PROJEKTHÅNDTERING
INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING 3 2. REKRUTTERING OG KOMPETENCEUDVIKLING PÅ INSTITUTTERNE 5 2.2. OPSUMMERING AF ANBEFALINGER... 7 3. ANSØGNINGSFASEN 8 3.1 ORGANISERINGEN AF ARBEJDET... 8 3.2. SAGSSTYRING OG LEDELSESINFORMATION... 10 3.3. HOLDNINGSBEARBEJDELSE: PROJEKTER SKAL VÆRE ØKONOMISKE RENTABLE... 11 3.4. OPSUMMERING AF ANBEFALINGER... 12 4. KONTRAKTFORHANDLINGSFASEN OG PROJEKTOPRETTELSE 13 4.1. STANDARDAFTALER OG CENTRAL TAP ER PÅ INSTITUTNIVEAU... 13 4.2. SAMARBEJDET MELLEM INSTITUTTET, PKE OG FIK... 14 4.3. NY UNDERKONTO... 16 4.4. OPSUMMERING AF ANBEFALINGER... 16 5. DRIFTSFASEN/AFRAPPORTERING 17 5.1. FORBEREDELSE... 17 5.2. REGISTRERINGSMULIGHEDER... 18 5.3. PERIODISERING AF PROJEKTBUDGET... 20 5.4. PERIODISERING AF PROJEKTOMKOSTNINGER... 21 5.5. TIDSREGISTRERING... 21 5.6. OVERHOLDELSE AF FRISTER... 22 5.7. AFRAPPORTERING... 22 5.8. KVALITETSSIKRING... 23 5.9. OVERHEAD PÅ PROJEKTER... 23 5.10. OPSUMMERING AF ANBEFALINGER... 24 6. AFSLUTNING AF PROJEKT 26 6.1. SIKRING AF LUKNING AF INAKTIVE PROJEKTER... 26 6.2. REVISION EFTER PROJEKTAFSLUTNING... 27 6.3. OPSUMMERING AF ANBEFALINGER... 28 7. LEDELSESINFORMATIONER VEDRØRENDE PROJEKTER 29 7.1. PROJEKTLEDER... 29 7.2. INSTITUTLEDER... 30 7.3. FAKULTETSNIVEAU (DEKAN)... 31 7.4. UNIVERSITETSNIVEAU (REKTOR, DIREKTØR, BESTYRELSE)... 31 7.5. ANDRE... 32 7.6. OPSUMMERING AF INFORMATIONSBEHOV... 32 8. OPSUMMERING AF FORSLAG TIL ÆNDRINGER FOR AT OPNÅ FORBEDRET PROJEKTSTYRING 34 8.1. FORSLAG TIL ÆNDRING I PROCES ELLER ORGANISATION... 34 8.2. FORSLAG TIL ÆNDRING AF TEKNISK ELLER ØKONOMISK KARAKTER... 35 9. BILAG 38 2
1. Indledning Arbejdsgruppen vedrørende Fælles forretningsgange for projekthåndtering blev nedsat ved udgangen af juni 2008 som led i det overordnede økonomistyringsprojekt. Gruppen blev sammensat ud fra et ønske om at sikre en bred repræsentation af personer, der arbejder med forskellige dele af eksternt finansierede projekter. Arbejdsgruppen består af følgende personer: Ole Schjødt Kjær, sekretariatsleder i Institut for Samfundsudvikling og Planlægning, formand Per Marc Pedersen, fuldmægtig i Patent- og Kontraktenheden (PKE) Lisbeth Hejndorf, afdelingsleder på FIK-kontoret Helle Weiergang, kontorfuldmægtig i Institut for Historie, Internationale Studier og Samfundsforhold Connie Sudergaard, fuldmægtig i Økonomiafdelingen Kristian Vagn Nielsen, souschef på Det Ingeniør-, Natur- og Sundhedsvidenskabelige fakultetskontor Jacob Ole Jacobsen, fuldmægtig på Det Ingeniør-, Natur- og Sundhedsvidenskabelige fakultetskontor Opgaven blev af økonomichef Erik Grave Kristensen formuleret således i juni 2008 med følgende detaljerede spørgsmål: Udarbejdelse af/forslag til en rationel forretningsgang omkring forløbet af et projekt igennem systemet, med særlig fokus på følgende: Udvælgelse af medarbejdere til den administrative håndtering af projektet Sikring af faglig ekspertise til kontraktbehandlingen Regelsæt for oprettelse i bogføringssystemet Kravene omkring budgetlægning for det enkelte projekt Interne registreringer udover bogføringen i ØSS Tidsregistrering på projekterne Regelsæt for omkontering - herunder posteringer mellem underkonto 10 og projektregnskaberne Aftalegrundlag for andres medfinansiering Indtægtshåndtering Omkostningsregistrering Samarbejdet med PKE Samarbejdet med FIK Løbende overvågning af den økonomiske udvikling på projekterne Regelsæt for lukning af projekterne Attestations- og godkendelsesprocedurer o.l. 3
Opgaven er i informationsbrev 1 den 8/10 2008 fastlagt således: At opstille forretningsgange, der skal fungere som rettesnor for, hvorledes projekthåndteringen kan udøves efter best practice, herunder sikkerhed for at det kontraktlige regelsæt og regnskabsrapporteringen overholdes. Arbejdet skal foregå under anvendelse af så begrænsede ressourcer som muligt. Arbejdsgruppen har arbejdet bredere med forslag til forbedring af projektstyring og især projektøkonomistyring, end opgavebeskrivelserne lægger op til, og i efterfølgende afsnit beskrives, hvorledes forbedringer kan ske lige fra ansøgningsfasen til projektet skal lukkes. Der er lavet en lang række analyser og konkrete forslag til beslutninger, som skal træffes af universitetets ledelse, før Økonomiafdelingen kan arbejde videre med mere detaljerede regelsæt. Det skal bemærkes, at arbejdsgruppen ikke har forholdt sig til ressourcespørgsmålet. En række af forslagene vil kræve ekstra ressourcer i form af især TAP, i særdeleshed på FIK-kontoret, da deres rolle efter arbejdsgruppens mening bør være langt mere fremtrædende og proaktiv end på nuværende tidspunkt. Desuden involverer nogle af forslagene ekstra ressourcer i form af nye databaser, som vil gøre det lettere at holde overblik over projekter samt generere ledelsesinformation. Det er op til universitetets ledelse at allokere de nødvendige ressourcer til at understøtte en bedre projektadministration. Det er samtidig arbejdsgruppens opfattelse, at der ved mere rationel projekthåndtering og organisering af arbejdet ved eksempelvis specialisering samt bedre samarbejde på tværs af institutter, kan spares ressourcer. Nogle af disse sparede ressourcer kan anvendes til bedre servicering af projekter. Undervejs i teksten er de konkrete forslag opsummeret i punktform, og på de sidste sider er der lavet en overordnet opsummering af forslagene. 1 Informationsbrev om økonomistyringsprojektet af 8/10 2008 side 2, j.nr. 2008-100/01-0001 4
