Indholdsfortegnelse Bilag:

Indholdsfortegnelse Bilag: Bilag 1: Leaner, Faster, Stronger... 1 Bilag 2: Beskrivelse af direktionen, bestyrelsen og ejerforhold... 5 Bilag 3: Interviewguide i forbindelse interview af B1-butik / Shop-in-Shop... 7 Bilag 4: Beslutningsreferat fra interview med B&O Shop-in-Shop... 10 Bilag 4 (Fortsat): Beslutningsreferat fra interview med B1-butik på Store Torv i Aarhus.... 16 Bilag 5: Forbrugerprisindex... 23 Bilag 6: Udvikling i omsætning pr. produktgruppe... 24

Bilag 1: Leaner, Faster, Stronger B&Os nye strategi Leaner, Faster, Stronger blev præsenteret for første gang d. 17. august 2011 (B&O webcast, 2011), og fremgår af den seneste årsrapport for 2010/11 (B&O, 2010/11). Det overordnede formål med strategien, er at udvikle og markedsføre luksus elektronik indenfor audio og video produkter, der afsættes igennem dedikerede butikker. Strategien har til formål at udnytte B&O s fulde potentiale på en omsætning i nærheden af DKR 10-12 mia. (B&O, 2010/11). Nedenstående strategiske mål er indhentet direkte fra den nuværende strategi. 1. Øget fokus på lyd og akustik B&O vil udnytte koncernens kompetencer indenfor lyd og akustik, og udvide produktporteføljen af disse produkter. (B&O, webcast) Denne målsætning er svær at kvantificere, men stemmer overens med, hvad der blev identificeret som svaghed for B&O i SWOT analysen, hvor en række af produkterne var under udfasning, og kundernes store forventning til nye produktlanceringer. Koncernen kan udnytte kernekompetencerne indenfor akustisk lyd i minimalistisk design, samt den patenterede ICEpower teknologi, ved at udvikle nye produkter i audio og højtaler produktkategorien og dermed opnå en konkurrencemæssig fordel. I kapitel 3 blev vækstraten for hjemme og biograf lyd på verdensmarkedet præsenteret, vækstraten er næsten flad for dette produktområde, men B&O vil her have en reel mulighed for at udvikle flere nicheprodukter indenfor kerne kompetencerne design og det stærke brand, således koncernen kan erobre markedsandele. 2. Yderligere styrkelse af forretningsområdet Automotive B&O har bevist, ved den kraftigt stigende omsætning indenfor Automotive, at koncernen har en berettigelse på dette område indenfor audio til tyske luksus biler. Boston matricen fastslog, at Automotive er ved til at få stjernestatus i koncernens produktportefølje. Produktgruppen repræsenterer i 2010/11 regnskabet ca. 16 % af den samlede brand understøttet omsætning (B&O, Årsrapport 2010/11). I afsnit 3.4.5 blev markedet vurderet for in-car entertainment og analysen viser, B&O bør derfor se imod Asien eller USA, fordi markederne er store med enorme vækstmuligheder. Styrkelsen af Automotive området stemmer overens SWOT analysen, hvor koncernen vil kunne skabe vækst i lande med et stort potentiale, under hensynstagen til koncernens eksisterende kunder. 1

Styrkelsen af Automotive imødekommer også truslerne fra SWOT analysen, om at B&O imødekommer de stærke forbrugere med yderligere udvikling af koncernens produkter indenfor Automotive, fordi de unikke Automotive produkter ikke findes tilsvarende hos konkurrenterne, hvilket blev produkt analysen. 3. Lancering af en ny produktkategori og udvidelse af distributionen B&O s strategiske mål om at lancere den nye produktkategori af stand alone produkter, som skal bygge på koncernens kompetencer og holdning til kvalitet.(b&o, webcast) Dette strategiske tiltag udnytter B&O s identificerede interne styrker, hvor koncernen kan overføre kompetencerne indenfor de stærkt differentierede produkter, overfladebehandlingen af metal samt det stærke brand til disse nye produkter. Ved lanceringen af standalone produkterne imødekommer B&O de interne svagheder, om at der er for få produkt lanceringer, samt en lille pipeline af kommende stjerner, hvilket åbner muligheden for, at den høje innovation i markedet kræver hurtige produkt lanceringer, og dermed afsætnings muligheder for koncernen. Hvis B&O har held med den nye standalone produktgruppe, kan dette være et nyt forretningsområde, med en mulig succes som Automotive området. En vurdering af om standalone produkter er den rigtige vej at gå for koncernen, er umuligt med grundlaget i denne rapport at kunne be- eller afkræfte, men truslen fra Samsung som vil ind på markedet for design produkter, vil være en trussel for B&O s nye standalone produkter. 4. Omstrukturere distributionen for øget kundefokus og lønsomhed Dette strategiske mål går ud på at B&O vil dyrke området omkring kundeservice og installation hos kunderne, hvilket er identificeret som en kerne kompetence for koncernen. Omstruktureringen omfatter at butikker lukkes på modne markeder imens der åbnes på vækstmarkeder. (B&O, webcast) Dette strategiske mål udnytter de identificerede kernekompetencer hos B&O om at koncernen har eksklusivt salg via de dedikerede butikker, med særligt veluddannet personale vha. BEOCADeMY, som vil kunne differentiere B&O yderligere fra deres nærmeste konkurrenter. Den anden del i dette 2

