Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist LSA, Lederens StandardArbejde, er ledelsens værktøj til at forbedre grundlaget for de beslutninger, ledelsen træffer i forbindelse med styringen af virksomheden. Det er en forudsætning, at fasen konvertering er gennemført i flere områder og at tavlerne anvendes i disse områder. LSA har til formål at etablere en fælles struktur for tavlerne og deres indhold, så informationerne kan samles og anvendes til styring på flere niveauer. For at gøre denne beslutningsproces effektiv, skal informationerne være opdateret på samme tid. Det medfører, at lederne og andre nøglepersoner skal have opdateret deres viden om processerne og de kommende opgaver til et fastsat tidspunkt. De erkendte og truende problemer for at opfylde kundernes behov gøres synlig på tavlerne og præsenteres på et fælles møde for hele enheden. Mødet for enheden har til formål, at igangsætte aktiviteter som kan løse de erkendte og de truende forhindringer. Disse aktiviteter udføres som dagens opgaver på linje med alle øvrige planlagte opgaver. Herved skifter løsningen af forhindringerne karakter fra brandslukning til udførelse af en planlagt opgave med de tildelte ressourcer. Opfølgningen og styringen foretages for enhedens processer. Det er derfor tilstrækkeligt, at afholde et møde i døgnet. Dette møde placeres som regel ved dagens begyndelse for dagholdet, hvor de fleste har mulighed for at komme i kontakt med interne og eksterne samarbejdspartnere. For at sikre at alle er forberedt til mødet, skal alle deltagerne have etableret standardarbejde for forberedelsen. Copyright by DI 1
Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2
Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3
Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4
Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5
Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6
Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7
Fra denne slide gennemføres undervisningen af enten kaizenspecialisten eller en repræsentant for virksomhedens ledelse. Den der gennemfører undervisningen skal enten være kaizenspecialist i dette værktøj, eller have deltaget aktivt i implementeringen af konverteringen i flere områder og dermed være fortrolig med de værktøjer, der anvendes til konverteringen. Underviseren skal være erfaren i afholdelse af tavlemøder og skal selv have udført arbejdet med, at etablere og indarbejde anvendelsen af tavler. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 8
Der er udført konvertering, uden at det har ændret på den måde, den samlede ledelse arbejder sammen på. Principperne for koordinering af aktiviteter følger principperne for moderne ledelse. Det betyder, at opståede forhindringer løses ud fra en prioritering af den lokale ledelse, indtil forhindringen påvirker flere områder. Herefter besluttes prioriteringen højere oppe i hierarkiet. Tavlerne anvendes på den måde, som den enkelte leder har fået det til at passe ind i sin egen måde at lede på. Chefer og direktører anvender ikke informationer fra lokale tavler (værkstedet) til styring. Der arbejdes ikke systematisk med kommende forhindringer. Der reageres som regel først, når forhindringen hindre opfyldelse af kundens behov. Copyright by DI 9
Hovedpunkterne for undervisningen. Undervisningen er tilrettelagt, så deltagerne efterfølgende forstår formålet med at etablere en tavlestruktur og hvilke informationer, der skal være til rådighed på tavlerne. I det videre arbejde skal tavlerne og mødestrukturen etableres. For at lette dette arbejde, er der identificeret 7 trin som skal udføres. De præsenteres i løbet af undervisningen, og som afslutning på undervisningen er der en opsummering af, hvad der skal udføres i praksis. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 10