2. Rekruttering og kompetenceudvikling på institutterne I forbindelse med etableringen af økonomicentrene har alle tre fakulteter valgt at oprette virtuelle kompetencecentre til projektdrift. I praksis betyder det, at opgaven omkring projektadministration fortsat ligger på institutterne, dog forpligtes projektsekretærerne til et bredere samarbejde end hidtil. Der er fastlagt faste mødedage hen over året, hvor der er mødepligt. De TAP er, der sidder med projektadministration/projektøkonomiadministration, kan på disse møder sparre med hinanden. De kommer også til at kende hinanden på tværs af institutterne, og på denne måde kan de også sparre med hinanden på andre tidspunkter i årets løb, ikke kun på de faste møder. En del af kritikken af den hidtidige måde at organisere arbejdet på har været, at mange af de medarbejdere, der arbejder med projektøkonomi, kun sidder med dette en mindre del af deres arbejdstid. Desuden er mange af medarbejderne ikke uddannet inden for økonomistyring. Det er arbejdsgruppens opfattelse, at en styrkelse af institutternes evne til at håndtere projekter skal ske ved følgende tiltag: 1. Større specialisering 2. Rekruttering af økonomimedarbejdere til projektadministration 3. Øget kompetenceudvikling 4. Forbedrede netværk mellem medarbejdere med lignende opgaver Ad 1 specialisering Det generelle billede af TAP erne på institutterne er, at de har en meget bred opgave-portefølje, hvor de løser opgaver omkring sprog, ansættelser, driftsøkonomi og projektøkonomi. Fordelen ved denne bredde er, at det giver en varieret hverdag for de ansatte samt stor fleksibilitet omkring opgaveflytning mellem medarbejderne. Ulempen ved bredden er, at for mange bruger ressourcer på at holde sig ajour med regler på projektområdet, som er temmelig kompliceret på grund af bevillingsgivernes forskellige regler. Arbejdsgruppen vil foreslå, at TAP erne på institutterne i højere grad specialiserer sig, hvis de har med projektadministration at gøre, således at tilegnet viden omkring projektadministration kan anvendes mere effektivt. Desuden må det forventes, at mere rutinerede medarbejdere med specialviden begår færre fejl inden for deres område. Ad 2 - rekruttering Hidtil har institutterne rekrutteret personale med generelle administrative kvalifikationer, og det er ikke ualmindeligt, at projektsekretærerne har fået deres opgaver gennem en opgaveglidning. Da disse medarbejdere ofte ikke er uddannet inden for dette område, og området heller ikke er deres primære interesse, er det svært at få dem til at specialisere sig inden for projektadministration. 5
Vi foreslår, at universitetet arbejder på en fælles rekrutteringsstrategi for at få tiltrukket medarbejdere, som er villige til at specialisere sig inden for projektadministration. Det betyder at flere af de stillinger, der opslås, opslås med projektadministration/projektøkonomiadministration som det eneste eller primære indhold. Problemet i dag er, at projektsekretærstillinger er svære at få besat. Så vidt arbejdsgruppen er bekendt, er der ikke lavet en analyse af årsagen til dette. Vi vil foreslå, at vi eventuelt får en journalist fra eksempelvis Nordjyske til at beskrive en projektsekretærs arbejde som et spændende og afvekslende arbejde. Formålet med dette er dels en ekstern synliggørelse af AAU som en attraktiv arbejdsplads, og dels en intern positiv omtale af projektsekretærarbejde som noget spændende. I samme forbindelse skal der lægges vægt på, at projektområdet er i vækst. Ad 3 kompetenceudvikling I en årrække er der stort set ikke foregået intern kompetenceudvikling inden for det økonomiske område på AAU. Løbende kompetenceudvikling er en forudsætning for, at institutterne kan levere kompetente medarbejdere. Der er på nuværende tidspunkt planlagt en lang række kurser i 2009. Overskrifterne er fastlagt, men indholdet er ikke endeligt defineret. Arbejdsgruppen vil pege på, at det er nødvendigt med både redskabskurser i brugen af ØSS m.v. samt kurser i økonomistyring og budgettering for TAP. Desuden mener vi, at der er behov for egentlige projektlederkurser for VIP, som bør indeholde dels generelle ledelsestemaer og noget om økonomistyring på projektlederniveau. Ad 4 netværk Som en konsekvens af etableringen af de virtuelle kompetencecentre er der lagt op til, at der i langt højere grad skal samarbejdes på tværs af institutterne på projektområdet. Det betyder, at de TAP er, der arbejder med projekter, skal bruge hinanden aktivt til vidensudveksling, således at kommunikationen ikke blot foregår vertikalt (institut administrationen), men også horisontalt (institut institut). Det kan også tænkes, at mindre institutter simpelt hen køber projektadministration hos andre institutter, hvis der er en meget lille projekt-portefølje. Beslutningen om etablering af virtuelle kompetencecentre hilser vi velkommen, og i samme forbindelse vil vi pege på, at det er af afgørende betydning, at PKE og FIK inddrages som gæster i netværksarbejdet, således at forskellige projektadministrative emner kan drøftes med specialisterne på området. 6
2.2. Opsummering af anbefalinger TAP er på institutter specialiserer sig, hvis de har med projektadministration at gøre. Universitetet udarbejder en fælles rekrutteringsstrategi for projektsekretærer. Kompetenceudvikling for TAP er, der har med projekter at gøre, opprioriteres. Projektlederkurser for VIP er udbydes. Der etableres netværk på tværs af institutter for TAP er, der har med projektadministration at gøre. 7
3. Ansøgningsfasen Arbejdsgruppen har set på projekters liv lige fra ansøgning eller kontraktforhandling til projektlukning (fra vugge til grav). Det er arbejdsgruppens opfattelse, at en del af kvalitetssikringen af projekter skal sikres allerede i den første del af et projekts liv, nemlig i ansøgningsfasen/ kontraktforhandlingsfasen, da det er her rammerne for budget og generelle vilkår for projektadministrationen lægges. Størsteparten af de eksterne midler, som universitetet modtager, er søgt hjem gennem opslag, såkaldte calls, hos eksempelvis forskningsråd eller EU-programmer. Disse midler kan hjemtages via ansøgninger, hvorefter universitetet modtager bevillinger. Bevillingsgiver udstikker generelle regler for ansøgninger samt rapportering, som bevillingsmodtager skal overholde, og disse vilkår er normalt ikke til forhandling. En mindre del af de eksterne midler stammer fra samarbejdsaftaler med eksempelvis private virksomheder. Indholdet af samarbejdsaftalerne er normalt til forhandling. De forskellige bevillingsgivere har hver deres sæt bevillingsregler, som skal overholdes for at kunne modtage bevillinger fra dem. Hvis ansøger ikke overholder reglerne, kan dette have økonomiske konsekvenser, hvorfor det er nødvendigt at professionalisere både i ansøgnings- og driftsfasen. Her tænkes ikke mindst på EU-midler (rammeprogrammer og strukturfondsmidler). 