Analysen om Performance management & marketing

Analysen om Performance management & marketing December 2008

Indhold Baggrunden for analysen... 3 Fakta om analysen... 5 Hovedkonklusioner på analysen... 9 Strategi... 9 Planlægning... 10 Performance... 12 Analysens besvarelser... 13 4. Angiv virksomhedens seneste overskud eller underskud i forhold til den samlede omsætning.... 13 5. Hvor mange ansatte er der i virksomheden?... 14 6. Hvor mange ansatte er der i marketingafdelingen?... 15 8. Hvor stort er marketingsbudgettet (i % af omsætningen)?... 17 9. Hvor stort er salgsbudgettet (i % af omsætningen)?... 18 10. Angiv på skalaen nedenfor, hvordan virksomheden samlet skaber værdi... 19 11. Angiv på skalaen nedenfor, hvordan virksomheden forholder sig til markedets dynamik... 20 12. Virksomhedens (overvejende) produkter/services... 21 13. Har virksomheden mere end et kundesegment?... 22 14. Har virksomheden en marketingsplan?... 23 15. Har virksomheden en brandingstrategi?... 24 16. Marketingsaktiviteter og kundesegmenter... 25 17. Marketingplan og virksomhedens forretningsplan og strategi... 26 18. Fra brandingstrategi til aktivitet... 27 19. Hvem fastlægger budgetterne for salg og marketing?... 28 20. Budgettet for markedsføringsaktiviteter er:... 29 21. Tag stilling til følgende udsagn:... 30 22. Hvor vigtig er følgende marketingaktiviteter i virksomhedens marketingbudget?... 31 23. Følgende marketingaktiviteter burde opprioriteres i virksomhedens marketingbudget... 32 24. Tag stilling til følgende udsagn og marker, i hvilken grad du er enig... 33 25. Hvor stor en del af jeres marketingsaktiviteter følger i op på?... 34 26. Fordelingen af markedsføringsbudgettet på interne ressourcer (interne) og rekvirerede ydelser (eksterne) fordeler sig således:... 35 27. Angiv i hvilken grad nedenstående målinger bruges som forklaring på marketingfunktionens resultater... 36 28. Relevante performancemål for marketingsfunktionen... 37 29. Topledelsens syn på virksomhedens resultater Hvor stor betydning tillægger virksomhedens topledelse følgende performance-mål?... 38 30. Anvendelse af resultatmålinger... 39 2

Baggrunden for analysen Det hele startede med en konference Under en konference på CBS i 2005 identificerede vi en række udfordringer for marketing. Nogle forskere inden for marketing talte om en kløft mellem marketing og bestyrelseslokalet, andre om begrænset indflydelse hos topledelsen, og andre igen om, hvordan marketing opfattes som dyr og uforklarlig internt mellem funktionerne. Spørgsmål om strategisk styring af marketing Påstandene rejste en række spørgsmål om virksomhedernes strategiske styring af marketing med hensyn til strategi, planlægning og performance: Er det strategitypen, der er afgørende for organiseringen af marketing, eller er det best practice? Hvilke mål gør marketing effektiv? Er der sammenhæng mellem planlægningsmetoder for marketing og strategitypen? Påvirker budgetteringsmetoder marketingaktiviteterne? Hvordan hænger marketingplanlægning sammen med markedets karakter? Hvordan sættes marketing-mix et sammen? Har marketing særlige performancekriterier? Har performancekriterier effekt på effektiviteten af marketingaktiviteterne? Bekræftelse fra flere virksomheder Efterfølgende holdt vi møder med flere interesserede virksomheder, hvor vi fik bekræftet og udviklet formodningerne og relevansen af vores spørgsmål. Vi besluttede os derfor for at følge op på de problemstillinger og spørgsmål, vi var kommet frem til gennem konferencen og møderne. Et forskningsprojekt blev sat i gang CBS igangsatte et forskningsprojekt med det formål at be- eller afkræfte en række hypoteser omkring marketingfunktionen hos de største virksomheder i Danmark. En række hypoteser, som de problemstillinger og spørgsmål, vi havde identificeret gennem konferencen og virksomhedsmøderne, havde ført os frem til. Der blev nedsat en forskningsgruppe, der består af Professor John K. Christiansen, Professor Jan Mourtisen, Lektor Claus J. Varnes og Ekstern lektor Per Østergaard Jacobsen, alle fra CBS. Blandt andet gennem en spørgeskemaundersøgelse til 1000 af de største virksomheder i Danmark har vi nu fået svar på vores spørgsmål om strategi, planlægning, budgettering og resultater i marketing. Med dette resultat håber vi at bidrage til at skabe synlighed og forståelse for de udfordringer marketing står over for nu og i de kommende år. 3

