Kernekompetencer og innovation

Transkript

1 Kernekompetencer og innovation Erfaringer fra fremstillingsvirksomhed Jens Frøslev Christensen, Copenhagen Business School Bygherreforeningens årskonference, 20. september 2013.

2 Kernekompetencer Skaber konkurrencerfordele via effektiv drift og værdifuld innovation Afspejler organisatoriske læreprocesser, der er svære at imitere og kan genbruges over mange projekter

3 Fra et lukket til et åbent syn på Kernekompetencer og Innovation

4 Kernekompetencer (Model 1) introvert innovation Sats på få, unikke, ofte teknologiske kompetencer, der er svære at imitere for konkurrenter og værdifulde i produkt- og procesinnovation inden for et eller flere forretningsområder. KK opbygges gradvist over årtier stor inerti

5 Kernekompetencer (1) - organisering Central kontrol/ejerskab Primært intern udvikling og koordinering Fokus på at beskytte mod imitation (via patenter, hemmeligholdelse, etc.)

6 Idealvirksomheder m.h.t. Kernekompetencer (1) ca Toyota Honda NEC Sharp Sony Texas Instruments 3M Kodak Ericsson Grundfos Vertikalt integrerede koncerner med introvert innovation

7 To tendenser har siden svækket kernekompetencer (1) Outsourcing Åben Innovation

8 Outsourcing tendensen En stigende del af driftsfunktionerne i din værdikæde outsources (produktion, logistik, etc.) Dit direkte bidrag til værdikædens enkelte trin bliver stadigt mindre. Konsekvens: Vertikal disintegration Drivkraft: Udvikling af specialiserede driftskompetencer i vækstøkonomier med lave lønomkostninger.

9 Åben Innovation tendensen En stigende andel af den viden, der er relevant for din innovationsproces kommer fra eksterne videnkilder. Din virksomheds innovative bidrag er i stigende grad afhængig af eksterne bidrag og forhold, som din virksomhed kun har begrænset kontrol over.

10 Fra lukket til Åben Innovation Ny bog kommer i 2013

11 Drivkræfter bag tendensen mod Åben Innovation siden 1980 erne Ekspansion af globalt distribueret forskning og teknologi specielt i nye vækstøkonomier Digitalisering/internettet muliggør global viden-udveksling i stor skala Forbedrede markeder for køb og salg af specialiseret teknologi (IPR, venture kapital, standarder) Øget tendens til konvergens mellem brancher og produkter

12 Nokia s smartphone N8 Konvergens og Åben Innovation Integrerer - kamera-teknologier, - video teknologier, - GPS/digital kortteknologier, etc. fra eksterne kilder i andre brancher Stefan Linder Slide 12

13 Kernekompetencer i Apple? 451 dele Ingen produceres af Apple Samles i Kina (ikke af Apple) Apple tjener 80$ pr enhed enhed Appel s Video Ipod Pris $ 299

14 Implikationer af Outsourcing og Åben Innovation for forståelsen af kernekompetencer Distribuerede og inter-organisatoriske: overskrider virksomhedens grænser Netværksrelationer er central kilde til KK (relationelle kompetencer) KK ejes ikke (alene) af en enkelt virksomhed KK kan ofte ikke kontrolleres centralt

15 Potentielt en meget stor og spredt gruppe af eksterne partnere Brugere (lead-users, bruger-miljøer, evt. online) Leverandører af dele og komponenter (strategic sourcing) Komplementatorer til dit produkt (eller din platform) Leverandører af viden og ideer/teknologier, fx: Andre stakeholders - universiteter, - myndigheder, - miljøgrupper/ngo ere - Andre eksperter eller nørder

16 Inter-organisatoriske kompetencers succes forudsætter, at... Parterne har komplementære aktiver (synergimuligheder) Parterne er villige til at investerer i relationen Tillidsfulde samarbejdsrutiner skabes Relationerne vedvarende understøttes af topledelsen

17 To niveauer af kernekompetencer Snæver/dyb specialisering: ofte i små virksomheder: Specialiserede forskningseller erfaringsbaserede kompetencer Integrative kompetencer : især i store virksomheder: Ledelsesmæssige, organisatoriske og tekniske kompetencer til at kombinere og integrere specialiserede og distribuerede kompetencer og teknologier.

