Ledelsesspænd på daginstitutionsområdet

Transkript

1 Ledelsesspænd på daginstitutionsområdet Lotte Bøgh Andersen

2 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Samarbejde med LEAP projektet Ledelsesadfærd og performance Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationens mål? Et eksperimentelt studium af grundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer 600 ledere og ca medarbejdere, diverse målinger før og efter systematisk træning af lederne (opdelt på ledelsesstrategier) Se også

3 Forskningsspørgsmålene i rapporten 1. Hvad er sammenhængen mellem størrelsen af ledelsesspændet og pædagogernes oplevelse af trivsel? 2. Hvad er sammenhængen mellem størrelsen af ledelsesspændet og den medarbejderoplevede faglige kvalitet af det pædagogiske arbejde? 3. Hvilket samspil er der mellem ledelsesspænd og ledelsesstil i forhold til trivsel og medarbejderoplevet faglig kvalitet? Ledelsesspænd Medarbejderoplevet faglig kvalitet Ledelsesstil (transformationsledelse, transaktionsledelse, passiv ledelse) Medarbejdertrivsel 3

4 Ledelsesspænd: Resultater Ikke store forskelle i hverken trivsel eller oplevet faglig kvalitet, hvis vi kun sammenligner lille ledelsesspænd og stort ledelsesspænd Mellemstort ledelsesspænd (ca ) kommer positivt ud på en række parametre fx trivsel og brugen af transformationsledelse Ledelsesspænd især vigtigt via samspillet med ledelse Ledere med mellemstort ledelsesspænd bruger transformationsledelse mest Men det virker faktisk allerbedst i institutioner med lille ledelsesspænd (og uanset om vi spørger lederne eller medarbejderne til ledelsesstrategien). Samme konklusioner i kvantitativ undersøgelse af både medarbejdere og ledere Mellemstort spænd kombinerer brug og effekt af transformationsledelse 4

5 Hovedresultatet Ledelsesspænd Medarbejderoplevet faglig kvalitet Ledelsesstil (transformationsledelse) Medarbejdertrivsel 5

6 Hvilken ledelse? Det handler om, at alle arbejder i samme retning. Det dur jo ikke, at vi alle er individualister, der bare vælger, at jeg vil arbejde med det, og jeg vil arbejde med det (interviewcitat) Ledelse rettet mod at nå målsætningerne forstået ud fra to dimensioner: Transaktionsledelse: Betinget pengemæssig belønning (løn knyttet til indsats og resultater) Betinget ikke-pengemæssig belønning (især ros og feedback) Betinget opfølgning (krav til medarbejderne følges af konsekvens, fx påtale og ultimativt fyring) Transformationsledelse Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision SLIDE 6

7 Transformationsledelse: Visionen som retningsgiver Hun er styrmand her i huset Vi er ikke i små både længere, og det er egenskab hun har i at fange os. Det at [institutionslederen] er så engageret i sit arbejde, og hun er god til både at motivere os og udvikle os, det gør altså også bare, at man har gejst. Altså du, man bliver ikke træt på en eller anden måde bare af at være pædagog, fordi man føler hele tiden, at der er nye tiltag, og der er nye ideer [Institutionslederen] gør, at man er pavestolt af at være i [institutionens navn], og man er stolt af at være pædagog, og man føler, man kan bidrage med noget.

8 Transaktionsledelse: Viser successer Rent personligt så dur guleroden rigtig godt på mig. Guleroden kan jo også være anerkendelse fra ens leder, at man får det der skulderklap: Det der, det tacklede du godt eller der var du lige i dit es, da du gjorde det der, eller hvor var det fedt, du gjorde det der sammen med børnene, eller der var du en god kollega eller en god ansat. (Medarbejder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd). 8

9 Men dobbelthed i forhold til selvbestemmelse Jeg synes, det er rigtigt dejligt, at man selv kan bestemme. Men der skal også være en tydelig ledelse for at samle op. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd) Jeg vil jo rigtig gerne have en leder, der selvfølgelig giver mig plads til at gøre ting selv. Men jeg vil også gerne have en ledelse, der er synlig, og i nogle ting, hvor situationen spidser til eller er svær, siger: Det tager vi ansvar for. Det bestemmer vi. Nu er det sådan her, det ser ud [mens hun slår i bordet]. Ikke at jeg vil have det trukket ned over hovedet, men altså nogle gange må de jo godt tage de der [beslutninger]. De må godt være synlige, hvad det angår. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd) 9

10 Ledelsesspænd og ledelsesstil (de 16 institutioner) Der er store ikke forskelle, hvis vi kun sammenligner mellem grupper med små og store ledelsesspænd Hvis vi opdeler i tre grupper, ser vi en tendens til større variation i brugen af transformationsledelse i gruppen med mellemstort spænd Ledernes brug af transformationsledelse. Klassificeret ud fra samtlige interviews og observationer afholdt i institutionerne Lav Middel Høj Meget høj Total Lille spænd Mellem spænd Stort spænd Total