De første to punkter handler om ledelsens måde at planlægge og styre dagens indsats på for at sikre opfyldelse af kundernes behov. De tre sidste punkter handler om at skabe struktur for de ikke produktive processer, så de kan forbedres, formidles og trænes. 1. Ledelsen skal lære at gøre det synligt, hvad der på kort sigt kan forhindre levering til kunderne. Derfor skal ledelsen kende såvel kundernes behov som organisationens kapabilitet. Denne viden anvender ledelsen til dagligt at styre virksomhedens ressourcer med. 2. Ledelsen skal lære, hvordan de kan sikre, at de anvendte informationer til planlægning og styring er retvisende (audit af systemer). 3. Ledelsen skal lære, at alt udføres efter en indgået aftale (en standard). Det gælder eksempelvis samarbejdet mellem støttefunktionerne og værdistrømmen samt enkeltpersoner. Alle forbindelser mellem processer (alle forretningsprocesser) kortlægges for at finde kontaktpunkterne mellem dem. I disse kontaktpunkter skal etableres en standard for samarbejdet ved en forventningsafstemning, der beskriver den gensidige service mellem parterne. 4. Ledelsen skal lære at løse problemer på en systematisk måde og at dele viden om løsninger og metoder til systematisk problemløsning. Udgangspunktet herfor er en standard for alle berørte processer. 5. Ledelsen skal lære at træne andre i arbejdsprocesserne, i problemløsning og i at introducere nye medarbejdere efter fælles metoder. Processerne for træning og introduktion skal understøttes af relevant, specifikt materiale for hver proces. Dette specifikke materiale skal anvendes af alle ledere til løbende at forbedre processerne. Copyright by DI 11
Ledelsen skal lære at gøre det synligt, hvad der på kort sigt kan forhindre levering til kunderne. Derfor skal ledelsen kende såvel kundernes behov som organisationens kapabilitet. Denne viden anvender ledelsen til dagligt at styre virksomhedens ressourcer med. Organisationens kapabilitet er i denne sammenhæng et udtryk for de ressourcer (kapacitet og kompetencer), organisationen råder over. Det kan eksempelvis være: medarbejdere, maskiner, ledere, kompetencer, arbejdsgange og ledelsesstruktur. Ledelsen skal afveje sin prioritering af anvendelsen af ressourcerne, så den både tilgodeser kundernes behov og virksomhedens overlevelse på kort og langt sigt. Den må ikke forbruge virksomhedens kapital (likviditet), selv om det vil bidrage til at opfylde kundernes behov. Det vil eksempelvis ske, hvis der produceres et større lager end planlagt. Ledelsen skal prioritere medarbejdernes indsats med respekt for, at sikkerheden for medarbejderne ikke må bringes i fare. Kravene til medarbejdernes indsats må heller ikke blive så store, at medarbejdernes moral falder. Copyright by DI 12
For at kunne gøre det synligt, hvad der på kort sigt kan forhindre levering til kunderne, opbygger ledelsen et system af tavler i tre niveauer fra processerne via afdelingstavler til tavlen for enheden. Hvis der er mulighed for, at et svigt i en proces kan forårsage en dårlig oplevelse for kunderne, skal den overvåges ved en løbende måling. Hvis procesindikatorerne afviger fra målet, viser det, at processen ikke er stabil. Når det sker, skal medarbejderne notere årsagen til, at processen er ustabil. Lederen bevæger sig regelmæssigt rundt til processerne og er opdateret om processernes tilstand, så der kan handles på afvigelserne (ustabilitet). På afdelingstavlen samles alle de processer, der måles på i afdelingen. De samles ved simple beregninger til en fælles visning. På enhedstavlen samles de processer, som kan resultere i en dårlig oplevelse for kunderne. De øvrige processer bidrager ikke til enhedstavlen. På enhedstavlen anvendes ikke planlagte kontakter fra kunderne (klager) vedrørende virksomhedens ydelser som den anden måling. Hvis der er årsager til kundehenvendelser, som enhedstavlen ikke opsamler informationer fra, skal grundlaget for opsamlingen revurderes. Når en proces vedbliver at være stabil, så den aldrig bidrager til afvigelser på enhedstavlen, udgår den fra opsamlingen af data til enhedstavlen. Opsamlingen