Det er desuden vores håb, at projektet kan virke som en katalysator for videre forskning på området bl.a. ved finansiering af en række Ph.d. stipendiater på CBS. Ligesom vi håber, at analysen kan medvirke til en fortsat debat og dialog om udfordringer og muligheder indenfor marketingfaget. Professor Jan B. Mouritsen Professor John K. Christiansen Lektor, Phd. Claus Varnes Ekstern Lektor Per Østergaard Jacobsen København den 15. december 2008 4

Fakta om analysen Analysen er gennemført i foråret 2008. Målgruppen var top 1000 virksomheder i Danmark. Spørgeskemaet var webbaseret og fik 194 respondenter. De 194 antal besvarelser udgør et repræsentativt udsnit af de største danske virksomheder. Størstedelen af respondenterne er direktører (45 %), derefter kommer marketingansvarlige, der står for 34 % af besvarelserne. Det er hovedsageligt virksomheder, der sælger B2B produkter, som har besvaret undersøgelsen (39 %), mens virksomheder, der sælger B2B services og B2C produkter også er godt repræsenteret med henholdsvis 19 og 20 % af besvarelserne. Stillingsbetegnelse 2% 1% 4% 7% Direktør 7% 45% Marketingansvarlig Salgsdirektør Projektleder (indenfor marketing) Formand Bestyrelsesmedlem 34% Andet De fleste af respondenterne repræsenterer virksomheder med en årlig omsætning fra 500 millioner kroner til over 1 milliard kroner (63 %). Virksomhedens produkter/services 12% 19% 5% 5% 39% Business-to-Business produkter Business-to-Consumer produkter Business-to-Business serviceydelser Business-to-Consumer serviceydelser Detailhandel 20% Andet 5

Årlig omsætning i mio. kr. 4% 4% 8% Mere end 1 mia. kroner 40% Fra 500-1 mia. kroner 21% Fra 200-499 mio. kroner Fra 0-49 mio. kroner Fra 100-199 mio. kroner 23% Fra 50-99 mio. kroner Industri 2 % 13 % 2 % 12 % Service Finans 3 % 4 % 4 % 7 % 12 % 10 % Transport Fødevarer Byggeri Handel 7 % 7 % 8 % 9 % IT Biler Energi Sum kan variere fra 99 % til 101 % grundet afrundinger af talværdier Industri 12 % Service 12 % Finans 10 % Transport 9 % Fødevarer 8 % Byggeri 7 % Handel 7 % IT 7 % Biler 3 % Energi 3 % Grafisk 2 % Konglomerater 2 % Design 2 % Andet 13 % 6

Executive summary Strategi Marketing og virksomhedens strategi fremstår løst koblet, idet der ikke findes nogen sammenhæng mellem marketings aktiviteter og den måde som virksomheden ønsker at skabe værdi på. Med udgangspunkt i økonomistyringen var det hypotesen, at der ville være en sammenhæng, men omvendt bekræfter dette danske studie kilder i den udenlandske litteratur. Dette er en tankevækkende observation, da der i stigende grad vil være fokus på anvendelsen af marketingressourcerne og optimering af ressourceindsatsen. Marketingaktiviteter Analysen viser at der opleves stor værdiskabelse af marketing, når reklame, direct marketing og webben er opprioriterede, mens events/pr, sales promotion, CRM og produktudvikling ikke bidrager hertil. Sammensætningen af marketingaktiviteter er lokal forankret i marketing, om end reklame, web og direct marketing hænger sammen med nøgletalsbudgettering. Samtidig er der en mulighed for en kompetencefælde, idet desto mere en aktivitet benyttes, jo mere ønskes den benyttet også i fremtiden og dette uanfægtet at der ikke måles på resultaterne? Større marketingfunktioner er særligt systematiske og besidder administrativ kompetence samt ressourcer til at koordinere. Budgettering Omkostningsstrukturen i marketing er stort set urelateret til aktiviteter bortset fra, at reklameindsats er større, når den interne andel af omkostningerne er lille. Derudover er der altså ingen sammenhæng mellem aktiviteter og omkostningsstruktur. Reklame, web og direct marketing findes især der, hvor budgettet er en procentdel af omsætningen (nøgletal). Planlægning Der er to planlægningsstile: Den ene stil er formalisering og den anden vej er intuition. Formalisering betyder at budgettet hænger logisk sammen med markedsføringsaktiviteter, og at der er en systematisk planlægningsprocedure bag marketingplanen. Intuition betyder at markedsføringsplanen opstår gradvist som problemerne opstår og at denne baseres på intuition og personlige erfaringer Planlægning systematiseres med virksomhedsstørrelse, men formalisering, som fokuserer på koordination, har et modstykke i intuition, som i højere grad findes, når markeder er usikre. Begge stile producerer dog sammenhængende marketingplaner. Performance Formaliseringsstilen hænger sammen med opfyldelse af præcise mål, mens intuitionsstilen hænger sammen med håndtering af risiko- og usikkerhed, hvor der sættes spørgsmålstegn ved forudsætninger. Performance mål bruges ikke til at uddele ris og ros. 7