11 Ledelsesspænd og ledelsesstil (124 institutioner undersøgt med spørgeskemaer) Ledelsesspænd Niveauet af transformationsledelse Spørgeskemaer til både ledere og medarbejdere i de 124 institutioner (aug./sep. 2014) Medarbejdernes gennemsnitlige opfattelse af, hvor meget deres leder udøver transformationsledelse. Sammenhængen er et omvendt U Der er et højere niveau af transformationsledelse blandt ledere i gruppen med mellemstort spænd end blandt ledere i gruppen med lille spænd Der er et højere niveau af transformationsledelse blandt ledere i gruppen med mellemstort spænd end blandt ledere i gruppen med stort spænd 11

12 Hvorfor mindre transformationsledelse, når ledelsesspændet er lille? Institutionsledernes børnetid : Jo større institutionerne er, jo mindre er institutionslederen en fast del af normeringen Jeg mangler at være fuldtidsleder, og det er ikke, fordi jeg ikke vil være ved børnene, for det er jeg alligevel, men jeg mangler friheden til at kunne planlægge, hvornår det giver mening at være ved børnene. Og hvornår det er meningen, at jeg skal høre noget og ikke høre noget. Det kan være rigtig svært.at få fordybelsen til at tænke de større strategiske tanker. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) Det kan være vanskeligere at opbygge og fastholde en lederidentitet Hvorfor mindre transformationsledelse, når ledelsesspændet er stort? Medarbejderne tilbringer mindre tid sammen med lederen de ser i mindre grad lederens aktive ledelse 12

13 Medarbejderoplevet faglig kvalitet De 16 institutioner

14 Ledelse og medarbejderoplevede præstationer AARHUS 7,5 12,5 20 Lille spænd=en standardafvigelse under gennemsnittet af antallet af medarbejdere pr. leder, middel=gennemsnittet, og stort = en standardafvigelse over gennemsnittet 146 daginstitutioner, hvoraf vi har valide medarbejder- og lederoplysninger for 131 Kilde: Jensen, Ulrich Thy; Ladegaard, Bro Louise (2014). Testing Span of Management Control as a Moderator of the Transformational Leadership-Performance Relationship: Paper presented at Association for Public Policy Analysis and Management Conference 2014, Albuquerque, USA. 14

15 Trivsel

16 Medarbejdere og lederes oplevelser af det optimale ledelsesspænd Hovedfordel ved store institutioner/stort spænd: Fleksibilitet og robusthed Der skal så lidt til, før korthuset falder sammen i en lille institution. I perioder har jeg ageret vikar i UALMINDELIGE mængder af timer (Institutionsleder med lille ledelsesspænd) Det giver mange flere muligheder at være et stort sted faktisk, hvor der er mange personaler. Der er mulighed for at lave flere forskellige ting. Og låne lidt personale fra hinanden. Fleksibilitet. (Medarbejder i institution med stort ledelsesspænd) Hovedfordelen ved små institutioner/lille spænd: Ledelsesnærvær Måske kan man godt lede noget på afstand. Det er jeg jo også nødt til selv i det store hus her, jeg kan ikke være inde i hver lille detalje. (Institutionsleder med stort ledelsesspænd) Man kender sine medarbejdere meget bedre, man ved, hvem og hvad, man har med at gøre. (Medarbejder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) Jeg har et mere personligt kendskab til mine medarbejdere, end hvis du har 30 eller 40 medarbejdere. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) 16

17 De vigtigste konklusioner Ledelsesspænd især vigtigt i samspil med ledelsesstrategi Betydningen af ledelsen: Tilsyneladende temmelig stor og der kommer snart mere eksperimentel evidens Lovende ledelsesstrategier: At opstille, dele og fastholde en vision. Retningsgivende At tydeliggøre for medarbejderne, om de bidrager til målsætningerne, ved at belønne (fx rose) stor indsats og gode resultater

18 Tak for opmærksomheden! Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på 18

19

20 Ledelsesspænd: Det antal medarbejdere, som en leder har direkte ledelsesret over

21 21

22 LEDELSE I DANSKE GYMNASIER Lotte Bøgh Andersen INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET LEDELSE 21 April 2015 SLIDE 22 Intenderet ledelse Faktisk ledelse Opfattet ledelse Medarbejderadfærd Kvalitet og performance Inspireret af Wright &Nishii, 2007

23 LEDELSE I DANSKE GYMNASIER Lotte Bøgh Andersen 21 April 2015 SLIDE 23 Den typiske fordeling af medarbejder og ledersvar 0,035 0,03 0,025 0,02 Ledere Medarbejdere Sådan ser fordelingerne typisk ud Lederne mener selv, de laver mere aktiv ledelse, end medarbejderne mener, at leder gør 0,015 0,01 0,