ANERKEND DIN MEDARBEJDER

PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen

Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget motiverede og glade for deres job. Det ved vi fra flere undersøgelser blandt offentligt ansatte. Men selvom udgangspunktet er godt, skal vi ikke hvile på laurbærrene. Vi har nemlig alle behov for anerkendelse for at yde vores bedste - også når vi er på arbejde. Anerkendelse er med til at skabe engagement og arbejdsglæde. Det er med til at skabe gode forud sæt ninger for, at medarbejderne har lyst til at gøre en ekstra indsats for at nå de fælles mål. Anerkendelse er derfor et væsentligt element i moderne ledelsesstil, hvor anerkendelse både handler om at forholde sig konstruktivt kritisk og om at værdsætte den gode opgaveløsning. Hvad kan du gøre som leder? Hvad gør man som leder, hvis man gerne vil påvirke kulturen på sin arbejdsplads og udvikle sin egen ledelsesstil i en mere anerkendende retning? Det findes der nok ikke nogen snuptagsløsninger på. Men der er meget, du som leder kan gøre for at finde nye muligheder og udvikle din arbejdsplads. Denne pjece henvender sig primært til ledere, der søger inspiration til at komme i gang med at arbejde med anerkendelse. Offentlige arbejdspladser og medarbejderne er utroligt forskellige. Pjecen kommer derfor ikke med en bestemt model for, hvordan man bedst arbejder med anerkendelse. I stedet viser vi med en række eksempler fra offentlige arbejdspladser, hvad anerkendelse kan være, og hvordan det kan udfoldes. Vi håber, at du vil lade dig inspirere af pjecen, og at du selv vil gøre en indsats for at gøre anerkendelse til en levende del af dit arbejde som leder. God arbejdslyst.

Indhold 1 Hvorfor arbejde med anerkendelse? 4 2 Hvad kan du finde i pjecen? 6 3 Anerkendende ledelse har fokus på bidrag til arbejdsfællesskabet. Af Maja Loua Haslebo 7 4 Fokus på den enkelte medarbejder 9 Vis ægte og troværdig interesse for dine medarbejdere 10 Tro på det bedste i dine medarbejdere 11 Gør forskel på dine medarbejdere 12 5 Fokus på fællesskabet og kulturen 13 Anerkendelse TILLID OPbakning Skab et tillidsfuldt miljø 14 Nogen skal gå forrest 16 Store forandringer kræver opbakning og ejerskab 18 Gode råd om anerkendelse 20 6 Fokus på personalegoder 21 7 Vil du vide mere? 24

Hvorfor arbejde med anerkendelse? 1 Man kommer langt med de små ting i hverdagen, og jeg er meget opmærksom på, at jeg løbende anerkender mine ansatte. Et eksempel er, at når en medarbejder har været til et stort møde, husker jeg lige at spørge: Hvordan gik det? Koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen, Finansministeriet Medarbejderne fik en rød snor på deres dør. Her skulle man sætte en perle, hvis man havde fået hjælp eller syntes, at med arbejderen havde gjort noget godt. Anne Kyung Nielsen, Helsingør Kommune Citaterne stammer fra nogle af de historier, som du kan læse senere i pjecen. Citaterne viser, at anerkendelse kan være mange ting. Det kan handle om de små ting i hverdagen i forhold til den enkelte medarbejder. Men det kan også handle om arbejdspladsens kultur og den grund holdning, arbejdspladsen som helhed har til medarbejderne og kunderne. Anerkendelse giver engagement og arbejdsglæde Vi kender betydningen af anerkendelse fra vores dagligdag uden for arbejdet. Hvis man føler sig anerkendt, føler sig set og hørt som det menneske, man selv føler man er, så har man det bedst mulige grundlag for et godt liv. Anerkendelse er med til at give livsmod og livslyst, og giver os en grundlæggende tillid til andre mennesker. Vi får større selvtillid og føler mere selvværd, når vi bliver anerkendt. Anerkendelse er bare et andet ord for service. Hos os handler det om at gøre det ekstra for både kunder og hinanden, der gør, at man føler sig værdsat og set. Hotelchef Merete Falkenfleth, Patienthotellet i Randers set anerkendt værdsat Side 4 / Hvorfor arbejde med anerkendelse?

På arbejdspladsen hænger anerkendelse sam men med engagement og arbejdsglæde. Hovedparten af de ansatte i den offentlige sektor mener, at positive tilbagemeldinger fra deres leder og spændende arbejdsopgaver motiverer dem til at gøre en ekstra indsats. Det viser flere under søgelser. Men undersøgelserne viser samtidig, at det er langt færre medarbejdere, der oplever, at deres nærmeste leder rent faktisk anerkender dem på den måde. Det har en række positive følgevirkninger, når det lykkes at få mere anerkendelse ind i arbejdet. Større arbejdsglæde og motivation i arbejdet Bedre trivsel Højere kvalitet i arbejdet Større produktivitet Lavere sygefravær Det er selvfølgelig ikke let helt konkret at bevise, at anerkendelse har disse virkninger, men en række undersøgelser peger på, at der er en sammenhæng. Helt enkelt kan vi vel blot spørge os selv, om denne sætning ikke giver meget god mening: Når du bliver Anerkendt Får du mere lyst til arbejdet Side 5 / Hvorfor arbejde med anerkendelse?

