Vejledning - Den gode proces i forbindelse med struktur- og organisationsændringer Indledning Den gode proces i forbindelse ændringer i organisationen skal afspejle visionerne i personalepolitikken, de fire kulturforstærkere og de fire strategispor. Det er vigtigt at personalepolitikkens intentioner som god ledelse, bæredygtig arbejdskultur og ordentlighed kommer til udtryk i gode processer på arbejdspladserne. Den gode proces Ændringer i organisationen er en ledelsesbeslutning, fx en sammenlægning af flere aftale- og kontraktområder eller arbejdsog opgaveomlægninger. MED-systemet inddrages altid så tidligt som muligt med henblik på at drøfte og kvalificere ledelsens overvejelser, når de får indflydelse på medarbejdernes arbejds -, personale -, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold, jfr. MED-aftalens 6 og 7. MEDudvalgene holdes altid bedst muligt orienteret i hele forløbet. MED-indflydelsen skal afspejle ledelsesstrukturen. Kommunikation, åbenhed og dialog er nøgleordene i forbindelse med større ændringer der berører medarbejdere og ledere. En beslutning om struktur- og organisationsændringer må aldrig komme bag på medarbejdere eller ledere. Nedenfor er udarbejdet en skabelon til tids- og procesplan, som følges ved organisations- og strukturændringer og lignende. Skabelonen er tænkt som et hjælpeværktøj som kan justeres alt efter karakteren og omfanget af ændringerne. Bagest i vejledningen er oplistet eksempler på organisationsændringer. Den gode proces i forbindelse med struktur- og organisationsændringer Side 1
TIDS- OG PROCESPLAN: Proces/handling Tidspunkt/dato Ansvarlig Baggrund og formål for struktur- og organisationsændringen: kontraktholder Beskriv her baggrund og formål, hvor er det blevet besluttet og hvad er besluttet, fx: Byrådet har besluttet at. Der er taget beslutning om: (eksempler) - organisations- og strukturændringer i xxx område - budgetreduktion - lukning af en enhed Formålet er at.. Det medfører, at ledelsen overvejer at: (eksempler) - reducere medarbejderstaben - samle flere områder osv Forberedende ledelsesarbejde: Alt afhængigt af ændringens omfang og karakter tages beslutning om høring i respektive MED-udvalg (LMU, OMU(koordinerende) og HMU). Formand for LMU orienterer næstformanden. TRIO orienteres. kontraktholder Den ideelle proces for MEDinddragelse: Lederen påtænker at gennemføre en organisationsændring Præsenterer ændringsforslaget for LMU, med henblik at høre medarbejdernes mening om, hvilke konsekvenser ændringen vil have på arbejdspladsens Den gode proces i forbindelse med struktur- og organisationsændringer Side 2
arbejdsforhold, personaleforhold, samarbejdsforhold og arbejdsmiljøforhold Lederen træffer herefter den endelige beslutning Lederen er initiativtager til LMU-drøftelse af mulig ændring af MEDorganiseringen, så den fremover matcher Når processen med høring af LMU er og indstilling om nyt LMU er bragt til ende, sendes sagen til godkendelse i HMU Orientering i LMU om tids- og procesplan Inddragelse af HR-staben(personalejura) Konkret tids og procesplan udarbejdes Det afklares så vidt muligt altid hurtigt, hvad ændringerne helt konkret må forventes at få for medarbejdere og ledere. Og herefter afklares de personalejuridiske forhold og opmærksomhedspunkter Aftale - og kontraktholder, og HRstaben Ændringer som indebærer personalereduktioner: Afklaring og afgrænsning af omfanget af personalereduktionerne (hvilke faggrupper er i spil, hvordan løses opgaven bedst muligt fremadrettet mv) Ledelsesniveauet Frivillig fratræden afsøge hvorvidt der er medarbejdere som overvejer efterløn, pension, nedsat tid eller lign Der aftales tidsplan ift frivillighed Opmærksomhed på særligt beskyttede (TR, MED-repræsentanter, gravide, ældre med videre) Kriterier for udvælgelse af medarbejdere (skal besluttes i LMU) Omplacering leder afsøger muligheder for omplacering i kommunen Afskedigelses- og høringsproces aftales med HR Støtteforanstaltninger (Kompetencefond Tryghedspulje coaching karrierevejledning) Ansættelsesstop Jobbank Informationsniveau/kommunikationsplan Kompetenceafklaring eventuelt med inddragelse af HR-konsulenter Ansvarsfordeling mellem aftale- eller kontraktholder og HR-staben mfl Den gode proces i forbindelse med struktur- og organisationsændringer Side 3
Ændringerne indebærer ikke personalereduktioner/- øvrige forhold ifm organisationsændringer? Nyoprettede lederstillinger Nyoprettede stillinger eller stillinger som bliver ledige under processen Er der væsentlige stillingsændringer generelt? (opgaver, kørselsafstande, arbejdstider, lønforhold mv) Er der væsentlige stillingsændringer individuelt? Ændrede arbejdsopgaver hvad indebærer det ift medarbejdernes kvalifikationer Kompetenceafklaringer Informationsniveau/kommunikationsplan Ansvarsfordeling mellem aftale- og kontraktholder og HR-staben mfl Perioden efter tids- og procesplanens udarbejdelse Information og inddragelse af LMU og orientering af berørte medarbejdere Præsentation af tids- og procesplan for forløbet Orientering om omfanget af personalereduktioner, frivillighed, omplacering mv Orientering om omfang og konsekvenser af strukturændringer ift opgaver, ændringer i arbejdstid, arbejdssted, konpetenceafklaringer mv Møde med FTR og TR på området Konkret og individuel orientering af berørte medarbejdere og ledere, alt afhængigt af situationen og de personalemæssige konsekvenser(som fx flytning, afsked mv) Skriftlig indkaldelse, mulighed for bisidder mm Eventuel omplaceringsperiode ifm reduktioner Ved afsked eller væsentlige stillingsændringer: kontraktholder, og HRpersonalejura kontraktholder kontraktholder, og HRpersonalejura kontraktholder og HRpersonalejura HR-personalejura Individuel høring Den gode proces i forbindelse med struktur- og organisationsændringer Side 4
