Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes?

Transkript

1 Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes?

2 Tre skift i forståelsen af, hvad kerneopgaven er - med store konsekvenser for chefens arbejde med det tværgående Kerneopgaven er driftssikkert og ensartet at levere det, som vores borgere og klienter har ret til eller som vi synes, de har brug for. Kerneopgaven er at levere det, der skaber værdi for vores kunder og forbrugere. Kerneopgaven kan kun løses sammen med borgerne, som skal være medproducenter af velfærd.

3 Tre benspænd for chefen # 1: De forskellige forståelser af kerneopgaven afløser ikke hinanden, men lægges ved siden af hinanden. # 2: Hver forståelse af kerneopgaverne kalder på en særlig måde at bygge organisationen på som fører særlige tværgående ledelsesudfordringer med sig. # 3: De forskellige organisationsformer afløser ikke hinanden, men lægges oven på hinanden!

4 Klassikeren Kerneopgaven er driftssikkert og ensartet at levere det, som vores borgere og klienter har ret til eller som vi synes, de har brug for.

5 Os/dem Vinde/tabe Interessekonflikter Kommunikation når det er gået galt Suboptimering Mig og min karriere/succes

6 Ledelse af det tværgående og snitfladerne Klargør ansvarsområder og snitflader (i lederteamet) Særligt fokus på afhængigheder, gråzoner, terrorbalancer, snitflader i stor forandring Organisér de tværgående snitflader Tværgående teams/taskforces? Tværgående roller? Tværgående mødestrukturer? Afdeling A Opbyg tværgående praksis Arbejdsgange og samarbejdsflader (fx gennem Lean, relationel koordinering mm.) Afdeling B Afdeling C Afdeling D

7 Kompleksiteten eksploderer Fx: I 1955 havde den gennemsnitlige topledelse 4 til 7 præstationsmål. I 2010 var tallet cirka 25 til 40 præstationsmål hvoraf næsten halvdelen ofte er i konflikt med hinanden (Boston Consulting Group)

8 Vi lægger matrixorganisationen ovenpå Ledelse Afdeling A Afdeling B Afdeling C Afdeling D Afdeling E Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Kerneopgaven får et tvist: Også at levere det, der skaber værdi for vores kunder og forbrugere.... Nu har vi to organiseringsformer, der skal virke samtidigt.

9 Chefens væsentligste udfordring Udfordringen: Vi bliver målt på og holdt ansvarlige for det, der foregår i vores egen søjle Det kan ikke betale sig at gøre det, der er til det fælles bedste... Vi taler hele tiden om det tværgående... Men i realiteten straffer vi dem, der for alvor forsøger at arbejde med det... Løsning: Brug ikke blød teknologi teambuilding, social kapital, ledelsesudvikling etc. til at håndtere ubegavet styring. Hardcore direktionsarbejde med fokus på udvikling af bedre mål og styring, der reelt understøtter det tværgående. Direktionen til eksamen: Kan vi opbygge styringssystemer, som reelt fremmer og understøtter det tværgående til gavn for borgerne?

10 Herudover er der tre typiske strategier 1. Kys kompleksiteten Chefen siger: Kompleksitet er et grundvilkår. Du kan ikke planlægge dig ud af den, men skal improvisere, rumme kompleksiteten og være responsiv (Inspireret af Ralph Stacey) 2. Styrk kompetencer og ansvar decentralt Chefen gør tre ting: A) Skaber fælles billede af vi hvad vil. B) Skubber ansvar og kompetencer til at løse tværgående problemstillinger ned i organisationen. C) Bygger problemløsningsveje så vanskelige problemstillinger hurtigt kan løftes op og løses sammen med næste niveau. (Inspireret af Yves Morieux og Peter Tollman)

11 3. Skab horisontalt og vertikalt kædetræk 1. Chef og direktion bygger en sammenhængende kæde af ledergrupper med fokus på knudepunkter 2. Bruger den strategisk til at skabe horisontalt og vertikalt kædetræk gennem: A. Meningsskabende styring med fokus på at binde den politiske intention og de fag-professionelles hverdag sammen gennem oversættelse af beslutninger og mål B. Stærk dobbeltpositionsledelse Den gode balance imellem inddragelse og ejerskab (Pull) og at dirigere beslutninger ud (Push) C. Implementeringsfokus Stiller krav til, understøtter og følger op på mål i forhold til ledergruppen under! (Inspireret af Elmholdt 2015)

12 Det store spørgsmål Hvordan sikrer vi fortsat velfærdsskabelse i en tid med faldende ressourcer, øget kompleksitet og nye forventninger fra borgerne?... Der globalt sætter dagsordenen for offentlige chefers arbejde.

13 Offentlig patentering af problemer og deres løsninger er ikke længere nok eller muligt... Mange af de problemer, som vi står overfor, er så komplekse og så ressourcekrævende, at de ikke kan løses af den offentlige sektor alene (J. Bourgon) Kerneopgaven skal også løses sammen med borgerne, som er medproducenter af velfærd.

14 Nye krav til chefens ledelse af det tværgående Hvis vi tror, at tværgående samarbejde kun handler om at blive bedre til at arbejde sammen på tværs internt i organisationen, så fejler vi Det store spørgsmål er ikke længere: Hvordan kan vi arbejde sammen på tværs af søjlerne i vores organisation? Men: Hvordan kan vi agere sammen med civilsamfundet, NGO er og den private sektor for at sikre fortsat velfærdsskabelse? Tværgående ledelse handler i fremtiden om at bygge platforme og arenaer for det! På trods af at vi ikke endnu har fået styr på vores eget interne tværgående samarbejde...

15

16 Grænsekrydsende ledelse evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment (KKC) på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af højere visioner og mål (Ernst & Chrobot-Mason, 2011 s.2). Resultater Ledelse Lederadfærd Andres adfærd Inspireret af Drath, Elmholdt, Trillingsgaard

17 KOORDINERING KURS COMMITMENT Skabe fælles engagerende visioner og mål Tydeliggøre roller og ansvar snitfladeafklaring Motivere og skabe positive følelser, tro og håb Prioritere opgaver og ressourcer Udvikle strukturer, processer og relationer samarbejdsrum Opbygge tillidsfulde tværgående relationer og netværk Etablere effektiv tværgående kommunikation videndeling, feedback og sparring Håndtere konflikter, stress, tvivl, frustration og usikkerhed Tydeliggøre og håndtere interessekonflikter og terrorbalancer i det tværgående samarbejde

18 Tre skift i forståelsen af hvad kerneopgaven er - med store konsekvenser for chefens arbejde med det tværgående Kerneopgaven er driftssikkert og ensartet at levere det, som vores borgere og klienter har ret til eller som vi synes, de har brug for. Kerneopgaven er at levere det, der skaber værdi for vores kunder og forbrugere. Kerneopgaven kan kun løses sammen med borgerne, som skal være medproducenter af velfærd.

19 Kristian Dahl, cand.psych, kontakt: Aalborg Universitet, erhvervsforsker Stifter af konsulentvirksomheden LEAD enter next level, forretningsdirektør