Tre tendenser i moderne offentlig ledelse

Transkript

1 Tre tendenser i moderne offentlig ledelse VIVE Tema-møde Med Forsker Louise Ladegaard Bro, Professor Lotte Bøgh Andersen og Forsknings- og analysechef Vibeke Normann Andersen 25. september 2018

2 Program Tid Indhold Velkomst og introduktion ved ordstyrer, forsknings- og analysechef Vibeke Normann Andersen Visionsledelse, lederidentitet og ledelsesspænd. Ved forsker Louise Ladegaard Bro Ledelseskommissionen: Identitet, ledelsesspænd og distribueret ledelse som mulighed Ved professor Lotte Bøgh Andersen Styring og ledelse et umage par? Ved forsknings- og analysechef Vibeke Normann Andersen PAUSE Debat og Spørgsmål ved ordstyrer Vibeke Normann Andersen Opsummering og afrunding 2

3 3

4 3 TEMAER I DAG DISTRIBUERET LEDELSE LEDELSESSPÆND LEDERIDENTITET Rammevilkår for udøvelse af ledelse i den offentlige sektor, og deres betydning for ledelsesudformning. Ledernes mulighed for at påvirke rammevilkår, lede forandringsprocesser og skabe resultater selv og gennem andre. Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse 1. International topforskning inden for offentlig ledelse, 2. Formidling af denne viden i tæt dialog med praksis 3. Udvikling af nuværende og kommende offentlige ledere gennem bl.a. undervisning og træning Ledelsesspænd, distribueret ledelse, distanceledelse, forandrings- og innovationsledelse, transformations- og transaktionsledelse, politisk ledelse, strategisk ledelse, faglig ledelse, datadrevet ledelse, motivation, ledelse af tværsektorielle samarbejder, ledelse af brugerinddragelse og ledelsesidentitet. 4

5 VISIONSLEDELSE, LEDERIDENTITET OG LEDELSESSPÆND

6 HVAD ER VISIONSLEDELSE? Eller transformationsledelse Udvikle, dele og fastholde en vision Vision

7 HVORFOR ER VISIONSLEDELSE VIGTIG? Fra daginstitutionssektoren: Hun er styrmand her i huset, man kan godt mærke, at der var på et tidspunkt, hvor fx hun var inde og læse i flere måneder, hvor hun ikke var her. Tingene, det var lige som om, vi sejlede lidt i forskellige retninger. Med det samme hun er her igen, bliver vi en stor færge, hvor jeg så tænker, det er pudsigt, hun har sådan et eller andet menneskeligt, sådan så vi alle er her. Vi er ikke i små både længere, og det er egenskab hun har i at fange os. [Institutionslederen] gør, at man er pavestolt af at være i [institutionens navn], og man er stolt af at være pædagog, og man føler, man kan bidrage med noget.

8 HVORFOR ER VISIONSLEDELSE VIGTIG? Fra skolesektoren: [Lederen] er meget tydelig i rammen hvad vi skal sigte efter. [ ]. Hver eneste gang vi skal beslutte noget [i medarbejdergruppen], så sætter vi det op i forhold til kerneydelsen [som er beskrevet i visionen]. Så snakker vi om kerneydelsen: Et eksempel: Vi sidder og skal lave [specifik beskrivelse], og der er noget [ ], der passer bedst for [medarbejderne], og der [er] noget, der måske hvis man laver det lidt træls for [medarbejderne] så er det måske lidt bedre for [brugerne]. Så må vi vælge, den der er bedst for brugerne

9 VISIONERNES INDHOLD Visioner Den bedste [organisation] for de [brugerne], der er Vi skal være [organisationen] for [brugerne] i vores område. Vi skal ligge [specifik placering] blandt [organisationerne] i [kommunen] på alle [specifik type] parametre

10 DELING AF VISIONER I tale: Visioner Skriftlige produkter: Hjemmeside, nyhedsbreve, mapper i afdelingen, plancher på væggen Deling af visionen Konkrete tiltag Kollektivt, temniveau, individuelle medarbejdersamtaler, efter observation af arbejdet, uformelt, brandtaler Temauger, fyrtårne, aftryk i årsplaner, indskrivningsmøder, mærkedage, besøg af eksterne aktører, valg af tiltag og arbejdsmetoder, kurser.

