Martin Sandberg Buch Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs?
Undersøgelsens formål Hvordan kan ledelse gøre en forskel i tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet? Hvad gør de ledere, der lykkes hermed? Projektet skulle Identificere samarbejdets vilkår og udfordringer Indkredse de vigtigste ledelsesopgaver og kompetencer Formidle inspirerende eksempler på tværsektoriel ledelse
Undersøgelsens gennemførelse Trin 1: Overblik og viden Kortlægning af danske erfaringer med tværsektoriel ledelse Litteraturgennemgang dansk og international litteratur om tværsektorielt ledelse Trin 2: Casestudier af fire udvalgte indsatser Psykiatriens Hus i Silkeborg Kommunalt akutteam i Viborg Udvikling og implementering af SAM:BO aftale i Region Syddanmark Strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen i Randersklyngen
Barriererne er velkendte Relationel overbelastning Modstridende mål og interesser Skæve økonomiske incitamenter Silotænkning og enhedsegoisme Kulturforskelle og fagkonflikter Strukturelle barrierer Sundhedslov vs. sociallov Persondatasikkerhed
Øget fokus på tværsektorielt samarbejde Nationalt politisk fokus på betydning af sammenhæng i patientforløb Strukturreform, sundhedsaftaler og patientforløbsprogrammer Vidtforgrenet aftalekompleks Erfaringer viser at det tværsektorielle samarbejde udvikler sig positivt Større konsensus om problemer og løsninger mellem centrale aftaleparter
Understuderet område i udvikling Der er forsket meget lidt i forudsætningerne for alligevel at få det tværgående samarbejde til at lykkes Hvordan kan lederne gå forrest med at fjerne barrierer for tværgående samarbejde? Hvordan opbygges og ledes en kultur for at samarbejde over grænser?
Aktuel status Der er i dag et stort normativt og politisk pres for bedre samarbejde og koordination Men der mangler viden om hvordan chefer og andre ledere på en realistisk og tidseffektiv måde kan indgå i tværsektoriel ledelse Forsøg og politiske målsætninger ofte præget af overoptimisme frem for realistisk viden og realistiske implementeringsmodeller Modefænomener: Risiko for endnu en opgave, der via stor og diffus mødeaktivitet tager tid fra kerneopgaverne og ledelsen af disse
Litteraturen viser at tværgående leders opgaver kalder på nye kompetencer En ekstra ledelsesdimension som skal løses parallelt med de opgaver der kendetegner en traditionel og hierarkisk organisation Større krav til at lederen kan læse situationer og aktører, lytte, kommunikere, forhandle, konfliktløse og forklare komplekse problemstillinger til kolleger og medarbejdere
Ledernes udfordringer Konflikt mellem at være leder i en hierarkisk organisation og for et tværgående netværk Svært at træffe beslutninger i netværket der udfordrer egen enhed eller eget system, med mindre der er meget tydeligt fokus på det fra topledelse og politikere Svært at skaffe den fornødne tid og fokus Potentiel konflikt mellem at være leder af en faggruppe og for et tværgående netværk
Ledernes nye opgaver At opbygge et fælles mål Fælles forståelse for samarbejdets mål og værdier Se sig selv som del af en større enhed Motivere funktionsledere til at gå foran medarbejderne Væk fra dem og os kultur Rekruttere efter vilje og evne til tværsektorielt samarbejde Ledere og medarbejdere der krydser sektorgrænser
Føling med hverdagens samarbejde Være synlig, vise interesse og stille krav til samarbejdet Invitere sig selv ind på afdelingerne fx besøge tilfældig hospitalsafdeling og gennemgå alle indlagte patienter finde fejl og mangler der kan bruges til at optimere systemet Giver sparring ved problemer og tager ansvar for/løfter svære ting op i systemet Det er vigtigt at vi hele tiden spørger ind til samarbejdet. Gør vi ikke det, betragtes det ikke som et højtprioriteret mål
Vigtige forudsætninger for samarbejde der lykkes
Fælles mening, drift fremfor projekter og tværsektoriel erfaring En tydelig fælles mening med samarbejdet er helt afgørende forudsætninger for at lykkes med tværsektoriel opgaveløsning En brændende platform, faglige rationaler og/eller hensyn til patienten Afsæt i drift fremfor projekter Tværsektoriel erfaring og netværk
Gode relationer fra kendskab til tillid Kendskab Ansigter, mobilnumre o.l. + fælles viden om patientforløbet og opgavedeling Respekt Ser samarbejdsparten som vigtig og fagligt kompetent Tillid Indrømme egne svagheder Risikovillighed ift. ressourcer og opgaver
Ildsjæle, topledelse og medindflydelse Ildsjæle ombord Samarbejdet kræver løbende energi og engagement Opbakning og opmærksomhed fra topledelse og politisk niveau Legitimitet og frihed til at være kreativ når økonomi og regler står i vejen for samarbejde Medarbejderindflydelse De bedste ideer kommer ofte fra dem der er tættest på problemerne
De ledere der lykkes: har en topledelse der meget aktivt interesserer sig for hvad de laver Sparker døre ind. Finder veje, selv hvor der ikke ser ud til at være nogen (og det kan inkludere civil ulydighed). Er generøse! Italesætter tydelige mål og følger op! Viser tydelig interesse (fx i at ingen patienter må tabes mellem to stole ).
Det er vigtigt at overveje og prioritere Om udbytte står mål med indsats og om man er klar til at prioritere tilstrækkeligt med ressourcer og ledelseskraft At topledelsen støtter cheferne, vis interesse og giv sparring At styrke kompetenceudvikling ift. de gennemgåede ledelsesopgaver og læg vægt på tværsektoriel erfaring/udsyn ved rekruttering af chefer At det er i den daglige drift samarbejdet skal stå sin prøve!
Konkrete SA relaterede initiativer hvor udbytte ser ud til at stå mål med indsats Ambassadører og sidemandsoplæring Også forstået som ambassadører for værdien i samarbejdet Tværsektoriel uddannelse På tværs af ledere og medarbejdere Teknik vs. bagvedliggende værdier 18
Oprustning i snitfalden mellem kommune og hospital Fine sundhedsaftaler, MedCom osv. Men de hænger ikke altid godt nok sammen Brobyggere, fremskudt visitation, samordningskonsulenter, hospitalsansatte udskrivningskoordinatorer Udvikling og organisering? Fordele og ulemper? Hvad får man ud af det? 19
Foreløbige resultater Faktorer der påvirker outcome positivt Inviterer til fælles udvikling frem for fx at præsentere kommunal løsning overfor samarbejdsparten Når ledere fra begge sektorer er aktive Når der er villighed til at investere i at lukket hullerne, frem for at holde fast i hvad der er aftalt af ansvarsfordelinger i SA Begge parter investerer i at styrke samarbejdet 20