strategiske tiltag vil lukke butikker på det modne marked, hvilket imødekommer truslen om at der er særligt ugunstige forhold i Europa, hvor koncernen vil lukke ikke rentable butikker. 5. Ekspansion til brik markeder Den danske producent vil med dette strategiske tiltag ekspandere til brik markederne, hvor særligt en aggressiv vækststrategi i Kina vil implementeres. (B&O webcast, 2011) Strategien er spot on i forhold til SWOT analysen, hvor koncernen skal fokusere på det asiatiske marked, fordi markedets forbrug er stigende og konjunkturforholdene er gunstige, hvilket bekræftes af både af PEST analysen samt Porters five forces analyse tidligere i afhandlingen, hvor vækst raten i fremtiden vil være enorm i Asien, særligt sammenlignet med det eksisterende marked i Europa, hvor konjunkturforholdene i nær fremtid er ugunstige. Med oprettelsen af et regionalt salgskontor i Kina, vil B&O kunne imødekomme høje eksportbarrierer til Asien og have kontrol over afsætningen til dette marked. 6. Udvidet samarbejdet med Partnere omkring audio-video udvikling og indkøb B&O vil udvikle samarbejdet med partnere indenfor udviklingen af audio og video produkter, og i stedet fokusere på koncernen kernekompetencer indenfor centrale differentierede områder, samt sikre større effektivitet indenfor produktudviklingen. (B&O webcast, 2011) Dette strategiske tiltag imødekommer af SWOT analysens punkter, hvor særligt at den nye konkurrence fra computerbranchen, som blev identificeret tidligere, vil kunne være genstand for øget samarbejde med leverandørerne, fordi udviklingen af ny teknologi, vil være en meget dyr proces for B&O. Derfor vil B&O i stedet kunne indkøbe disse kompetencer hos leverandørerne, således koncernen i stedet vil kunne fokusere på kernekompetencerne indenfor design, overflade behandling og brand. B&O imødekommer også truslen om den teknologiske udvikling, der kan gøre B&O s produkter for omkostnings tungekrævende for forbrugeren at udskifte, når B&O outsourcer og udvikler indkøbet, vil prisen på produkterne med stor sandsynlighed kunne reduceres. Ulempen ved dette strategiske tiltag er at koncernen bliver endnu mere afhængig af nogle af deres leverandører på disse områder, men alt i alt vurderes det strategiske tiltag som værende godt for koncernen. 3

7. Etablering af en mere trimmet og mere adræt organisation med globalt udsyn Det sidste strategipunkt for Leaner, Faster, Stronger er at koncernen skal have yderligere styr på omkostningerne. Koncernen oplyser, at for B&O påkræves der et mere globalt udsyn for fremtiden, hvilket tolkes, som om at koncernen fremover vil dyrke eksportmarkederne yderligere, som også er identificeret som strategisk mulighed i SWOT analysen i kapitel 3. Koncernen oplyser også i dette strategiske mål, at organisationen vil blive påvirket og skal trimmes til en fladere organisation, der har fokus på de ovennævnte strategipunkter. Dette åbner muligheden for, at koncernen vil kunne justere omkostningerne ved eventuelle afskedigelser, hvis dette bliver nødvendigt. Dette strategiske mål giver rigtig god mening for koncernen, som vil kunne reducere antallet af produktgrupper, som f.eks. telefoner helt, fordi gruppen er placeret sidste i produkt livscyklusen. 4

Bilag 2: Beskrivelse af direktionen, bestyrelsen og ejerforhold Direktionen B&O A/S anvender et tostrenget ledelsessystem, med en bestyrelse og direktionen, som forestår ledelsen af selskabets anliggender. Direktør posten blev i marts 2011 overtaget af Tue Mantoni, efter Karl Kristian Hvidt Nielsen, som har været administrerende direktør siden 1. august 2008. Ved Karl Kristian Hvidt Nielsens afgang forklarede bestyrelsen, at den daværende administrerende direktør lykkedes med at bremse den negative udvikling og fik skabt grundlaget for at B&O i fremtiden kan skabe yderligere vækst. Tue Mantoni havde indtil marts 2011 været medlem af bestyrelsen i B&Oi 18 måneder, og kommer fra en stilling som administrerende direktør for Triumph, hvor han formåede at styre igennem en succesfuld kommerciel transformation (B&O, Selskabsmeddelelse 10.12, 2011) Direktionen består endvidere af John ChristianBennett-Therkildsen, Executive Vice President, Operations samt Henning Bejer Beck, Executive Vice President, CFO. Daværende Executive Vice President, Sales & Marketing, Christian Winter, er blevet afskediget i forbindelse med implementeringen af den nye strategi Leaner, faster, stronger i august måned 2011. Bestyrelsen Bestyrelsen har i den seneste tid været udsat for radikale ændringer, efter at tidligere bestyrelsesformand, siden 5. maj 2003, Jørgen Worning til generalforsamlingen d. 30. august 2010 valgte ikke at genopstille til posten. I den efterfølgende periode har der været megen turbulens omkring bestyrelsesposten, som nu bestrides af den konstituerede bestyrelsesformand Ole Andersen. Bestyrelsen består af otte yderligere personer alle danske. Ejerforhold Koncernen blev i 1978 noteret på Københavns Fondsbørs, for dels at kunne finansiere fremtiden og gøre klar til et generationsskifte i koncernen. Der blev udstedt a og b aktier for B&O, hvor a- aktierne ikke blev børsnoteret og gav 10 stemmer pr aktie, mens b-aktien blev sat til salg på børsen og kun gav 1 stemme pr aktie. (Christensen, 2012) 5