3.1 Organiseringen af arbejdet For at professionalisere arbejdet mener arbejdsgruppen, det er nødvendigt, at det er de samme personer på universitetet, der giver hjælp til ansøgninger og samarbejdsaftaler fra gang til gang, således at der kan ske en erfaringsopsamling. Visse institutter har allerede indført sådanne funktioner, hvor én TAP hjælper med at lave budgetter på ansøgninger samt forberede samarbejdsaftaler, og erfaringerne derfra er positive. VIP erne er lettede over at slippe for at bruge tid på at lave budgetter, og FIK-kontoret og PKE fortæller, at der er færre fejl i materialet. PKE fortæller ligeledes, at kommunikationen omkring samarbejdsaftaler lettes, da det er et kendt ansigt for VIP erne. Desuden kender PKE-medarbejderne TAP en på instituttet godt. Hjælpen består af to dele, dels en faglig del og en teknisk/økonomisk del. Den faglige del kan handle om i ansøgninger at argumentere klart over for evaluatorer, at projektet er fagligt interessant. Denne del ligger uden for denne arbejdsgruppes opgave at komme nærmere ind på, men vi vil henvise til, at der på hvert institut på INS er udpeget review-personer til at hjælpe med denne del. F&Pkontoret giver ligeledes i nogen udstrækning hjælp til denne del. 8
Den teknisk/økonomiske del består typisk i, at ansøgningsskemaer skal udfyldes korrekt. Desuden skal der udregnes budgetter for projekterne. Dette arbejde udføres af TAP, der har dette som en væsentlig del af deres arbejde, således at TAP en kan lave erfaringsopsamling fra ansøgning til ansøgning. I denne forbindelse kan det være en fordel, hvis TAP en også har erfaring med daglig projektøkonomiadministration. Det er vigtigt, at TAP erne bliver involveret i ansøgningsprocessen på et tidligt tidspunkt, hvor de grundlæggende økonomiske rammer bliver lagt. Opstillingen af budgetter kræver kendskab til dels bevillingsgivers regler samt generelle forhold. Her kan eksempelvis nævnes: Lønbudgetter: håndtering af P/L-reguleringer, anciennitetsstigninger og indregning af feriepenge og pension for de involverede personer. Visse bevillingsgivere bruger standardsatser. Ph.d.-taxameter: forskerskolens satser holdes op mod bevillingsgivers regler (stemmer ikke altid overens) Institutbidrag: giver bevillingsgiver mulighed for, at der opkræves institutbidrag? TAP-frikøb: det tager tid at administrere et projekt (oprettelse, frikøb, betaling, afrapportering, lukning). Hvor meget tillader bevillingsgiver, der afsættes til formålet? Overhead: alle bevillingsgivere har faste regler om overhead, men i forbindelse med samarbejdsaftaler er det forhold, der kan forhandles. Det er arbejdsgruppens skøn, at hovedparten af universitetets ansøgninger sendes til 8-10 forskellige programtyper. Det kan professionalisere og effektivisere ansøgningsarbejdet, hvis der udarbejdes faste budgetskabeloner til disse 8-10 største programtyper, således at hver TAP ikke behøver at opfinde deres egne systemer. Blandt programtyperne kan blandt andet nævnes FP7, regionalfond, socialfond, de frie forskningsråd, det strategiske forskningsråd samt Erasmus. Skabelonerne udarbejdes i samarbejde mellem økonomicentrene og FIK-kontoret. Det er institutlederens ansvar, at projekter i instituttet budgetteres og administreres korrekt. Institutlederen kan have fastsat normer for overhead, institutbidrag og TAP-frikøb. Derfor vil arbejdsgruppen foreslå, at TAP-hjælpen til projektansøgninger sker tæt på institutlederen, hvilket vil sige enten i instituttet eller i et projektkompetencecenter tæt på instituttet. Samtidig foreslår arbejdsgruppen, at der aldrig sendes ansøgninger eller samarbejdsaftaler af sted, uden at en TAP har kontrolleret budgetterne. Arbejdsgruppen foreslår, at Økonomiafdelingen udarbejder en bruttoliste over udgiftsarter, som kan indgå under hver enkelt programtype, og at TAP-medarbejderen forholder sig til i hvilket omfang, der er budgetteret med alle relevante udgiftsarter under det enkelte program. Institutlederen skal godkende samtlige ansøgninger. TAP erne i institutter eller kompetencecentre skal understøttes i deres arbejde ved, at F&P-kontoret er stedet, hvor universitetets samlede overblik over ansøgningsmuligheder ligger. Samtidig støtter kontoret TAP erne med teknisk hjælp til budgetudregning og skemaudfyldelse, hvis dette er nødvendigt. 9
Økonomicentrene skal være ansvarlige for etableringen af et ERFA-netværk, hvor der er fokus på erfaringsudveksling og information vedrørende nye programmer og komplicerede programmer. Netværksdannelsen vil også lette samarbejdet vedrørende projektansøgninger på tværs af institutterne. Efter behov sørger økonomicentrene for at involvere FIK-kontoret i vidensudveksling i ERFAnetværkene, da FIK-kontoret fortsat har specialistviden om projektøkonomi. F&P-kontoret fortsætter med at være AAU s kontakt til EU omkring specielt rammeprogrammerne. For at sikre tilgængelig dokumentation på de 8-10 største programtyper, skal Økonomiafdelingen oprette programmapper på intranettet for eksempelvis FP7, Regionalfond, Socialfond m.v. Under hver programmappe skal der være links til programmernes regelsæt (eksterne links) samt til AAU s egne regelsæt, såsom forretningsgangsbeskrivelser, skabeloner, fortolkninger m.v., på området (interne links). For at sikre optimal vidensdeling på tværs af institutter/fakulteter for medarbejdere, der sidder med de samme typer af programmer/problemstillinger, er der et behov for at vide, hvilke medarbejdere der sidder med hvilke programmer på tværs af institutter/fakulteter, ligesom der fra centralt hold kan være behov for at orientere alle medarbejdere, der arbejder med en bestemt programtype. Medarbejdere, der arbejder med eksterne projekter, skal derfor tilknyttes programtype jævnfør fælles database beskrevet nedenfor under sagsstyring og ledelsesinformation. Når ansøgningen er bevilget eller samarbejdsaftalen indgået, skal den TAP, der har bistået ved budgetteringen, fortsætte med at administrere projektet. Hvis opgaven omkring projektadministration og projektansøgning er opdelt, sørger TAP en for at foretage en overlevering til den TAP, der skal administrere projektet, således at projektadministrationen kan forløbe så glat som muligt. 3.2. Sagsstyring og ledelsesinformation I dag er det svært at skabe et samlet overblik over, hvilke ansøgninger universitetet har sendt af sted, og hvilke ansøgninger, der har udløst bevillinger. På denne baggrund foreslår arbejdsgruppen, at der etableres en fælles database med web-interface med følgende formål: Ledelsesinformation til niveau 1, 2 og 3 om, hvilke projektansøgninger der er indsendt samt hvilke, der er bevilget. Der skal ske typeopdeling af ansøgningerne (FP7, regionalfond, private fonde, forskningsråd med flere), og det skal være muligt at aggregere alle tal. Statistik: I øjeblikket ved universitetet ikke, hvad succesraten er på forskellige ansøgningstyper. Statistikken kan hjælpe med at skabe et overblik over, hvor der skal ske forbedringer. Databasen skal kunne bruges til sagsstyring og som opfølgningsværktøj for institutterne, således der kan følges op på, hvilke ansøgninger, der er bevilget, afvist eller ikke afgjort. Et af formålene er at kunne sende bevilgede projekter hurtigere til oprettelse på FIK-kontoret. I 10
