Ledelse, motivation og resultater

Transkript

1 Ledelse, motivation og resultater Aarhus Kommune 13. november 2015 Lotte Bøgh Andersen (AU og KORA)

2 Medarbejdermotivation Bedst mulige offentlige ydelser (fx faglig kvalitet) Fælles forståelse af, hvad kvalitet og gode resultater er Ledelse Viden om resultaterne Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

3 Disposition 1. Hvad betyder bedst mulige offentlige ydelser egentlig? 2. Ledelse, der motiverer og giver gode resultater Transformationsledelse; tydeliggørelse, deling og fastholdelse af vision Transaktionsledelse; ros, feedback, økonomisk belønning, sanktioner 3. Viden om indsats og resultater For at vide, hvor vi er på vej hen, må vi vide, hvor vi er Konkret og betinget ros kræver, at vi kigger på tegningen 4. Ledelse, motivation og resultater Drøftelser i eget ledelsesteam Tværgående diskussion og erfaringsudveksling

4 HVAD BETYDER BEDST MULIGE OFFENTLIGE YDELSER EGENTLIG? 4

5 Hvad karakteriserer forskellige målsætninger: Eksempel fra daginstitutionssektoren 1. Hvilke(n) interessent(er)? 2. Hvor formelt er kriteriet? 3. Oplevet eller faktuelt? 4. Proces eller produkt? 5. Input, output eller outcome? 6. Niveau: Fx org. eller ansat? Kilde: Holm-Petersen m.fl Ledelsesspænd på daginstitutionsområdet

6 Forståelse af faglig kvalitet blandt daginst. personalet Reflekteret praksis Fokus på børnene Læring Faglig diskussion Fælles mål Holde sig opdateret Ressourcer/normeringer 6

7 Lederens orienteringsmuligheder Hvem ser man som den vigtigste interessent? Orientere sig mod sine foresatte Orientere sig mod medarbejdere og deres TR Orientere sig mod brugerne Medarbejdere

8 Behovet for prioritering og tydelighed Mål skal prioriteres Hvem bestemmer prioriteringen? Der kan være konflikt mellem medarbejdernes og ledelses prioritering Hvordan sikrer man at prioriteringen føres igennem? Mål er som regel vanskelige at måle Hvordan måler man læringsudbytte? Almen dannelse? Trivsel? Man ender nemt med at måle det målbare, men hvad med resten? Mål kan være i konflikt med hinanden (opnåelse af et mål kan koste på andre)

9 Ledelsesstrategierne 9

10 OVERBLIK OVER UNDERSØGTE LEDELSESTYPER Ledelse Ledelsestilgange rettet mod at nå organisatoriske målsætninger Transformationsledelse Transaktionsledelse Betinget sanktion Betinget ikke-materiel belønning Betinget materiel belønning

11 Transaktionsledelse: Betinget ikkepengemæssig belønning Ros (positiv feedback) konkret knyttet til indsats og resultater Giver retning Styrker medarbejderes behov for at føle sig kompetente Barrierer: Vigtigt at det er konkret og knyttet til indsats => ellers tom/udtyndet ros Kræver dybdegående kendskab til medarbejderes indsats => tidskrævende! Lederens personlige og faglige troværdighed er vigtig Men bred anvendelighed i mange forsk. organisationer 11 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

12 Transaktionsledelse :Betinget pengemæssig belønning Betinget belønning af resultater og/eller indsats Handler of mere om signalet end om pengeværdien Kan styrke medarbejderes behov for at føle sig kompetente Barrierer: Kulturen på området og i organisationen opleves materiel belønning faktisk som et gode? Budgetbegrænsninger Oplevet retfærdighed Selvovervurdering hos medarbejdere Men penge gør signalet endnu stærkere 12 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

13 Transformationsledelse: Tydeliggøre, dele og fastholde visionen for organisationen Visionen som omdrejningspunktet Den sværeste ledelsesstrategi: Det lange, seje træk Tovejskommunikation Vigtigt med tilpasning til organisationen Barrierer: Virker kun, hvis der ikke er alvorlig værdikonflikt Ofte stor forskel på medarbejder- og lederoplevelse Svært at sikre langsigtet ejerskab til visionen Men store gevinster, når det lykkes 13

14 Transformationelt Kombineret fokus Transaktionelt Kontrolgruppe 70.2 Transformationelt Kombineret fokus Transaktionelt Kontrolgruppe Transformationsledelse 14

15 Transformationsledelse: Visionen som retningsgiver Hun er styrmand her i huset Vi er ikke i små både længere, og det er egenskab hun har i at fange os. Det at [institutionslederen] er så engageret i sit arbejde, og hun er god til både at motivere os og udvikle os, det gør altså også bare, at man har gejst. Altså du, man bliver ikke træt på en eller anden måde bare af at være pædagog, fordi man føler hele tiden, at der er nye tiltag, og der er nye ideer [Institutionslederen] gør, at man er pavestolt af at være i [institutionens navn], og man er stolt af at være pædagog, og man føler, man kan bidrage med noget. Visionen som motivation, retning og legitimation: Viden nødvendig

16 Undersøgte daginstitutioner efter fælles forståelse og medarbejderoplevet faglig kvalitet Grad af fælles forståelse AARHUS Lavt niveau af faglig kvalitet Medium niveau af faglig kvalitet Højt niveau af faglig kvalitet Meget højt niveau af faglig kvalitet Lav grad Medium grad Høj grad Meget høj grad Total Total Faglig kvalitet Transformationsledelse Fælles forståelse 16

