Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj
|
|
- Laura Torp
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj Af Jesper Loehr-Petersen, administrerende direktør og partner i MacMann Berg. Maj 2013 At holde medarbejderudviklingssamtaler, MUS, er en ressourcemæssig stor omkostning, som i mange tilfælde ikke skaber en tilsvarende organisatorisk værdi. Artiklen her kommer med en række konkrete og strategiske bud på, hvad der kan gøre udviklingssamtalerne til det strategiske ledelsesværktøj, det burde være. Medarbejderudviklingssamtaler kom ind i erhvervslivet for mere end 100 år siden. Dengang de faglige organisationer kæmpede for, at medarbejderne skulle ses som andet og mere end en simpel arbejdskraft, der skulle øge profitten for ejerne af virksomheden. Medarbejder skulle derimod ses som et menneske, der i et relativt enkelt og ofte fysisk hårdt arbejde også havde brug for at udvikle sig personligt og fagligt. De faglige organisationer så for allerede mange år siden værdien i samtalen mellem leder og medarbejder. En samtale, der i første omgang havde fokus på medarbejderens personlige og faglige udvikling, samtidig med at lederen fik en platform til at tale med den enkelte, at se og høre hvad der rørte sig, fremfor at se medarbejderne som en homogen masse, man talte til og ikke med. Meget har ændret sig siden dengang for mere end 100 år siden. Kommunikationen har udviklet sig, og i de seneste år er skellet mellem arbejdsgiver og arbejdstager blevet mindre. Dialogen er i langt de fleste tilfælde til stede i dagligdagen, de hierarkiske forhold mellem leder og medarbejder handler mere om funktioner og opgaver end om mulighederne for at drøfte arbejdsmæssige og personlige forhold, der har indvirkning på samspillet mellem arbejdstager og arbejdsgiver. Medarbejdersamtalerne er dog stadig skrevet ind i mange overenskomster som et medarbejdergode, der skal honoreres med passende mellemrum, oftest én gang om året. I MacMann Berg ser vi en stor værdi i at medarbejderne drøfter arbejdsmæssige forhold med deres nærmeste ledere. Men vi mener ikke, at det er ledernes opgave at bruge tid på at udvikle medarbejderne, som MUS-samtalen i sin benævnelse peger på. Vi mener derimod, at der er ledernes opgave at udvikle virksomheden eller organisationen gennem udvikling af medarbejderne. Og det er en helt anden tilgang til samme samtale. Organisationsudviklingssamtaler, OUS, med medarbejderne stiller spørgsmålet: Hvad er dine fremtidige bidrag til, at vi som virksomhed når de strategiske udviklingsmål, der er for virksomheden? For os står det klart, at vi er på arbejde for at skabe værdi til den mission, virksomheden/organisationen er sat i verden for at fremme, og vi skal udvikle faglighed og arbejdsformer, så de understøtter visionen for fremtiden. Det er i det lys udviklingssamtalerne skal holdes. Vi vil derfor afskaffe benævnelsen medarbejderudviklingssamtaler og i stedet kalde dem organisationsudviklingssamtaler. En sproglig forskel, der gør en forskel, og som får betydning for, hvad der skal og kan tales om i samtalen, og hvordan forberedelsen og opfølgningen på samtalen bør forløbe.
