete viden og kompetence dele koordinatorfunktionerne således, så: En medarbejder kan varetage mere end 1 koordinatorfunktion. Teamet skal som minimum opfylde kravet om minimum antal medarbejdere, der er involveret i koordinatorfunktionerne. En koordinatorfunktion kan varetages af flere medarbejdere. Dog kan forretningsenheden i retningslinierne fastsætte, at en medarbejder inden for hver koordinatorfunktion har kontakten ud ad til i teamet og derved har opgaven på tværs af teamene og deltager i eventuel erfaringsudveksling og tværgående udvikling. Et team kan varetage en koordinatorfunktion eller dele af en koordinatorfunktion for andre team jf. beskrivelsen under Organisering af koordinatorer. Fortsættes på næste side 3 Liste for forretningsenheden, der indeholder en opsummering af basisopgaver, administrative og koordinerende opgaver samt mål. FE-listen kan findes på SBT -siden på IntraPosten 10 TIK-håndbogen
15 Koordinerende og administrative opgaver, fortsat Koordinatorfun ktionen (fortsat) Tidshorisonten for koordinatorerne kan være af kortere eller længere varighed. Erfaringer viser at en optimal periode er mellem ½ - 2 år. Varigheden afhænger primært af kompleksiteten i den koordinerende opgave. Lederen finder i samarbejde med teamet egnede medarbejdere til de administrative og koordinerende opgaver. Lederen har det endelige ansvar for, at teamet får valgt de rette medarbejdere med de rette kvalifikationer og kompetencer til de beskrevne opgaver. Udover de fastlagte koordinatorfunktioner, kan teamet i samarbejde med lederen indføre egne koordinatorfunktioner. Rammer for koordinatorer Der skal fastsættes et sæt rammer for koordinatorernes virke, der som minimum skal omfatte: definition af koordinatorens opgave valg af koordinatorer i teamet tidsperiode for den enkelte medarbejders virke som koordinator support og afløser til koordinator koordinatorens rolle (eksempelvis hvordan informeres teamet og lederen? Hvilke beslutninger træffes af hele teamet og hvilke kan koordinatoren træffe selv?) samarbejde og koordinering med andre team evaluering af koordinatorfunktionen Koordinatoren varetager virket i det enkelte team i den fastlagte periode, medmindre særlige omstændigheder gør, at leder og medarbejder aftaler andet. Udvikling og indøvelse af koordinatorer Det skal sikres, at de udpegede koordinatorer har de fornødne kompetencer til at udføre opgaven. Der skal fastsættes en træningsperiode, som består af udvikling og/eller indøvelse samt en indføring i, hvordan koordinatoren samarbejder med de øvrige teammedlemmer om en fælles opgaveløsning. Basismedarbe j- dere Et selvbærende team kan fortsat have et antal basismedarbejdere, hvormed forstås medarbejdere, som ikke varetager administrative og koordinerende opgaver i teamet og derfor udelukkende varetager basisopgaver (se FE-liste for en nærmere beskrivelse). Det forventes, at alle medarbejdere deltager aktivt i teamets møder, teamets fortsatte udvikling og har samme grad af fleksibilitet på basisopgaverne. TIK-håndbogen 11
16 Lederens rolle og opgaver Fuldtidsleder Lederen er fuldtidsleder og varetager udelukkende ledelsesopgaver. Basisopgaver samt administrative og koordinerende opgaver (se FE-liste) varetages af medarbejderne. Lederens ansvarsområde antal team og medarbejdere - skal være af en passende størrelse. Der skal derfor tages højde for, at lederen kan varetage de ledelsesmæssige opgaver på en kvalificeret og tilfredsstilende vis, herunder medarbejdersamtaler, målstyringsmøder, opfølgning på den enkelte medarbejder med videre. Erfaringerne viser, at lederen kan have ansvaret for mellem 1-4 team. Antallet af team, en leder kan varetage, er afhængig af teamstørrelse, kompleksitet i opgaverne samt teamets/teamenes geografiske