18 Kernekompetencer (2) i små innovative virksomheder Specialiseret og dyb knowhow, Evne til at demonstrere kommercielle potentialer over for større aktører, Evne til at beskytte viden mod hurtig imitation Evne til at samarbejde med store virksomheder, der besidder stærke driftskompetencer og/eller platforme Evne til at indordne sig de rette standarder, platforme eller infrastrukturer.

19 Fra DTU til Toccata og til Texas Instruments LYNGDORF Millennium forstærker Pris: DKR ,- "Amplifier of the year -- and perhaps quite a few years to come. Soundstage 99 Lars Risbo: TI Copenhagen - part of TI s Digital Audio Group. Develops, promotes, and implements ICs and solutions for digital amplifiers for all relevant audio markets

20 Kernekompetencer (2) store virksomheder Integrative kompetencer vigtigere end specialiserede kompetencer Evne til at tilegne sig ekstern viden Vilje til at dele ud af intern viden Evne til at samarbejde og koordinere med mange forskellige aktører Evne til at kontrollere skalaintensive driftskompetencer (produktion, marketing, logistik etc.)

21 Små skaber nye produkter, teknologier, services, store integrerer Performance/ Market volume SME ers domæne Store virksomheders domæne Skabelse af markedet Tidlige versioner Dominerende model Time

22 Kernekompetencer kan blive til kernerigiditeter p.g.a. Konvergens: Konkurrence fra fremmede brancher Ny teknologi Krav om omstilling fra produkt- til servicefokus (fx musik og film) Krav om bæredygtighed Derfor behov for dynamiske kompetencer!

23 Dynamiske kompetencer Beredskab til at kunne nyorientere sin virksomhed til at imødekomme ændrede vilkår

24 Kan bygherrer være orkesterledere for innovation? Krav til innovation: bl.a. støj, klima, miljø, holdbarhed (fx nye typer asfalt) Konceptudvikling Brugerinvolvering m.h.p. funktionalitet i kravspecifikation Modularisering Samarbejde med nyskabende arkitekter (fx Bjarke Ingels) Sætte entreprenører, ingeniører, arkitekter under pres!

25 Succes- og fiaskocases Fiaskohistorier Kodak Motorola General Motors Chrysler Nokia(?) Succeshistorier IBM Xerox RollsRoyce Lego Oticon

26 Hvad var det der skete? Med Kodak? Nokia kom i vejen Med Nokia? Apple kom i vejen Kodak og Nokia havde stærke KK, men ikke de fornødne dynamiske kompetencer

27 Hvad kan man gøre? Byg stærke kernekompetencer (2) Byg løbende Dynamiske kompetencer (omstillingsberedskab), især p.g.a.: Commodity-fælden Serviceudfordringer Konvergensudfordringer Krav om bæredygtighed

28 Eksponentiel ekspansion i global R&D og begrænsede R&D ressourcer i den enkelte virksomhed Konstant F&U funding Dybde/funding pr teknisk disciplin (specialisering)

29 Integrative kompetencer har tre sider En teknisk/ingeniørmæssig side - system integration og design (standarder, modularisering, platforme) En ledelsesmæssig og organisatorisk side En dynamisk side nye teknologiske og markedsmæssige muligheder kræver løbende nyorientering.

30 Åben Innovation og integrative kompetencer udfordrer konventionel strategisk tænkning Mindre fokus på at beskytte eksisterende, interne kompetencer (fx IPR som forsvarsmur). Mere inkluderende perspektiv på kunder, leverandører og andre aktører (fx miljøgrupper) Mere fokus på ekstern koordinering og samarbejde med brug af redskaber som modularisering, standardisering, udvikling af platforme, strategic sourcing og crowd sourcing, etc.