dag oprettes mange projekter adskillige måneder efter, at de er bevilget, hvilket ikke er hensigtsmæssigt. Vidensdeling: I øjeblikket er det ikke muligt at få et samlet overblik over hvilke medarbejdere, der sidder med hvilke typer af projekter. Medarbejderne har derfor svært ved at få relevant sparring/vidensdeling på tværs af institutter/fakulteter. Databasen skal etableres i samarbejde mellem alle niveauer, så det sikres, at den også kan anvendes i den daglige tilrettelæggelse af arbejdet og ikke blot bliver et indberetningssystem. Arbejdsgruppen forestiller sig, at databasen som minimum indeholder følgende felter: ansøgning sendt til (~bevillingsgiver), ansøgningsdato, svardato, institut, ansøger, ansøgt beløb, bevilget beløb, udregnet succesrate, program, mailadresse på projektansvarlig, mailadresse på regnskabsmedarbejder. 3.3. Holdningsbearbejdelse: projekter skal være økonomiske rentable I forbindelse med udarbejdelsen af projektbudgetter er det vigtigt at have de samlede aktivitetsomkostninger ved projektdrift i mente. I dag er indstillingen fra mange VIP er, at økonomien i et projekt enten skal løbe rundt eller endda give et mindre underskud, og udgangspunktet er endda nogle gange, at det er synd for samarbejdspartneren/bevillingsgiveren, at de skal betale så meget for det arbejde, AAU leverer. Ofte forholder projektansøgeren sig kun til de udgifter, der bliver bogført direkte under projektnummeret, mens ansøgeren ikke forholder sig til afledte omkostninger til TAP, husleje og lignende, hvorved disse omkostninger ikke bliver budgetteret. Ofte bliver der henvist til, at disse omkostninger må dækkes af et overhead på 20 %. På eksempelvis INS er der dog kun 6 % tilbage til instituttet, når der er betalt 12 % til administrationen og 2 % til projektlederen. De 6 % er ikke nok til både at betale husleje, TAP og kontorhold. På denne baggrund foreslår arbejdsgruppen, at de samlede aktivitetsomkostninger synliggøres og kommunikeres ud til ansatte på universitetet, samt at disse oplysninger også synliggøres på hvert projekt. Der skal ske en holdningsbearbejdelse i retning af, at bevillinger ikke blot skal løbe rundt økonomisk snævert set, men at de skal løbe rundt eller give overskud i en aktivitetsøkonomisk sammenhæng, således at det bliver en økonomisk fordel at have projekter indlejret i institutterne. 11
3.4. Opsummering af anbefalinger Overlade budgetlægning og skemaudfyldelse til TAP på instituttet, som derved opnår rutine med arbejdet. Samme TAP udarbejder projektbudget og driver projekt efterfølgende; alternativt sikres overlevering. Der udarbejdes 8-10 budgetskabeloner for de mest søgte bevillingstyper. Etablering af ERFA-netværk omkring projektansøgninger. Udarbejdelse af database til sagsstyring og ledelsesinformation vedrørende projektansøgninger. Holdningsbearbejdelse, således at budgettering fremover gør det til en økonomisk fordel for institutterne at have projekter indlejret. 12
4. Kontraktforhandlingsfasen og projektoprettelse Når en forsker skal have godkendt/forhandlet en kontrakt eller oprettet en bevilling, henvender vedkommende sig til PKE. Henvendelsen til PKE sker på mange forskellige tidspunkter i forløbet. Dette kan være lige fra når forskeren har påbegyndt de helt indledende samtaler med en ekstern samarbejdspartner, til når forskeren selv er nået til enighed med den eksterne samarbejdspartner omkring en aftale. Henvendelsen vedrører ofte punkter, som forskeren ikke har fuldmagt til at aftale på universitetets vegne. Forskeren har måske endda allerede påbegyndt projektet. Sidstnævnte situation er naturligvis meget uhensigtsmæssig, da det stiller universitetet/pke i en utrolig dårlig forhandlingssituation. Desuden skaber det nemt en dårlig stemning i forhold til den eksterne samarbejdspartner, da denne af forskeren var blevet stillet nogle helt andre betingelser i udsigt. PKE anbefaler derfor konsekvent alle at henvende sig tidligt i forløbet, så PKE sammen med forskeren og den eksterne samarbejdspartner kan indgå i en konstruktiv dialog omkring vilkårene for samarbejdet. 4.1. Standardaftaler og central TAP er på institutniveau Som det fremgår af indledningen til dette afsnit, er det vigtigt for PKE at blive involveret tidligt i processen, men det er også vigtigt at have en god føling med forskningsmiljøerne og kunne prioritere sagerne rigtigt. Hvis disse ting kan opfyldes, står PKE stærkt i forhold til at opnå gode forhandlingsresultater. Universitetets forskere får de bedst mulige aftaler samtidig med, at miljøerne får den bedst mulige serviceoplevelse. Det er vores opfattelse, at dette vil kunne nås ved to tiltag. Det ene er en endnu større brug af de standardaftaler PKE allerede har udviklet. Disse findes på PKE s hjemmeside. Den anden er, at der på hvert institut skal være én eller flere centrale TAP er, som har overblik over alle instituttets projekter, kan forholde sig kritisk i forhold til projekterne, eksempelvis til budgetterne, og som kender processerne omkring sagsgangen. Med hensyn til standardaftalerne har det vist sig, at de personer/institutter, der er begyndt at bruge dem, opnår store fordele herved, og de bruger dem derfor konsekvent igen. Det kan her nævnes, at næsten alle aftalerne på to institutter er standardaftaler. Aftalerne letter PKE s arbejde væsentligt, hvilket medfører kortere sagsbehandlingstid, og næsten alle de personer, der har anvendt dem, har været meget positive. Endelig kan vi se, at virksomhederne generelt også har færre kommentarer, når vi benytter standardaftalerne, hvilket også er med til at forkorte forhandlingstiden. Med disse positive erfaringer vil gruppen derfor foreslå, at der fra central hånd formuleres en politik om, at i de situationer hvor universitetet har en mulighed for at komme med det første kontraktudspil, da SKAL standardkontrakterne anvendes (naturligvis kun i det omfang, hvor der er en standard, der passer til projektet, hvilket der er i langt de fleste tilfælde). 13