opdeling. Samlet set kan lederen varetage ledelsesopgaven for et medarbejderantal, der ikke overstiger medarbejdere. Ledelsesopgaven Ledelsesopgaven består i at fastlægge de rammer og vilkår, som teamene arbejder under. Lederen coacher medarbejderne gennem beslutningsprocessen frem for selv at træffe beslutninger og løse problemer. Ledelsen skal have mod, vilje og vedholdenhed. Mod og vilje til at afvikle visse ledelsestræk og udvikle en ny ledelsesform herunder give kompetence og ansvar samt være mindre styrende og kontrollerende i sin adfærd. Ledelsen skal være vedholdende i de perioder, hvor udviklingen kan støde ind i vanskeligheder og forskellige former for modstand. Ledelse er omdrejningspunktet for den videre udvikling af grupperne, hvor følgende ledelsesdiscipliner er væsentlige i udvikling af selvbærende team: Situationsbestemt leder. Lederen anvender forskellige ledelsesstile instruerende, motiverende, involverende/coachende og delegerende i forhold til den konkrete situation og teamets udviklingsstadie. Coach. Medarbejderne løser selvstændigt opgaverne, hvilket stiller krav til lederen om at anlægge en coachende og dialogbaseret ledelsesstil. Målstyrer. Lederen informerer om mål og samarbejder med medarbejderne om fastsættelse af relevante mål for teamet. Lederen følger op og giver feed-back. Rammestyrer. Lederen sikrer teamet de rette ressourcer, opgaver og tidsfrister. Teambuilder. Lederen har fokus på teamet og teamets udvikling og tager initiativ til en kontinuerlig udvikling af dette. Et redskab til dette er en teamudviklingssamtale. Konfliktløser. Lederen går aktivt ind og arbejder med at udvikle teamene, så de bliver i stand til selv at håndtere konflikter. Med selvbærende team opstår nye og anderledes konflikter end hidtil, da en del af konfliktfeltet, som førhen var mellem medarbejdere og ledere, bliver flyttet ind i teamet, f.eks. når det er en kollega, som sidder med ferieplanlægning i stedet for lederen. Fortsættes på næste side 12 TIK-håndbogen
17 Lederens rolle og opgaver, fortsat Ledelsesopgaven (fortsat) Rolleafklarer. Lederen skaber overblik over den enkeltes rolle i teamet, så den enkelte medarbejder kender sit eget bidrag til den samlede præstation, og at den enkelte og teamets præstation bliver evalueret. Rolleafklaring er også i forhold til andre team forklare individets og teamets placering i helheden. Kommunikator. Lederen sikrer en tilstrækkelig hyppig dialog med teamene til både at kunne vejlede teamene, når der er behov for dette, og til selv at være opdateret med udviklingen i produktionen. Lederen formidler virksomhedens værdier og er rolle-model for den adfærd, der ønskes i virksomheden. Kompetenceudvikler. Lederen gennemfører og følger op på medarbejderudviklings-samtaler, herunder udarbejder udviklingsplaner for den enkelte og har øje for talent-udvikling. Lederens rolle og opgaver er beskrevet i jobprofilen. Endvidere er beskrivelsen af lederens rolle i forhold til det enkelte selvbærende team beskrevet i SBTprofilen. Ansvaret er hos lederen, mens det er ansvarligheden der videreudvikles i teamet. Ledelsesretten og -pligten består fortsat efter etablering af selvbærende team. Lederen har dermed ret og pligt til at gribe ind i de tilfælde, hvor teamet ikke overholder rammerne, ikke kan samarbejde, ikke overholder målene eller lignende. Dette bør ske, hvis teamet befinder sig i en fastlåst situation eller det af driftsmæssige årsager er påkrævet, at en beslutning tages. Chef- og lede r- gruppens rolle og opgaver Når teamene fungerer selvstændigt, stiller det nye krav til chef- og ledergruppen. Chef- og ledergruppen skal i højere være fælles om at løse opgaver som: at sætte mål og retning for afdelingen den langsigtede indsats at have overblik over