Der er ingen relation til generelle strategielementer, men der er en association mellem virksomhedens rentabilitet og anvendelsen af DB til evaluering af marketingfunktionen. Tendensen er, at marketing bliver forankret mere og mere i tællelighed. Det vil sige, at finansielle tal vil få større betydning i fremtiden. Men det synes stadig som om der er et stykke vej inden marketing er blevet professionaliseret gennem procesoptimering og målinger på samme måde som en række andre nøgleområder så som IT, økonomi, produktion og logistik. Nogle åbne spørgsmål vi stadig mangler et svar på! Vi har stillet en række spørgsmål og få et række svar på disse. Når vi reflekterer lidt over disse kommer der så en række nye spørgsmål Er marketing underlagt virksomhedens strategi eller skal marketing være en integreret del af virksomhedens strategiudvikling? Hvordan kan denne umiddelbart løse kobling mellem marketing og topledelsen forklares? Skal der være overensstemmelse i målopfattelsen mellem marketing og topledelsen, og andre afdelinger? Hvordan kan/skal marketing påvirke virksomhedens performance mål? Skal marketing øge sin planlægningskompetence og i givet fald hvordan? Hvad bruges marketingplanerne til? Hvad er en marketingplan og hvordan koordinerer den marketingaktiviteterne? Hvilke problemer løser den? Strategier og planer giver tilfredshed men bliver de fuldt og bliver der korrigeret? Er planer mere et symbol udadtil, medens der indadtil foretages ad-hoc korrektioner og intuitive beslutninger? Hvad betyder det i øvrigt at være intuitiv? Hvorfor bruges mål ikke til at uddele ris og ros? Hvordan kan kompetencefælden forklares og løses? Hvordan er aktiviteterne organiseret i processerne? Er alle aktiviteter lige værdiskabende for virksomheden? Er marketing kun for marketingafdelingen? Hvad er det et en DB evaluering gør ved marketingafdelingen i forhold til at evaluere med ikke-finansielle målinger som f.eks. kundetilfredshed? 8

Hovedkonklusioner på analysen Konklusioner på analysen kan sammenfattes i 3 hovedområder nemlig: Strategi, planlægning og performance. Strategi Direktørerne mener, at effektivitet skaber værdi Vi har sammenholdt de elementer, direktører og marketingansvarlige har fremhævet som værdiskabende for deres virksomhed. Der er udbredt enighed om, at udvikling og anvendelse af ny teknologi til nye produkter giver værdi til virksomheden (78 % af direktørerne og 79 % af de marketingansvarlige), samt at kundetilpasning ud fra intensiv dialog med markedet bidrager værdifuldt til virksomheden (90 % af direktørerne og 82 % af de marketingansvarlige). Til gengæld er der signifikant flere direktører, der mener, at effektive produktionsprocesser er værdiskabende for virksomheden (90 % direktører mod 69 % marketingansvarlige). Direktører vil fokusere på nye markeder Der er ligeledes signifikant flere direktører, der mener, at deres virksomhed har fokus på at finde nye markeder. Mens 78 % af direktørerne svarer, at de konstant udnytter nye muligheder, skaber nye produkter og finder nye markeder, svarer 61 % af de marketingansvarlige det samme. Direktører og marketingansvarlige er nogenlunde enige om det fokus, de har på de eksisterende markeder og på at fastholde og beskytte markedsandele. Både 40 % af direktørerne og de marketingansvarlige mener at have fokus på at holde på de eksisterende markeder, mens 23 % af direktørerne og 32 % af de marketingansvarlige mener, at deres virksomhed har fokus på at beskytte deres markedsposition. 9

