Udviklingsdynamik, Ambivalens og NUZO

Udviklingsdynamik, Ambivalens og NUZO

TURBULENTE TIDERS KRAV Konkurrence, svære tider for branchen. Nye kolleger. Stærk kollegial konkurrence. Nye kommandoveje med de samme mennesker. Nye beføjelser til gamle ledere. Være fleksibel, kreativ OG selvdisciplineret Krav om selvstændighed og tæt samarbejde. Vægt på karriere OG krav fra familie Aktuel kunnen og ressourcer SPÆNDINGSFELTET Usikkerhed Ængstelse Frustration AMBIVALENS Udviklingsbehov

At angribe en udfordring (u)klogt Forsvar Udfordring Afslørende, uoverskueligt, farligt Bryde det op i etaper Gøre det sammen

UDVIKLINGENS AMBIVALENS PÅ DEN ENE SIDE PÅ DEN ANDEN SIDE Udviklende kræfter Ønsket om læring og udvikling Stabiliserende kræfter Modstand /forsvar mod anerkendelse af udviklingsbehov Trangen til udfordring Behovet for sikkerhed og tryghed Ønsker om at udvide grænser Ønsker om at opretholde grænser Individuelt mærkes ambivalens ofte som tvivl eller forbehold. I nogle tilfælde kan man intet mærke overhovedet. På gruppeplan høres ambivalens som tavshed

5 I spændingsfeltet skal / skal ikke? SPÆNDINGSFELT Ambivalens o o o At udvikle sig og lære vækker næsten altid ambivalente følelser Det kræver, at jeg accepterer mig som ikke-perfekt der er noget, jeg ikke kan eller ikke er god til. Masser af følelser lyt og spørg. Lad være med at fikse følelserne, hjælp med at finde en konkret vej fremad Ambivalens kan OG SKAL ikke løses den skal kun håndteres

Udviklingsperspektiv Området mellem det du kan aktuelt - dvs. din aktuelle handlekompetence, og det du kan i samarbejde, eller med støtte fra andre. Udvikling forgår i den nærmeste udviklingszone. Udvikling foregår trinvist. Pointer: Vygotskij "Afstanden mellem det du kan aktuelt, dvs. ens selvstændige handlekompetence, og det du kan når du er under vejledning af en mere kapabel person, eller er i samarbejde med andre."

UDVIKLINGSDYNAMIK Turbulente tiders krav Tydelige krav/mål, svartider, udvikling, effektivisering, optimering, krav om andre kompetencer, OSV SPÆNDINGSFELT Ambivalens VALGET Udviklingsarbejde Tage ANSVAR

ANSVAR Tale om det vanskelige Se og fejre resultaterne også de små Bede om hjælp Give anerkendelse til andre og dig selv Give konkret og konstruktiv kritik Være oprigtig HELE tiden holde målene for øje Finde de tilpasse skridt Holde sammen Vrede, irritation, glæde, håb, spænding, pjat, frustration VALGET tillid, mod, uro.... Udviklingsarbejde Tage ANSVAR

FORSVAR VALGET Vi undgår at tale om det vanskelige jeg putter mig Fravær af spørgsmål til intentioner i stedet tolkninger bag lukkede døre Tavshed når der bliver spurgt (gruppen skal være enig først, individet holder mund) Dem og os dynamik Inde/ude dynamik - undergrupperinger Syndebukke Ledelse: holder info. tæt på kroppen, Jeg kan/tør ingenting / de kan ingenting eller alt Fortællinger lever i bedste velgående (de gode gamle dage/den gang hvor X var her..) vrede irritation, frustration, ked af det over bla. ikke at være den bedste version af sig selv

NÆRMESTE UDVIKLINGSZONE Aktuel Udviklingszone Det jeg kan Fagligt Socialt Personligt NUZO 1. 17. begejstring nysgerrighed spænding forvirring usikkerhed nervøsitet angst forsvar handlingslammelse Potentiel Udviklingszone Det jeg vil eller skal kunne Fagligt Socialt Personligt Det første trin først! Det MERE jeg kan, når jeg får den støtte, jeg har brug for

De personlige forsvarsmekanismer Hvad er dit mest brugte forsvar, i arbejdsmæssig sammenhæng (dit ynglings )? I hvilke situationer oplever du det find eksempler Hvad gavner dit forsvar dig, hvad passer du på / beskytter du? Er det mon (stadig) nødvendigt? I hvilke situationer kunne du mon komme til og have glæde af at udfordre dit forsvar? Hvad ville det gavne? Hvad kunne du gøre og hvad skulle der til?

Det fælles forsvar i gruppen Hvilke defensive rutiner hersker i din ledelsesgruppe? Hvor - i hvilke situationer har I oplevet dem? Hvad er mon den gode funktion - hvad er det gruppen passer på, beskytter eller opnår? Hvad er bagsiden hvad kan I så ikke i gruppen?

13 Dem der ikke er med er imod Hvis man spotter medarbejdere / kolleger eller endnu værre en gruppe mennesker, der ikke køber de nye vinde, er det udtryk for modstand og frygt Dem der brænder for sagen med det samme, brænder hurtigt op og ønsker mere forandring nye steder. Det er simpelthen en undgåelsesstrategi når forandringerne skal implementeres Meget visdom er gemt i de mennesker, der ser problemer og faldgruber med den nye organisation, de nye mål osv De er ikke så underholdende som springfyrene, men det er fra skeptikerne vi skal lære hvilke fødder forandringen skal gå med Der er også dem, der ikke VIL fred være med dem.

14 Dem der ikke er med er imod Hold op med at springe i mål sammen med de letantændeligt forandringer vil ikke blive vedvarende Hold op med at ekskludere de skeptiske. Lyt Lyt Lyt. De skeptiske ser de konkrete udfordringer i hverdagen og skal have plads til at udtrykke skepsis over at skulle nå målet ellers kan den ikke tænkes konkret og hverdagsligt og dermed bliver omstillingen en utopi