fra de kritiske processer til enhedstavlen udføres, så en mindre afvigelse for processen ikke giver en afvigelse på enhedstavlen, mens en stor afvigelse for processen medfører en afvigelse på enhedstavlen. Flere mindre afvigelser vil tilsammen medføre en afvigelse på enhedstavlen. Registreringerne på enhedstavlen er udført, så årsagen til afvigelser kan spores til de afdelinger og processer, som forårsager dem. Dermed er der også standardarbejde for ledelsen. Med indførelse af standardarbejde for lederen opsamles al relevant information vedrørende opfyldelse af kundernes behov til et fastsat tidspunkt. Alle har mulighed for at forberede sig til mødet for enheden, som afholdes kort tid efter, at informationerne er samlet på tavlerne. Ledelsen anvender informationerne til at sætte mål for dagen og til at prioritere indsatsen for at opfylde målene. Copyright by DI 13
Forhindringer optræder ofte uden en synlig struktur. Over tid skal de alle løses, men da vi vedvarende skærper målene, vil vi se samme type af forhindringer optræde igen, selv om årsagen til tilsvarende tidligere forhindringer er fjernet. Vi skal prioriterer indsatsen mod de årsager, der generer forretningen mest. De årsager, vi identificerer som mest generende, defineres som et problem, som skal løses. Problemer opdeles efter opgavens omfang. Små problemer løses lokalt med den etablerede kontakt til andre funktioner. Store problemer løses af en gruppe med faglig indsigt. For store problemer anvendes A3 skemaet til at sikre den fælles forståelse af opgaven. Copyright by DI 14
Når disse 7 trin er udført eller er en realitet, er det på tide at indføre lederens StandardArbejde. Med lederens StandardArbejde løses forhindringen med de mange tavler og vi skaber en mere effektiv ledelse, som træffer beslutninger på baggrund af erkendte forhindringer og trusler, samt viden om processernes formåen. Copyright by DI 15
Tavler og andre opsamlinger af informationer anvendes til at dokumenterer, hvorledes de foregående perioder er forløbet. Har der været en forventning til perioderne, kan der identificeres afvigelser, som kan analyseres, med henblik på at blive bedre, til at udarbejde planer. Det er problematisk med denne arbejdsform, at den tvinger os til at styre ud fra det, som er sket. Formålet med LSA er at ændre styringen, så den udføres på de erkendte forhindringer, vi ser foran os. Historien anvendes alene til at fastslå hvor gode vore processer er i øjeblikket, så vi kender vores reelle muligheder for at styre udenom forhindringerne. Det medfører, at de historiske data anvendes på en anden måde. Det er ikke interessant at vide, hvem eller hvordan vi er bragt i den nuværende situation. Det er derimod interessant at kende den nuværende situation, samt hvor godt processerne fungerer, så vi ved, i hvilken udstrækning vi kan styre udenom kommende forhindringer. Med denne viden kigger vi fremad og registrere forhindringer og trusler, som vi skal styre udenom eller overkomme. Når vi ved, hvor godt processerne fungerer, kan vi afgøre, hvilke forhindringer og trusler vi skal gøre noget særligt for at imødekomme. Vi bruger energien på at få ideer til disse særlige aktiviteter og på at få dem gennemført. Copyright by DI 16
For at få kendskab til processernes effektivitet (maskinrummet), skal vi kunne spore forhindringer for virksomheden til de processer, der ikke kan opfylde de behov, vi har fra dem. Det kan for eksempel være, at en leverance til os svigter, så vi skal skaffe en erstatning. Den proces, vi har sammen med en anden virksomhed, kræver længere tid til at genanskaffe leverancen, end den tid vores beholdninger kan dække vores behov. Vi skal på kort tid skaffe dækning for det behov, som vi har. Det kan gøres ved at anvende en egnet erstatning til dele af behovet, eller ved at afkorte leveringstiden ved sende på en anden måde eller i en mindre mængde. Vi kan måske også ændre produktet, så behovet for varen bliver mindre i en periode. Uanset hvilke løsninger vi forsøger at få iværksat, har vi fået en overordnet forhindring bragt ned til et antal konkrete relevante aktiviteter. Vi kan sætte i værk for at imødegå den erkendte forhindring. Copyright by DI 17