Hvad kan du finde i pjecen? 2 Først finder du en artikel af erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo om anerkendende ledelse. Den giver et bud på, hvad hun forstår ved anerkendende ledelse. Hun understreger blandt andet, at anerkendelse ikke handler om ros for ros fastholder i bedste fald kun en bestemt adfærd hos din medarbejder. Det kan naturligvis også være godt. Men anerkendende ledelse handler om at komme videre og gennem dialog medvirke til, at de enkelte medarbejdere udvikler nye bidrag til den fælles opgaveløsning. At komme videre på en anerkendende måde sker ved at fokusere på og lære af det, der er godt. Det, der får ting til at lykkes. Metoden hedder i konsulent-jargon udforskning. Du spørger nysgerrigt eller udforskende ind til, hvad det egentlig er din medarbejder mener med sine måske skæve ideer. Du gør det på en anerkendende måde det er nemlig din grund holdning, at han eller hun ønsker at bidrage med noget konstruktivt. Efter artiklen kan du læse en række vidt forskellige historier om, hvordan anerkendelse bliver opfattet og brugt på offentlige arbejdspladser. Eksemplerne har vi valgt at dele op på denne måde: Fokus på den enkelte medarbejder Fokus på fællesskabet eller kulturen Derefter følger et afsnit om personalegoder. Afsnittet beskriver de overordnede rammer for, hvordan man på hhv. de statslige, regionale og kommunale arbejdspladser kan arbejde med personalegoder. Sidst i pjecen kan du se, hvem du kan kontakte, hvis du vil vide mere om de enkelte historier. Hvad Mener DU? Side 6 / Hvad kan du finde i pjecen?

Anerkendende ledelse har fokus på bidrag til arbejdsfællesskabet 3 Af erhvervspsykolog maja loua haslebo, haslebo & partnere Du må som leder leder af et arbejdsfællesskab gå ud fra, at alle dine medarbejdere har valgt at bidrage til den sag, I er sat i verden for at løse. Når du som leder arbejder med anerkendelse, er det med henblik på at fremme den fælles opgaveløsning, idet du anerkender nyttige bidrag til den fælles sag. grund holdning til dine medarbejdere, nemlig den, at de set fra deres perspektiv uden tvivl er i gang med at bidrage med noget nyttigt. Måske har du i det konkrete tilfælde svært ved at få øje på det nyttige, men så må du fordi du har den nævnte grundholdning spørge ind til, eller udforske, hvad det egentlig er, din medarbejder mener. Hvordan tænker du, at dette vil være et nyttigt bidrag til arbejdet? Alle bidrager Nyttigt At tænke om og tale anerkendende til din medarbejder handler om, hvordan denne medarbejder har og fremover kan bidrage på særlig nyttig vis til det, vedkommende er ansat til. Anerkendelse er noget andet end ros Anerkendelse handler ikke om ros. Ros kan være fint, såfremt det, der roses, er relevant for arbejdspladsen. Ellers kan ros meget let opleves som en krænkelse, fx hvis en leder roser en medarbejder for at se godt ud i dag. I bedste fald fastholder ros en bestemt adfærd Virkelig godt gået, Hanne. Helt efter bogen! Men ros alene er ikke med til at lære din medarbejder nye måder at bidrage på. Det er anerkendelse derimod. Ordet stammer fra tysk, og kernen i det handler om at knytte an til den andens erkendelse og blive klogere. Det betyder, at du som leder har en bestemt Hvis du spørger på en nysgerrig og anerkendende måde, er der gode chancer for, at du får ordentlig besked: om kloge og omhyggelige overvejelser og om tanker, du ikke selv havde tænkt. Hvis det mod forventning viser sig, at din medarbejder alligevel ikke mener, at han har gang i noget konstruktivt, vil dine spørgsmål være en påmindelse om, at han skal være en forpligtet bidragyder til opgaveløsningen (arbejds fællesskabet). Styrk opmærksomheden på arbejdspladsens to spillebaner Enhver medarbejder er ansat både som fagperson og som medlem af og bidragyder til arbejds fælles skabet. Side 7 / Anerkendende ledelse har fokus på bidrag til arbejdsfællesskabet

Når vi siger ja til vores job, siger vi ja til at løse en række faglige opgaver, og vi siger ja til at bidrage til arbejdsfællesskabets ve og vel. Vi forpligter os til at gøre os umage med vores tanker og tale, så vi i det daglige kan bidrage konstruktivt til et godt psykisk arbejdsmiljø, en fokuseret arbejdskultur, gensidig respekt og fælles læring. Anerkendende ledelse handler om at styrke alle medarbejdernes opmærksomhed på disse to spillebaner. Mange arbejdspladser lider under et ensidigt fokus på den faglige spillebane, mens det at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø, god kommunikation, osv. ofte overlades til lederen. Et godt arbejdsklima og en god arbejdskultur er imidlertid ikke noget, den ene part kan levere det skabes bid for bid hver dag gennem de tankeog talemæssige bidrag, enhver spiller ind med. Hver enkelt medarbejder har indflydelse på arbejds klima og -kultur og er derfor forpligtet til at gøre sig umage med sit bidrag. Hvis du vil arbejde med anerkendende ledelse, skal du derfor styrke dine medarbejderes opmærksomhed på de to spillebaner. Det kan ske allerede ved ansættelsen og siden ved MUS, i forbindelse med personalemøder m.v. og ikke mindst gennem dialogen i hverdagen. Et godt spørgsmål, som du kan stille dine medarbejdere ved en eller flere af disse lejligheder, kunne lyde: Hvad er du særlig glad for at have bidraget med for nylig? I dette spørgsmål ligger for det første en anerkendelse af, at din medarbejder både kan og vil bidrage, og der ligger en påmindelse om, at vedkommende selvfølgelig også skal bidrage. Spørgsmålet styrker desuden din medarbejders opmærksomhed på egne bidrag, lyst til at bidrage fremover og til at indgå i dialog med dig som leder. Arbejdet er en fælles forpligtelse Anerkendende ledelse handler derfor om, at du møder dine medarbejdere med en grundlæggende overbevisning om, at de både kan og vil bidrage til at udvikle arbejdsfællesskabet og skabe fælles resultater, og at du holder fast i, at dette selvfølge ligt også er noget, de har forpligtet sig til. At være medlem af et arbejdsfællesskab at være ansat giver både dig og dine medarbejdere en række rettigheder og forpligtelser. Jo tydeligere disse rettigheder og forpligtelser fremtræder, jo bedre er mulighederne for at leve op til dem. Når du som leder tager initiativ til en fortsat tydeliggørelse, øges sandsynligheden for, at medarbejderne kan vise sig kompetente. Dit arbejde med anerkendende ledelse består derfor også i at tydeliggøre disse rettigheder og forpligtelser, ligesom du skal forvente, invitere til og kræve, at hver enkelt af dine medarbejdere bestræber sig på at leve op til dem. Anerkendende ledelse kan læres og trænes Den anerkendende leder anstrenger sig for at dyrke positive og høje forventninger til sig selv som leder og til andre som medlemmer af samme arbejdsfællesskab. Heri ligger også en bestræbelse for at se andres handlinger som bidrag og udvikle et respektfuldt og nysgerrigt sprog. Dette trænes bedst i den fælles arbejdshverdag, hvor enhver begivenhed kan ses som en lejlighed til at træne i at tænke og tale gennem anerkendelse og udforskning. Artiklen er skrevet af erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere. Hun er medforfatter til bøgerne Anerkendende ledelse skab mod, engagement og bedre resultater (2007), Anerkendende HR og organisationsudvikling skab mening, handlekraft og bedre resultater (2008) og Etik i organisationer fra gode hensigter til bedre handlemuligheder (2007). Alle bøgerne er udkommet på Dansk psykologisk Forlag. Side 8 / Anerkendende ledelse har fokus på bidrag til arbejdsfællesskabet

