KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de ansatte på børne-, ældre- og sundhedsområdet er motiverede i deres job. Ligeledes finder et stort flertal deres opgaver spændende og er generelt tilfredse med jobbet. Langt størstedelen oplever et godt samarbejde med kolleger, mens den generelle vurdering af lederne er, at de er mere fagligt kompetente end gode personaleledere. De ansattes motivation og tilfredshed har betydning for antallet af sygefraværsdage. Konkret har medarbejdere, der oplever, at de har indflydelse på deres eget arbejde færre sygedage end de medarbejdere, der ikke har indflydelse på deres eget arbejde. 8 ud af 10 oplever at have stor indflydelse på deres arbejde, og at deres arbejde tillægges stor værdi på arbejdspladsen. De tre vigtigste faktorer for at kunne levere endnu bedre kvalitet er ifølge medarbejderne, at alles kompetencer bruges bedre, at der skabes mere hensigtsmæssige arbejdsgange, og at der sikres mere målrettet kompetenceudvikling. Hovedresultater af motivationsundersøgelsen Epinion har for Finansministeriet gennemført en undersøgelse blandt et repræsentativt udsnit af ansatte inden for ældre-, børne- og sundhedsområderne 2 Undersøgelsen viser helt overordnet, at et stort flertal af ansatte på institutioner i regioner og kommuner overordnet er tilfredse med deres job. 8 ud af 10 giver således udtryk for at være meget tilfredse eller tilfredse med deres job og samme andel finder deres arbejdsopgaver spændende. Et stort flertal af medarbejderne er endvidere motiverede i deres arbejde. pct. er helt enige eller enige i, at de er motiverede i 1 Bilaget er udarbejdet af Sekretariatet for ministerudvalget vedrørende kvalitet i den offentlige sektor. Papiret er udsendt i forbindelse med temamødet "Ledelse, medarbejderinddragelse og motivation" som faktuel baggrund for mødets diskussioner. 2 De adspurgte er blevet bedt om at tilkendegive deres holdninger og oplevelser i forhold til en lang række spørgsmål vedrørende deres arbejde og arbejdsplads. I alt har 7.2 deltaget i undersøgelsen, hvilket svarer til en svarprocent på 2. En svarprocent på 2 er statistisk tilfredsstillende. deres arbejde og hele 94 pct. yder gerne en ekstra indsats. ud af 4 kan anbefale andre at søge arbejde på deres arbejdsplads. Figur 1. Jobtilfredshed og motivation Jobtilfredshed alt i alt Jeg er meget motiveret i mit arbejde Jeg yder gerne en ekstra indsats Mine opgaver er spændende Jeg kan anbefale, at søge min arbejdsplads 77 8 94 0 20 40 0 100 Anm: Andel ansatte, der er enig/helt enig eller tilfreds/meget tilfreds. Bilag 1 indeholder hovedresultaterne fordelt på sektorområder.
- 2 - Der er foretaget en statistisk analyse af hvilke forhold, der har betydning for de ansattes motivation. Resultatet er, at det er jobindhold og godt arbejdsmiljø, herunder samarbejde og gode kollegiale relationer, der primært driver de ansattes motivation. Derefter kommer arbejdspladsens anseelse og brugerkontakt, jf. figur 2. Dette resultat gælder for alle tre sektorområder. Figur 2. Faktorer der driver motivationen Jobindhold Arbejdsmiljø Anseelse Brugerkontakt 0,0 0,11 0,1 0, 0,4 0 0,1 0,2 0, 0,4 B-værdi Anm: Den enkelte faktors korrelation er angivet ved en såkaldt B-værdi. Korrelationen angiver hvor stærk sammenhængen er. Bilag 2 indeholder resultaterne af motivationsanalysen. Ledelse Ledernes største ledelsesudfordringer og primære udviklingsbehov er ifølge dem selv håndtering af forandringer, motivation, engagement, udvikling af medarbejdernes kompetencer og strategisk ledelse. Lederne har ifølge medarbejderne et stort udviklingspotentiale inden for personaleledelse generelt samt i at sætte mål og følge op på disse, jf. tabel 1. Knap pct. af medarbejderne har haft mulighed for at evaluere deres leder systematisk. Tabel 1. Medarbejdernes vurdering af nærmeste leder (andele enig eller helt enig) Min leder (er): Pct. Faglig kompetent 7 Lydhør overfor synspunkter og ideer 70 Anerkender og påskønner mit arbejde 9 Inddrager medarbejdernes erfaringer 4 Kommunikerer ærligt og klart Sætter mål 0 