11 HVAD HAR BETYDNING FOR VISIONSLEDELSE? Visioner Strukturelle forhold: Fokus på ledelsesspænd Lederens karakteristika: Fokus på lederidentitet

12 LEDERIDENTITET Eksempler fra daginstitutionssektoren: I perioder har jeg ageret vikar i mængder af timer. Og det er igen meget periodevis. Så hvis du nu har været her i sådan en periode og stiller mig spørgsmålet, hvad jeg hovedsageligt bruger mine timer på, så havde jeg sagt, jamen jeg er pædagog Men jeg tror, at det kan være svært at være leder af små enheder hvor man har færre folk at trække på. Det kan blive meget familiært, og der er en risiko for, at man ikke tør agere, hvis der sker noget uhensigtsmæssigt. Jo mere distance, der er [mellem lederen og medarbejderne], jo nemmere bliver det at handle konkret ledelsesmæssigt frem for, at de tager de personlige ting ind. Man bliver lidt mere blød, fordi man kender hinanden.

13 LEDERIDENTITET

14 LEDERIDENTITET Prioritering af lederidentitet hænger sammen med udøvelsen af visionsledelse Medararbejdernes opfattelse af, hvorvidt lederen udøver visionsledelse (daginstitutionsområdet) Ledernes egen opfattelse af, hvorvidt de udøver visionsledelse (ledelskommissionen)

15 LEDERIDENTITET Personlig karakteristik: - Ledelseserfaring - Ledelsestræning Lederidentitet Organisationsstrukturer - Ledelsesspænd - Hierarkisk niveau Data fra ledelseskommissionen

16 LEDELSESSPÆND Eksempler fra daginstitutionssektoren: Det er komplekst fordi antallet af medarbejdere er så stort. Jeg arbejder på forskellige niveauer. Hvis jeg fokuserer for meget på én ting, så er jeg nødt til at opgive noget andet. Jeg har et mere personligt kendskab til mine medarbejdere, end hvis du har 30 eller 40 medarbejdere. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) Jo mere distance, der er [mellem lederen og medarbejderne], jo nemmere bliver det at handle konkret ledelsesmæssigt frem for, at de tager de personlige ting ind. Man bliver lidt mere blød, fordi man kender hinanden. Fordelen ved mindre distance er, at man kender sine medarbejdere og ved, hvad man har med at gøre

17 LEDELSESSPÆND Stort ledelsesspænd som udfordring: Mindsker lederens mulighed for at interagerer med hver enkel medarbejder Det gør det svære at kommunikerer visionen/målene/feedbacken på en måde, som giver mening for den enkelte medarbejder Og at knytte den enkelte medarbejders arbejde til visionen og målene

18 LEDELSESSPÆND Små ledelsesspænd kan gøre det svært at fastholde en identitet som leder Det kan svært at finde tid til - og aktive prioritere - det ledelsesstrategiske arbejde Hvad kan vi gøre ved den mangel på ledelse, som vi kritiseres for? Det ved jeg ikke Hvad synes du? Er der ikke nogen, vi kan spørge?

19 LEDELSESSPÆND Daginstitutionsområdet: Mest TFL Lederidentitet Lederidentitet Lederens lederidentitet Medarbejderopfattet transformationsledelse < > 21 Kilde: Bro (2016)

20 LEDELSESSPÆND Hvad kan have betydning for størrelsen på ledelsesspændet? - Indsigter fra den internationale litteratur Diversitet, stabilitet og rum Diversitet i forhold til: - Hvem servicen leveres til (inputsdiversitet) - Hvad der skal leveres (produktionsdiversitet) - Hvem der leverer ydelsen (rollediversitet) Stabilitet i forhold til: - Input (fx elever) - Produktionsfaktorer (fx lærer) Rum i forhold til: - Størrelse på organisationen

21 LEDELSESSPÆND Når man skal fastsætte det optimale ledelsesspænd Hvor stor diversitet er der i organisationen? Hvor mange forskellige typer af medarbejdere, brugere og opgaver er der? Hvor stor stabilitet er der i organisationen? Hvor mange ressourcer skal der bruges på at hyre, træne og evaluere nye medarbejdere? Og på at implementere og koordinere nye opgaver? Hvad er størrelsen på organisationen (geografisk spredning og antal bygninger)? Hvor stor er muligheden for ansigts-til-ansigts kontakt? Hvor specialiserede er medarbejderne? Hvad er deres behov for supervision/autonomi? Hvor stor er graden af hierarki og hvad er mulighederne for koordinering indenfor og på tværs af organisatoriske enheder? Jo mindre ledelsesspænd jo flere ledere. Det kræver en tydelig rollefordeling og mulighed for koordination

