AARHUS UNIVERSITET FREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER Lotte Bøgh Andersen www.col.au.dk
Organisationerne skal lykkes (endnu) bedre med at nå deres målsætninger og dermed skabe værdi for borgere og samfund Tre gensidigt afhængige aktiviteter: 1. Topforskning inden for (offentlig) 2. Udvikling af nuværende og kommende ledere 3. Skabelse og deling af relevant viden i dialog med praksis
HVILKE GAMLE OG NYE LEDELSESFORMER? Konkret og betinget positiv feedback (anerkendelse) Agere i konkurrerende Visions styringsparadigmer Relationsskabende Distribueret Datainformeret Faglig
FOKUS I DAG EFTER STYRINGSPARADIGMERNE Konkret og betinget positiv feedback Agere i konkurrerende styringsparadigmer Relationsskabende Visions. Distribueret Faglig Datainformeret
AARHUS UNIVERSITET Bureaukratiet Hierarkisk organisering (over-/underordnelsesforhold) Regelstyring
AARHUS UNIVERSITET Professionsstyret Specialiseret, teoretisk viden i en faggruppe Faglige standarder, der håndhæves i faggruppen (dvs. professionelle normer) 6
AARHUS UNIVERSITET New Public Management Markedet: Konkurrence og kundeorientering Managerialisme : Strategisk (men forskel på leaders og managers )
AARHUS UNIVERSITET New Public Governance Netværksbaseret samarbejde på tværs Mobilisering af nye ressourcer, herunder kultivering af aktivt medborgerskab
Høj centralisering Bureaukrati Allernyeste tendenser -Værdier -Ny akse: Tværgående koordination -Politikernes rolle og politisk lederskab New Public Mangement Høj anvendelse af incitamenter i styringen Profession New Public Governance Høj anvendelse af værdier i styringen Stor vægt på inddragelse af det omgivende samfund Kilde: Andersen, Greve, Klausen & Torfing 9
1. Borgeren skal i centrum Anbefaling 1-4 2. Politikerne skal have tillid til Anbefaling 5-8 3. Samarbejdssystemet skal forenkles Anbefaling 9-10 4. Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften Anbefaling 11-14 5. Ledere skal sætte retning Anbefaling 15-20 6. Ledere skal sætte holdet Anbefaling 21-23 7. Ledere skal udvikle sig Anbefaling 24-28 Side 10
4. Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften Anbefaling 11-14 11. Topledere og ledere af ledere skal sikre en løbende dialog om driftsnære resultater for borgerne, og de skal styrke rettet mod driften og faglighederne. 12. Ledere af fagprofessionelle skal i dialog med medarbejderne udøve faglig baseret på evidens. 13. Ledere af medarbejdere skal styrke deres skraft på basis af lokale relevante kvantitative og kvalitative data om effekten af kerneopgaven. 14. Topledere og ledere af ledere skal afstå fra detaljeret styring, fx via dokumentations- og proceskrav, for at styrke srummet. Der skal være fokus på resultater. Side 11
RELATIONSSKABENDE VISIONSLEDELSE Konkret og betinget positiv feedback Agere i konkurrerende styringsparadigmer Relationsskabende Visions. Distribueret Faglig Datainformeret
Relationsskabende Relationsskabende som n tiltag rettet mod at støtte og udvikle værdifulde relationer. Eksempelvis opbygning af relationer: - Mellem leder og medarbejder - Mellem medarbejdere inden for enheder - Mellem medarbejdere på tværs af organisatoriske skel
Relationsskabende kan ikke stå alene Vigtigheden af, at det er koblet op på en fælles retning relationsskabelsen skal understøtte værdiskabelsen i organisationen. Mange forskellige tiltag til at udøve relationsskabende visions, eksempelvis: Etablering af mødestrukturer, afhjælpe pressede relationer, opbygge samarbejdsformer, udvikle kendskab og respekt
TYDELIGGØRE, DELE OG FASTHOLDE VISIONEN Kaldes også transformations, fordi hensigten er at transformere medarbejdere til at se organisationens vision Medarbejderne skal kunne se deres bidrag: Vigtighed af at sætte retning Ned fra ølkassen i øjenhøjde: Ansigt til ansigt tovejskommunikation Barrierer: Ofte stor forskel på medarbejder- og lederoplevelse Svært at sikre langsigtet ejerskab til visionen Vigtigt med tilpasning til organisationen
RELATIONSSKABENDE VISIONSLEDELSE Konkret og betinget positiv feedback Agere i konkurrerende styringsparadigmer Relationsskabende Visions. Distribueret Faglig Datainformeret
Distribueret Når vi på afstemt vis deler sopgaverne
Distribueret hvad? Hvad er distribueret? Når flere (medarbejdere og formelle ledere) deler sopgaverne, herunder tager fælles ansvar for beslutninger, processer og indsatser, med henblik på, at enheden opnår de ønskede målsætninger Et splusfænomen IKKE delegation
Distribueret hvorfor? 1. Distribueret bidrager til at opfylde medarbejderes behov for kompetence, autonomi og relationer og beriger dermed jobindhold og fremmer trivsel 2. Distribueret fremmer koordinationsprocesser, hvormed medarbejdernes færdigheder og kompetencer bringes i spil 3. Distribueret fremmer læringsprocesser og bidrager til udbredelsen af gode normer, effektiv praksis og innovativ adfærd rettet mod at finde nye løsninger 4. Distribueret bidrager samlet set til bedre offentlige services og højere brugertilfredshed
Sammenhæng i s- og styringskæden: Hvordan? Styringstiltag Medarbejdernes opfattelse af styringen Medarbejdermotivation Værdier og retning: Enighed om det ønskværdige Målopfyldelse: Værdiskabelse for borgere og samfund Ledelsesudvikling Ledelse Passende balance ml. faglig identitet og lederidentitet Ledelsesspænd
MatchPoints 2019 Ledelse og værdiskabelse i offentlige, private og frivillige organisationer 23-25. maj 2019