For at en organisation kan arbejde effektivt, skal der med jævne mellemrum etableres en fælles status for de opgaver, der arbejdes på, så de forskellige aktiviteter støtter hinanden. - Alle der kan arbejde på fælles opgaver, skal derfor være repræsenteret på mødet. Den fælles erkendelse af forhindringer og trusler skal medføre, at vi igangsætter kompenserende aktiviteter. - Alle der træffer beslutninger vedrørende styring af aktiviteter, skal derfor være repræsenteret på mødet. Copyright by DI 18
For at kunne tale om de største forhindringer med udgangspunkt i fakta, skal de være forstået af ledelsen. Ledelsen går derfor til de største forhindringer, for at se hvorledes de viser sig og måske forstå, hvorfor de opstår. Når ledelsen har forstået forhindringen ved at se den og få forklaret, hvorledes den erkendes, giver tal og andre fakta vedrørende forhindringen mere mening for ledelsen. På den baggrund er ledelsen bedre i stand til at træffe og formidle gode beslutninger til at kompensere for forhindringen og efterfølgende for få fjernet årsagen til, at forhindringen opstod. Copyright by DI 19
Tavlemødet for enheden skal skabe et grundlag for den daglige styring. På denne baggrund træffer ledelsen på mødet de nødvendige beslutter og prioriteringer for at opfylde kundernes behov bedst muligt. Tavlemødet anvender fakta fra genba som grundlag for beslutningerne. Deltagerne i tavlemødet for enheden er dem, som skal bidrage til at løse de erkendte problemer, samt dem, der skal omsætte beslutningerne fra mødet til handlinger. Den øverste ledelse deltager normalt ikke. Hvis den øverste ledelse deltager, skal de på forhånd have accepteret, at mødet afholdes for at styre driften bedst muligt. Det har den konsekvens, at der anvendes andre informationer end dem, som den øverste ledelse får fra den økonomiske rapportering. Mødet fokuserer på, hvor godt forretningsprocesserne fungerer. Hvis forretningsprocesserne ikke fungerer som forventet, fokuseres der på: 1. Aktiviteter, som holder kunderne skadesløse. 2. Aktiviteter, som kan bringe forretningsprocesserne til at fungere som forventet. Copyright by DI 20
Hovedpunkterne for undervisningen. Undervisningen er tilrettelagt, så deltagerne efterfølgende forstår formålet med at etablere en tavlestruktur og hvilke informationer, der skal være til rådighed på tavlerne. I det videre arbejde skal tavlerne og mødestrukturen etableres. For at lette dette arbejde, er der identificeret 7 trin som skal udføres. De præsenteres i løbet af undervisningen, og som afslutning på undervisningen er der en opsummering af, hvad der skal udføres i praksis. Copyright by DI 21
Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 22
Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres indenfor snævre tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 23
Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 24
Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af processen. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt, for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 25
Tavler er opbygget efter denne model under konverteringen. Bogstaverne er prioriteret fra venstre mod højre. Øverst er bogstaver med en farve for dagens opfyldelse af målet (grøn = opfyldt, rød = afvigelse), så det kan ses på lang afstand. Første graf under bogstavet er den primære måling for denne parameter. Anden graf under bogstavet anvendes til at verificere den primære måling. Copyright by DI 26
Her er vist eksempler på målinger i en produktion. Ved denne kaizenevent skal etableres de procesmålinger, som er markeret med gul baggrund. Når der er opnået selvdisciplin for 5S, måles der i stedet daglig på sikkerhed, som det er vist her. Copyright by DI 27