Med hensyn til en central TAP på institutniveau er dette også noget PKE har meget positive erfaringer med. På visse institutter har man sådanne personer. På nogle af institutterne dækker disse personer dog kun dele af instituttet. Det er tydeligt for PKE, at der er mange fordele ved at have sådanne centrale TAP er på institutniveau. Dels begås der færre fejl, og det, der fremsendes til PKE, har generelt et højere kvalitetsniveau, fordi disse personers kompetencer udbygges. En sådan TAP kan hjælpe PKE og FIK med at prioritere sagerne bedre, da de har overblik over alle instituttets projekter, der er under forhandling, og derfor kan de være med til at give et bedre billede af, hvilke sager der haster, og hvilke der ikke gør. Hvis sagerne fremsendes af 20 forskellige forskere på et institut, vil PKE og FIK i langt de fleste sager få at vide, at de haster, og så kan det være vanskeligt at prioritere de rigtige hastesager. For forskerne virker det også bedre, at de i første omgang kan henvende sig til en ekspert på institutniveau, som de har tillid til, og som de ved vil bære sagen igennem til projektoprettelse. Hvis man kun sjældent har et projekt, og derfor sjældent er i kontakt med PKE og FIK, kan det være svært at vide, hvem man lige skal snakke med, hvordan processen er, hvem der gør hvad, hvilke krav der stilles m.v. Her er det utvivlsomt en lettelse for forskerne at kunne aflevere deres projekter til en person tæt på dem, som de ved, tager hånd om det videre forløb. Endelig skal man ikke glemme det menneskelige aspekt. De steder, hvor der er sådanne kontaktpersoner, opstår der relativt hurtigt en gensidig respekt og forståelse for hinandens arbejde, hvilket også ofte kan få tingene til at glide bedre. 4.2. Samarbejdet mellem instituttet, PKE og FIK Når der foreligger en underskrevet kontrakt eller bevillingsskrivelse, fremsender instituttet et budget- og projektoprettelsesskema til PKE. PKE udfylder herefter nogle oplysninger, hvilket blandt andet vedrører, om der skal moms på projektet eller ej. PKE sender skemaerne videre til FIK-kontoret, der opretter projektet. Som det er i dag, går der ofte overraskende lang tid, fra der foreligger en underskrevet kontrakt, til instituttet fremsender oprettelsesskema til PKE. Uden at have undersøgt det i detaljer er det PKE s bud at gennemsnitstiden er 2-4 måneder. Dette kan synes besynderligt, når der generelt er et ønske om at få projekter oprettet hurtigt. Uden at have et klart bud på årsagen vil vi tro, at det ofte skyldes, at forskeren måske ikke får kommunikeret videre til en sekretær, at projektet er klar til oprettelse. Det kan også være, der er uklarhed om, hvilken TAP der gør hvad. Her vil det igen være en stor fordel med én eller nogle få centrale TAP er på institutniveau, som kan følge op på sagen. Derudover foreslår gruppen, at FIK skal have adgang til PKE s sagsstyringssystem (Inteum). Dette kunne dels spare en postgang, spare PKE for kopiering, spare tid med hensyn til arkivering, da der kun arkiveres ét sted og ikke to, spare FIK for noget sagsregistrering, og give FIK lettere adgang til relevant information. 14
Arbejdsgruppen foreslår følgende fremtidige sagsgang vedrørende kontrakter. Den nuværende sagsgang gælder kun kontrakter ikke bevillinger. Modsat i dag, hvor oprettelses- og budgetskema sendes til PKE, efter kontrakten er underskrevet, skal oprettelses- og budgetskema fremover sendes til PKE, inden kontrakten underskrives. Med andre ord skal disse skemaer fremsendes allerede, mens forhandlingen om kontrakten pågår. Skemaet skal naturligvis først fremsendes, når det vurderes, at der er enighed omkring budgettet. I praksis er budgettet ofte noget af det første, parterne bliver enige om. Oprettelses- og budgetskema vil derfor ofte kunne fremsendes i rimelig god tid, inden kontrakten er klar til underskrift. Med denne fremgangsmåde kan PKE give FIK besked i det øjeblik, kontrakten er underskrevet, principielt allerede når den eksterne part har underskrevet, og FIK kan herefter oprette projektet. Da PKE og FIK har samme sagsstyringssystem (Inteum), vil der ikke være nogen unødige forsinkelser, og projektet kan være oprettet indenfor få dage efter kontraktens underskrivelse, nogle gange endda før kontrakten er underskrevet internt. Det er arbejdsgruppens vurdering, at denne ændring vil kunne medføre mange væsentlige forbedringer. Dels vil det sikre, at projekter altid oprettes samtidigt med kontraktens underskrift og ikke mange måneder efter, hvilket ofte er tilfældet i dag. Dette vil sikre en meget mere tidstro registrering af eksterne midler på FIK kontoret samtidig med, at institutterne har et projektnummer helt fra start, så hele omkonteringsproblematikken begrænser sig til de projekter, hvor man af den ene eller anden grund har opstartet aktiviteten, inden der foreligger en underskrevet kontrakt. Med en ny underkonto, som foreslået nedenfor, vil selv denne problematik være relativt lille. Endelig vil denne fremgangsmåde sikre, at instituttet allerede i forhandlingsfasen skal forholde sig til budgetskemaet, hvilket er med til at sikre, at diverse omkostningstyper ikke glemmes, eksempelvis overhead og institutbidrag. Med andre ord vil denne fremgangsmåde i højere grad være med til at sikre, at projekterne ikke underbudgetteres. Hvad angår bevillinger skal disse følge de samme procedure som i dag. Bevilling og oprettelsesskema skal forbi PKE, inden det kommer til FIK-kontoret. Dette burde ikke give anledning til problemer, da det ikke i praksis er her, at vi oplever problemer med for langsom projektoprettelse. Fremover vil PKE, når de modtager visse typer af bevillinger (disse defineres nærmere mellem FIK og PKE), straks sende disse videre til FIK kontoret med henblik på en økonomisk legalitetskontrol. På denne måde kan der foregå en økonomisk og juridisk kontrol i et parallelt forløb frem for i to på hinanden følgende forløb som i dag. Dette vil dels give en bedre og hurtigere behandling, men vigtigst af alt vil vi undgå, at FIK kommer ind på bagkant, når det ofte er for sent. I oprettelsesskemaerne vedrørende bevillingerne forestiller vi os endvidere, at TAP en skal kunne krydse af, hvorvidt vedkommende er bekendt med bevillingsvilkårene. Hvis dette ikke er tilfældet, vil det give FIK mulighed for at tage fat i den pågældende TAP med henblik på et møde, hvor bevillingsvilkårene kan diskuteres, således at TAP en fra starten får bogført og afrapporteret korrekt i forhold til bevillingsbetingelserne. 15