Er alt i alt en god personaleleder 0 Er nærværende i hverdagen Inddrager alles ressourcer Følger op på mål Er god til at fordele arbejdet Giver mig tilstrækkelige tilbagemeldinger 1 Bidrager til min udvikling i jobbet 1 Motiverer mig Jeg har mulighed for at evaluere min leder 4 systematisk Se faktabilag om professionalisering af ledelse for yderligere information om ledelse. Arbejdsmiljø En række forskellige faktorer har betydning for arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Knap 8 ud af 10 ansatte angiver, at de har indflydelse på deres eget arbejde og deres arbejde tillægges stor betydning på arbejdspladsen. Lidt færre oplever, at deres viden og erfaringer inddrages systematisk i udviklingen af opgaveløsningen. Størst indflydelse, betydning og inddragelse opleves på børneområdet, jf. figur. Godt 9 ud af 10 oplever godt samarbejde med deres kolleger, mens ca. ud af 10 mener, at der er et godt samarbejde mellem afdelingerne på deres arbejdsplads. Mindre end halvdelen mener, at de kan nå deres arbejdsopgaver inden for den afsatte tid, og at det fysiske arbejdsmiljø er godt. Det er gjort ved, at en række af spørgsmålene i undersøgelsen er blevet kategoriseret og indekseret til variable som f.eks. arbejdsmiljø. Herefter er motivationsanalysen gennemført som multipel regression med i alt 8 variable som uafhængige variable og motivation som den afhængige variabel.
- - Figur. De ansattes oplevelse af arbejdsmiljø Jeg har indflydelse på mit eget arbejde Min viden og erfaringer inddrages systematisk i udv. af opg.løsn. Mit arbejde tillægges stor betydning på arbejdspladsen Jeg har godt samarbejde med mine kolleger Vi har godt samarbejde mellem afd. Der er god stemning på arbejdspladsen Min arbejdsplads har et godt fysisk arbejdsmiljø Jeg kan nå mine arb.opg. inden for den afsatte tid 42 1 2 4 2 78 89 7 71 7 7 79 84 7 7 7 78 9 71 92 92 92 92 0 20 40 0 100 En anden undersøgelse 4 viser, at under halvdelen af de ansatte er tilfredse med det psykiske arbejdsmiljø fx omgangstonen og stressniveauet. Service og kvalitet De ansattes vurdering af og oplevelse af mulighederne for at levere god service er en del af oplevelsen af arbejdsmiljøet. 9 ud af 10 mener, at de gør en væsentlig forskel for borgere og brugere i kraft af deres arbejde, jf. figur 4. Næsten lige så mange vurderer, at de brugere, de er i kontakt med, generelt er tilfredse med den service, de får. Knap ud af 4 mener, at de har mulighed for at levere en god service og kvalitet, og næsten 7 ud af 10 mener, at de bruger deres kompetencer optimalt. Figur 4. De ansattes oplevelse af service og kvalitet Jeg gør en væsentlig forskel for brugerne i kraft af mit arbejde Jeg har mulighed for at levere god service og kvalitet Min arbejdsplads har gode resultater Jeg oplever, at brugerne er tilfredse med vores service Jeg er tilfreds med kontakten til brugerne Jeg bruger mine kompetencer optimalt 7 8 9 2 9 9 2 89 91 90 87 84 8 91 8 8 89 88 82 0 20 40 0 100 Anm.: Andel ansatte, der er enig/helt enig De tre vigtigste faktorer for at kunne levere endnu bedre kvalitet er ifølge medarbejderne, at alles kompetencer bruges bedre, mere hensigtsmæssige arbejdsgange og mere målrettet kompetenceudvikling. Sygefravær Sygefraværsmønstret (selvangivet) i undersøgelsen svarer i høj grad til det sygefraværsmønster som kendes fra andre undersøgelser : Kvinder har flere sygedage end mænd Ledere har færre sygedage end medarbejdere Ansatte, der beskæftiger sig med direkte service og omsorg, har et højere sygefravær end eksempelvis ansatte med undervisningsopgaver eller administrative opgaver Ansatte i ældreplejen har et højere sygefravær end ansatte inden for børneområdet, mens sundhedsområdet har det laveste sygefravær blandt disse tre sektorer. 4 Undersøgelsen er foretaget af Gallup for KL, Danske Regioner og KTO i 200 og omfatter ansatte i kommuner og regioner. Et selvangivet sygefravær vil ikke fuldt ud modsvare det reelle og/eller registrerede sygefravær, men det selvangivne sygefravær kan anvendes til at identificere sammenhænge i undersøgelsen.