Manglende sammenhæng mellem opfattelse af værdiskabelse og markedsfokus Overraskende nok er der ikke sammenhæng mellem opfattelsen af, hvad der skaber værdi for virksomheden, og det fokus virksomhederne menes at have på markedsandele. En naturlig formodning ville være, at de virksomheder, der mener at skabe værdi gennem udvikling og anvendelse af ny teknologi til nye produkter, ville have fokus på nye markeder. At virksomheder, der mener at kundetilpasning ud fra intensiv dialog med markedet skaber værdi for deres virksomhed, ville have fokus på at holde på eksisterende markeder. At en tro på værdiskabelse gennem effektive produktionsprocesser ville betyde, at virksomheden har fokus på at beskytte markedsandelen med konkurrencedygtige priser. Den sammenhæng eksisterer ikke i vores besvarelser. Planlægning De fleste planlægger Et overvejende flertal af respondenterne har en form for planlægning i forbindelse med deres markedsføringsaktiviteter. 79 % svarer, at marketingplanen er en del af virksomhedens forretningsplan og strategi, 60 %, at deres marketingplan styrer de aktiviteter, som sættes i værk, mens 46 % tilkendegiver, at marketingplanen udvikles under en formaliseret, systematisk og faseopdelt procedure. I modsætning til dette svarer 28 %, at deres marketingplan udvikles gradvist som problemerne opstår og 27 %, at marketingplanen baseres på intuition og personlige erfaringer. Planlægning afhænger af størrelse Der er en tendens til, at de større marketingfunktioner er særligt systematiske. Det kan skyldes, at de har administrativ kompetence til rådighed og flere ressourcer til at koordinere. Budget til marketing planlægges ud fra aktiviteter Når marketingbudgettet lægges, tager et overvejende flertal udgangspunkt i marketingaktiviteterne. 72 % har således et aktivitetsbaseret budget. Heroverfor har 13 % et fast beløb til marketing, mens 12 % afsætter en bestemt andel af omsætningen til marketing. Spredning i fordelingen af marketingomkostningerne Der er stor forskellighed i respondenternes fordeling af marketingomkostning til interne og eksterne ressourcer. Den post der samler flest besvarelser (22 %) er fordelingen på 40 % til interne ressourcer, som lønudgifter til egne medarbejdere og udgifter til deres arbejde i øvrigt, og 60 % til eksterne ressourcer som bureauer, media, produktion og distribution. 10

Ellers er virksomhedernes besvarelser fordelt jævnt fra mellem mindre end 19 % af marketingomkostningerne på internt forbrug og mere end 80 % eksternt, til mere end 80 % af marketingomkostningerne til internt forbrug og mindre end 19 % eksternt. Webreklame mest populært i budgettet 84 % vurderer, at web-/internetbaseret marketing har status som vigtig i virksomhedens marketingbudget, 79 % mener at CRM og kundeservice er vigtige faktorer, mens 77 % vurderer, at produktudvikling er vigtig. Heroverfor mener 62 % at reklame, 67 % at direct marketing og 50 % at sales promotion er vigtige faktorer, når marketingbudgettet lægges. Opfattelsen af marketings værdi afspejles i budgetteringen Der eksisterer en sammenhæng mellem opfattelsen af den værdi marketing leverer og prioriteringen af reklame, direct marketing og marketing på internettet. Dermed vil reklame, direct marketing og webben være opprioriteret, når oplevelsen af, at marketing leverer værdi til forretningen er stor. Same procedure as last year Derudover viser det sig, at jo mere en virksomhed benytter en bestemt aktivitet, desto mere ønsker virksomheden også at benytte sig af aktiviteten i fremtiden. Flest reklamer ved få interne omkostninger Omkostningsstrukturen i marketing er stort set urelateret til de marketingaktiviteter, virksomhederne benytter sig af. Reklameindsatsen er dog større, når den eksterne andel af omkostningerne er lille. Reklame, web og direct marketing findes i øvrigt især der, hvor marketingbudgettet er en fast %-del af omsætningen. Formalisering versus Intuition - 2 vinkler på markedsføringsplanen Vi har identificeret 2 modsatrettede adgangsvinkler til markedsføringsplanen. Den formaliserede og den intuitive. Typisk for den formaliserede adgangsvinkel til markedsføringsplanen er: Budgettet hænger logisk sammen med markedsføringsaktiviteter Systematisk planlægningsprocedure bag markedsføringsplanen Typisk for den intuitive adgangsvinkel til markedsføringsplanen er: Markedsførings-planen opstår gradvist som svar på akutte problemer Markedsførings-planen baseres på intuition og personlige erfaringer Intuitiv adfærd opstår når markedet er usikkert eller omvendt Karakteristisk for den intuitive model er, at markedet er uoverskueligt (31 %). Heroverfor karakteriserer den formaliserede model sig ved at have en marketingmodel, der er tilpasset kundesegmenter og ved at have en markedsføringsplan, der er en del af virksomhedens forretningsstrategi. Planlægning systematiseres med virksomhedsstørrelse, men formalisering, som fokuserer på koordination, har et modstykke i intuition. 11