17 Transaktionsledelse: Viser successer Rent personligt så dur guleroden rigtig godt på mig. Guleroden kan jo også være anerkendelse fra ens leder, at man får det der skulderklap: Det der, det tacklede du godt eller der var du lige i dit es, da du gjorde det der, eller hvor var det fedt, du gjorde det der sammen med børnene, eller der var du en god kollega eller en god ansat. (Medarbejder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd). Hvis belønningen skal være konkret og betinget (ikke sikken fin tegning ): Viden nødvendig 17

18 VIDEN OM INDSATS OG RESULTATER 18

19 19

20 Klart fastsatte mål fra centralt niveau (anything does not go) Resultatbaseret ledelse Gode resultater Masser af lokal autonomi over fx lokale lønforhandlinger og ansættelse/afskedigelse Kilde: Poul Aaes Nielsen (2013) Performance Information in Politics and Public Management (ph.d. afhandling). Side 31 (udvalgte dele af modellen)

21 Dobbelthed i forhold til selvbestemmelse Jeg synes, det er rigtigt dejligt, at man selv kan bestemme. Men der skal også være en tydelig ledelse for at samle op. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd) Jeg vil jo rigtig gerne have en leder, der selvfølgelig giver mig plads til at gøre ting selv. Men jeg vil også gerne have en ledelse, der er synlig, og i nogle ting, hvor situationen spidser til eller er svær, siger: Det tager vi ansvar for. Det bestemmer vi. Nu er det sådan her, det ser ud [mens hun slår i bordet]. Ikke at jeg vil have det trukket ned over hovedet, men altså nogle gange må de jo godt tage de der [beslutninger]. De må godt være synlige, hvad det angår. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd) 21

22 Tre grundlæggende behov Autonomi/råderum Kompetence/at lykkedes Meningsfulde relationer 22

23 LEDELSE, MOTIVATION OG MÅLOPFYLDELSE 23

24 Motivationsformerne Motivation som den potentielle energi, en person er villig til at lægge bag opnåelsen af et givent mål. Hvad er målet: At gavne sig selv (incitamenter) eller undgå straf (regulering): Ekstrinsisk motivation At nyde opgaven i selv: Intrinsic task motivation/indre opgavemotivation At gøre godt for andre eller samfundet: Public service motivation 24

25 Brugerorientering Indre opgavemotivation Ungdomsuddannelser Public service motivation Folkeskoler Frie grundskoler Dagtilbud 1: Områdeledelse Dagtilbud 2: Afdelingsleder med Dagtilbud 3: Afdelingsleder Dagtilbud 4: Privat SKAT Banker Jobtilfredshed

26 Ledelse og motivation: De lavthængende frugter Kan medarbejder se, at deres arbejde gør en forskel for: Samfundet? Den enkelte bruger? Er medarbejderne motiveret for at yde noget ekstra for at gøre godt for Samfundet? Den enkelte bruger? Transformationsledelse: Tydeliggør det bidrag, medarb. ikke allerede ser Samfundet typisk i dagsinstitutioner Den enkelte bruger typisk i SKAT 26

27 Public Service Motivation AARHUS Fra ledelse til motivation: Når der er målkonflikt Illustration af forudsagt sammenhæng mellem transformationsledelse hos den nærmeste leder og undervisernes PSM for udvalgte niveauer af generel værdikonflikt Blå: Høj værdikonflikt 80 Lilla: Middel værdikonflikt 70 Grøn: Lav værdikonflikt Opfattet transformationsledelse, nærmeste leder Undersøgelse af transformationsledelse på professionshøjskolerne (Krogsgaard, Thomsen og mig selv) 842 ansatte på CVU erne 27

28 Public servie motivation AARHUS Fra ledelse til motivation: Øverste ledelse Illustration af forudsagt sammenhæng mellem transformationsledelse hos den øverste ledelse og undervisernes PSM for udvalgte niveauer af generel værdikonflikt Blå: Høj værdikonflikt Lilla: Middel værdikonflikt Grøn Lav værdikonflikt Opfattet transformationsledelse, overordnede ledelse 28

29 Illustration af resultater på ungdomsuddannelser Betinget belønning (transaktionsledelse) Transformationsledels e Professionel selvtillid (kompetence) Fastholdelse (huen på) Læring/skoleeffekter

30 Hovedresultater I har som decentrale ledere en afgørende betydning for både motivation og resultater Viden om indsats og resultater: Vigtig uanset ledelsesstrategi Lovende ledelsestilgange på jeres område: Især transformationsledelse og betinget ros I LEAP-projektet fortsætter vi undersøgelserne af, hvordan ledelse og styring bedst muligt motiverer medarbejderne og understøtter, at organisationen når sine målsætninger 30

31 Drøftelser i ledelsesteam HVAD GØR I LEDELSESMÆSSIGT NU? Hvad er visionen? Medarbejderne og visionen Viden om indsats og resultater Synliggørelse af indsats og resultater

32

33 Diskussionen er åben men vi kunne fx berøre nogle af disse spørgsmål Hvad er jeres organisatoriske visioner? Hvordan arbejder I konkret med dem? Hvordan vil I gerne i fremtiden arbejde med dem også ud fra indsigterne fra forskningen? Hvordan kobler arbejdet med at sætte retning via visionen sig til effektbaseret ledelse i jeres organisationer?

34 34 AARHUS Tak for opmærksomheden! Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på