mål, forretningsresultater og indsatser at have en fælles plan for de samlede aktiviteter i afdelingen/enheden at tænke fremad og i alternativer, hvor der også tages højde for kommende eller uventede begivenheder Chef- og ledergruppens rolle er beskrevet i SBTprofilen under Enheden/chef- og ledergruppen. Omorganisering og etablering Omorganiseringer i teamstrukturen kan påvirke det enkelte selvbærende team og dets udviklingsniveau, alt efter omfanget af den pågældende omorganisering og den konkrete ændring i medarbejderstaben og/eller opgaveporteføljen. Ved etablering af nye enheder i organisationen, skal medarbejderen indplaceres i selvbærende team. De nyetablerede team vil som oftest bestå af medarbejdere, der har en række kompetencer inden for det at arbejde i et selvbærende team. Kompetencerne kan anvendes til at bringe det nye team frem til et højt udviklingsstadie. Fortsættes på næste side TIK-håndbogen 13
18 Lederens rolle og opgaver, fortsat Ledelsens rolle og opgave ved omorganisering og etablering Både ved omorganiseringer af etablerede enheder og etablering af nye enheder, har ledelsen en afgørende rolle i at implementere og fastholde de selvbærende team. En eller flere af følgende aktiviteter vil i en sådan proces være relevant: Handlingsplan. Ledelsesgruppen udarbejder en handlingsplan for selvbærende team. Det er vigtigt, at der sikres fuld ansvarlighed og accept for planen i ledelsesgruppen, og at der er en klar og entydig opfattelse af, hvad selvbærende team består af, og hvad der derfor kræves af chefer og ledere. Mål og rammer. Ledelsesgruppen beskriver enhedens mål og rammer for selvbærende team, som tager udgangspunkt i disse rammer for selvbærende team. Kommunikation. Der udarbejdes en kommunikationsplan, hvor alle medarbejdere informeres om selvbærende team. Udvikling af ledelsen. Ledelsen klarlægger den nye ledelsesform og nye rolle samt fastlægger uddannelsesbehov. Ledelsen arbejder tillige med delegering til medarbejderne og fastlægger, hvilke opgaver og hvilken rolle ledelsen skal varetage fremover. Uddannelse og udvikling af ledelsen sker både på kurser (f.eks. coaching) og udvikling af det at være leder i dagligdagen (f.eks. gennem delegering samt afholdelse af medarbejdersamtaler). Etablering og udvikling af team. Ved etablering af team, skal der være en tæt dialog mellem ledelsen og medarbejderne, således at formål, mål og rammer er velkendte. Ved etablering og udvikling af teamet, evaluerer lederen og teamet udviklingsstadiet med udgangspunkt i SBTprofilen og udarbejder efterfølgende en handlingsplan. Udvikling af medarbejdere. Denne aktivitet kan indeholde både konkrete værktøjs-kurser (f.eks. i bemandingsplanlægning) og teamaktiviteter for hele teamet (f.eks. formulering af spilleregler). Opfølgning, fastholdelse og udvikling. Processen fastholdes gennem løbende opfølgning og forsættelse af udviklingen til velfungerende og resultatskabende team. Fastsætte teamforhold, som er fælles for alle team. Ved gentagne omorganiseringer kan det være relevant at fastsætte en række retningslinier, som er fælles for alle team. Derved sikres, at teamene ikke skal starte forfra efter en omorganisering. De fælles retningslinier kan eksempelvis være fælles spilleregler, mødestruktur og systematik på opbevaring af teamets materialer (referater, målpapir med videre). Etablering, fastholdelse og udvikling af selvbærende team kræver først og fremmest ledelsens engagement samt kendskab til, hvilken adfærd og ledelsesstil, der skal præge en teamorganisation. Fortsættes på næste side 14 TIK-håndbogen