Begge producerer sammenhængende marketingplaner. Sammensætningen af marketingaktiviteter er lokal, om end reklame, web og direct marketing hænger sammen med nøgletalsbudgettering. Samtidig er der en mulighed for en kompetencefælde. Performance Forskellige anvendelser af mål for performance Den formaliserede og den intuitive adgangsvinkel har to forskellige anvendelser af resultatmålinger. Mens den formaliserede adgang typisk vil anvende resultatmålinger til at sikre opnåelse og overholdelse af målsætninger, anvender den intuitive adgang resultatmålinger til at sætte spørgsmålstegn ved forudsætninger og risici. Overskud varierer alt efter marketingplanlægning De virksomheder, der har det største overskud, evaluerer typisk deres marketingindsats gennem deres dækningsbidrag. Heroverfor viser det sig, at de virksomheder, der lægger deres marketingbudget ud fra en fast %-del af deres omsætning, samt de virksomheder, hvis marked er uoverskueligt, har det mindste overskud. Tendenser i marketing Tendensen er, at marketing bliver forankret mere og mere i tællelighed. Det vil sige, at finansielle tal vil få større betydning i fremtiden. Der er ingen relation til generelle strategielementer, men der er en association mellem rentabilitet og anvendelse af dækningsbidrag til evaluering af marketingfunktionen. 12

Analysens besvarelser 4. Angiv virksomhedens seneste overskud eller underskud i forhold til den samlede omsætning. 4% 3% 3% 27% 4% 59,01%; 59% Mellem 0% til 10% Mellem 10% til 20% Mellem -10% til 0% Mere end 35% Mellem 20%-35% Mindre ned -25% Mellem 0% til 10% 59,0% Mellem 10% til 20% 26,7% Mellem -10% til 0% 4,4% Mere end 35% 4,4% Mellem 20%-35% 3,1% Mindre ned -25% 2,5% 13

5. Hvor mange ansatte er der i virksomheden? 6 % 13 % 12 % 14 % 38 % Over 500 ansatte 251-500 ansatte 100-250 ansatte 11-49 ansatte 50-99 ansatte 1-10 ansatte 17 % Over 500 ansatte 38 % 251-500 ansatte 17 % 100-250 ansatte 14 % 11-49 ansatte 13 % 50-99 ansatte 12 % 1-10 ansatte 6 % 14

6. Hvor mange ansatte er der i marketingafdelingen? 12 % 6 % 7 % 5 % 22 % 48 % Ingen 1-4 ansatte 5-9 ansatte 10-14 ansatte 15-20 ansatte 21 eller flere Ingen 7 % 1-4 ansatte 48 % 5-9 ansatte 22 % 10-14 ansatte 7 % 15-20 ansatte 5 % 21 eller flere 12 % 15

7. Hvor mange ansatte er der i salgsafdelingen? 4 % 43 % 19 % 14 % Ingen 1-4 ansatte 5-9 ansatte 10-14 ansatte 15-20 ansatte 21 eller flere 7 % 13 % Ingen 4 % 1-4 ansatte 19 % 5-9 ansatte 14 % 10-14 ansatte 13 % 15-20 ansatte 7 % 21 eller flere 43 % 16

8. Hvor stort er marketingsbudgettet (i % af omsætningen)? Angiv procentsats: 9 % 1 % 20 % 70 % 0-4 % 5 % - 9 % 10 % - 14 % 15 % eller mere 0 4 % 70 % 5 % - 9 % 20 % 10 % - 14 % 9 % 15 % eller mere 1 % 17

9. Hvor stort er salgsbudgettet (i % af omsætningen)? Angiv procentsats: 16 % 18 % 41 % 0-4 % 5 % - 9 % 10 % - 14 % 15 % eller mere 25 % 0-4 % 41 % 5 % - 9 % 25 % 10 % - 14 % 18 % 15 % eller mere 16 % 18

10. Angiv på skalaen nedenfor, hvordan virksomheden samlet skaber værdi På en skala fra "Meget Enig" til "Slet ikke enig" hvordan er virksomhedens udgangspunkt for værdiskabelse? Meget enig Enig Hverken eller Ikke enig Slet ikke enig - udvikling og anvendelse af ny teknologi til nye produkter. 31 % 45 % 15 % 6 % 3 % - produktets kvalitet, som opnås via effektive produktionsprocesser. 27 % 55 % 14 % 3 % 1 % - gennemført kundetilpasning ud fra intensiv dialog med markedet. 48 % 35 % 13 % 3 % 1 % 19