- 4 - Antallet af sygedage spiller sammen med de ansattes motivation, tilfredshed med jobbet og med arbejdsmiljøet, jf. figur. Ansatte, der angiver at have en meget lav motivation, en meget lav tilfredshed med arbejdsmiljøet eller en meget lav jobtilfredshed, har markant flere sygedage i gennemsnit end de meget motiverede eller de meget tilfredse. Figur. Sammenhæng mellem motivation mv. og antal årlige sygedage. Meget høj Høj Medium Lav Meget lav 7 7 8 8 10 8 11 12 1 14-1 2 Antal årlige sygedage Motivation Tilfredshed med arbejdsmiljøet Jobtilfredshed Anm.: Antallet af sygedage er selvangivet. Medarbejdere, der oplever, at de har indflydelse på deres eget arbejde, har færre sygedage end de medarbejdere, der ikke har indflydelse på deres eget arbejde, jf. figur. Figur. Sammenhæng mellem indflydelse på eget arbejde og antal årlige sygedage. Har indflydelse på eget arbejde Har ikke indflydelse på eget arbejde 18 24 17 2 2 2 8 0% 20% 40% 0% % 100% Ingen sygedage 1 til 2 sygedage til sygedage Mere end sygedage Anm.: Kategorierne enig/helt enig udgør indflydelse. Uenig/helt uenig udgør ikke indflydelse. Antallet af sygedage er selvangivet. Kurser og faglig sparring med kollegaerne er de hyppigst forekomne kompetenceudviklingsaktiviteter. 7 ud af 10 har været på interne kurser og ca. ud af 10 har haft faglig sparring med kollegaerne de seneste 2 år, jf. figur 7. Figur 7. Deltagelse i kompetenceudviklingsaktiviteter de seneste 2 år (pct.) Interne kurser Eksterne kurser Faglig sparring med kollegaer Sidemandsoplæring Sparring med leder Team- /projektarbejde Supervision Faglige netværk E-læring Jobbytte Turnus 1 9 8 12 7 7 9 71 7 70 4 48 8 9 4 7 4 4 1 42 1 2 28 2 4 1 0 20 40 0 Jobbytte og turnus er de kompetenceudviklingsaktiviteter, der anvendes mindst. De medarbejdere, der har deltaget i kompetenceudviklingsaktiviteter inden for de seneste to år, efterspørger kompetenceudvikling næsten dobbelt så meget som de medarbejdere, der ikke har deltaget. Lidt over halvdelen af medarbejderne har deltaget i en medarbejderudviklingssamtale/mus inden for de seneste 2 år og knap 4 ud af 10 har en udviklingsplan, jf. figur 8.