2 Spørgsmålene i en samtale må derfor tage afsæt i de strategiske mål, der er formuleret for virksomheden relateret til interneog eksterne økonomiske forhold, kunde- og interessentforhold og teknologiske-, samfundsmæssige- og politiske forhold. Når målene skal nås under hensyntagen til ovenstående ydre forhold bliver spørgsmålet: Hvilken faglig udvikling er der så brug for, at den enkelte medarbejder tilegner sig? I MacMann Berg arbejder vi ud fra brøken 51/49. Den skal forstås således, at minimum 51% af fokus i beslutningsprocesser rettes på det, der skaber værdi for virksomheden, og kun maksimum 49% af fokus i en beslutningsproces rettes på det, der skaber værdi for den enkelte. Medarbejder som leder. At betragte udviklingssamtalerne som strategisk ledelsesværktøj fjerner forholdet, at det er spild af tid at holde dem. Med det fokus er det omvendt en strategisk ledelseshandling at gennemføre samtaler, der kalder på fuld ledelses- og organisationsopmærksomhed på alle niveauer i virksomheden. Man går altså til samtalerne med det blik for øje, at det er en strategisk vigtig samtale. Det åbner op for et krav om grundig forberedelse, gennemførsel og opfølgning. Og det placerer ansvaret for både forberedelse, gennemførsel og opfølgning hos både medarbejderen og lederen, samtidig med at enhver samtale skal ses som et bidrag, der skal spille sammen med øvrige medarbejderes samtaler til at opnå en samlet værditilvækst for virksomheden og den enkelte medarbejder. Nedenfor har vi samlet syv punkter (eller step), som vi mener, er vigtige at tænke med, når man vælger at bruge organisatorisk tid på at samtale. 1. Afklaring af samtalens formål og de strategiske mål der skal understøttes. En afklaring af hvilke fagfaglige kompetencer, der i særlig grad er brug for, for at virksomheden kan nå målene. Hvilke relationelle og sociale kompetencer skal sikre, at virksomheden kan agere i markedet i samspillet med de vigtigste interessenter? Er det særlige fagfaglige kompetencer, der skal bringes til veje, udvikles, og er der særlige relationelle og sociale kompetencer, der i den kommende tid skal eksponeres? Denne afklaring må nødvendigvis foretages i en samlet ledergruppe, således at udviklingssamtaler i forskellige afdelinger eller funktionsafsnit samlet måske på hver deres måde taler om temaer, der tilsammen er understøttende for virksomhedens strategiske mål og ønsker til faglig profilering i et konkurrencepræget marked. Resultatet af disse overvejelser må være et eller to temaer eller spørgsmål, der skal behandles i samtalerne. Ikke flere temaer, da det vil udvande arbejdet med dem, både under samtalen og i den efterfølgende implementering af de beslutninger, samtalen fører til. I denne indledende forberedelse skal lederen afklare, hvilken form samtalen skal afvikles i. Er det individuelle samtaler? Er det samtaler i grupper/team? Er det samtaler, hvor der etableres reflekterende feedback processer i samtalerne? Eller er det en helt fjerde form? Hvor lang tid afsættes til den enkelte samtale? Hvem skal deltage? Hvem skal være samtaleansvarlig Skal det være lederen selv, eller er det mere hensigtsmæssigt, at lederen er med som observerende/reflekterende person? Skal der deltage en eller flere fra en samarbejdende afdeling/team for at sikre kendskab og sammenhæng? Når disse indledende forberedelser og overvejelser er gjort på ledelsesniveau, og lederen/lederne er afklaret med, hvad de vil, og hvordan de vil det, er det tiden til at involvere medarbejderne. 2. Mulighed for medarbejderne til at stille spørgsmål. For at sikre at medarbejderne kan koble sig på de strategiske beslutninger, lederen eller ledelsen har taget med hensyn til både tema og form, anbefaler vi, at medarbejderne får mulighed for at stille spørgsmål (ikke spørgsmålstegn) til de kommende udviklingssamtaler. Du må udfolde logikken og mellemregningerne bag ledelsens beslutninger, der har ført frem til valg af tema og form.