4.3. Ny underkonto Endelig foreslår vi, at der oprettes en ny underkonto, som er en del af driften, men hvor man kan kontere omkostninger på projekter, der endnu ikke er oprettet. Denne underkonto er til de tilfælde, hvor instituttet af forskellige grunde måtte have påbegyndt arbejde på et projekt, hvor der endnu ikke foreligger et bevillingstilsagn eller en underskreven kontrakt. Når projektet så oprettes, skal der kunne overføres en sum pr. artskonto fra denne underkonto til underkonto 95/97, frem for at alle posteringer skal omkonteres. Dette vil give en væsentlig tidsbesparelse på institutniveau. Det kan synes underligt, at man ikke vælger at give instituttet en projektkonto (i stedet for en konto på driften) allerede på dette tidspunkt. Dette skyldes to væsentlige faktorer. Det er PKE s klare erfaring, at en stor motivationsfaktor til at få afsluttet kontrakterne er, at instituttet gerne vil have oprettet en projektkonto hurtigst muligt. Det er arbejdsgruppens klare fornemmelse, at uden denne "motivationsfaktor", vil det tage længere tid at få afsluttet kontrakter og få det juridiske grundlag på plads. Med andre ord vil sådan et system let kunne give en modsat effekt end den ønskede. Den anden væsentlige faktor er, at det bør stå lysende klart for instituttet, at så længe der ikke foreligger en underskrevet kontrakt/bevilling er det instituttet selv (det vil sige driften og ikke et projekt, da der ikke er et projekt uden et bindende juridisk tilsagn), der bærer den økonomiske risiko, hvis projektet ikke bliver til noget. 4.4. Opsummering af anbefalinger Centralt formuleret politik om, at standardaftalerne SKAL anvendes hvis muligt. Én eller få centrale TAP er på institutniveau, der styrer instituttets projekter i forhold til PKE og FIK. FIK skal have adgang til PKE s sagsstyringssystem (Inteum). Oprettelses- og budgetskema vedrørende kontrakter og bevillinger sendes til PKE, inden kontrakten underskrives frem for efter, som det gøres i dag. Parallel sagsbehandling af bevillinger på FIK og PKE, således at FIK kommer ind væsentligt tidligere i forløbet end i dag. Mulighed for projekt TAP til at krydse af i oprettelsesskemaer vedrørende bevillinger, om vedkommende kender bevillingsbetingelserne, således at FIK kan lave opsøgende arbejde. Ny underkonto på driften til projekter, der er påbegyndt, men hvor der endnu ikke foreligger en underskreven kontrakt eller en bevillingsskrivelse. 16
5. Driftsfasen/Afrapportering Nogle gange er det nødvendigt, at en TAP overtager en kollegas arbejde med et projekt. Det kan være enten på grund af længerevarende sygdom eller fratræden. Vi mener, at der i nogle tilfælde er problemer med gennemskuelighed og informationsflow, når en TAP skal overtage et projekt fra en anden. Dette kan også gælde, selv om der er flere i instituttet, der arbejder med denne type opgaver. Alle arbejder forskelligt, og det gør dokumentationen af opgaverne meget vigtig. Derfor mener vi, at det er nødvendigt med et projektstyringsværktøj, der kan hjælpe med at standardisere opgaverne, og dermed gøre en eventuel overtagelse af et projekt nemmere for den TAP, der overtager. Vi foreslår derudover, at der udarbejdes anbefalinger til fælles udformning af projektmapper, herunder anbefalinger om at lægge tingene ud på et fællesdrev, så andre kan få adgang til dem, ved forfald. 5.1. Forberedelse Før projektet går ind i drifts- og afrapporteringsfasen, er det vigtigt at gøre sig klart, hvilken type projekt, der er givet bevilling til. De forskellige bevillingsgivere har forskellige krav til de forskellige projekttyper. Det er ikke lige meget, om du eksempelvis står med en FP7 bevilling, et strukturfondsprojekt, en forskningsrådsbevilling eller en bevilling fra et privat firma. Dette gør det svært at standardisere processerne, og det kræver, at den ansvarlige projektsekretær, allerede fra projektets start, sætter sig godt ind i det enkelte sæt bevillingsregler, for på bedst mulig vis at kunne lave de daglige registreringer. Samtidig er de eksterne bevillinger præget af, at det er de eksterne bevillingsgivere, der stiller vilkårene for afrapporteringen, det vil sige at de konkrete regnskabsmæssige bevillingsbetingelser, regnskabsopstilling m.v. er fastsat udefra. Allerede ved projektets opstart skal projektleder/sekretær være opmærksom på strukturen i projektet vedrørende eksempelvis deadlines, eventuel timeregistrering og dokumentation for medfinansiering. Det er vigtigt at kunne dokumentere den lovede medfinansiering, idet nogle projektbevillinger afhænger af, at der er medfinansiering. Når den ansvarlige projektsekretær er fundet, og vedkommende anmoder om oprettelse af projektnummer på tilskuddet, skal der tages stilling til, om vedkommende er bekendt med det aktuelle bevillingsregelsæt og håndteringen heraf på AAU. Vi foreslår, jævnfør afsnit 4.2, at der i projektoprettelsesfasen indføres en ændring i oprettelsesblanketten, således at sekretæren kan krydse af, om vedkommende har behov for hjælp hertil fra FIK-kontoret på dette tidspunkt i processen. Samtidig foreslås det, at FIK-kontoret tilbyder denne hjælp, ved behov. 17