Fokus på den enkelte medarbejder 4 Det er altid vigtigt at huske, at man kommer rigtig langt med et Tak! Koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen, Finansministariet Vi har lavet en rugekasse for kontorfunktionærer, der går med en leder drøm i maven. Det er nemlig ikke en naturlov, at det altid skal være en akademiker, som er leder. Personalechef Dorte Bajda Appel, FødevareErhverv Som leder har du et væsentligt fokuspunkt, nemlig dine medarbejdere. Både som enkeltpersoner og sammensat i grupper eller teams. Det er dem, der laver arbejdet, og din måde at gå til medarbejderne på har stor betydning for, om arbejdet bliver udført bedst muligt. Du har naturligvis også andre fokuspunkter: Opgaverne, kunderne, din egen leder, dine lederkolleger, direktionen, kommunen, ministeriet eller regionen. Men det lader vi ligge. Her fokuserer vi på dig og dine medarbejdere. Man kan begynde med sig selv. Med at give det til andre, som man gerne selv vil have tilbage. Hotelchef Merete Falkenfleth, Patienthotellet i Randers Anerkendende ledelse handler derfor om, at du møder dine medarbejdere med en grund læggende overbevisning om, at de både kan og vil bidrage til at udvikle arbejds fællesskabet og skabe fælles resultater. Erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere Fokus på den enkelte Side 9 / Fokus på den enkelte medarbejder

Vis ægte og troværdig interesse for dine medarbejdere Små anerkendende ting i hverdagen I Finansministeriets departement har koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen arbejdet med anerkendelse gennem de små ting i hverdagen. Nærvær er grundstenen i Pias ledelse, og netop nærværet er fremhævet af medarbejderne som deres begrundelse for, hvorfor Pia i interne evalueringer scorer højt på spørgsmålet, om medarbejderne føler sig anerkendt og påskønnet af deres chef. Pia er meget til stede både fysisk og mentalt Det er en opfattelse, som specialkonsulent Charlotte J. Amdi Behrens deler. Pia er for mig kendetegnet ved at være meget til stede som chef, siger hun. Det betyder ikke blot, at hun er til stede rent fysisk, og har tid til at man kan stikke hovedet ind på hendes kontor og sparre om ens opgaver. Det betyder også, at hun er til stede rent mentalt og er opsøgende og spørger ind til, hvordan det går med sagerne. Hun er god til at vende hurtigt tilbage, hvis man sender hende en mail, fortsætter Charlotte. Det synes jeg sender et signal om, at hun vægter medarbejdernes udfordringer højt. Hun er også god til at rose ens arbejde og samtidig give konstruktiv kritik, slutter hun. Det handler om at anerkende medarbejdernes indsats og sige tak Man kommer langt med de små ting i hverdagen, og jeg er meget opmærksom på, at jeg løbende anerkender mine ansattes arbejdsindsats, siger koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen. Et eksempel er, at når en medarbejder har været til et stort møde eller er i gang med en stor opgave, så husker jeg lige at spørge: Hvordan går det? Pia har gjort det til en fast bestanddel af sin hverdag hurtigt at kvittere for notater og mails. Et simpelt: Jeg har modtaget dit bidrag. Det ser godt ud, jeg vender tilbage, så medarbejderen ikke sidder og venter på svar, og kan blive bekymret for, hvorfor vedkommende ikke hører noget. I bund og grund kommer man som leder rigtig langt med at anerkende medarbejdernes indsats og sige tak for godt udført arbejde, slutter hun. En anerkendende leder viser en ægte og troværdig interesse for sine medarbejdere og de opgaver de løser. Pia Sønderlund Nielsen illustrerer her, at små anerkendende tiltag i hverdagen kan gøre en stor forskel for medarbejderne. Husker du de små ting i hverdagen? Siger du tak? Side 10 / Vis ægte og troværdig interesse for dine medarbejdere