Graferne i dette eksempel kan forstørres, så de kan læses. De er søgt udarbejdet, som en tavle kan se ud for rigtige processer. De to eksempler på A3 skemaet er ens. På tavlen er skrevet, hvilken graf der hører til den pågældende plads. Der er tilføjet "mangler", så der står, hvad der mangler, hvis grafen ikke er på tavlen. Copyright by DI 28
For et nøgletal vises disse informationer. 1. Vi viser, hvordan opfyldelsen af målene er for denne periode for hvert nøgletal. 2. Vi viser, de faktiske værdier og det historiske forløb. 3. Vi viser, fordelingen på årsager (her afdelinger) for de afvigelser, som vi har identificeret. Copyright by DI 29
Her ses de faktiske værdier og det historiske forløb fra den foregående side. Den langsigtede trend vises i grafen for året. På denne graf er udviklingen i målet også vist. For nøgletal skal der være en positiv udvikling for målet. - De valgte målinger er vigtige. Vi tager udgangspunkt i, hvor vi er og udvikler os derfra. Der skal være planlagte aktiviteter (kaizenevent for behandling af udvalgte problemtyper), som kan ændre på dette nøgletal. I det viste eksempel foretages ændringen af målet for den enkelte proces i skemaet for afdelingen. Målingen er en optælling af overskridelser af de enkelte processers mål. For måneden er målet overført fra grafen fra året. Dagenes resultat indtegnes dagligt. Et antal kendte årsager til afvigelser fra målet er listet i det nederste skema. Antallet af hændelser for hver type optælles dagligt og kan anvendes til prioritering af indsatsen for at forbedre nøgletallet. Ved afslutningen af en måned 1. Overføres det samlede resultat for måneden til skemaet og grafen for året. 2. Der tages en fotokopi af skemaet. 3. Månedens registreringer slettes. 4. Månedens navn opdateres. 5. Målet for denne måned tegnes på grafen for måneden. Copyright by DI 30
Skemaet lamineres og udfyldes i hånden med en tusch, som kan tørres væk. Når måneden er gået, beregnes resultatet for måneden som anføres i venstre side for den pågældende måned. Tag en fotokopi af skemaet til arkivering. Rengør skemaet for måneden, så de kan bruges igen. Anfør den næste måned i overskriften. Skemaet er nu klar til brug for denne måned. Vælg en egnet måde at udfylde skemaerne på, som anvendes for alle tavler. Afkrydsning er lidt hurtigere at udføre, men giver et mindre visuelt indtryk af resultatet. Tegning af en søjle for dagen giver et stærkere visuelt indtryk. Copyright by DI 31
Vi viser, hvorledes arbejdet med at løse erkendte problemer og årsager til afvigelser forløbet. For aktiviteter med et stort tidsindhold udarbejdes en A3. For aktiviteter med en begrænset tidsindhold vises status i en liste sammen med andre tilsvarende aktiviteter. Der kan følges op på kritiske opgaver efter behov. Status for opgaverne gennemgås på aftalte tidspunkter. Copyright by DI 32
Afvigelser kan spores til et eller flere områder, hvor processerne giver anledning til afvigelser. Det betyder, at det ved tavlemødet for enheden forventes, at deltagerne fra afdelingerne kender deres eget bidrag til den samlede afvigelse. Alle der kender deres eget bidrag, skal have igangsat en korrigerende handling, med mindre andet er aftalt. Hvis vi kompenserer for en kendt afvigelse (dårlige materialer), kan det være besluttet, at der ikke skal udføres en korrigerende handling. Copyright by DI 33
Hovedpunkterne for undervisningen. Undervisningen er tilrettelagt, så deltagerne efterfølgende forstår formålet med at etablere en tavlestruktur og hvilke informationer, der skal være til rådighed på tavlerne. I det videre arbejde skal tavlerne og mødestrukturen etableres. For at lette dette arbejde, er der identificeret 7 trin, som skal udføres. De præsenteres i løbet af undervisningen, og som afslutning på undervisningen er der en opsummering af, hvad der skal udføres i praksis. Punkt 5 er undervisning i de 7 trin, som ledelsen i enheden skal gennemføre, for at 1. Etablere fælles nøgletal 2. Etablere Ledernes StandardArbejde 3. Etablere de tavler, der skal anvendes til styring 4. Dokumentere de etablerede standarder Copyright by DI 34