3 Vi anbefaler, at medarbejderne i forlængelse af ovenstående selv præsenterer et tema, de ønsker behandlet i udviklingssamtalen, så det fra deres perspektiv kommer til at give menig. Balancen 51/49 opretholdes, og det er væsentligt, at medarbejderne også ser samtalen som en platform til faglig udvikling på temaer, der bedst bidrager til virksomhedens besluttede mål. 3. God forberedelse sikrer gode samtaler. Da det er strategiske vigtige temaer der skal tales om, ser vi det som et krav, at alle møder velforberedte op til samtalen. Denne forberedelse gøres efter vores erfaringer bedst, hvis der er lavet et materiale med nogle spørgsmål eller lignede, der skal forberedes ud fra. Forberedelse til en udviklingssamtale er arbejde og honoreres som arbejdstid for både ledere og medarbejdere. Lederen har et helt særligt ansvar for at være forberedt på både tema, spørgeguide til temaerne, processen og for at sikre, at samtalen tilpasses, så den matcher den medarbejder eller den gruppe af medarbejdere, der skal samtales med. 4. Udviklingssamtalen gennemføres ud fra de overvejelser og beslutninger, der er gjort og præsenteret. Fysiske forhold, bord- og stoleopstillinger, notatmateriale, tavler og forplejning skal være vel forberedte inden samtalen, således at samtalens karakter af at være strategiske vigtig understreges i de rammer, samtalen gennemføres i. 5. Godkendelse af handlingsplanen. Vi anbefaler, at en handlingsplan bliver godkendt en lille uges tid efter, samtalen er gennemført og ikke i selve samtalen. Handlingsplanen er det vigtigste styringsredskab til at sikre organisatorisk værdiskabelse af den investerede tid og ressource i samtalerne. Handlingsplanen for hvert tema, der har været behandlet i udviklingssamtalen, skal ses som en strategiplan for opnåelse af den ønskede effekt af samtalerne, der understøtter virksomhedens strategiske mål. 6. Opfølgning og implementering af beslutninger. Udvikling, tilegnelse og implementering af besluttede kompetencer og handlinger for at sikre, at virksomheden når de strategiske mål. Måske den vigtigste fase i alle udviklingssamtaler, uagtet det er en individuel samtale eller en gruppe/teamsamtale. Det er i denne fase, handlingsplanen omsættes til værdiskabende processer for virksomheden. Men det er også den fase, der oftest tillægges mindst opmærksomhed. Det kan synes som om, at mange tænker, at når samtalen er gennemført (overstået) så var det det. Men den går ikke, når udviklingssamtalen skal være et strategisk ledelsesværktøj, så må implementeringen være den fase, der kontinuerligt arbejdes med. I denne fase må den vedtagne handlingsplan tages op til løbende vurdering. Gerne med maksimum tre måneders interval. Er der behov for justeringer på grund af nye krav til virksomheden, ændringer i markedet, i interne arbejds- og opgavemæssige forhold, ændringer i kollega forhold, eller hurtigere opnåede kompetencer end planlagt? Alt sammen forhold, der vil have indflydelse på den plan, der skal følges for at sikre, at virksomheden får optimalt ud af samtalen. 7. Evaluering af udviklingssamtaleforløbet. Har samtalen bidraget til værdiskabelsen for virksomheden? Hvad har fungeret godt i forløbet? Hvad kunne med fordel gøres anderledes og bedre i næste samtaleforløb, og hvad er uacceptabelt og må ikke gentage sig? Vi anbefaler, at man som ansvarlig leder og medarbejder kigger kritisk på det forløb, man sammen har været i gennem. Har begge parter været gode nok til at håndtere udviklingssamtalen som et strategisk ledelsesværkstøj, til at tage ansvar for de aftaler, der er indgået eller har samspillet mellem leder og medarbejder udviklet sig således, at fokus på det, der i fællesskab blev besluttet, ikke er lykkedes tilfredsstillende. Og hvis det er tilfældet, hvad skal der så tillægges ekstra opmærksomhed i den næste runde samtaler?