5.2. Registreringsmuligheder ØSS er i dag indrettet efter statens kontoplan og Finansministeriets Budgetvejledning. Det betyder, at bevillinger givet af eksterne parter såsom fonde, virksomheder, EU m.fl. registreres på særlige underkonti (UK95/97), mens almindelig drift finansieret over finansloven registreres på UK10. Et projekt eller en faglig aktivitet vil typisk være finansieret, dels af en ekstern bevilling og dels en medfinansiering fra AAU. Aktivitetens omkostninger kan eksempelvis være kr. 100.000, hvoraf EU finansierer 75 %, altså kr. 75.000. De resterende 25%, altså kr. 25.000, bliver medfinansieret af AAU. I ØSS registreres aktivitetens omkostninger dels på et projektnummer på UK95/97 for den eksterne bevilling (ovenstående kr. 75.000), og dels på UK10 for AAU medfinansieringen (ovenstående kr. 25.000). ØSS er ikke på nuværende tidspunkt indrettet til en samlet aktivitetsregistrering, hvor de samlede omkostninger/indtægter registreres ét sted (i ovenstående kr. 100.000). Da der yderligere ikke i dag er krav om, hvor og hvordan AAU medfinansieringen skal registreres, er det meget vanskeligt at få et overblik over, hvad en given aktivitet koster eller har kostet at gennemføre. Det meste medfinansiering er i dag blot registreret som omkostninger på UK10, dels på fakultetsniveau og dels på institutniveau, og uden markering af hvilken aktivitet omkostningen vedrører. Tidligere var det i stor udstrækning tilstrækkeligt for de fleste bevillingsgivere at få et regnskab for forbruget af den givne bevilling (ovenstående kr. 75.000), men efterhånden ønsker en del bevillingsgivere i stedet et regnskab for den samlede aktivitet (ovenstående kr. 100.000). Det betyder altså, at også AAU medfinansieringen skal regnskabsaflægges. På nuværende tidspunkt forsøges det håndteret ved en sammenstykning af eventuelt flere projektnumre, analysenumre på UK10 og løse beregninger på baggrund af registreringer på driften/uk10. Dette er ikke særlig hensigtsmæssigt, og det komplicerer regnskabsaflæggelsen unødigt. Et eksempel: Et projekt har følgende totale godkendte projektomkostninger: Lønudgifter kr. 500.000,00 Udstyr kr. 100.000,00 Rejser kr. 250.000,00 Møder kr. 150.000,00 I alt kr. 1.000.000,00 18
Disse projektomkostninger finansieres således: 40 % Regional- eller Socialfond kr. 400.000,00 Samarbejdsaftale med privat virksomhed kr. 300.000,00 Institut (Medfinansiering) kr. 100.000,00 Fakultet (Medfinansiering) kr. 200.000,00 I alt kr. 1.000.000,00 Der oprettes følgende: - et projektnummer til Regional- eller Socialfondsbevilling - et projektnummer til bevillingen fra den private virksomhed - et analysenummer til instituttets medfinansiering - et analysenummer til fakultetets medfinansiering (sker normalt ikke der laves i stedet blot en løs beregning) Alt afhængig af finansieringskildernes krav kan udgifterne bogføres således: På projektnr. xxxx01 Regional/Socialfond kr. 200.000,00 Løn kr. 150.000,00 Møder kr. 50.000,00 Rejser På projektnr. xxxx02 Privat virksomhed kr. 200.000,00 Rejser kr. 100.000,00 Udstyr På omkostningssted og evt. analysenr. Institut kr. 100.000,00 Løn På omkostningssted og evt. analysenr. Fakultet kr. 200.000,00 Løn Hvert projekt må finde den mest hensigtsmæssige måde at tilrettelægge dette på. At aktivitetsregistreringen ikke sker ét sted betyder, at det kan være svært at henføre en omkostning til det korrekte sted i ØSS, for der skal ved hver omkostning tages stilling til, hvilken finansieringskilde der skal finansiere omkostningen, før bogføring kan ske. Ligeledes giver det stor valgfrihed i forhold til, hvor omkostningen bogføres, hvilket kan skævvride regnskabet både for driften/uk10 og for projektet. Yderligere medfører det, at det ikke er synligt for hverken instituttet, fakultetet eller Økonomiafdelingen, hvilken medfinansiering der bidrages med i de enkelte projekter. Ovenstående betyder også, at det er svært at lave budgetopfølgning og følge, om et projekt er nødlidende eller reelt belaster driften/uk10 mere eller mindre end budgetteret. Det foreslås derfor, at budgettering og regnskabsopfølgning fremover skal ske for den samlede aktivitet ved, at der i forbindelse med indførsel af ny kontoplan overvejes en projektopdeling, som kan håndtere fuld aktivitetsregistrering, det vil sige registrering af alle omkostninger ved aktiviteten, givne bevillinger, frivillig medfinansiering og eventuel ufrivillig medfinansiering. Alternativt skal det overvejes, hvorvidt den fundne løsning til opfyldelse af FP7 reglerne kan udbredes til at gælde alle projekter. 19
FP7 reglerne er netop et eksempel, hvor bevillingsgiver (EU) kræver regnskab for den samlede aktivitet (ovenstående kr. 100.000), selv om de kun finansierer eksempelvis 75 %, kr. 75.000, og AAU medfinansierer 25 %, kr. 25.000. FIK-kontoret har derfor indført en ny procedure for regnskabsføringen af alle FP7 projekter for at kunne håndtere dette. Alle omkostningerne, kr. 100.000, ved aktiviteten skal bogføres på projektnummeret (UK95/97). Ved hver månedsafslutning flyttes den medfinansierede andel til UK10 på en artskonto AAU medfinansiering (ovenstående kr. 25.000), mens den resterende andel (kr. 75.000) tilbagestår som eksternt finansieret på projektnummeret (UK95/97). 5.3. Periodisering af projektbudget I dag er projektbudgetter ikke periodiserede. I stedet indberettes til ØSS en et samlet projektbudget for hele projektperioden. Dette betyder, at det ikke er muligt, på baggrund af ØSS ens oplysninger, at forudsige noget om projekters påvirkning af driften, selv om en stor del af projekternes budgetter allerede i ansøgningsfasen som minimum er opdelt på regnskabsår. Dette er meget uhensigtsmæssigt i forhold til styring af universitetets økonomi. Arbejdsgruppen foreslår på denne baggrund, at budgetterne indberettes pr. regnskabsår. Prognoseværktøjet skal være i stand til at beregne forventet restforbrug resten af året. Hvis der eksempelvis er budgetteret med 10 måneders frikøb af VIP i løbet af hele året, og der kun til dato er frikøbt 3 måneder, må prognoseværktøjet kunne forudsætte, at der resten af året vil blive forbrugt 7 måneders VIP-frikøb. Budgetterne indberettes som minimum på arter, der følger disse omkostningstyper: VIP-lønudgift, VIP-frikøb, TAP-løn, TAP-frikøb, ISO-bidrag (institutbidrag, ph.d.-taxameterbidrag), og øvrige omkostninger samt overhead, således at det kan ses, hvordan disse omkostningstyper påvirker instituttets driftsregnskab. Da vi mangler et værktøj til denne opgave, skal de eventuelle muligheder i ØSS afdækkes, da det, så vidt vi kan gennemskue, ikke er muligt i ØSS i dag, På baggrund af disse oplysninger er det muligt at forudsige projekters påvirkning af universitetets driftsudgifter. Hvis eksempelvis alle projektbudgetterne til VIP-frikøb på et institut lægges sammen, vil det være muligt for instituttet at forudsige VIP-frikøb i den pågældende periode. Samtidig skal der indarbejdes en procedure med to væsentlige pligter for projektsekretæren: 1) forbrug periodiseres korrekt, og frikøb foretages tatialvist, hvis der skal laves budgetopfølgning hver 4. måned; 2) hvis der ændres væsentligt i projektet undervejs, og dette påvirker periodiseringen, indberettes det periodiserede projektbudget på ny. En væsentlig ændring kan eksempelvis være, at en ansættelse udskydes med 4 måneder. Hvis periodiseringen af projektbudgettet skal komme til at fungere, forudsætter det, at projektsekretærerne nemt og ukompliceret kan periodisere budgettet og efterfølgende tilrette det. Desuden forudsætter det, at proceduren omkring VIP-frikøb gøres hurtigere. I dag anmoder projektsekretæren fakultetet om frikøb, herefter beder fakultetet lønkontoret om at foretage frikøbet, og endelig fore- 20