I forbindelse med aktieemissionen i 2009, hvor aktiekapitalen blev udvidet til 36.244.014 stk. aktier á nominelt DKK 10 pr. aktie udsendte B&O en selskabsmeddelelse (B&O, Selskabsmeddelelse 08.23, 2009), hvor koncernen offentliggør at aktieklasse a og b sammenlægges, således at de pr. d. 14. maj 2009 vil tilhøre samme fondskode på NASDAQ OMX Copenhagen. Begrundelsen for at både udvide aktiekapitalen samt at lave én aktieklasse er ifølge daværende bestyrelsesformand Jørgen Worning, at gøre et muligt opkøb af B&O mere problematisk, fordi der tidligere med a aktierne kunne laves handler, som hurtigt gav stemmeret i koncernen. Dette kan efterfølgende ved kun én aktieklasse gøre et opkøb mere besværligt, fordi hvis blot 10 % af stemmerne modsætter sig et sådant opkøb, så vil dette ikke kunne lade sig gøre (Bjerrum, 2009) Ejerforholdet bliver i årsrapporten for 2010/2011 beskrevet, at der d. 31. maj 2011 er ca. 35.000 navne noterede aktionærer, hvilket svarer til en ejerandel på 76 % af aktiekapitalen, heraf er ca. 34.000 aktionærer bosiddende i Danmark med en ejerandel af aktiekapitalen på ca. 68 %. 6

Bilag 3: Interviewguide i forbindelse interview af B1-butik / Shop-in-Shop Pest Omverdensanalyse Økonomi og demografi samt Sociale og kulturelle forhold 1. Demografisk udvikling - Hvad karakteriserer en typisk Bang & Olufsen kunde? - Hvilken målgruppe rammer produkterne med hensyn til: o Alder o Køn o Etnisk oprindelse o Indkomst niveau 2. Ændringer i forbrugervaner og livsstil (kræver nye investeringer) - Hvordan opleves ændringen i forbrugernes behov/ønsker igennem de seneste år? - Hvordan har finanskrisen påvirket kundernes livsstil? Porter Brancheanalyse Intern rivalisering i branchen 1. Branchens vækstrate - Hvilken branche karakteriserer den branche, hvor Bang & Olufsen opererer? - Hvem er B&O s konkurrenter? - Hvordan vil du beskrive den interne rivalisering i branchen? 2. Antal konkurrenter i branchen - Hvor mange konkurrenter er der i branchen? Substituerende produkter 3. Producenter af substituerende produkter er i stand til at forøge efterspørgslen grundet produkt innovation - Hvilke innovative tiltag hos konkurrenterne har været med til at forøge efterspørgslen af B&O-produkter? 7

4. Intensiv konkurrence af substituerende produkter - Hvilke produkter er substituerende i forhold til Bang og Olufsen? - Hvordan vurderes konkurrenter af livsstils produkter som møbler og design at påvirke salget til kunderne? - Hvordan påvirker IT udviklingen salget af Bang & Olufsens TV? Leverandørerne (Udelukkende SIS butikker) 5. Antal leverandører i branchen - Hvilken type produkter, halvfabrikata(eks software og licenser) og råvarer leveres til branchen? - Er branchen præget af få eller mange leverandører af disse direkte materialer? 6. Stor afhængighed af leverandører - Hvor afhængige af leverandørerne er producenterne i branchen? - Er leverandørerne af direkte materialer simple at udskifte? - Præges branchen af få store, eller mange små leverandører? 7. Virksomhedens adgang til substituerende produkter - Har Bang & Olufsen stor adgang til substituerende produkter, råvarer og halvfabrikata til produktionen? Kunderne 8. Kundernes adgang til substituerende produkter - Hvor let har kunderne ved at finde et produkt, der kunne sættes i stedet for et B&Oprodukt? 9. Kundernes adgang til konkurrerende produkter - Hvordan vurderes kundernes adgang til konkurrence-produkter? 10. Kundernes forhandlingsstyrke - Hvor stor er kundernes forhandlingsstyrke overfor B&O i forhold til hos kunderne? Adgangsbarrierer 8