Tro på det bedste i dine medarbejdere Anerkendelse er noget, vi er På Patienthotellet i Randers er anerkendelse ikke noget, de gør. Det er noget, de er. Anerkendelse er bare et andet ord for service, og service er jo vores speciale på Patienthotellet. Hos os handler det om at gøre det ekstra for både kunder og hinanden, der gør, at man føler sig værdsat og set, siger hotelchef Merete Falkenfleth om deres praktiske tilgang til det at arbejde anerkendende. Anerkendelse på Patienthotellet handler også om at respektere hinanden, uanset faglig baggrund. Vores arbejdsplads er ikke bedre end medarbejdernes engagement og initiativ. Og det er vigtigt, at vi hjælper hinanden for at løse opgaven med at yde god service over for vores kunder. Derfor er det vigtigt, at vi alle trives i jobbet og har tillid til hinanden, siger Merete. Man kan begynde med sig selv. Med at give det til andre, som man gerne selv vil have tilbage. Indflydelse til alle Patienthotellet har godt enogtyve fuldtidsstillinger, og Merete er den eneste leder. Det er helt naturligt for hende at involvere medarbejderne, når der skal træffes vigtige beslutninger. Som eksempel nævner hun, da hotellet fik øget normeringen med 70 ekstra sygeplejetimer I stedet for blot at give timerne til sygeplejerskerne blev alle medarbejdere involveret i beslutningen om, hvordan timerne skulle fordeles. Det resulterede i, at nogle af timerne gik til andre faggrupper, som samtidig påtog sig nogle tidligere sygeplejefaglige opgaver. Alle medarbejderne blev reelt involveret i beslutningen, og opgaverne blev fordelt anderledes og mere hensigtsmæssigt end før. Med arbejderne på hotellet er nemlig utroligt ansvarlige og innovative altid! siger Merete Falkenfleth med et smil. Sekretær Lise Bjerring er helt enig heri, og hun kunne slet ikke tænke sig det anderledes. Frihed under ansvar, medansvar og medbeslutningstager giver større overskud og ejer fornemmelser over opgaven, understreger hun. Man bliver nok mere ærekær over Hotellet, fordi man selv har været med til at beslutte, hvordan arbejdsopgaverne skal være, og hvordan de er fordelt. Merete er en leder, der tror på det bedste i sine medarbejdere. Hun involverer dem i beslutninger og tildeler dem ansvar, fordi hun anerkender, at alle har nyttige bidrag til opgaveløsningen. Det er med til at øge stoltheden, stimulere samarbejdet, mindske sygefraværet og fremme stadig udvikling af organisationen. Ved at involvere dine medarbejdere i beslutninger og lade dem påtage sig særlige arbejdsopgaver viser du, at du har tillid til og respekt for dine medarbejdere. De får medejerskab til beslut ningerne og lyst til at tage ansvar. Det fører ofte til øget engagement og motivation. Involverer du dine medarbejdere i beslutninger? Side 11 / Tro på det bedste i dine medarbejdere

Gør forskel på dine medarbejdere Rugekasse for ledere FødevareErhverv har lavet en rugekasse for kontorfunktionærer, der går med en lederdrøm i maven. Rugekassen er et toårigt udviklingsprogram, der kvalificerer til job, som kræver lederegenskaber fx job som afdelingsledere. Det er helt bevidst, at rugekassen er rettet mod kontorfunktionærer. Man skal huske på, at det jo ikke er en naturlov, at en leder altid er akademiker. Vi andre er jo heller ikke blevet ledere, fordi vi er akademikere, siger personalechef Dorte Bajda Appel. I staten er det imidlertid normalt, at en leder er akademiker. Med rugekassen vil virksomheden anerkende, at nogle medarbejder har særlige lederevner, som det er værd at opdyrke. Det har især været vigtigt at gøre op med forestillingen om, at det kun er en bestemt slags medarbejdere, der har talent for ledelse. Lederpotentiale hænger ikke nødvendigvis sammen med uddannelsesbaggrund, mener Dorte Bajda Appel. Et dejligt skulderklap Det var for mig et dejligt skulderklap at blive opfordret til at søge optagelse i Rugekassen, fortæller Merete Orlander, der dengang i 2006 var sagsbehandler At andre kunne se, at jeg havde potentiale var jo super skønt. I virkeligheden var jeg meget usikker på, om det overhovedet var noget for at mig at være leder. Turde jeg være alene med ansvaret, var jeg dygtig nok osv., men det var jo præcist, hvad rugekasseforløbet ville afsløre. Forløbet indeholder nogle fantastiske kurser, som er meget personligt udviklende. Jeg var nærmest helt høj, når jeg kom tilbage fra et af de kurser. Jeg tror ikke der er tvivl om, at forløbet har været med til at fastholde mig i FødevareErhverv. Tidspunktet var helt rigtigt, jeg havde virkelig brug for at blive udfordret, slutter Merete Orlander, der i dag er afdelingsleder i FødevareErhverv. Historien fra FødevareErhverv er et eksempel på det essentielle i at pleje og bruge sine medarbejderes potentialer. Det er et eksempel på, at alle medarbejdere ikke skal behandles ens. Medarbejdere er forskellige og har forskellige talenter. Derfor skal du turde lede og gøre forskel på dine medarbejdere, eksempel vis ved at give status til de medarbejdere, der fortjener det. Dine medarbejdere er forskellige. Husker du at gøre forskel på dem? Side 12 / Gør forskel på dine medarbejdere

Fokus på fællesskabet og kulturen 5 Vores mål var klart. Vi skulle sikre bedre forhold og god kvalitet for borgerne. Det er ledelsens ansvar at få det til at ske, men vi er utroligt afhængige af medarbejdernes lyst til at bidrage til at nå målene. Forstander Litha Tuifkær, Strandvænget, Nyborg Det er ofte de helt små anerkendende ting, der kan give større trivsel. Det er nemt at ændre små ting i hverdagen, hvilket gør det lige til at tage skridtet mod et bedre arbejdsmiljø Janus Skjoldborg, Gentofte Kommune Vi har fået et fælles fundament at stå på. Vi har fået hjælp til at sætte ord på ting og handlinger i hverdagen, som vi jo godt kan mærke er rigtige, men som vi nu også forstår, hvorfor de er det. Afdelingssygeplejerske Pernille Kolind, Dronninglund Sygehus En ting er, hvordan du som leder kan anerkende den enkelte medarbejder. Men ambitionen kan også være at indføre en anerkendende kultur på hele arbejdspladsen, så anerkendelse ikke kun er noget, der sker fra leder til medarbejder, men også medarbejderne imellem og i relationen mellem medarbejderne/arbejdspladsen og borgerne. En anerkendende kultur er ikke noget, der indføres på arbejdspladsen fra den ene dag til den anden. Det tager tid at ændre vaner. Men det er samtidig vigtigt at slå fast, at det ikke er en umulig opgave det kan godt lade sig gøre. I de næste historier kan du se eksempler på, hvordan de første skridt mod en anerkendende kultur kan tage sig ud. TAK Tak TaK TaK TaK Tak Side 13 / Fokus på fællesskabet og kulturen