19 Lederens rolle og opgaver, fortsat Etablering af team Ved etablering af team uanset om etableringen er resultatet af en omorganisering eller etablering af en ny enhed, skal lederen være bevidst om, at teamet gennemgår følgende faser, hvor hastigheden i udviklingen i høj grad afhænger af tidligere erfaring og modenhed: Tilhørsfasen Fokus på medlemskab af teamet Afventende holdning blandt teamets medlemmer Teamet ønsker ikke at tage konflikter op er pæne overfor hinanden Teamet har behov for kl ar og tydelig ledelse Rollesøgningsfasen Den enkelte viser, hvad man kan (kompetencer) Risiko for kamp om det uformelle lederskab Rollefordeling og kompetencer klarlægges Lederen fastsætter mål sammen med teamet Lederen tager konflikter op, som gruppen ikke selv kan håndtere Samhørighedsfasen Nøgleord er relationer, samarbejde og gensidig afhængighed Medarbejderne har forskellige kompetencer, der kan bringes frem ved at have ansvar for en konkret opgave Teamet løser de fleste konflikter selv Lederen udfordrer teamet med nye opgaver og problemstillinger TIK-håndbogen 15
20 Styringsprincipper i team Målpapir Teamets mål fastlægges i et målpapir, som synliggør mål og forventede resultater. Teamet er sammen med nærmeste leder ansvarlig for, at målene i målpapiret nås. Teamets nærmeste leder har dog det endelige ansvar for, at teamet når målene. Målpapiret indeholder alle teamets mål for det pågældende år. Målstyringstavlen anvendes til systematisk opfølgning. De målepunkter i målpapiret, hvor der kun måles halvårligt eller en gang pr. år (eksempelvis MKA), tages op et antal gange om året, så opfølgning på aktiviteter kan foretages og nye relevante aktiviteter kan sættes i gang. Teamet kan udover de obligatoriske mål fastsætte individuelle mål for teamet. Dette kan eksempelvis være 1) egne kvalitetsmål 2) brændstof, 3) tilfredshed ved introduktion af nye medarbejdere eller 4) de målepunkter, som er beskrevet i en eventuel resultatlønsaftale. Budgetramme Teamet tildeles en budgetramme. Rammen beregnes ud fra nuværende principper for lokal rammetildeling i enheden og drøftes mellem teamet, nærmeste leder og økonomiafdelingen i forbindelse med den årlige budgetlægning. Driftsramme Teamet kan varetage en ramme til afholdelse af driftsomkostninger, der generelt forekommer i teamets virke. Bevillingen kan dække eksempelvis materiel, uniformer, PC, printere, energi og varme samt brændstof. 16 TIK-håndbogen
21 Personalepolitiske forhold Organisering af arbejdet Lederen skal i samarbejde med teamet sikre, at opgaverne løses af teamet og organiseres på en sådan måde, at der tages passende hensyn til den enkelte, og hvad han/hun magter. Opgaverne tilpasses den enkelte medarbejder i teamet, så der ikke opstår unødig fysisk eller psykisk belastning. Jobrotation hhv. i det enkelte team og mellem flere team kan være en mulighed for at undgå unødig belastning i særlige situationer. Teamet kan ikke afvise jobrotation, hvis dette indføres på baggrund af uhensigtsmæssig belastning af enkelte eller flere medarbejdere. I forbindelse med organiseringen af arbejdet, herunder jobrotation, bidrager arbejdspladsvurderingen (APV) til at få kortlagt den enkelte medarbejders opfattelse af egen jobsituation. Oplysningerne fra APV benyttes generelt til at skabe arbejdsmiljømæssige forbedringer for den enkelte og for teamet. Det ps ykiske arbejdsmiljø Teamet og lederen har en fælles opgave med at bidrage til et godt psykisk arbejdsmiljø. Det psykiske arbejdsmiljø kan påvirkes af en følelse af, at man ikke magter de daglige arbejdsopgaver, omgangstonen og adfærden i teamet eller private spekulationer. Det er derfor væsentligt, at de enkelte medarbejdere i teamet udviser en god kollegial adfærd, omsorg og støtte for hinanden. Teammedlemmerne bør være opmærksom på de signaler eller ændringer i adfærd, som en kollega udviser i form af indesluttethed, træthedstegn og ulyst, idet dette kan være symptomer på arbejdsmiljømæssige