- - Figur 8. Dialog om kompetenceudvikling 70 0 40 20 10 0 Jeg lægger planer for min kompetenceudvikling i samarbejde med min leder Jeg har deltaget i MUS inden for de seneste to år Medarbejdere med en kompetenceudviklingsplan, har en højere tilknytningsgrad til deres arbejde, højere jobtilfredshed, er mere motiverede og er mere ambassadørvillige sammenlignet med medarbejdere, der ikke har en, jf. figur 9. Figur 9. Sammenhæng mellem motivation og dialog om kompetenceudvikling Motivation Tilknytning Tilfredshed Ambassadørvillighed 2 8 7 82 7 81 0 20 40 0 100 Figur 10. Medarbejdere og lederes oplevelse af at blive anerkendt/anerkende via Ros Positiv omtale Spændende opgaver Ekstra løntillæg 28 Medarbejders oplevelse 8 48 0 78 98 94 0 20 40 0 100 120 Leders oplevelse Medarbejdernes oplevelse svarer ikke til ledernes. ud af 10 medarbejdere oplever at blive rost for en særlig indsats og knap halvdelen oplever at blive anerkendt via positiv omtale overfor andre. Størst enighed er der omkring brugen af ekstra løntillæg som færrest af både medarbejdere og ledere oplever anvendt/anvender som middel til anerkendelse af en særlig indsats. Ros og spændende opgaver prioriteres som motiverende anerkendelsesformer af flest medarbejdere, jf. figur 11. Muligheden for særlig kompetenceudvikling og ekstra løntillæg følger lige efter. Der er kun små forskelle mellem ledere og medarbejderes holdninger til de forskellige anerkendelsesformer. Jeg lægger planer med min leder Jeg lægger ikke planer med min leder Anm.: Søjlerne viser gennemsnit på indeks, der er skaleret fra 0-10. Anerkendelse Stort set alle ledere oplever, at de anerkender medarbejdernes indsats via ros eller positiv omtale overfor andre. 8 ud af 10 mener, at de anerkender via spændende opgaver eller særlig kompetenceudvikling, jf. figur 10.
- - Figur 11. Anerkendelsesformernes evne til at motivere til ekstra indsats Ros Figur 12. Effekt af resultat(orienteret)løn i pct. (medarbejdere) Mulgheden for resultat(orienteret) løn... Positiv omtale 91 får mit team til at yde en ekstra indsats 1 17 Spændende opgaver 9 89 får mig til at yde en ekstra indsats 22 29 81 77 Ekstra løntillæg 88 91 0 20 40 0 100 gør mit team mere fokuseret på målene gør mig mere fokuseret på målene for mit arbejde 18 2 Medarbejdere Ledere Resultatløn 14 pct. af medarbejderne og 17 pct. af lederne har modtaget egentlig resultatløn inden for det seneste år, jf. tabel 2. Resultatløn ydes på baggrund af et eller flere på forhånd aftalte resultatmål og udløses, når betingelserne er opfyldt. Tabel 2. Har modtaget resultatløn inden for det seneste år (i pct.) Individuel Som del af I alt et team Medarbejdere 10 14 Ledere 1 17 Anm: Den enkelte har kunnet svare ja til både individuel og teambaseret resultatløn. 1 pct. af lederne og 12 pct. af medarbejderne har modtaget engangsbeløb for at have ydet en ekstra indsats. Effekt af resultat(orienteret) løn Hovedparten af de ansatte mener, at løntillæg vil motivere dem til at gøre en ekstra indsats, og ca. halvdelen mener, at resultat(orienteret) løn (resultatløn og engangsbeløb) får dem til at yde en ekstra indsats - individuelt eller i teamet, jf. figur 12. Der er kun beskeden forskel på ledernes og medarbejdernes holdninger. Ekstra løn kan motivere mig til en ekstra indsats 10 0% 20% 40% 0% % 100% Enig Uenig Hverken eller/ved ikke Anm.: Kategorierne enig/helt enig er slået sammen. Det samme gælder for uenig/helt uenig. Medarbejdere, der ikke har fået resultatløn, har svaret hypotetisk. Figur 1. Effekter af resultat(orienteret)løn, sektoropdelt Muligheden for resultat(orienteret) løn... får mig til at yde en ekstra indsats får mit team til at yde en ekstra indsats gør mig mere fokuseret på mål gør mit team mere fokuseret på mål Jeg bør belønnes for at gøre en særlig indsats Mit team bør belønnes for at gøre en særlig indsats 48 47 4 2 4 1 41 2 9 8 4 74 9 74 77 0 20 40 0 100 Medarbejdere der ikke har fået resultatløn, har svaret hypotetisk. Medarbejdere på sundhedsområdet er generelt de mest positivt stemte overfor effekterne af resultatløn og engangsbeløb, mens medarbejderne på børneområdet er mindst positivt stemt.