11. Adgangsbarrierer i branchen er høj (brand) - Hvordan oplever du tilgængeligheden til branchen for nye producenter af tilsvarende brand -produkter? - Hvilken indflydelse mener du, at brand har i forhold til adgangen til markedet? Ressourcer & kompetencer Intern analyse 1. Produktdifferentiering som skaber præferencer hos kunderne - Hvordan oplever man, at B&O s produkter er differentieret i forhold til andre produkter? - Hvordan opleves kundernes præferencer for B&O s produkter? 2. Eksklusiv adgang til distributionskanaler - Hvordan er konceptet omkring B1 butikkerne sammensat? - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra kundens side? - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra butikkens side? - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra B&O s side? 3. Ressourcer - Kan du identificere hvilke fysiske ressourcer B&O er i besiddelse af? - Hvilke fysiske ressourcer mener du at B&O har i forhold til andre producenter? 4. Kompetencer - På hvilke områder er B&O bedre end konkurrenterne? - Oplever du B&O som unik? - Mener du at B&O er nem at efterligne? - Hvilke kernekompetencer mener du B&O besidder? 5. Perspektiverne for nuværende produkt portefølje - Hvor land levetid har B&O s produkter i sortimentet inden de udgår og udfases? - Hvordan ser sammensætningen af B&O s produktportefølje ud i forhold til konkurrenternes? - Hvordan er perspektiverne for den nuværende produktportefølje? 6. Hvis særlige kompetencer fremmes vækstraten - Hvilke særlige vækst -kompetencer mener du, B&O er i besiddelse af? 9

Bilag 4: Beslutningsreferat fra interview med B&O Shop-in-Shop Beslutnings referat: Deltagere: Sted: Interview med SIS butik i Hørning Svend Blaabjerg & Jacob Hougaard Nørre Alle 9, 8362 Hørning Dato: 13. marts kl 09.00 Pest Omverdensanalyse Økonomi og demografi samt Sociale og kulturelle forhold 3. Demografisk udvikling - Hvad karakteriserer en typisk Bang & Olufsen kunde? - Hvilken målgruppe rammer produkterne med hensyn til: o Alder o Køn o Etnisk oprindelse o Indkomst niveau En typisk Bang & Olufsens kunde karakteriseres af Svend, som værende lidt over 30 år, og er efter forretningsindehaverens oplysninger fra de fleste lag i samfundet, dog præges de typiske kunder som værende midaldrende, danske med en solid indkomst og et fornuftigt ståsted i samfundet. 4. Ændringer i forbrugervaner og livsstil (kræver nye investeringer) - Hvordan opleves ændringen i forbrugernes behov/ønsker igennem de seneste år? - Hvordan har finanskrisen påvirket kundernes livsstil? Forbrugernes vaner har ændret sig betydeligt efter finanskrisens indtræden, og efterspørgslen efter B&O produkter er faldet, dog ikke så kraftigt som butikkens øvrige mærker. Svend forklarede at indkøbd af B&O produkter ofte er planlagt år inden købet, og derfor har efterspørgslen ikke faldet så kraftigt som ved butikken øvrige mærker. Ændringerne i forbrugernes vaner har ifølge Svend betydet, at B&O lancerer nye billigere produkter pr maj / juni 2012.03.13 10

Porter Brancheanalyse Intern rivalisering i branchen 12. Branchens vækstrate - Hvilken branche karakteriserer den branche, hvor Bang & Olufsen opererer? - Hvem er B&O s konkurrenter? - Hvordan vil du beskrive den interne rivalisering i branchen? Branchen er absolut radio/tv branchen, der er ifølge Svend Blåberg ikke direkte konkurrence fra møbelforretninger og livsstilsbutikker. Konkurrenterne i branchen defineres som værende de kendte mærker som f.eks indenfor tv: Samsung, Sony, Philips og ikke mindst Loewe. Loewe er den direkte konkurrent, mon Svend forklarer at denne producent ikke er en stor konkurrent. Som forretningsindehaveren forklarede, så er B&O så unikke, at der ikke umiddelbart er nogle direkte konkurrenter. 13. Antal konkurrenter i branchen - Hvor mange konkurrenter er der i branchen? Markedet præges af de store i branchen: Sony, Samsung, Philips og den mindre loewe. Dog er der ikke direkte konkurrenter grundet produkt differentiering fra B&Os side. Substituerende produkter 14. Producenter af substituerende produkter er i stand til at forøge efterspørgslen grundet produkt innovation - Hvilke innovative tiltag hos konkurrenterne har været med til at forøge efterspørgslen af B&O-produkter? Apple er i stand til at øge efterspørgslen og særligt har samsung via deres integration med tv og telefon og tablet giver de substituerende produkter et forspring. 15. Intensiv konkurrence af substituerende produkter - Hvilke produkter er substituerende i forhold til Bang og Olufsen? - Hvordan vurderes konkurrenter af livsstils produkter som møbler og design at påvirke salget til kunderne? 11