problemer eller problemer af mere privat karakter. Lederen har et ansvar for at coache teamet til at søge problemet løst for såvel den enkelte medarbejder som de mere teamrelaterede problemer, såfremt teamet ikke selv kan løse problemet. Den sociale ansvarlighed Post Danmark ønsker at være en attraktiv og ansvarlig virksomhed, der fremmer et sundt, sikkert og udviklende arbejdsmiljø. Der skal være plads til alle, der kan tilføre virksomheden værdi, uanset etnisk baggrund, køn og alder i overensstemmelse med Personalepolitikken. Fortsættes på næste side TIK-håndbogen 17
22 Personalepolitiske forhold, fortsat Tillidsrepræsentantens rolle I forbindelse med etablering, fastholdelse og udvikling af selvbærende team spiller tillidsrepræsentanten en aktiv rolle. Tillidsrepræsentanten involveres i fastlæggelse af de lokale rammer for selvbærende team. Drøftelse mellem tillidsrepræsentanterne og ledelse finder sted inden for rammerne af aftalen for samarbejdsudvalg. Derudover har tillidsrepræsentanten forhandlingsretten i forbindelse med arbejdstidsspørgsmål og forhold vedrørende løn- og ansættelsesvilkår, samt forestå de faglige og principielle forhandlinger om arbejdstilrettelæggelse med ledelsen i øvrigt. Etablering af selvbærende team ændrer ikke på de aftaleretslige forhold og organer samt forhold vedrørende samarbejdsudvalg og sikkerhedsorganisationen. Selvbærende team stiller nye krav til tillidsrepræsentanterne, da det på lige fod med lederne og resten af virksomheden skaber en ændret rolle. Den ændrede rolle indeholder blandt andet: Situationsbestemt adfærd overfor den enkelte medarbejder og team. En coachende og støttende stil overfor medarbejdere og team. 18 TIK-håndbogen
23 Ansvar og initiativpligt Personale Personale har ansvar for følgende: Initiativpligt og -ret til at udarbejde ændringer i rammer for SBT (dette dokument), hvilket sker i samarbejde med forretningsenhederne. Ændringer besluttes af direktionen. Deltage i fastlæggelse af retningslinier for hvilke medarbejdere, der fremover ikke arbejder i selvbærende team ud fra definitionen om, at det ikke er muligt at fastsætte fælles mål og skabe fælles identitet. Deltage i fastlæggelse af retningslinier for koordinatorfunktioner i den enkelte forretningsenhed. Sikre, at rammer for SBT bliver overholdt af forretningsenhederne. Etablere, fastholde og udvikle selvbærende team. Udarbejde oplæg til Direktionens fastsættelse af mål for fremdrift på SBT (SBTprofil) på forretningsenhedsniveau. Initiere en årlig måling på SBTprofilen. Forretningsenheden Forretningsenheden har ansvar for følgende: Sikre, at disse rammer for SBT bliver overholdt i enhederne. Etablere, fastholde og udvikle selvbærende team Fastsætte mål for fremdrift på SBT (SBTprofil) på enhedsniveau. Forretningsenheden udarbejder i samarbejde med Personale og enhederne retningslinier for koordinatorfunktioner. Enheden Enheden har ansvar for følgende: Afklare retningslinier for koordinatorfunktioner Sikre, at rammer for SBT bliver overholdt i enheden. Fastsætte mål for fremdrift på SBT (SBTprofil) på arbejdspladsniveau. Etablere, fastholde og udvikle selvbærende team. Gennemføre en årlig måling på SBTprofilen. Det selvbærende team Dette er beskrevet i SBTprofilen. TIK-håndbogen 19
Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere
Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereGOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET
GOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET Institutlederen er instituttets øverste leder, hvis vigtigste opgave er at udøve et tydeligt og inspirerende lederskab, der sikrer og videreudvikler den højeste
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereHvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.
Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereDRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.
DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereRetningslinjer for sygefravær
Retningslinjer for sygefravær 1. KU s arbejde med sygefravær Københavns Universitet støtter medarbejdere, der er ramt af krise, sygdom eller nedsat arbejdsevne, og er indstillet på at gøre en aktiv indsats
Læs mereVærdier og rammer for samarbejdet på skolerne i Viborg Kommune
Værdier og rammer for samarbejdet på skolerne i Viborg Kommune 1 Indhold Indledning... 3 Målsætning for skolevæsnet... 3 Samarbejdet om forståelsespapiret et fælles ansvar... 3 Samarbejde lokalt på skolerne...
Læs mereSamarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte
Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller
Læs mereDagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015
Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og
Læs mereImplementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.
Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn
Læs mereLederuddannelsen Den Bevidste Leder
Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst
Læs mereEvaluering af organisering af rehabiliteringsteam Januar 2015
Referencegruppe: Ledelse, medarbejdere og beboere. Mål 1: At der etableres 3 rehabiliteringsteams, hvor beboerne inddeles i henholdsvis rehabiliteringsteam 1, 2 og 3 med udgangspunktet i beboernes aktuelle
Læs mereGenerel arbejdsmiljøpolitik. for. Danmarks Domstole
Side 1 af 6 Generel arbejdsmiljøpolitik for Danmarks Domstole Side 2 af 6 Vision Danmarks Domstole prioriterer medarbejdernes sundhed og trivsel højt, og der skal til stadighed arbejdes for at skabe et
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereArbejdsmiljø- og sundhedspolitik
Arbejdsmiljø- og sundhedspolitik Odder Kommune vil være en sikker, sund og udviklende arbejdsplads Det er en arbejdsplads: 1. Som har et arbejdsmiljø, som lever op til kravene til arbejdsmiljøcertificering
Læs mereMere nærvær - mindre fravær. Børne- og Ungeområdets Handleplan for nedbringelse af sygefravær
Mere nærvær - mindre fravær Børne- og Ungeområdets Handleplan for nedbringelse af sygefravær Børne- og Ungeområdet Oktober 2011 Frederiksberg Kommune Børne- og Ungeområdet Rådhuset Smallegade 1 2000 Frederiksberg
Læs mereAPV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne:
1.1 Hvad går APV-opgaven ud på - kort fortalt? APV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne: Identifikation og kortlægning
Læs mereStrategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling
Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag
Læs mere1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget
Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...
Læs mereVision - Formål. Politikken har til formål: Definition
Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at
Læs mereKoncern Personalepolitik
Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til
Læs mereAudit beskrivelser for PL
3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune
Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget
Læs mereARBEJDSPLADSVURDERING
ARBEJDSPLADSVURDERING SÅDAN KAN SYGEFRAVÆR INDDRAGES I DENNE FOLDER FÅR I AT VIDE, HVAD DER SKAL GØRES, OG I FÅR INSPIRATION TIL, HVAD DER KAN GØRES SYGEFRAVÆR ET EKSTRA ELEMENT I ARBEJDSPLADSVURDERINGEN
Læs mereStruer Kommune Lønpolitik
Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereKoordinator og ledelsesfunktioner på dagtilbudsområdet
Koordinator og ledelsesfunktioner på dagtilbudsområdet 13. august 2015 Børneområdet Børneområdet administration Baggrund: Børneområdet har gennemført et pilotprojekt med teamkoordinering i store børnehuse.