11. Angiv på skalaen nedenfor, hvordan virksomheden forholder sig til markedets dynamik På en skala fra "Meget enig" til "Meget uenig" hvor enig er du i følgende udsagn? Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Vi udnytter konstant nye muligheder, skaber nye produkter og finder nye markeder. Vi er ikke bange for at tage risici. Vi holdes på vores eksisterende markeder og sørger for ikke at udsætte os for unødvendige risici når vi lancerer nye produkter/services især på nye markeder. Vi kan beskytte vores markedsposition og holde konkurrenterne væk, fordi vi er konkurrencedygtige på prisen. Vores marked er uoverskueligt, og vores svar herpå er ad-hoc og typisk en reaktion på konkrete og ofte pludselige trusler. 20 % 50 % 21 % 8 % 1 % 8 % 32 % 27 % 29 % 4 % 6 % 22 % 27 % 38 % 8 % 7 % 13 % 20 % 39 % 20 % 20

12. Virksomhedens (overvejende) produkter/services 12 % 5 % 5 % 39 % Business-to-Business produkter Business-to-Consumer produkter Business-to-Business serviceydelser 19 % Business-to-Consumer serviceydelser Detailhandel 20 % Andet Business-to-Business produkter 38 % Business-to-Consumer produkter 20 % Business-to-Business serviceydelser 19 % Business-to-Consumer serviceydelser 12 % Detailhandel 5 % Andet 6 % 21

13. Har virksomheden mere end et kundesegment? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 96 % 4 % Ja Nej Ja 96 % Nej 4 % 22

14. Har virksomheden en marketingsplan? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 83 % 17 % Ja Nej Ja 83 % Nej 17 % 23

15. Har virksomheden en brandingstrategi? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 73 % 27 % Ja Nej Ja 73 % Nej 27 % 24

16. Marketingsaktiviteter og kundesegmenter Angiv på skalaen, hvor enig du er i følgende udsagn: "Vores marketingsaktiviteter er nøje tilpasset og forskellige i forhold til vores forskellige kundesegmenter" 60% 50% 49 % 40% 30% 20% 26 % 20 % 10% 0% -10% 4 % 1 % Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Meget enig 26 % Enig 49 % Hverken eller 20 % Uenig 4 % Meget uenig 1 % 25

17. Marketingplan og virksomhedens forretningsplan og strategi Angiv på skalaen, hvor enig du er i følgende udsagn: "Vores marketingplan er integreret i virksomhedens forretningsplan og strategi. Den indeholder overvejelser over f.eks. produktdesign, prisstrategi, distribution og reklame." 70% 60% 59 % 50% 40% 30% 20% 19 % 16 % 10% 6 % 0% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget enig 19 % Enig 59 % Hverken eller 16 % Uenig 6 % Meget uenig 0 % 26

18. Fra brandingstrategi til aktivitet Angiv på skalaen, hvor enig du er i følgende udsagn: "Vi har en brandingstrategi, som er klart beskrevet og nem at omsætte til aktiviteter." 60% 50% 53 % 40% 30% 20% 22 % 19 % 10% 5 % 0% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget enig 22 % Enig 53 % Hverken eller 19 % Uenig 5 % Meget uenig 0 % 27

19. Hvem fastlægger budgetterne for salg og marketing? 12 % 7 % 14 % 16 % Salgsafdelingen fastlægger budget for både salg og marketing Salgsafdelingen og marketingsafdelingen fastlægger budgettet i fællesskab Marketing fastlægger budgettet for både salg og marketing Direktionen 51 % Andet Salgsafdelingen fastlægger budget for både 16 % salg og marketing Salgsafdelingen og marketingsafdelingen 51 % fastlægger budgettet i fællesskab Marketing fastlægger budgettet for både 8 % salg og marketing Direktionen 12 % Andet 14 % 28

20. Budgettet for markedsføringsaktiviteter er: 7 % 11 % Aktivitetsbaseret budget 10 % 72 % En fast beløbsstørrelse En fastlagt andel af omsætningen Andet Aktivitetsbaseret budget 72 % En fast beløbsstørrelse 11 % En fastlagt andel af omsætningen 11 % Andet 7 % 29