- Hvordan påvirker IT udviklingen salget af Bang & Olufsens TV? Der er ikke intensiv konkurrence fra substituerende produkter, men som indehaveren forklarede, så fornemmer han, at særligt Apple på sigt vil kunne presse Bang & Olufsens fordi produkterne fra Apple er af designmæssig høj kvalitet, og på sigt vil kunne substituere flere af egenskaberne hos bang & Olufsens produkter. Møbler og livsstils produkter er ikke produkter, som presser Bang & Olufsens branche, som Svend Blåberg forklarede, så var der ofte, at han leverede produkter direkte til døren hos kunderne, og var med i stuerne og så gamle møbler med leverede et nyt B&O tv. Leverandørerne 16. Antal leverandører i branchen - Hvilken type produkter, halvfabrikata(eks software og licenser) og råvarer leveres til branchen? B&O indkøber såvel halvfabrikata igennem indkøbs af komponenter, men som SB udtaler, så har der igennem de seneste par år været en stigende tendens til at B&O indkøber rettigheder til produkterne igennem færdig udviklet software til nogle ikke kerne områder for produkterne. - Er branchen præget af få eller mange leverandører af disse direkte materialer? Branchen er præget af mange meget store producenter af direkte materialer og komponenter, som i forhold til B&O er enormt store. SB udtaler i øvrigt, at Samsung på det seneste er blevet leverandør til flere software typer i produkterne. 17. Stor afhængighed af leverandører - Hvor afhængige af leverandørerne er producenterne i branchen? SB, som er radio mekaniker, forklarer, at B&O og den øvrige branchen er enormt afhængige af leverandørerne af såvel komponenter som øvrige materialer. Særligt er B&O afhængige, fordi koncernen stiller store tekniske krav til komponenter omkring kvalitet etc. - Er leverandørerne af direkte materialer simple at udskifte? Nej det vil være en enormt stor proces at skifte leverandør på komponenterne til produkterne - Præges branchen af få store, eller mange små leverandører? 12

Ifølge SB, så er de tidligere omtalte store producenter af blandt andet tv og radio produkter også producenter af komponenter, eks er Philips og Samsung store leverandører til B&O, og branchen præges derfor af nogle gigantiske leverandører. 18. Virksomhedens adgang til substituerende produkter - Har Bang & Olufsen stor adgang til substituerende produkter, råvarer og halvfabrikata til produktionen? Indenfor de enkelte områder omkring komponenter og materialer, er der flere leverandører at vælge imellem, men grundet de store tekniske krav kan B&O ikke anvende substituerende produkter. Kunderne 19. Kundernes adgang til substituerende produkter - Hvor let har kunderne ved at finde et produkt, der kunne sættes i stedet for et B&Oprodukt? Pt ikke nem og dækkende adgang til substituerende produkter, men på langt sigt vil B&O presses af multimedie mærker som f.eks Apple. 20. Kundernes adgang til konkurrerende produkter - Hvordan vurderes kundernes adgang til konkurrence-produkter? Blåberg forklarede at der i meget nem adgang til konkurrerende produkter, men hvis der skal være et stærkt brand samt en niche af et design, så er bang og Olufsen alene på markedet. 21. Kundernes forhandlingsstyrke - Hvor stor er kundernes forhandlingsstyrke overfor B&O i forhold til hos kunderne? Kundernes forhandlingsstyrke er høj i forhold til B&O grundet de mange alternative produkter i branchen. Adgangsbarrierer 22. Adgangsbarrierer i branchen er høj (brand) - Hvordan oplever du tilgængeligheden til branchen for nye producenter af tilsvarende brand -produkter? 13

Det er ikke nemt at komme ind i branchen, fordi det kræver et stort produktions apparat og god logistik og markedsføring, særligt at komme ind i High-end branchen hvor brand er vigtigt som B&O er meget svært, og kræver mange penge. Som producent af håndlavede produkter, som bliver solgt til entusiaster, er sagen dog en anden, hvor vi ofte se engelske producenter af særligt hifi og lydudstyr springe frem fra tid til anden. - Hvilken indflydelse mener du, at brand har i forhold til adgangen til markedet? B&Os brand er det vigtigste i forhold til adgangen til markedet, særligt hvori B&O opererer. SB mener at det unikke brand adskiller sig væsentligt til de øvrige i branchen, og giver B&O store fordele frem for særligt nye producenter. Ressourcer & kompetencer Intern analyse 7. Produktdifferentiering som skaber præferencer hos kunderne - Hvordan oplever man, at B&O s produkter er differentieret i forhold til andre produkter? - Hvordan opleves kundernes præferencer for B&O s produkter? Produkterne differentieres kraftigt i forbindelse med meget høj kvalitet i forhold til alle andre på markedet. Svend er radio mekaniker, og har aldrig ført set så høj kvalitet i øvrige produkter, som han sælger i sin forretning. Desuden er lyd kvaliteten særlig høj i tv produkterne i forhold til andre brands. Designet er desuden også af meget høj kvalitet og særligt luksuriøst. 8. Eksklusiv adgang til distributionskanaler - Hvordan er konceptet omkring B1 butikkerne sammensat? - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra kundens side? - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra butikkens side? - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra B&O s side? Bang & Olufsen har eksklusiv adgang til distributionskanalerne, hvilket som radio forhandleren siger er en stor fordel for både kunder og producent, fordi der sikres høj service til kunderne og at der altid foretrækkes at der bliver solgt et B&O produkt selvom det er i en shop in shop. 9. Ressourcer - Kan du identificere hvilke fysiske ressourcer B&O er i besiddelse af? - Hvilke fysiske ressourcer mener du at B&O har i forhold til andre producenter? 14