tager lønkontoret frikøbet. Hvis alle frikøb skal foretages minimum på kvartalsbasis fremover, må det forventes, at der bliver væsentlige flaskehalse på fakultetskontorer og lønkontor. Derfor vil det være hensigtsmæssigt, hvis projektsekretæren kan foretage frikøbet direkte fra de økonomiske systemer, eller at frikøb sker automatiseret på basis af en timeregistrering. 5.4. Periodisering af projektomkostninger For at kunne vise et korrekt tidsbillede af status på både projekt og UK10 er det vigtigt, at alle omkostningsregistreringer sker løbende, og som minimum er korrekte ved regnskabsaflæggelse på projektet og ved periodeopfølgningstidspunkterne på UK10. Vi foreslår derfor, at der stilles krav om korrekt og tidstro registrering, herunder fastsættelse af minimumsstandard i forhold til afrapporteringsterminerne. Vi foreslår samtidig, at der løbende laves opfølgning på alle projekter uafhængig af afrapporteringen til bevillingsgiver. Herunder at der fastsættes minimumsstandarder for, hvad denne opfølgning skal indeholde, og hvor ofte det skal ske. For at sikre den tidstro registrering, vil vi yderligere foreslå, at omkontering af løn for tidligere finansår ikke er muligt. Dette vil dog forudsætte, at projekter kan oprettes og omkostningsregistreres fra tidspunktet, hvor aktiviteten igangsættes. 5.5. Tidsregistrering For at kunne opfylde kravet om korrekt og tidstro registrering af omkostninger på projekterne, og på UK10, foreslås at der for alle aktiviteter, hvortil der er givet en ekstern bevilling, etableres tidsregistrering for den fulde aktivitet, altså både for bevillings- og medfinansieringsdelen. Tidsregistreringen skal kobles sammen med en automatiseret timesatsberegning og omkontering af lønudgift, således at lønudgiften henføres til den korrekte aktivitet løbende. I stedet for, som i dag, at bogføre lønudgift og FIK-feriepenge på projekterne ud fra procentfordelinger eller budgetter, vil lønudgiften for den enkelte skulle bogføres på UK10 og fordeles til projekterne i forhold til tidsregistreringen. Derved sikres at de bogførte beløb stemmer med arbejdstimerne på projekterne. Når omkostningerne er henført til den rette aktivitet på det rette tidspunkt, vil der umiddelbart kunne laves regnskab og budgetopfølgning på et ønsket tidspunkt, både på det enkelte projekt overfor bevillingsgiver, men også på UK10 ved periodeopfølgningerne. Det skal overvejes, hvorvidt den fundne løsning til opfyldelse af FP7 reglerne kan udbredes til at gælde alle projekter på AAU. Denne løsning baserer sig imidlertid på en del manuelle procedurer, hvilket kræver en del administrativt arbejde løbende. Optimalt bør både tidsregistrering, timesatsberegning og omkontering automatiseres via IT-systemer. 21
5.6. Overholdelse af frister Når projektnummeret er oprettet og registreringerne påbegyndes, skal sekretæren være opmærksom på, hvornår i forløbet der skal afrapporteres, og hvornår der skal faktureres eller anmodes om udbetaling af bevillingen/bevillingsrater. Fristerne varierer fra projekt til projekt, ligesom det varierer, om den udbetales procentvis eller efter årsbudget. Ved nogle projekter ligger sidste udbetaling efter endelig regnskabsaflæggelse, og det er naturligvis vigtigt at huske også at få indhentet denne sidste rate, inden projektet kan lukkes. Afrapporteringsfristerne og faktureringstidspunkterne fremgår af kontrakten, men vil ofte blive udskudt/ændret efter begivenheder i projektet, projektet påbegyndes eksempelvis senere end forventet. I dag registreres fristerne ikke, hvilket giver stor risiko for for sen eller manglende afrapportering/fakturering. Vi foreslår derfor, at projektets opkrævnings- og afrapporteringstidspunkter registreres. Mulighederne i Inteum (PKE s sagsbehandlingssystem) skal afdækkes, ligesom mulighederne for at udsende månedlig reminder/oversigt til TAP er på instituttet. Det foreslås samtidig, at oversigten bruges til månedlig central opfølgning fra FIK-kontoret, således TAP på instituttet indberetter ændringer til FIK-kontoret, som kan registrere den ændrede frist. Det skal også overvejes, hvorvidt der skal ske fakturering ved hver regnskabsaflæggelse, således tilgodehavende indgår i bogholderiets normale rykkerprocedure. Eftersom der ofte sker ændringer i afrapporterings- og faktureringstidspunkterne vil ovenstående løsning være en ret ressourcetung opgave. Der findes dog, efter gruppens vurdering, ikke andre bedre muligheder med de nuværende IT-værktøjer. 5.7. Afrapportering Til hjælp ved den løbende afrapportering har ØSS i dag et begrænset antal standardrapporter, som kan udskrives. Der skal udarbejdes forskellige rapportskabeloner/standardrapporter, der kan reflektere de forskellige bevillingsgiveres krav. Vi kunne derfor forestille os flere forskellige udgaver af disse. Afrapportering af perioder på tværs af kalenderår ville kunne forenkles betydeligt, hvis det var muligt at udskrive en enkelt rapport, der dækker hele afrapporteringsperioden. Desuden mener vi, at det ville kunne afhjælpe nogle fejl i regnskaberne og dermed lette arbejdet for både Institut, FIK og revision. De fleste projektregnskaber skal kontrolleres og underskrives på FIK-kontoret, en del af disse skal også revideres, inden de sendes til bevillingsgiver. Derfor er det vigtigt at sekretæren, i god tid inden rapporteringsperiodens udløb, følger op på projektets status, og sørger for at eventuelle omkonteringer er foretaget og, for blandt andet EU-projekters vedkommende, at moms er trukket ud 22