Skab et tillidsfuldt miljø Anerkendende kommunikation giver større arbejdsglæde Pernille Kolind er afdelingssygeplejerske på Medicinsk Afdeling på Dronninglund Sygehus. Hun har sammen med de øvrige medarbejdere på afdelingen været på en temadag om aner kendende kommunikation arrangeret af udviklingskonsulenter fra regionsgården i Region Nordjylland. Det overordnede formål med temadagen var at skabe bedre trivsel og arbejdsglæde. Og det har været det hele værd. Det giver meget mere, end man regner med. Vi har fået et fælles fundament at stå på. Vi har fået hjælp til at sætte ord på ting og handlinger i hverdagen, som vi jo godt kan mærke er rigtige, men som vi nu også forstår, hvorfor de er det. Det gør det lettere at holde det rette fokus, siger Pernille Kolind. Budskaberne fra temadagen bliver omsat bevidst. Vi er blevet rigtigt gode til at tale sammen og til at møde hinanden med respekt. Det gælder i høj grad også i forhold til kommunikationen med patienterne. Arbejdet på en medicinsk afdeling står måske nok ikke højest på mange nyuddannede sygeplejerskers ønskeliste, men Pernille har noget at tilbyde. Vi har et særligt miljø og en kultur der gør, at personalet søger hertil og gerne vil blive her. Så den anerkendende tilgang er kommet for at blive her på afdelingen. Pernilles gode råd til andre ledere Pernilles Kolind har følgende gode råd til ledere, der gerne vil i gang med at praktisere aner kendende ledelse/kommunikation: 1. Sæt dig først ind i det anerkendende perspektiv på ledelse, fx ved at læse litteratur og artikler og ved at tale med andre ledere/hr-funktionen om det. 2. Arbejd med det i praksis i afdelingen. Anspor fx til, at der tales om det, som fungerer godt på arbejds pladsen. Vær opmærksom på eget sprogbrug i udmeldinger til/kommunikation med personalet. 3. Senere i forløbet kan man stille mere skarpt på teori og praksis ved fx at holde en temadag med konsulenter for personalet. 4. For at fremme læring og anvendelse kan man bede personalet om at nedskrive de pointer og diskussioner fra dagen, som de er blevet særligt optaget af og finder brugbare i deres arbejde. 5. Hold fokus og diskuter løbende, om I fortsat er på rette anerkendende spor. Side 14 / Skab et tillidsfuldt miljø

Perler på en snor Beskæftigelses- og Erhvervs forvaltningen, Helsingør kommune, er meget optaget af, at forvaltningen får en anerkendende kultur i hverdagen, og at det sker med enkle midler, fortæller Anne Kyung Nielsen. Forrige år arbejdede vi fx meget med værdier og havde noget, vi kaldte værdi-uger, siger hun. I værdiugen fik alle medarbejdere en rød snor på deres dør. Her skulle man sætte en perle, hvis man havde fået hjælp af den pågældende eller syntes, at hun havde gjort noget godt. Der gik simpelthen sport i at give hinanden perler, og alle var med på den, fortsætter Anne. Vi blev sågar nødt til at købe flere perler, og nogen fik en ekstra rød snor. Sekretæren, der normalt ikke anerkendes i så høj grad, fik en hel masse perler. Vi taler stadig om at give hinanden en perle når vi anerkender hjælp fra en kollega, slutter hun. Giv en Perle Historien om Perler på en snor illustrerer, hvor dan man med mindre tiltag kan støbe fundamentet for et tillids fuldt og anerkendende miljø. Tillid indbyrdes på arbejdspladsen er afgørende for, at en åben og konstruktiv dialog kan udfolde sig. Historien fra Dronninglund Sygehus viser, hvor vigtig en rolle kommunikationen på arbejdspladsen spiller for arbejdet med at udvikle et anerkendende miljø. Og det har medvirket til at gøre medicinsk afdeling på Dronninglund Sygehus til en attraktiv arbejds plads. En god arbejdskultur er ikke noget, du som leder alene kan levere den skabes løbende i fællesskab på arbejdspladsen. Hver enkelt medarbejder har indflydelse på arbejdsklima og -kultur. Men som leder kan du, evt. i samarbejde med lederkolleger og din nærmeste chef, skabe rammerne for, at den aner kendende kultur kan udfolde sig bedst muligt. Sætter du dagsordenen? Taler I om, hvad anerkendelse er for jer? Side 15 / Skab et tillidsfuldt miljø