B1 butikker og shop in shop butikkerne er en særligt stærk ressource i forhold til andre i branchen. Der sikres det rigtige miljø at præsentere produkterne i modsat de kendte mærker. 10. Kompetencer - På hvilke områder er B&O bedre end konkurrenterne? - Oplever du B&O som unik? - Mener du at B&O er nem at efterligne? - Hvilke kernekompetencer mener du B&O besidder? Kerne kompetencer, unikke i forhold til andre: Lyd, Integration, Overfladebehandling, design 11. Perspektiverne for nuværende produkt portefølje - Hvor land levetid har B&O s produkter i sortimentet inden de udgår og udfases? - Hvordan ser sammensætningen af B&O s produktportefølje ud i forhold til konkurrenternes? - Hvordan er perspektiverne for den nuværende produktportefølje? Tidligere crt skærme, her holdte modellerne i ca. 10 år. De nuværende modeller af fladskærme har været på markedet i ca. 7 år inde de udgår. De nye produkter som lanceres i maj / juni vil sikkert ikke holde længere end ca. 3-4 år grundet den hurtige teknologiske udvikling 12. Hvis særlige kompetencer fremmes vækstraten - Hvilke særlige vækst -kompetencer mener du, B&O er i besiddelse af? - Hvilke kompetencer giver B&O en konkurrencefordel? Se pkt. 4 15

Bilag 4 (Fortsat): Beslutningsreferat fra interview med B1-butik på Store Torv i Aarhus. Beslutnings referat: Deltagere: Sted: Interview med B1 butik i Århus Anonymiseret B&O sælger & Johan Christian Frisenette Århus Dato: 23. marts kl 12.00 -Interview foretaget med en særdeles kompetent sælger med 30års erfaring inden for alle B&O produkter. Sælger ønskede kun at udtale sig generelt på butikkens vegne, fra butikkens synspunkt og understregede, at hans informationer ikke nødvendigvis omfatter andre B&O butikker. Til information er Aarhus den eneste by i verden med 3 B&O butikker og alle disse 3 er selvstændige. Ydermere forhandler disse samhandlende udelukkende B&O s produkter. Pest Omverdensanalyse Politik Poitisk set er der sket en påvirkning af antenneforholdene som B&O ikke har kunnet forudse, hvilket har gjort en del af kundernes produkter forældede før de er slidt op. Et typisk TV fra B&O holder i mindst 15år, før kunderne udskifter dem, men dermed ikke sagt at produktet ikke virker mere Det er normalt at B&O s produkter holder i 20-30år mindst! Økonomi og demografi samt Sociale og kulturelle forhold 5. Demografisk udvikling - Hvad karakteriserer en typisk Bang & Olufsen kunde? - Hvilken målgruppe rammer produkterne med hensyn til: o Alder o Køn o Etnisk oprindelse o Indkomst niveau En typisk Bang & Olufsens kunde karakteriseres ved at komme fra de fleste samfundslag. Mange forestiller sig typisk, dem der køber B&O som rige og velhavende, hvilket er en fordom. 16

De største kunder er veletablerede familier med høje og præferencer for langtidsholdbart design og krav til kvalitet. Mens at der efterhånden, hyppigere er yngre kunder der køber B&O s (særligt stand-alone) produkter i den lavere pris-ende. 6. Ændringer i forbrugervaner og livsstil (kræver nye investeringer) - Hvordan opleves ændringen i forbrugernes behov/ønsker igennem de seneste år? - Hvordan har finanskrisen påvirket kundernes livsstil? De krav forbrugerne har til B&O er ændret gennem finanskrisen, ligesom det er gældende for andre producenter. Det er ikke nogen hemmelighed at B&O at sprunget at udviklingsræset og kun satser på udvikling inden for egne kernekompetencer (design, ekstrem høj kvalitet og brugervenlighed, ekstrem høj grad af tilpasningsmuligheder). Kundernes præferencer inden for livsstil har ifølge butikken ikke ændret sig voldsomt henover finanskrisen. Nogle fravælger B&O, ikke fordi de ikke kunne tænke sig produktet, men simpelthen fordi de ikke har råd. Butikken ser positivt på de nye tiltag med produkter i en lidt lavere prisklasse, så færre potentielle B&O kunder går forgæves. Porter Brancheanalyse Intern rivalisering i branchen 23. Branchens vækstrate - Hvilken branche karakteriserer den branche, hvor Bang & Olufsen opererer? - Hvem er B&O s konkurrenter? - Hvordan vil du beskrive den interne rivalisering i branchen? Branchen som den selvstændige butik på Store Torv agerer i er radio, TV, lydanlæg, multimedia kobling og stand-alone-produkter inden for de største trends. Ydermere tilbyder denne butik en utrolig høj grad af service, skræddersyet tilpasning og installation af alle B&O s produkter. Butikkens nærmeste konkurrenter ifølge sælgeren de 2 andre B&O butikker i Århus, da ingen har sammenlignelige produkter B&O er kraftigt differentieret og niche-henvendt. 17