21. Tag stilling til følgende udsagn: Meget enig Enig Hverk en eller Uenig Meget uenig Virksomhedens samlede budget hænger tæt og logisk sammen med vores målsætninger for markedsføringsaktiviteter. Markedsføringsaktiviteterne bidrager effektivt til virksomhedens værdiskabelse. 16 % 45 % 17 % 17 % 4 % 22 % 63 % 12 % 2 % 1 % 30

22. Hvor vigtig er følgende marketingaktiviteter i virksomhedens marketingbudget? Meget vigtig Vigtig Hverken eller Ikke vigtig Slet ikke vigtig Reklame 16 % 45 % 20 % 14 % 5 % Web/Internet 36 % 46 % 13 % 3 % 2 % Direct marketing 28 % 39 % 16 % 13 % 5 % Events og PR 19 % 49 % 20 % 10 % 2 % CRM og kundeservice 37 % 41 % 15 % 5 % 2 % Sales promotion 14 % 37 % 26 % 16 % 8 % Produktudvikling 33 % 42 % 17 % 5 % 5 % 31

23. Følgende marketingaktiviteter burde opprioriteres i virksomhedens marketingbudget Meget enig Enig Delvis enig Uenig Meget uenig Reklame 8 % 15 % 27 % 38 % 13 % Web/Internet 28 % 34 % 20 % 14 % 5 % Direct marketing 15 % 20 % 27 % 31 % 8 % Events og PR 13 % 32 % 27 % 20 % 8 % CRM og kundeservice 27 % 35 % 26 % 8 % 5 % Sales promotion 8 % 22 % 32 % 27 % 12 % Produktudvikling 29 % 23 % 26 % 17 % 5 % 32

24. Tag stilling til følgende udsagn og marker, i hvilken grad du er enig Meget enig Enig Delvis enig Uenig Meget uenig Vi har en formaliseret, systematisk og faseopdelt planlægnings-procedure, som vi anvender til at udvikle marketingplanen. Vi udformer marketingplanen gradvist, som problemerne måtte opstå. Vi baserer marketingplanen på intuition og personlige erfaringer. Marketingplanen styrer de aktiviteter, der sættes i værk. 14 % 30 % 30 % 18 % 7 % 3 % 25 % 30 % 32 % 10 % 6 % 20 % 29 % 28 % 17 % 17 % 43 % 23 % 10 % 6 % 33

25. Hvor stor en del af jeres marketingsaktiviteter følger i op på? 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 8 % 38 % 41 % 12 % 2 % Samtlige Størsteparten Specifikke områder Kun ganske få Ingen Samtlige 8 % Størsteparten 38 % Specifikke områder 41 % Kun ganske få 12 % Ingen 2 % 34

26. Fordelingen af markedsføringsbudgettet på interne ressourcer (interne) og rekvirerede ydelser (eksterne) fordeler sig således: 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 17 % 16 % 21 % 15 % 15 % 15 % Under 19 % interne & over 81 % eksterne Ca. 20 % interne & 80 % eksterne Ca. 40 % interne & 60 % eksterne 10,00% Ca. 60 % interne & 40 % eksterne 5,00% Ca. 80 % interne & 20 % eksterne 0,00% Over 81 % interne & under 19 % eksterne Under 19 % interne & over 81 % eksterne 17 % Ca. 20 % interne & 80 % eksterne 16 % Ca. 40 % interne & 60 % eksterne 21 % Ca. 60 % interne & 40 % eksterne 15 % Ca. 80 % interne & 20 % eksterne 15 % Over 81 % interne & under 19 % eksterne 15 % 35

27. Angiv i hvilken grad nedenstående målinger bruges som forklaring på marketingfunktionens resultater Stor grad Nogen grad Hverken eller Lille grad Slet ikke Overskud/rentabilitet 21 % 27 % 22 % 17 % 13 % Salg, værdi og/eller volumen 31 % 48 % 7 % 7 % 6 % Dækningsbidrag 18 % 29 % 22 % 15 % 15 % Kendskab 40 % 39 % 11 % 4 % 6 % Markedsandel (volumen/værdi) 20 % 53 % 13 % 5 % 9 % Antal nye produkter 6 % 24 % 31 % 19 % 20 % Den relative pris (som værdi/volumen) 4 % 28 % 37 % 11 % 21 % Antal kundeklager 4 % 20 % 27 % 20 % 29 % Kundetilfredshed 22 % 41 % 19 % 10 % 8 % Distribution/tilgængelighed 9 % 31 % 30 % 15 % 14 % Totale antal kunder 14 % 44 % 20 % 11 % 12 % Marketing omkostninger 19 % 47 % 22 % 7 % 4 % Opfattet loyalitet/retention 13 % 49 % 18 % 13 % 8 % Loyalitet/bibeholdelse 14 % 52 % 19 % 7 % 8 % Opfattet kvalitet (relativt) 13 % 47 % 23 % 4 % 12 % Andet 4 % 15 % 50 % 5 % 27 % 36