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mereStresshåndteringspolitik Center for Kvalitetsudvikling
Regionshuset Århus Center for Kvalitetsudvikling Afdelingsnavn Stresshåndteringspolitik Center for Kvalitetsudvikling Olof Palmes Allé 15 DK-8200 Århus N Tel. +45 8728 0000 www.cfk.rm.dk www.regionmidtjylland.dk
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs merePlanlægning er en god idé
Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel
Læs mereKompetenceprofiler på SC/HN
Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til
Læs mereJob- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune
Job- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune Assens Kommune som arbejdsplads Assens Kommunes personalepolitik hviler på værdierne respekt, åbenhed, udvikling, arbejdsglæde og ordentlighed.
Læs mereALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE
ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereKort og godt. om implementeringen af OK13 OK13
Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs merePersonalepolitik. December 2018
Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereHolstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.
HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet
Læs mereManual i udarbejdelse af en trivselspolitik
Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereGrunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2011-12
Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2011-12 Velkommen Frie Skolers Lærerforening byder alle nyvalgte tillidsrepræsentanter velkommen til en grunduddannelse med mulighed for bl.a. en faglig indsigt
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereRevideret personalepolitik
Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling
Læs mereFødevareministeriets personalepolitiske paraply
Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret
Læs mereRegion Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København
Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereSAMARBEJDE SKABER RESULTATER
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder
Læs mereUdviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015
Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereAftale om medarbejderindflydelse gennem MIO-udvalg på Vesthimmerlands Gymnasium og HF
Aftale om medarbejderindflydelse gennem MIO-udvalg på Vesthimmerlands Gymnasium og HF Fundamentet for aftalen er Personalestyrelsens Cirkulære om aftale om Samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereViolskrænten. En teambaseret organisation
Violskrænten En teambaseret organisation Plejecenter Violskrænten er et attraktivt plejecenter, og beboerne trives igennem den gode hverdag, hvor de er aktive i eget liv. Forord Team er vores måde at organisere
Læs mereRetningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.
N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,
Læs merePolitik for kompetenceudvikling
Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereDansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden
Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereKompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole
Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereBorger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.
Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen
Læs mereSundhedsfremmeindeks. 1. Lederskab
Sundhedsfremmeindeks 1. Lederskab Succesen af sundhedsfremme på arbejdspladsen afhænger af, at sundhedsfremme bliver opfattet som et vitalt ledelsesansvar, og at det bliver integreret i eksisterende ledelsessystemer
Læs mereJob og personprofil for skolechef
Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen
Læs mereStresspolitik Retningslinjer for håndtering af stress
Stresspolitik Retningslinjer for håndtering af stress MED-Hovedudvalg Stresspolitik Formål: Målet med denne stresspolitik er at forebygge, modvirke og håndtere stress, da stress indvirker negativt på den
Læs mereRabu - et teamorganiseret tilbud
Rabu - et teamorganiseret tilbud Teamets kompetenceområder Koordinatorens ansvars og kompetenceområder Teamlederens ansvars og kompetenceområder Rabu s organisation er bygget op omkring og baseret på faglige
Læs mereEVA s personalepolitik
EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA
Læs mere3 vigtige samtaler. - om forebyggelse og håndtering af sygefravær. Randers Kommune
3 vigtige samtaler - om forebyggelse og håndtering af sygefravær Randers Kommune Omsorg for den enkelte er omsorg for fællesskabet God trivsel giver ikke alene mindre sygefravær. Det giver også mere effektive
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereSAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE
SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,
Læs mereCSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a
CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC
Læs merePersonalepolitik. Frederikssund kommune
Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde
Læs mereØkonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien
2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereStillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune
Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34
Læs mereJob- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune
Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mere1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs mereJob- og personprofil for områdechefer
Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk
Læs mereARBEJDSMILJØAFTALE FOR. Aarhus Kommune
ARBEJDSMILJØAFTALE FOR Aarhus Kommune Indhold Forord... 3 1 Aftalens område... 3 2 Struktur og opbygning... 3 3 Formål, aktiviteter og metode... 4 4 Procedure for gennemførelse og opfølgning af virksomhedsaftalen
Læs mereSTRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen
STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges
Læs mere