Kun Loewe nævnes svagt som en mere international anerkendt rival / konkurrent, men sælgeren fastholder at heller ikke Loewe kommer i nærheden af at ligge opad noget der kunne ses som et B&O produkt. Direkte konkurrence fra andre design-, møbel eller livstilsbutikker, ses ikke ifølge butikken, snarere komplementerer disse og understreger B&O s overlegenhed. 24. Antal konkurrenter i branchen - Hvor mange konkurrenter er der i branchen? Samsung var på tale flere gange fra sælgeren, som sammenlignende eksempel. B&O står stærkt differentieret, da navnte Samsungs produkter er køb og smid væk - produkter i forhold til B&O s. B&O har utroligt mange unikke egenskaber og en langsigtethed som rækker langt ud over hvad der stilles af eksempelvis Samsung. - B&O er unikke og præges kun af hvis firstmovers etablerer langsigtede trends i markedet. Eksempelvis Apple iphone, ipad, AppleTV. Og tidligere da Sony/Phillips kom med CD en. Substituerende produkter 25. Producenter af substituerende produkter er i stand til at forøge efterspørgslen grundet produkt innovation - Hvilke innovative tiltag hos konkurrenterne har været med til at forøge efterspørgslen af B&O-produkter? Apple er i stand til at øge efterspørgslen og komplementerer B&O s produkter. Stort set alle funktioner og tilkoblingsmuligheder der ønskes kan integreres og programmeres ind, hvilket støtter B&O produkterne via deres kompatibilitet og langsigtethed. At eksempelvis Samsung har en større integration med tv, telefon, tablet, PC og internet, ser butikken ikke som en konkurrencefordel for Samsung, da B&O s produkter i lige så høj grad blot opdateres og tilpasses når de varige trends er etableret. Dette giver de substituerende produkter et minimalt forspring. Denne kobling på trends har eksisteret længe men er først blevet rigtigt kendt efter at B&O har lanceret dockingstationer til ipod, iphone og ipad. 18

26. Intensiv konkurrence af substituerende produkter - Hvilke produkter er substituerende i forhold til Bang og Olufsen? Der er ingen substituerende produkter til B&O s primære målgruppe - Hvordan vurderes konkurrenter af livsstils produkter som møbler og design at påvirke salget til kunderne? Kun komplementært - Hvordan påvirker IT udviklingen salget af Bang & Olufsens TV? Stort fokus på at opdatere produkterne Der er MANGE opdateringer. Tilpasningsmulighederne er helt i top: Alt fra Apples produkter og AppleTV til Playstation konsoller og specielle DVDafspillere og TV-boxe kan kobles på TV og lydanlæg og ydermere kodes ind på B&O s multifjernbetjening til fuldstændig integration. Kunderne 27. Kundernes adgang til substituerende produkter - Hvor let har kunderne ved at finde et produkt, der kunne sættes i stedet for et B&Oprodukt? Utroligt svært, for ikke at sige ikke eksisterende til samme pris, servicegrad og tid. 28. Kundernes adgang til konkurrerende produkter - Hvordan vurderes kundernes adgang til konkurrence-produkter? Lav og svær adgang til high-end produkter. Der findes kun billigere produkter end B&O. 29. Kundernes forhandlingsstyrke - Hvor stor er kundernes forhandlingsstyrke overfor B&O i forhold til hos konkurrenterne? Kundernes forhandlingsstyrke betragtes ifølge sælgeren, som værende relativt neutral i forhold til denne B&O-butik. Butikken har mange serviceparametre, (såsom vejledning i forhold til den rigtige, komplette og langsigtede løsning) at tilbyde og tilfredsstille kunden med i forhold til et køb, hvilket trækker i en gunstig retning. Men da der også er mange andre billigere alternativer ses forhandlingsstyrken som moderat. 19