Nogen skal gå forrest Ambassadører for anerkendende kultur Driftsområdet for Pleje & Sundhed i Gentofte Kommune havde en stor personaleomsætning blandt de ufaglærte og et sygefravær på 8 pct. Derfor var det vigtigt for os at finde ud af, hvordan vi kunne skabe et bedre arbejdsmiljø, så medarbejderne kunne fastholdes og sygefraværet bringes ned, siger udviklingsmedarbejder Janus Skjoldborg, administrationen. Løsningen blev, at en leder og en medarbejder fra hver organisatorisk enhed blev uddannet som ambassadør for den anerkendende kultur med det formål at føre kulturen videre ud på deres arbejdsplads. Som støtte til ambassadørerne blev der ansat en række kulturkonsulenter. Samarbejde om at lære fra sig Mia Albertsen var en af de medarbejdere, der meldte sig som ambassadør. Hun deltog i et kursus sammen med sin faglige leder. På kurset lærte de, hvad det vil sige at have en anerkendende kultur, og de fik opgaver og redskaber med hjem, som de skulle prøve af i praksis. Jeg synes, det var en rigtig god kombination, at det både var min leder og mig, som skulle lære mine kollegaer om den anerkendende kultur. Min leder var god til at bakke op, når vi kom hjem og skulle føre det, vi havde lært, ud i livet. Omvendt var det også godt, at det ikke kun var lederen, der skulle formidle det videre. Det er jo os medarbejdere, der kender til dagligdagen og ved, hvordan tingene foregår til dagligt, fortæller Mia. Krammekopper og pralekasse På Nymosehave, hvor Mia arbejder, gjorde de forskellige ting, som hjalp den anerkendende kultur på vej. Vi havde kopper, hvor der fx stod Gi et kram til din sidemand, Tag opvasken eller Smil til en kollega. Det gav en god stemning i hverdagen, og det var med til at minde os om, at vi skulle anerkende hinanden, siger Mia. Mia fortæller også om en pralekasse, de har lavet. Her kan medarbejderen putte en seddel i, når der er en arbejdsindsats eller et resultat, som han eller hun gerne vil prale med overfor kollegerne. Sedlerne bliver læst op på de ugentlige personalemøder. Det er ikke altid lige let at skulle prale om de ting, som man er stolt af at have gjort i sit arbejde, siger Mia. Men pralekassen fungerer godt, og den er en god måde at synliggøre de gode ting, man som med arbejder laver i hverdagen. Små ting tæller stort I tråd hermed fortæller Janus Skjoldborg, at det er en vigtig erfaring fra det samlede projekt i kommunen, at det ofte er de helt små anerkendende ting, der kan give større trivsel. Det er nemt at ændre små ting i hverdagen, hvilket gør det lige til at tage skridtet mod et bedre arbejdsmiljø. Det er desuden vigtigt, at man hele tiden arbejder med anerkendelse, især når der er travlt og alle er stressede. Når vi bruger anerkendelse oplever vi, at medarbejderne er mere positive og engagerede, også selv om de skal løbe hurtigere, slutter Janus. Vi er blevet meget bedre til at snakke om tingene På Nymosehave arbejder de stadig med anerkendelse, selv om Mia indrømmer, at man nogle gange godt kan glemme det i en travl hverdag. Men de tager det op hver anden måned for at huske, at de skal anerkende hinanden. Mia kan klart mærke en forskel, siden de begyndte at arbejde med anerkendende kultur. Vi er vi blevet meget bedre til at snakke om tingene, fastslår hun. Måske er det fordi vi har fået nogle små værktøjer, som kan hjælpe os lidt på vej i det daglige. Side 16 / Nogen skal gå forrest

Når det drejer sig om en kulturændring på en lidt større arbejdsplads, er det vigtigt, at man finder tovholdere, ambassadører, ildsjæle eller lign. der er engagerede, og som sammen med ledelsen formår at gå forrest i processen og drive den fremad. Læg i eksemplet mærke til, at der både er fokus på, hvad der giver organisationen energi og hvad der glæder den enkelte. De små anerkendende ting giver hurtig effekt og kan give et positivt bidrag til at arbejde mere dybt med anerkendelse og med, hvad anerkendelse betyder konkret på den enkelte arbejdsplads. HVEM SKAL GÅ forrest? Hvem skal gå forrest på din arbejdsplads? Hvad kan være det første skridt i retning af en mere anerkendende kultur? Side 17 / Nogen skal gå forrest

Store forandringer kræver opbakning og ejerskab Den store histore om forandringen Da Litha Tiufkær kom til Strandvænget i Nyborg i foråret 2007, stod hun og hendes daværende chef over for en meget stor ledelsesopgave. Institutionen havde netop været igennem en større mediestorm. Et dokumentarprogram optaget med skjult kamera havde vist, at nogle af de svært handicappede borgere på Strandvænget ikke fik den nødvendige omsorg. Der var nok at tage fat på for den nye ledelse. Litha Tiufkærs ledelsespraksis er forankret i den systemiske og anerkendende tilgang. Min erfaring er, at når man ser tingene i et syste misk perspektiv, hvor man sådan lidt forenklet sagt samskaber verden via de relationer vi indgår i og i den måde vi kommunikerer med hinanden på, ja, så bliver livet og ledelsesjobbet meget lettere. Det var en stor opgave, vi stod over for på Strandvænget, men det var ikke en uover kommelig opgave, siger Litha Tuifkær, der nu er konstitueret forstander på Strandvænget. En systemisk og anerkendende ledelsestilgang gør blandt andet, at der bliver plads til mange oplevelser og synspunkter ved siden af hinanden, men den kræver ifølge Litha Tiufkær også, at man ved, hvor man vil hen, og at man kender rammerne for arbejdet. Vores mål var klart. Vi skulle sikre bedre forhold og god kvalitet for borgerne. Det er ledelsens ansvar at få det til at ske, men vi er utroligt afhængige af medarbejdernes lyst til at bidrage til at nå målene. Det gør de kun, hvis de kan se mening med det, finder glæde ved det og oplever, at deres bidrag betyder noget, siger Litha Tiufkær. Vi lyttede meget til alle medarbejderne Meget skulle forandres på Strandvænget. Det havde været en svær tid, og mange med arbejdere var naturligt meget påvirkede af alt det, der var sket. Men medarbejdere var også parate til forandring. I en sådan situation er det vigtigt med en vis ydmyghed. Vi lyttede meget til alle medarbejdere. Dels i en ærlig anerkendelse af det, de havde været igennem. Dels for at finde frem til alt det, der fungerede rigtig godt i forvejen. Og så gik vi i bogstaveligste forstand i gang med at arbejde. Den store historie om forandringsprocessen, som Litha Tiufkær kalder den, er, at med arbejderne er glade for det, der er sket. De føler sig set, hørt og forstået og har bidraget til at skabe et rigtig godt tilbud på Strandvænget. De bruger oven i købet det middel, som institutionen blev udsat for i forbindelse med i tv-udsendelsen. Vi optager video af det daglige arbejde, og med arbejderne er meget åbne for at drøfte det med kolleger og ledere som led i udviklingen af det pædagogiske arbejde, slutter hun. Side 18 / Store forandringer kræver opbakning og ejerskab