- 7 - Bilag 1 Hovedresultater af motivationsundersøgelsen fordelt på sektorer Figur 1. Jobtilfredshed, alt i alt, i pct. Figur 4. Mine opgaver er spændende, i pct. I alt 2 0 10 I alt 28 2 1 Ældre 21 0 11 Ældre 2 4 Børn 24 0 9 Børn 29 14 Sundhed 24 0 10 Sundhed 29 4 14 0% 20% 40% 0% % 100% Meget tilfreds Tilfreds Neutral Utilfreds Meget utilfreds 0% 20% 40% 0% % 100% Helt enig Enig Neutral Uenig Helt uenig Figur 2. Jeg er meget motiveret i mit arb. i pct. I alt 4 1 11 1 Ældre 4 11 1 Børn 10 21 Sundhed 1 2 12 1 0% 20% 40% 0% % 100% Helt enig Enig Neutral Uenig Helt uenig Figur. Jeg kan anbefale andre at søge arbejde på min arbejdsplads, i pct. I alt Ældre Børn Sundhed 1 1 27 7 47 0% 20% 40% 0% % 100% 4 1 Helt enig Enig Neutral Uenig Helt uenig 17 12 4 Figur. Jeg yder gerne en ekstra indsats, i pct. I alt 47 47 Ældre Børn 1 48 Sundhed 0% 20% 40% 0% % 100% Helt enig Enig Neutral Uenig Helt uenig
- 8 - Bilag 2 Motivationsundersøgelse Der er foretaget en statistisk analyse af hvilke forhold, der har betydning for de ansattes motivation. Det er gjort ved, at en række af spørgsmålene i undersøgelsen er blevet kategoriseret og indekseret til variable som f.eks. arbejdsmiljø. Herefter er variablenes sammenhæng med de ansattes motivation analyseret. I en såkaldt bivariat analyse, hvor variablene analyseres hver for sig, har godt arbejdsmiljø og jobindhold de stærkeste sammenhænge med motivation, efterfulgt af kompetenceudvikling og anseelse. Lederudvikling, anerkendelse og brugerkontakt har også en ganske pæn sammenhæng med motivation, når faktorerne analyseres hver for sig. Der er en meget svag sammenhæng mellem holdningen til resultatløn og motivation. Figur 1. Variablenes sammenhæng med motivation Jobindhold Arbejdsmiljø Anseelse Lederudvikling Anerkendelse Brugerkontakt Resultatløn 0,0 0, 0,41 0,1 0, 0,2 0,71 0,71 0 0,2 0,4 0, 0,8 1 Korrelation Anm.: Figuren gengiver bivariate korrelationer for sammenhængen mellem variablene og motivationen. Jo større koefficienten er, jo stærkere er sammenhængen. Koefficienten går fra -1 til 1. Multivariat motivationsanalyse Gennemføres analysen som en mulitivariat analyse, genfindes billedet fra den bivariate analyse. I den mulitivariate analyse indgår de otte faktorer i en samlet model, hvor motivationsanalysen er gennemført som multipel regression med i alt 8 variable som uafhængige variable og motivation som den afhængige variabel. Hermed kontrolleres for effekten af de andre faktorer. Set under ét for alle tre sektorer, er det fortsat jobindhold og arbejdsmiljø, der primært driver de ansattes motivation. Derefter kommer arbejdspladsens anseelse og brugerkontakt og sidst kompetenceudviklingsmuligheder. Hverken ledelsesudvikling, anerkendelse eller resultatløn påvirker motivationen yderligere, når der er kontrolleret for de fem forudgående faktorer. Figur 2. En samlet model med de fem vigtigste motivationsdrivere Jobindhold B = 0,4 Arbejdsmiljø B = 0, Anseelse B = 0,1 Brugerkontakt B = 0,11 B = 0,0 Motivation R 2 = 4 % Anm.: Figuren gengiver en multipel regression. Den enkelte faktors korrelation er gengivet med en såkaldt B- værdi, mens den samlede models forklaringskraft er gengivet med R 2. Mellem de sektorområder er der enighed om de 4 første motivationsdrivere. På sundhedsområdet og børneområdet er resultatløn den sidste motivationsdriver, mens det er kompetenceudvikling, der er den femte driver på ældreområdet. For eventuelle faktuelle spørgsmål: Kontorchef Flemming Christiansen, Personalestyrelsen, telefon 9 112