Gennem disse 7 trin skabes grundlaget for tavlen for enheden og for tavler i alle afdelinger. Det er kaizengruppen, der skal etablere alle tavlerne. Under denne kaizenevent skal der mindst etableres 1. Tavlen for enheden 2. Tavlen for en afdeling Anvendelsen af tavlerne starter dagen efter afslutningen på denne kaizenevent. Copyright by DI 35
Hvis der er afdelinger, der ikke er konverteret, udarbejdes der en plan herfor. Tavlen for afdelingen etableres af deltagerne i denne kaizenevent, selv om konverteringen ikke er gennemført. I afdelingen anvendes kun den del, som der er processer, der kan bidrage med data til. Lederens StandardArbejde anvendes i alle afdelinger fra dagen efter denne kaizenevent. Copyright by DI 36
For at man kan arbejde med data, der er opsamlet ved processerne, er det en forudsætning, at de måles ensartet, så de kan opsummeres til data for enheden. Opsummering kan være en vægtet opsummering. For hvert af disse nøgletal besluttes det, hvordan de måles (beregnes) for enheden og hvordan de måles for afdelingerne. Målingen af det enkelte nøgletal skal dokumenteres, se skemaet på næste side. For hvert nøgletal vælges der en indikator for, om nøgletallet er retvisende. Dette nøgletal dokumenteres på samme måde som selve nøgletallet. Medarbejderne mærker sikkerhed Kunderne mærker kvalitet og rettidighed Ejerne mærker lager (kapitalbinding) og produktivitet (omkostninger) Copyright by DI 37
Definitionerne skal være ensartede for alle tavler. For hver tavle udarbejdes en oversigt over de målinger, der vises på tavlen. Oversigten indeholder: 1. Det bogstav hvor målingen vises under 2. Hvad kaldes målingen 3. Hvilken enhed anvendes for målingen 4. Hvordan foretages målingen (definition) 5. Hvem er ansvarlig for målingen Skemaet findes i filen 3-1-1 - LSA - Lederens StandardArbejde til dette værktøj. Copyright by DI 38
En tavle for nøgletal indeholder normalt disse informationer eller noget tilsvarende. Valget af målinger skal tage udgangspunkt i opfyldelse af kundens behov. Vi skal konstant forbedre os. Copyright by DI 39
Når der er opnået enighed om, hvilke nøgletal der skal anvendes på tavlen for enheden, udfyldes specifikationen for nøgletallene på tavlen for enheden. Formålet med at opsamle og specificerer nøgletallene er at sikre, at de er opfattet ens der er enighed om dem Hvis der er meget debat om nøgletallene kan det være en fordel at specificere dem for enhedstavlen inden processen fortsættes. Copyright by DI 40
Nøgletal for enheden vælges først. Dernæst vælges nøgletal for alle afdelinger. Hvis det ikke er muligt på simpel vis at beregne nøgletallene for enheden ud fra de valgte nøgletal for afdelingen, skal nøgletallene for enheden revurderes. Der indledes i så fald en interaktiv proces, hvor der søges efter nøgletal for både enheden og afdelingerne, som har den egenskab, at enhedens nøgletal på simple vis kan beregnes ud fra nøgletallene for afdelingerne, samtidig med at formålet med de valgte nøgletal for enheden og afdelingerne er opretholdet. Gennem denne proces får alle en gensidig forståelse for det endelige valg af nøgletal. Copyright by DI 41
Processer overvåges for at sikre, at de er i kontrol. Nogle processer kan ved svigt påvirke kunderne. For disse processer skal der være en kobling mellem overvågningen af processen og målingen for den relevante kundeparameter på enhedstavlen, K eller R (kvalitet eller rettidig levering). Overvågningen af processen kan være med en anden parameter end den, som afvigelsen bliver synlig under på enhedstavlen. Afdelingstavlen konstrueres, så den danner bro mellem de to målinger. For processen skal en mindre afvigelse være synlig på afdelingstavlen, så der her også er en afvigelse. Hvis processen har en større afvigelse, skal både afdelingstavlen og enhedstavlen vise en afvigelse for den relevante parameter. Det kan være relevant at justere målene således, at to mindre afvigelser fra processer i samme afdeling, også udløser en afvigelse på enhedstavlen, hvis de hver for sig kan påvirke kunderne. Copyright by DI 42