Frist for medarbejdernes høringssvar Afskedigelsesbreve Orienteringsbreve/tillæg til ansættelsesbreve til medarbejdere om kommende ændringer ifm strukturændringer. Fx: Arbejdsplads Arbejdstider Opgaver Aflønning Jobbank i opsigelsesperiode HR-staben faciliterer processer med henblik på at sikre trivsel og et godt arbejdsmiljø samt kompetenceafklaringer HR-personalejura HR-personalejura Aftale- og kontraktholder i samarbejde med HRpersonalejura og løn. Aftale- og kontraktholder i samarbejde med HRkonsulentteamet Håndtering af lederstillinger ved struktur- og organisationsændringer: Til enhver rekruttering i forbindelse med organisationsændringer nedsættes der et ansættelsesudvalg med repræsentanter af både ledelse og medarbejdere. Rekrutteringsforløbet tilrettelægges, så det er tilpasset den konkrete organisationsændring. Hvis f.eks. 2 eller flere kontraktstyrede enheder lægges sammen, tager ledelsen, efter personlig samtale, stilling til hvorvidt de pågældende kontraktholdere er interesserede og kvalificerede til at varetage den nye kontraktholderstilling. Der gennemføres en ansættelsesprocedure efter konkret aftale med ansættelsesudvalg. Hvis der er flere kontraktholdere i spil til den nye stilling, gennemføres ligeledes en ansættelsesprocedure med ansættelsesudvalg, samtaler osv. Hvis der er én i spil til den nye kontraktholderstilling, og vedkommende er interesseret og kvalificeret til stillingen, nedsættes et ansættelsesudvalg og medarbejderrepræsentanterne inddrages, inden ansættelse i stillingen. Den gode proces i forbindelse med struktur- og organisationsændringer Side 5
De ledere der ikke tilbydes stillingen søges omplaceret eller opsagt efter gældende regler. Der afholdes individuelle samtaler med de pågældende. Ovenstående principper er i øvrigt gældende for alle lederstillinger. Der henvises til ny revideret vejledning for rekruttering og ansættelse, som forventes godkendt af HMU til november 2018. Denne vejledning erstatter og præciserer notat af den 11. november 2014 vedrørende MEDinddragelse ved organisationsændringer den idelle proces og er godkendt i HMU den 6. september 2018. Eksempler på organisationsændringer(ikke udtømmende): Den gode proces i forbindelse med struktur- og organisationsændringer Side 6
1. En af kommunens større arbejdspladser består af flere afdelinger/huse, hvor alle huse har en leder og en stedfortræder ansat. Arbejdspladsen har en overordnet kontraktholder og en souschef. Fremover ønsker man at ændre ledelsesstrukturen, således at der fortsat er en overordnet leder og souschef. Deruover er det ønsket, at 3 huse/afdelinger får 1 leder og alle afdelinger får en faglig leder. Antallet af ledere for flere afdelinger bliver herefter 3 og de skal fremover være en del af den overordnede ledelse af arbejdspladsen. Der skal således ansættes nye ledere med større ledelsesansvar; der skal ikke længere være stedfortrædere i de enkelte huse/afdelinger og der skal fremover være faglige ledere i de enkelte huse/afdelinger. 2. Et fagsekretariat eller en stabsfunktion består af flere interne teams eller afdelinger med afdelings- eller teamledere ansat. Nogle teams har ingen teamleder, men i stedet faglige koordinatorer eller faglige ledere. Fagsekretariatet/stabsfunktionens aftale- eller kontraktholder vil fremover ændre i strukturen, således at 2 store afdelinger splittes op til 3 afdelinger og dermed skal ansætte endnu en team- eller afdelingsleder, og opgaveporteføljen for de to gamle afdelinger skal ændres. Samtidig ønsker aftale- eller kontraktholder en ændring i strukturen for faglige koordinatorer og faglige ledere, således at der dels ansættes et par teamledere i stedet for nogle af de faglige ledere/koordinatorer og dels skal der fortsat være faglige ledere og koordinatorer i enkelte teams. 3. Et dagtilbud består af flere huse/afdelinger som alle har en daglig leder. Dagtilbuddet har en overordnet dagtilbudsleder/kontraktsholder. Dagtilbudslederen ønsker fremover at samle ledelsesopgaven i husene på færre hænder og i stedet give pædagoger forskellige ansvarsopgaver i de enkelte huse. Det indebærer dels, at nogle pædagoger får pålagt en ekstra opgave, dels at der skal være færre daglige ledere, og dels at der bliver lagt et større ledelsesansvar på de daglige ledere som (måske) skal fortsætte som leder af flere huse. 4. Et kontraktholderområde fx ældre- eller handicapområdet har enkelte faggrupper som pt er tilknyttet de enkelte afdelinger med få personer. Det kunne fx være fysio- og ergoterapeuterterapeuter eller sygeplejersker. Fremover ønsker kontraktholderen at samle disse faggrupper i et særligt team eventuelt med en teamleder. Der er her tale om en mindre intern organisationsændring. Den gode proces i forbindelse med struktur- og organisationsændringer Side 7