Rammer for innovationsledelse

Transkript

1 Rammer for innovationsledelse Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet Kurt Espersen, vicedirektør, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital 1

2 Betingelser for det danske sundhedsvæsen Forventninger Øget kvalitet/ mere kommunikation/ større fleksibilitet Færre medarbejdere Det offentlige sundhedsvæsen Flere behandlinger/ Ændret sygdomsbillede Ressourcer Stationære/reducerede økonomiske midler Efterspørgsel 2

3 Betingelser for det danske sundhedsvæsen Forventninger Færre medarbejdere Smartere, Øget kvalitet billigere og bedre løsninger = Det offentlige sundhedsvæsen innovation Flere behandlinger/kontakter Ressourcer Stationære/reducerede økonomiske midler Efterspørgsel 3

4 Hvad er innovation Invention en ide/opfindelse Innovation en ide, der har skabt værdi Proces-, produkt-, servicesinnovation Inkrementel (Lean?) /radikal innovation Navn (Sidehoved/fod) 4

5 Innovation en kerneydelse Innovation bør være en kerneydelse i enhver klinisk afdeling. For det første er målet med innovation at skabe større værdi for patienten, og for det andet er innovation grøn energi til engagerede medarbejdere, der motiveres af at være med til at udvikle deres eget fag og arbejdsområde. Vi taler om professionel nysgerrighed, fastslår ledende overlæge Michel Nèmery, Radiologisk Afdeling på Herlev og Gentofte Hospital i Sundhedsjournalen. 5

6 Visionen om en af verdens mest innovative offentlige sektorer Systematisk fokus på drivkræfter for innovation og innovationsprocesser, dvs. samarbejde og udnyttelse af viden og ressourcer på tværs af medarbejdere og faglige skel og på tværs af offentlige institutioner, private virksomheder, borgere og videninstitutioner. Skabelse af innovationsalliancer Målet er at fremme en innovationskultur i den offentlige sektor Redskabet er innovationsledelse Regeringen

7 Innovation kommer ikke af sig selv Organisationen skal understøtte innovation Organisationsstruktur Mekanisk Dynamisk Organisationskultur Strategi og mål Innovationsproces Incitamentstruktur 7

8 Udfordringer for innovation på hospitaler Høj risiko og personligt ansvar Tidkritiske procedurer Silotænkning Stærke hierakier Fokus på egen faglighed og ikke på organisationen Ledelse/medarbejder konflikt Manglende strategisk retning Manglende kontrol Nul-fejlskultur Begrænset forsøgsmuligheder Begrænset samarbejde på tværs Begrænset involvering af medarbejdere Dårlig kommunikation Begrænset individuel lyst til organisationsændringer Svært at identificere behov for udvikling Tilfældig innovation 8

9

10 Historie fra Bornholms Hospital Specielle udfordringer Stor iderigdom fokus på udvikling egne løsninger ( bornholmer-model ) kreative, engagerede medarbejdere udsprang af bl.a. en sparerunde Fokus på brugerdreven innovation og innovativ patientinddragelse 10

11 Historie fra Bornholms Hospital Oprettede et Innovationsforum i 2012 En del ideer bestående af ledere og tillidsfolk uden specielle innovative kompetencer i øst og vest inkrementelle forbedringer Ingen formel struktur til at arbejde videre med ideerne Efter nogle år nedlagdes innovationsforum og en ny organisering fandt sted 11

12 Historie fra Bornholms Hospital Strategisk målsætning udarbejdedes Udvikle en innovativ kultur som hjælper med at skabe et sømløst sundhedssystem, der forbedrer patientsikkerheden og tilfredsheden Oprettelse af innovationsteam Positiv bundlinje 12

13 Andre gode eksempler Ideklinikken i Region Nord Ideriget på Rigshospitalet Vi vil skabe rammer, der kan stimulere gode idéer, der går på tværs af Rigshospitalet, eller som vil forbedre hospitalets service til patienter. Det kalder vi IdéRiget. 13

14 Region Hovedstadens innovationspolitik Nyt Nyttigt Nyttiggjort Støtte/strategi/sortering/ udvælgelse/afprøvning Support/hjælp til aftaler, udbredning og kommercialisering 14

15 Struktur på innovationsprocessen er nødvendig 15

16 Innovations model Innovation model

17 Der skal være en rød tråd fra overordnet strategi til de lokale innovationsprocesser Overordnet strategi Hospitalsstrategi Innovationsstrategi Organisationsstruktur Innovationsprocesser Innohospital Schultz, Salomo 17

18 Ledelse betyder noget for innovation En leder, der fremmer hverdagsinnovation: er faglig og har fokus på kerneopgaven er nærværende og tydelig kan oversætte og skabe mening. Væksthus for ledelse, juni

19 Drivere for innovation medarbejdere forskning samarbejde på tværs / alliancer brugere (kunder, patienter, pårørende, eksterne interessenter) Jo flere kilder, der benyttes, jo større succes med innovation (Forsknings- og Innovationsstyrelsen, Inside Service Innovation) 19

20 Paradokser for innovationsledelse Risikovillighed Nul-fejls-kultur Tillidsskabende og motiverende ledelse Kontrol Ressourcer til Innovation Effektiv drift Igangsætte processer uden sikkert resultat Målstyring Fejl = initiativrig Fejl = tab af omdømme 20

21 Innovation er ikke uden omkostninger Risikovillighed økonomi omdømme fejl Selvfølgelig laver vi fejl, men det skal der også være plads til. Hvis du ikke laver nogen fejl, laver du heller ikke nogen gennembrud. Man er nødt til at prøve, og man er nødt til at fejle. Ellers er man ikke ambitiøs. Vi fejler rigtig mange gange. Hvis du kigger på succesraten, så bliver 70 procent af det, vi laver, ikke til det, vi forventer«. Forskningschef Per Falholt, Novozymes, Politiken 11.oktober

22 9 råd til at styrke innovation i offentlige organisationer 1. Identificer jeres mål med innovation 2. Anerkend medarbejdere for innovation 3. Opstil mål, der giver plads til nytænkning og kreativitet 4. Eliminer nulfejlkulturen, der hvor det er muligt 5. Skab en tohåndet organisation 6. Gør op med vi plejer 7. Se alle som et kreativt potentiale 8. Styrk samarbejde på tværs af organisationen 9. Fokuser på indfangelse og udvælgelse af ideer Væksthus for Ledelse

23 Sammenfatning 1. Innovation er nødvendig 2. Innovation kommer ikke af sig selv 3. Ledere skal skabe retning, rammer og mål for innovation 4. Ledere skal stimulere til en innovationskultur Mere fokus på innovationsledelse 23

24 24

25 Incitamentsstruktur Er idéen er så god, at der kan tages patent på idéen og sælge den videre, så ser den økonomiske fordeling således ud: For ansa;e på hospitalet 1/3 %l medarbejderen 1/3 %l afdelingen 1/6 %l hospitalet 1/6 %l Center for Regional udvikling Medarbejder Afdeling Hospital CRU InnovationsForum 1. november 2011