4 Vores erfaring viser, at vi skal bruge ca. 30 % af det samlede tidsforbrug på et samtaleforløb på forberedelse (step 1-3), små 20 % på gennemførsel af samtalen (step 4-5), og resten ca. 50 % af tiden på opfølgning og evaluering (step 6-7). Det kan synes som noget af en omgang, man skal igennem for har holde samtalerne. Og særligt hvis man har medarbejdere, man skal holde samtaler med. Og ja, vi støder stadig på ledere og medarbejdere, der synes, det er spild af tid at gennemføre udviklingssamtaler. Jeg forstår dem godt, hvis konteksten er at holde den mere traditionelle MUS samtale. Mest af alt fordi de alt for ofte ikke giver det forventede afkast i forhold til den investerede tid. Så noget andet må gøres. Derfor en anden tilgang til samtalerne, hvor fokus lægges på den organisatoriske udvikling. At bruge samtalerne til at udvikle en forståelse for virksomhedens strategiske mål og gøre det synligt for den enkelte, at hans eller hendes bidrag er vigtige og har betydning for flere end vedkommende selv. At gøre sig selv, sine ledelseskollegaer og medarbejdere til strategiske kompetente bidragsydere, der reflekterer handlinger, faglig udvikling og sociale forhold i sin praksis, er vejen frem. Når de mål er nået, er det at bruge tid på samtalerne ikke spild af organisatorisk tid. Det er tværtimod vigtige ledelsesmæssige og organisatoriske investeringer. Og det er lederens fornemmeste opgave at arbejde med sine medarbejdere, så de på kompetent og livgivende vis kan løse opgaverne, både nu og i fremtiden. Og med stigende krav til både kvalitet og kvantitet ofte oplevet som færre ressourcer, bliver det afgørende, at alle medarbejdere og ledere dygtiggør sig, så de kan agere kompetente også i den fremtid, der er på vej, og som vi aldrig helt har styr på. I MacMann Berg har vi de sidste 12 år arbejdet med udviklingssamtaler i mange forskellige former og i mange forskellige virksomheder og organisationer. Fælles for alle vores erfaringer er, at de gode samtaler, der skaber værdi og fremadrettethed, alle er samtaler, der er velforberedte, og hvor lederen sammen med sine ledelseskollegaer har brugt tid og ressourcer på forberedelse, og på at kvalificere sig selv og sine medarbejdere til at håndtere samtalerne professionelt. Det er levet anerkendelse over for både virksomhed og medarbejder at gøre sit ledelsesarbejde ordentligt. Jeg ønsker dig god arbejdslyst! Jesper Loehr-Petersen
5 Centrale inspirationskilder Hornstrup, Carsten & Johansen, Thomas: Strategisk relationel ledelse. Systemisk ledelse af forandringer. Dansk Psykologisk Forlag (udkommer september 2013) Hornstrup, Carsten & Loehr-Petersen, Jesper (2006): Udviklingssamtaler i grupper. Udvikling gennem dialog. Jurist-og Økonomforbundets Forlag. Hornstrup, Carsten & Loehr-Petersen, Jesper (2007): Appreciative Inquiry en konstruktiv metode til positive forandringer. Jurist-og Økonomforbundets Forlag. Hornstrup, Carsten, Thomas Johansen, Allan Vinther Jensen, Jesper Loehr-Petersen og Jørgen Gjengedal Madsen (2007): Systemisk ledelse den refleksive praktiker. Dansk Psykologisk Forlag Skare-Nielsen, Anne & Lyngsø, Liselotte- Future Navigator (2011): En linedans fra idé til succes. Christie, Nils (2012): Små ord til store spørgsmål. Forlaget MindspaceMøder med og arbejde for travle og ambitiøse ledere og ledende medarbejdere i private og offentlige virksomheder. Mine dygtige kollegaer i MacMann Berg. Forfatteren Jesper Loehr-Petersen Medstifter, partner og chefkonsulent. Administrerende direktør i MacMann Berg. Se
Når udfordringerne står i kø, bliver vi nødt til at tænke nyt og handle anderledes
Når udfordringerne står i kø, bliver vi nødt til at tænke nyt og handle anderledes At tænke fra mere til bedre kan være et godt bud på en ny-orientering. Af Jesper Loehr-Petersen. MacMann Berg 2012 At
Læs mereGo Morgenmøde Onboarding
Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling
Læs mereHar du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?
Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereVi skal gøre det bedre, hvis vi vil være dygtigere! Transferpraksis som strategisk ledelsesredskab
Vi skal gøre det bedre, hvis vi vil være dygtigere! Transferpraksis som strategisk ledelsesredskab Af Jesper Loehr-Petersen, partner og chefkonsulent i MacMann Berg Denne artikel vil forsøge at adressere
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereAktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling
Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende
Læs mereNye tanker nye muligheder
Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 48, Aarhus, marts 2018 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereMedarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen
Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende
Læs mereFOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER
FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen
Læs mereNye tanker nye muligheder
Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program
Læs mereSCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling
Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 40, Aarhus, Januar 2015 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereUdvikling af ledelsessystemet i en organisation
mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling
Læs mereProfessionel konsulentpraksis Systemisk proceskonsulent uddannelse
Professionel konsulentpraksis Systemisk proceskonsulent uddannelse Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet MacMann Berg. Uddannelsen er et solidt teoretisk
Læs mereGuide til Medarbejder Udviklings Samtaler
Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det
Læs mereSTRATEGISK RELATIONEL LEDELSE
STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel
Læs mereBæredygtige Arbejdskulturer i Skanderborg Kommune
Bæredygtige Arbejdskulturer i Skanderborg Kommune Oplæg på OHRC s landsmøde Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg Runa Brøchner HR-chef Skanderborg Kommune Et oplæg med mange spørgsmål og få svar Hvorfor
Læs mereArbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune
Arbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune Kommunikation der flytter andre, så de kan.. Torsdag den 17. september 2015 Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg. 1 Sådan er dagen tænkt.. Kommunikative
Læs mereMUS SKEMA. Dette skema er udfærdiget af trivselsgruppen, der blev oprettet af lokaludvalget i Børneinstitution Højme sensommeren 2009.
MUS SKEMA Dette skema er udfærdiget af trivselsgruppen, der blev oprettet af lokaludvalget i Børneinstitution Højme sensommeren 2009. Velkommen til MUS Som forberedelse til din medarbejderudviklingssamtale
Læs mereDet vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation
Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereFakta om medarbejderudviklingssamtalen
Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,
Læs mereStrategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter
Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt
Læs mereMacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse
MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig
Læs mereDIREKTIONENS STRATEGIPLAN
DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereStrategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter
Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I
Læs mereMorgenmøde, 18. marts 2014 God ledelse det handler om professionalisme
Morgenmøde, 18. marts 2014 God ledelse det handler om professionalisme Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation og egne ambitioner En hurtig undersøgelse
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 50, Aarhus, marts 2019 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereMedarbejder-Udviklings-Samtale. Klynge C KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen
Medarbejder-Udviklings-Samtale Klynge C 2017 KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereVelkommen til. Workshop 5 Få dit talent i spil fif til din næste MUS
Velkommen til Workshop 5 Få dit talent i spil fif til din næste MUS Eva Maria Mogensen og Birgit Holt Sørensen 26. September kl. 13.30-15.30 SCKK: SCKK er oprettet af overenskomstparterne på det statslige
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 46, Aarhus, marts 2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereTeglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk
Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereAmbitionen med Den Attraktive Organisation
Ambitionen med Den Attraktive Organisation Hvordan kan vi gennem investering i social kapital fremme kvalitet i arbejdet med kerneopgaven, samarbejdet og helhedstænkningen i hele organisationen, så vi
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund, Viceforstander, ASV Vestfyn)
Læs mereLedere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole
Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur
Læs merePROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES
PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.