Bak op og tag ejerskab Hvis der skal laves grundlæggende om på kulturen på en arbejdsplads, er det vigtigt, at hele organisationen bakker op og tager ejerskab. Denne opbakning starter typisk fra toppen og skal så brede sig som ringe i vandet ned gennem organisationen. På Strandvænget var det tydeligt for de fleste, at der skulle store forandringer til. Historien viser, at når medarbejderne kan se meningen med forandringen, så er det lettere at bidrage konstruktivt og engagere sig i arbejdet. For det er jo ikke som sådan arbejdspladsen, der ændrer sig, men medarbejderne på arbejdspladsen, der skaber forandringen. Uden deres aktive medvirken sker der ikke noget. Klæd mellemlederne ordentligt på Hvis der er flere ledelseslag i organisationen, er det vigtigt, at den øverste ledelse klæder mellem lederne ordentlig på, så de kan tage ejerskab af budskabet og visionen. Mellemlederne skal ikke blot informeres, men skal involveres tidligt i processen, så de er i stand til at kommunikere budskabet videre til medarbejderne på en meningsfuld måde. På de store arbejdspladser er det nemlig mellemlederne, der skal kunne omsætte de overordnede visioner til konkret dagligdag og få medarbejderne til i sidste ende at tage ejerskab. Opbakning Fra Toppen Side 19 / Store forandringer kræver opbakning og ejerskab

Gode råd om anerkendelse Som ovenstående historier fra hverdagen på offentlige arbejdspladser viser, er der ikke nogen endelig facitliste på hvad der virker. Offentlige arbejdspladser og de enkelte ledere og medarbejdere er utroligt forskellige. Arbejdet med anerkendelse skal tage udgangspunkt i de konkrete forhold, som gør sig gældende på din arbejdsplads. Den form for anerkendelse, der virker positivt det ene sted og over for bestemte medarbejdere, har ikke nødvendigvis nogen særlig effekt, hvis det foregår på en anden arbejdsplads. Sammenhængen er afgørende og du må gøre dine egne erfaringer. Som forberedelse til arbejdet med anerkendelse er det vigtigt, at du gerne sammen med dine medarbejdere overvejer, hvad arbejdet med anerkendelse skal føre til. Du skal tænke på, at effekten af det/de anerkendende tiltag kan være forskellige, afhængigt af om de anvendes i forhold til alle medarbejdere, en gruppe af medarbejdere eller blot tildeles medarbejderne individuelt. Til sidst er det også vigtigt at påpege, at arbejdet med anerkendelse er en løbende proces. Det er vigtigt løbende at evaluere, at følge op på og udvikle den anerkendende indsats. Du kan overveje om anerkendelsesformerne har ført til den ønskede effekt, eller om der bør justeres/ændres i jeres tiltag. Den anerkendende leder Involverer sine medarbejdere Viser sine medarbejdere tillid og respekt ved at give dem ansvar Tror på det bedste i sine medarbejdere Fokuserer på de gode oplevelser og på det, der virker Respekterer og udnytter medarbejdernes forskellighed Tør at gøre forskel på sine medarbejdere Styrker sine medarbejderes potentialer Giver ikke overfladisk ros, men er konstruktiv og troværdig Giver retning og mål til sine medarbejdere Side 20 / Gode råd om anerkendelse

Fokus på personalegoder 6 Som du har læst på de foregående sider, er der mangfoldige måder, hvorpå du som anerkendende leder kan være med til at skabe engagement og arbejdsglæde på din arbejdsplads. Der er ingen facitliste du må selv finde ud af, hvad der virker hos jer, så din arbejdsplads opleves som attraktiv, og så du kan fastholde dine gode medarbejdere. Det gælder også, når vi taler om personalegoder. Der findes ikke en endegyldig definition af et personalegode eller frynsegode og personalegoder betragtes ofte ud fra helt forskellige synsvinkler. Personalegoder kan dog beskrives som goder, arbejdspladsen stiller til rådighed for den enkelte medarbejder eller alle medarbejderne. Det er goder, du som arbejdsgiver ikke har pligt til at tilbyde dine medarbejdere i den forstand, at det følger af lovgivning eller af overenskomster og aftaler o.l. Personalegoder indgår dermed i den værktøjskasse, du som leder kan anvende til at tiltrække, fastholde og udvikle medarbejderne. attraktiv arbejdsplads Side 21 / Fokus på personalegoder