28. Relevante performancemål for marketingsfunktionen Vurder hvor relevante følgende performancemål er til at forklare marketingfunktionens indsats og resultater: Meget relevant Relevant Hverken eller Ikke relevant Slet ikke relevant Overskud/rentabilitet 20 % 42 % 21 % 10 % 7 % Salg, værdi og/eller volumen 30 % 53 % 9 % 3 % 5 % Dækningsbidrag 22 % 38 % 25 % 8 % 7 % Kendskab 52 % 37 % 7 % 2 % 2 % Markedsandel (volumen/værdi) 33 % 43 % 15 % 3 % 5 % Antal nye produkter 10 % 27 % 37 % 14 % 13 % Den relative pris (som værdi/volumen) 6 % 32 % 39 % 14 % 10 % Antal kundeklager 8 % 23 % 36 % 19 % 14 % Kundetilfredshed 27 % 37 % 25 % 5 % 6 % Distribution/tilgængelighed 14 % 32 % 35 % 14 % 6 % Totale antal kunder 21 % 47 % 17 % 9 % 6 % Marketing omkostninger 27 % 43 % 24 % 2 % 5 % Opfattet loyalitet/retention 23 % 48 % 23 % 4 % 3 % Loyalitet/bibeholdelse 25 % 50 % 21 % 0 % 4 % Opfattet kvalitet (relativt) 22 % 41 % 30 % 3 % 5 % Andet 5 % 11 % 55 % 5 % 25 % 37

29. Topledelsens syn på virksomhedens resultater Hvor stor betydning tillægger virksomhedens topledelse følgende performance-mål? Meget stor betydning Nogen betydning Hverken eller Lille betydning Ingen betydning Overskud/rentabilitet 82 % 12 % 4 % 3 % 0 % Salg, værdi og/eller volumen 68 % 27 % 5 % 1 % 0 % Dækningsbidrag 73 % 15 % 9 % 1 % 2 % Kendskab 28 % 42 % 18 % 10 % 2 % Markedsandel (volumen/værdi) 40 % 40 % 14 % 5 % 2 % Antal nye produkter 12 % 42 % 35 % 5 % 5 % Den relative pris (som værdi/volumen) 14 % 48 % 30 % 5 % 4 % Antal kundeklager 28 % 33 % 24 % 12 % 3 % Kundetilfredshed 48 % 36 % 13 % 2 % 2 % Distribution/tilgængelighed 25 % 45 % 20 % 10 % 0 % Totale antal kunder 29 % 32 % 25 % 8 % 5 % Marketing omkostninger 14 % 41 % 28 % 14 % 3 % Opfattet loyalitet/retention 23 % 46 % 21 % 6 % 4 % Loyalitet/bibeholdelse 33 % 40 % 16 % 8 % 3 % Opfattet kvalitet (relativt) 28 % 48 % 18 % 5 % 2 % Andet 4 % 14 % 54 % 6 % 23 % 38

30. Anvendelse af resultatmålinger Tag stilling til, hvorvidt du er enig i følgende udsagn: Meget enig Enig Hverk en eller Uenig Meget uenig Vores resultatmålinger anvendes til at sikre at fastlagte målsætninger overholdes. Vores resultatmålinger anvendes til at sætte spørgsmål ved målsætningernes forudsætninger og risici. Vores resultatmålinger diskuteres mere, når der er afvigelser fra målsætningerne end til løbende at skabe dialog med ledelsen. Marketings målinger er koblet logisk sammen med virksomhedens målsætninger. Der er markedsmæssige mål i alle virksomhedens funktioner/afdelinger. Målingerne hjælper direkte med at lave beslutninger vedr. marketingspørgsmål Målingerne hjælper med til at finde relevante marketing-problemstillinger Målingerne anvendes til at placere ansvar og uddele ris/ros. 34 % 50 % 14 % 2 % 0 % 16 % 40 % 34 % 10 % 0 % 16 % 46 % 20 % 16 % 2 % 21 % 46 % 18 % 13 % 3 % 18 % 30 % 24 % 21 % 7 % 16 % 41 % 28 % 10 % 5 % 13 % 54 % 24 % 6 % 3 % 18 % 37 % 30 % 11 % 5 % 39