Vi skal etablerer forbindelsen mellem enhedens måling af, hvordan kunderne oplever os processerne. Identificer de processer, der kan påvirke kunderne og som vises på tavlen for enheden. Vælg hvorledes nøgletallet for processen skal måles. For de udvalgte processer i afdelingen etableres en måling på tavlen for afdelingen, som danner forbindelsen mellem nøgletallet på tavlen for enheden og processerne i afdelingen. Copyright by DI 43
Kontrolkort anvendes, når processen overvåges ved en efterfølgende kontrol. Resultatet af denne kontrol er et nøgletal. Udviklingen i værdierne for nøgletal kan vise, om processen er på vej ud af kontrol. For at få dette overblik tegnes en graf med resultaterne på et kontrolkort. Kontrolkortet har anført grænser for godkendelse af den værdi, der måles. Det er M2 i figuren. Overskrides grænsen for godkendelse, er processen ude af kontrol, og resultatet fra processen er ikke brugbart. Alle emner siden den foregående måling kasseres. De skal kontrolleres, før de må anvendes. For at korrigere processen på en ensartet måde, anvendes ofte en aktionsgrænse. Det er M1 i figuren. Overskrides aktionsgrænsen skal processen korrigeres for at få resultatet tættere på den nominelle værdi. Copyright by DI 44
Her er vist et eksempel på data fra målinger, som er markeret i et kontrolkort. Når en måling kommer udenfor aktionsgrænserne, korrigeres processen, så målingerne igen samler sig omkring den nominelle værdi. Anvendelsen af korrektioner skal sikre, at grænsen for godkendelse aldrig overskrides. Aktionsgrænserne anvendes for nøgletal, for at disse målinger kan simulere en procesindikator. Copyright by DI 45
Mål anvendes til at drive forbedringer af processer. De normale variationer skal ikke vises på tavlen for enheden. Trusler mod opfyldelse af behov skal vises på tavlen for enheden. Copyright by DI 46
Grænserne M1 og M2 vælges, så de passer med eksemplet fra et kontrolkort. Hvis der udføres mange korrektioner i løbet af dagen, uden at det er et problem for kunderne, skal målet for M1 ændres, så det ligger mellem grænsen for aktion og grænsen for kassation. Hvis antallet af korrektioner ønskes registreret, kan M1 vægtes, så en udsædvanlig stor mængde korrektion giver en afvigelse for målingen. I det viste eksempel, er en overskridelse af M1 anvendt som indikator. Der er ikke taget hensyn til, hvor ofte M1 er overskredet. I det viste eksempel, er en overskridelse af M2 anvendt som indikator. Der er ikke taget hensyn til, hvor ofte M2 er overskredet. Copyright by DI 47
På enhedstavlen summeres resultatet fra afdelingerne for KKP, KundeKritisk Proces. Grænsen for summeringen er sat til 1½. Herved er målingen godkendt for 1 og afvist for 2. Dette opfylder beskrivelsen for akkumulering af kritiske data. For den enkelte KKP justeres M1 og den måde, den opgøres på, samt M2, så enhedstavlens afvigelser passer med kundernes oplevelse. Kundernes oplevelse måles ofte ved at bearbejde kundeklagerne, så de henføres til de processer, som forårsager dem. Copyright by DI 48
Resultater opsamles ved processerne for dagen. På tavlen for afdelingen bidrager alle de udvalgte processer til resultatet. Det er defineret, hvorledes data fra processerne behandles, for at få nøgletallet for afdelingen. På tavlen for enheden bidrager alle afdelinger til resultatet. Det er defineret, hvorledes data fra afdelingerne behandles, for at få nøgletallet for enheden. Copyright by DI 49