En attraktiv arbejdsplads At gøre arbejdspladsen mere attraktiv nævnes ofte som en af grundene til at tænke i personalegoder. Dit valg af personalegoder siger noget om arbejdspladsen og det er derfor vigtigt for dig som leder, at personalegoder giver en merværdi for arbejdspladsen. Ellers kan det hurtigt være spild af tid og penge. Nogle personalegoder kan du bruge til at ændre adfærd og vaner ved at signalere, hvilke værdier du som leder ønsker at fremme på arbejdspladsen. For at nedbringe sygefravær og øge effektiviteten kan du tænke i goder, der fremmer medarbejderens sundhed, bl.a. ved at have fokus på kost og motion. Sunde og raske medarbejdere kan overkomme mere og er mindre syge. Personalegoder kan også være forebyggende og behandlende. Det gælder fx en massageordning, hvis I har arbejdsbelastninger og stillinger, der kan give medarbejderne problemer. Anerkendende ledelse og personalegoder går hånd i hånd. Små overraskelser til medarbejderne for at anerkende indsats og sejre kan fremme og udvikle en anerkendelseskultur. Man kan også tænke sig mere individuelle personale goder: Udpegning af månedens medarbejder eller årets sekretær, måske med en gave? Der er en mangfoldighed af muligheder for den kreative leder. Værdien af personalegoder? Som leder skal du være klar over, at generelle personalegoder bliver slidt. En medarbejder, der er vant til at smøre frokosten hjemmefra, betale for den kaffe, der drikkes, og selv vaske koppen op bagefter, vil sikkert opleve en følelse af anerkendelse i det øjeblik, du som arbejdsgiver begynder at stille disse goder til rådighed. Men er man som medarbejder vant til, at sådanne goder er en del af hverdagen, så opfattes de måske ikke længere som et gode, men blot som en helt naturlig del af vilkårene på arbejdspladsen. Dine medarbejderne er forskellige, og derfor vil de enkelte medarbejderes oplevelse af et personalegode variere. Nogle synes måske, at det er dejligt, at arbejdsgiveren stiller et personalegode til rådighed, mens andre ikke tillægger det den store værdi. Udfordringen for dig som leder består derfor i høj grad i at synliggøre værdien af de goder, du vælger at tilbyde, og sikre, at der er plads til forskellighed og individuelle hensyn. Det er derfor vigtigt, at du løbende evaluerer arbejds pladsens personalegoder. En evaluering kan give dig værdifuld information om, hvordan personalegoderne opfattes, og om det er de rigtige, der tilbydes. De skal passe til den kultur, I har på arbejdspladsen eller udfordre kulturen på passende vis. De skal nemlig have en positiv virkning på arbejdspladsen også hos dem, der eventuelt ikke får noget. Derfor skal du også huske at spørge medarbejderne, hvad de synes om de personalegoder, du har fundet på. Personalegoder koster jo tid og penge og måske skulle du hellere finde nogle andre? Side 22 / Fokus på personalegoder

Hvilke muligheder har du? Men før du kaster dig ud i nye planer, skal du naturligvis finde ud af, hvad du har lov til og mulighed for på din arbejdsplads. Der er betydelige forskelle på offentlige og private arbejdspladser, når det gælder spørgsmålet om, hvad der er acceptabelt og muligt at tilbyde som personalegoder. Generelt skal man på en offentlig arbejdsplads have en arbejdsgiverinteresse eller en personalepolitisk interesse i at stille et personalegode til rådighed. Det kan fx være med det formål at nedbringe sygefravær eller forebygge/afhjælpe bestemte typer af arbejdsmæssige skader. Ud over juridiske og økonomiske bindinger kan der også være fastsat administrative eller politiske spilleregler for det område, du arbejder i, når det gælder personalegoder. Derfor er det mest sikre råd her, at du skal drøfte det med dit Personalekontor eller din forvaltning. Må jeg give julegaver hvis jeg synes, det er en god idé? Ansvaret for de personalegoder, som du som leder stiller til rådighed for medarbejderne, er dit. Du skal derfor kunne forklare og forsvare de enkelte goder og arbejdspladsens interesse i at kunne stille dem til rådighed. Du skal i øvrigt være opmærksom på men det vil din forvaltning sikkert også fortælle at nogle personalegoder har en skattemæssig side, se www.skat.dk. Værdien af personalegoder er principielt skattepligtige. Der gælder dog særlige regler for visse former for goder. Nogle goder er underlagt en bagatelgrænse og beskattes kun, hvis en grænse overskrides. Andre personalegoder er begunstiget skattemæssigt fx ved, at de ikke indgår med fuld værdi i indkomsten. Der er også personalegoder, der slet ikke beskattes. Hold fast i kasketten Endelig skal du huske, at det er dig som leder/ ledelsen, der træffer beslutning om at indføre personalegoder, og som stiller dem til rådighed for medarbejderne. Du skal derfor gøre det på en måde, så de ikke bliver en del af de grundlæggende ansættelsesvilkår, og så du ikke senere har mulighed for at tilpasse personalegoderne til nye behov. Side 23 / Fokus på personalegoder

Vil du vide mere? Vil du vide mere om de enkelte cases, kan du henvende dig til de kontaktpersoner, der er angivet herunder. Små anerkendende ting i hverdagen Finansministeriets departement Kontaktperson: Koncernrevisionschef Pia Sønderlund Nielsen Tlf. 3392 2677 pnn@fm.dk Anerkendelse er noget, vi er Patienthotellet, Regionshospitalet i Randers Kontaktperson: Hotelchef Merete Falkenfleth merefalk@rm.dk Rugekasse for ledere Direktoratet for FødevareErhverv Kontaktperson: Personalechef Dorte Bajda Appel Tlf. 3395 8500 DAPP@FERV.dk Anerkendende kommunikation Medicinsk afdeling, Dronninglund Sygehus Kontaktpersoner: Afdelingssygeplejerske Pernille Kolind Tlf. 9884 7505 pmk@rn.dk Perler på en snor Helsingør Kommune, Beskæftigelses- og Erhvervsforvaltningen Kontaktperson: Anne Kyung Nielsen Tlf. 4928 3196 eller 2531 3196 Ambassadører for anerkendende kultur Gentofte Kommune, Pleje & Sundhed, Drift Kontaktperson: Udviklingsmedarbejder Janus Skjoldborg Tlf. 3998 6585 jask@gentofte.dk Den store historie om forandringen Strandvænget, Nyborg Kontaktperson: Kst. forstander Litha Tiufkjær Tlf. 65 100 102 litha.tiufkær@soc.regionsyddanmark.dk Spørg redaktionen Du er også meget velkommen til at kontakte: Charlotte Koch Hess Danske Regioner CKH@regioner.dk Lone Trudsø KL LTS@KL.dk David Sembach Nielsen Personalestyrelsen DSN@perst.dk Louise Frost Rasmussen Personalestyrelsen LOR@perst.dk Mai Pedersen Personalestyrelsen MPD@perst.dk Side 24 / Vil du vide mere?

PUBLIKATIONEN KAN HENTES HOS: PERSONALESTYRELSEN WWW.PERST.DK DANSKE REGIONER WWW.REGIONER.DK KL WWW.KL.DK ISBN 87-7956-345-7 Design BGRAPHIC