Læs mereBusiness Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015
Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær
Læs merewww.macmannberg.dk Jørgen Gjengedal Madsen jgm@macmannberg.dk AM2008 Hotel Nyborg Strand
www.macmannberg.dk Jørgen Gjengedal Madsen jgm@macmannberg.dk AM2008 Hotel Nyborg Strand Fra viden til handling Hvordan undgår vi at blive tabt af hovedfeltet? Jørgen Gjengedal Madsen jgm@macmannberg.dk
Læs mereMEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereStrategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs mereStrategisk relationel ledelse effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 8, Aarhus, 2018 Strategisk relationel ledelse effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter Strategiarbejde er alt for vigtigt til kun at være
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereVelkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet
Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereSamtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på.
Samtaler i udvikling Dette er et uddrag fra bogen Samtaler i udvikling. Kapitlet giver en praktisk anvisning til samtaler med medarbejdere og teams, hvor der anvendes løsningsfokuserede spørgsmål og inspiration
Læs mereLedelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed
Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse
Læs mereStrategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 5, Aarhus, 2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger
Læs mereMUS. Vejledning til medarbejderen om
Vejledning til medarbejderen om MUS Dette er en vejledning til Medarbejder Udviklings Samtalen. Her kan du læse om processen omkring MUS. Om din forberedelse, selve samtalen og hvordan der følges op på
Læs mereVEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS
VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem af både leder og medarbejder.
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereAnerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis
Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning
Læs mereSkoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid
Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse
Læs mereNetværk for fællesskabsagenter
Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget
Læs mereVejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU
Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt
Læs mereBibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser
BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem
Læs mereSystemisk ledelse er bæredygtig ledelse Morgenmøde i Kbh og Aarhus, nov. 2018
Systemisk ledelse er bæredygtig ledelse Morgenmøde i Kbh og Aarhus, nov. 2018 Bæredygtig ledelse 08:30 Kaffe, the og morgenbrød 09:00 Velkommen til morgenmøde hvordan forbinder temaet sig til dig? Dagens
Læs mereDialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge
Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereSkabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling
MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereVEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP
VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem
Læs mereMUS. Vejledning til dig som leder
MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til
Læs mereSystemisk proceskonsulent uddannelse
Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereUdvikling. samtale. Samarbejde. Sparring. Fokus. Kompetencer. Fælles mål. gruppe-/teamudviklingssamtaler. Faglighed. Koordinering.
samtale Dialog Opgaveløsning Trivsel GRUS TUS Uddannelse Inspiration AU Sparring Samarbejde Fælles kerneopgave Fælles mål Tillid Udvikling Fokus Koordinering Faglighed Kompetencer Inspirationsmateriale
Læs mereLederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere
Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Jammerbugt Kommune Version 1 d. 10.03.2008 Udviklingsafdelingen Forord Der er fokus på lederudvikling i Jammerbugt Kommune. Som ét af initiativerne i
Læs mereKoncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune
Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune 2. udgave, opdateret november 2012 1 Forord Dialogbaseret aftalestyring skal skabe grundlaget for, at de politiske og administrative mål tydeliggøres,
Læs mereKoncept for MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Hammel Neurocenter
Koncept for MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Indledning: Medarbejderudviklingssamtalen Koblingen mellem kompetenceudvikling med udgangspunkt i den generelle kompetenceprofil for SC/HN 1 - og
Læs mereStrategisk relationel ledelse Effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 9, Aarhus, 2019 Strategisk relationel ledelse Effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter Langt over halvdelen af alle strategiske beslutninger
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereDen røde tråd Strategiplan (senest rev )
Den røde tråd Strategiplan 2016-2019 (senest rev. 10.01.2017) Indledning... 2 Grundlag... 2 Strategiplanens tilblivelse... 3 Strategiplanen opererer med følgende hovedelementer:... 3 Fra vision til virkelighed...
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereIngeniørhøjskolen i Århus
Ingeniørhøjskolen i Århus Vejledning for Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) 03. marts 2006 1. INTRODUKTION TIL MUS 1.1 Hvad er en medarbejderudviklingssamtale? 3 1.2 Fordele ved en medarbejderudviklingssamtale
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?
ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange
Læs mereMedarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet
Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.
Læs mereCase i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor
Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.
Læs mere