Adgangsbarrierer 30. Adgangsbarrierer i branchen er høj (brand) - Hvordan oplever du tilgængeligheden til branchen for nye producenter af tilsvarende brand -produkter? B&O s niche produktion er utroligt svær at imitere og da disse højt differentierede produkter også understøttes af et utroligt stærkt brand, anses adgangsbarriererne som særdeles høje. - Hvilken indflydelse mener du, at brand har i forhold til adgangen til markedet? B&O s brand er det vigtigste i forhold til adgangen til markederne. Ressourcer & kompetencer Intern analyse 13. Produktdifferentiering som skaber præferencer hos kunderne - Hvordan oplever man, at B&O s produkter er differentieret i forhold til andre produkter? Se punkt 2 i Pest analysen samt punkt 1,2,3,4 i Porter analysen. - Hvordan opleves kundernes præferencer for B&O s produkter? Kunderne ved ofte at de ønsker B&O på forhånd og deres tilknytning til dette mærke og koncept er ufatteligt stærk. Ofte får butikken henvendelser fra folk der har produkter der er 10-20 år gamle, som ønsker råd og vejledning til fortsat at kunne bruge produktet. 14. Eksklusiv adgang til distributionskanaler - Hvordan er konceptet omkring B1 butikkerne sammensat? Butikkerne i Danmark er alle selvstændige samhandlende. - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra kundens side? Utrolig høj service og høj grad af tilpasning til kundens individuelle krav. - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra butikkens side? Stor spredning af butikker og et unikt produkt gør at folk typisk er knyttet til en enkelt butik i rigtigt mange år. Man er således utroligt differentieret. - Hvilke fordele forbindes der ved B1 butikkernes koncept set fra B&O s side? 20

Samhandelsaftalen med B&O indeholder nogle regler og rammer udstukket for at få lov til at forhandle. Så selvom der er en hvis ensartethed butikkerne i mellem, er hver enkelt butik tilpasset netop sit område og er meget lokalkendt, hvilket ses internt i butikkerne som en stærk konkurrencemæssig fordel. Økonomisk er dette også en fordel for B&O, hvad angår danske butikker, da koncernen ikke bærer de faste omkostninger for butikkerne. 15. Ressourcer - Kan du identificere hvilke fysiske ressourcer B&O er i besiddelse af? Stor produktudvikling i Struer. Vi er blevet opfordret til at tage derop og se virksomheden. - Hvilke fysiske ressourcer mener du at B&O har i forhold til andre producenter? En unik butik er et optimalt salgssted for et unikt produkt, i samspil med suveræn kundeservice og høj grad tilpasningsmuligheder i produkterne. Dette adskiller klart B&O fra andre kendte mærker. 16. Kompetencer - På hvilke områder er B&O bedre end konkurrenterne? På alle områder - Oplever du B&O som unik? 100% unik Nej - Mener du at B&O er nem at efterligne? - Hvilke kernekompetencer mener du B&O besidder? Nævnt tidligere: Utroligt differentieret. Høje krav til kvalitet / unik kvalitet i forhold til andre, som gælder for samtlige produkter. Massive muligheder for integration. Enestående design og funktion. 17. Perspektiverne for nuværende produkt portefølje - Hvor land levetid har B&O s produkter i sortimentet inden de udgår og udfases? 21

10+ år. Dog opdateres der heftigt på komponenter og funktioner hele tiden, dog uden at ændre på produktdesignet. - Hvordan ser sammensætningen af B&O s produktportefølje ud i forhold til konkurrenternes? B&O har kun proven concepts. Altså ting der er sikre trends og som har gennemgået en helt utrolig rejse for at blive til et B&O produkt. Altså har man ingen first mover concepts. - Hvordan er perspektiverne for den nuværende produktportefølje? Afhænger i høj grad af hvor stor succes man får med det billigere produktsortiment. Men vil i alle tilfælde have tanken om en langsigtet kundetilknytning. Her tænkes særligt på at unge skal blive introduceret til B&O s billigere serie og derved have en højere sandsynlighed for at vælge samme brand igen. 18. Hvis særlige kompetencer fremmes vækstraten - Hvilke særlige vækst -kompetencer mener du, B&O er i besiddelse af? Hurtig tilpasning (adaption) til varige trends. Brand udbredelse i højere grad (brand proliferation). - Hvilke kompetencer giver B&O en konkurrencefordel? Nævnt ovenfor. 22

Bilag 5: Forbrugerprisindex Forbruger prisindex 260,0 240,0 220,0 Pris index 200,0 180,0 160,0 140,0 Asia Pacific North America Western Europe 120,0 100,0 Historisk Forecast 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Årstal Kilde: Euromonitor, 2012 23

Bilag 6: Udvikling i omsætning pr. produktgruppe 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% Video Højttalere Audio Telefoner Reservedele, tilbehør mv Automotive 0,0% Video 47,7% 44,2% 48,1% 44,1% Højttalere 21,3% 18,4% 15,8% 14,6% Audio 16,0% 17,8% 14,4% 15,9% Telefoner 6,1% 4,8% 3,5% 2,9% Reservedele, tilbehør mv 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 9,0% 8,4% 8,1% 6,3% Automotive 0,0% 6,4% 9,9% 16,2% Consumer Electronics 12,4 11,8 6,6-6,2 12,8 Automotive 0,8 1,4-7,3-18,1 6,7 Home Audio and Cinema 3,0 6,1 0,4-11,5 5,8 Televisions and Projectors 22,8 9,7 6,2-4,2 13,7 Video Players -8,3-11,4-4,7-6,7 5,8 Kilde: Euromonitor, 2012 24