22 Distribueret ledelse Når vi på afstemt vis deler ledelsesopgaverne

23 Lederidentiteten også vigtig for distribueret ledelse Et kort stop ved ledelseskommissionens kobling ml. ledelsesspænd, lederidentitet og ledelsesadfærd (se ationer/offentlige_ledere_og_ledelse_anno_2017_- _samlet_afrapportering_fra_ledelseskommissionen s_spoergeskemaundersoegelse_2017.pdf) Sammenhæng mellem ledelsesadfærd og lederidentitet Gennemsnit. Ledelsesadfærd: 0=meget lav brug; 10=Meget høj brug Lederidentitet: 0 angiver stærk faglig identitet, 10 stærk lederidentitet Stærk faglig identitet (0-4) Lige stærk faglig og lederidentitet (5) Visionsledelse* Anerkendelse Stærk lederidentiet (6-7) Meget stærk lederidentitet (8-10) Faglig ledelse Distribueret ledelse 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 Brug af ledelsesadfærd Anm.: n= ledere har en stærk faglig identitet; 493 ledere har lige stærk faglig og lederidentitet; 517 ledere har en stærk lederidentitet; 697 ledere har en meget stærk lederidentitet. *: p<0,05 (estimeret vha. OLS-regression) Kilde: Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse, 2017, spm og 94

24 Distribueret ledelse Når flere (medarbejdere og ledere) tager ansvar for at sikre, at enheden opnår ønskelige resultater, herunder står for rammer, processer og indsatser Leder-medarbejder Distribution

25 Distribueret ledelse hvorfor? FORDI VI LYKKES BEDRE HVIS LEDELSEN ER AFSTEMT DISTRIBUERET Alle gode kræfter Koordinere komplekse opgaver Bringe medarbejderes færdigheder i spil Motivation Berige jobindhold Fremme trivsel gennem autonomi og kompetence Læring Udbredelse af gode normer og effektiv praksis

26 SPONTAN OG/ELLER PLANLAGT AFSTEMTHED Afstemthed: Enighed i organisationen om hvilken ledelse der skal udføres af hvem og udfra hvilke normer og værdier Planlagt afstemthed: Hvis fordelingen af ledelsesopgaver er blevet omhyggeligt overvejet I organisationen (både af de formelle ledere og af medarbejderne) Spontan afstemthed: Hvis ledelsesopgaverne fordeles igennem stiltiende og mere intuitive processer, der stadig med tiden resulterer i afstemthed Kort og langt sigt Allervigtigste pointe: Afstemthed vigtig for forankringen

27 KONKLUSION: HVILKE GAMLE OG NYE LEDELSESFORMER? Konkret og betinget positiv feedback Visionsledelse Agere i konkurrerende. styringsparadigmer Relationsskabende ledelse Distribueret ledelse Datainformeret ledelse Faglig ledelse

28 Styring og ledelse Mangement Leadership Vi ved ikke tilstrækkeligt om, hvordan styring modererer ledelses effekt og hvordan ledelse modererer styringens effekt Inden for styringslitteraturen: Fokus på formelle, strukturelle styringsredskaber Inden for ledelseslitteraturen: Fokus på egenskaber og adfærd hos individer med formelle ledelsesbeføjelser, hvor adfærden kan handle om effekt på motivation af medarbejdere eller til gennemførelse af en aktivitet ved hjælp af og gennem andre personer Men vi mangler mere præcist at få belyst hvordan styring og ledelse betinger hinanden. Et Eksempel: 28

29 En Case: Styringsbilledet set fra en socialafdeling i en kommunal forvaltning Her er nogle styringsmæssige de rammevilkår som påvirker og betinger en socialchefs udøvelse af ledelse. Prøv at bygge jeres eget styringsbillede Hvordan kan I som ledere påvirke rammevilkårene? Mål, resultat og effekt Resultatkontrakt/ Fokusaft aler Politikker og kvalitetsstandarder Socialforvaltning Serviceloven, Ankestyrel -sen, Lov om social tilsyn Ledelse Økonomi og budgetmodel Opfølgning Organisering og formel struktur 29

30 Tre tendenser i moderne offentlig ledelse VIVE Tema-møde DISTRIBUERET LEDELSE LEDELSESSPÆND LEDERIDENTITET

31 Afrunding Hvis I vil vide mere, gå ind på VIVEs hjemmeside og hjemmesiden for Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse Tilmeld dig VIVEs nyhedsbrev: og nyhedsbrev fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse: Eller kontakt en af os: 31