Procesårsager identificeres af dem, som kender eller har indsigt i processen. Deltagerne frembringer en fælles liste med mulige årsager til, at der er en afvigelse fra nøgletallet for en periode i den løbende opfølgning. Denne liste vil ofte være en liste med hændelser, som kan observeres ved processen. For hændelser i listen skal gruppen finde den proces, som kan forårsage, at hændelsen optræder. Alle procesårsagerne samles i en liste. Det er gruppens bedste bud på de procesårsager, som kan forårsage er en afvigelse fra målet i en periode for den løbende opfølgning. Copyright by DI 50
Der fokuseres vedvarende på forbedring af kvalitet og reduktion af gennemløbstiden. Hver gang målet bliver indfriet, skærpes det igen i en evig stræben efter perfektion. Den løbende opfølgning viser lederen, om der er en afvigelse fra planen, som kan medføre, at der bliver leveret for sent. Det er lederens opgave, at reagere på en afvigelse ved at styre ressourcerne, så der bliver leveret til tiden. Når den løbende opfølgning viser, at der er en afvigelse fra målet, markerer medarbejderne den procesårsag, som har forårsaget denne afvigelse. Lederen får herved opsamlet information om de procesårsager, der gentagne gange truer levering til tiden. Copyright by DI 51
Den løbende opfølgning etableres ofte kun for en af parametrene K, R eller P, svarende til kvalitet, rettidighed og produktivitet. For den valgte parameter vælges det tilsvarende skema for procesopfølgning. Der udarbejdes en master for skemaet med de relevante informationer for processen og den løbende opfølgning. Skemaet udskrives og medarbejderne udfylder løbende skemaet for dagens procesopfølgning. Ud for den relevante procesårsag markeres årsagen med et X eller et antal i det aktuelle interval. I feltet for noter kan medarbejderne registrere supplerende information til afvigelserne. Vi ønsker, at der er 40% af målingerne for den løbende opfølgning, som ikke opfylder målet. Denne grænse er valgt, for at vi vedvarende får information om de procesårsager, som generer medarbejderne mest. Hvis en proces er vedvarende grøn, er målet sandsynligvis ikke ambitiøst nok. Hvis en proces vedvarende er rød, er målet enten for ambitiøst, eller processen er mere ustabil, end vi forventede. Copyright by DI 52
Hvis nøgletallet for afdelingen kun omfatter en proces, kan procesårsagerne for afvigelser ved processen gentages i skemaet for nøgletallet. Sammentællingen for dagen for procesopfølgningen overføres til det relevante nøgletal for afdelingen. Skemaet for procesopfølgning for den foregående dag kan placeres på tavlen for afdeling eller ved processen. Ældre skemaer for procesopfølgningen arkiveres i en periode, så registreringerne for en udvalgt procesårsag kan analyseres. Copyright by DI 53
Nøgletallet for afdelingen kommer fra en proces. Den daglige opfølgning er placeret ved processen. Processen kan udføres af flere udstyr med hver sin løbende opfølgning. Hvis det er tilfældet, er der en daglig opfølgning ved hvert udstyr. Den daglige opfølgning opdateres dagen efter registreringerne er udført. Hvis der er skemaer for flere udstyr, tælles resultatet for alle udstyr sammen. Det samlede resultat overføres til listen over procesårsager, hvor det skrives for dagen for registreringerne. Copyright by DI 54
På tavlen for afdelingen er nøgletallet fremkommet af bidrag fra flere processer med hver sin løbende opfølgning. Procesårsagerne kan ikke vises for alle processerne. I stedet udarbejdes et skema for de processer, som bidrager til nøgletallet. For hver proces vises den daglige opfyldelse af målet for processen. Skemaet for procesopfølgning for den foregående dag kan placeres på tavlen for afdeling eller ved processen. Ældre skemaer for procesopfølgningen arkiveres i en periode, så registreringerne for en udvalgt procesårsag kan analyseres. Copyright by DI 55
Nøgletallet for afdelingen kommer fra flere processer. Den daglige opfølgning er placeret ved processerne. Processerne kan udføres af et eller flere udstyr med hver sin løbende opfølgning. Hvis der er flere daglige opfølgninger til en proces med flere ens udstyr, er der en daglig opfølgning ved hvert udstyr. Den daglige opfølgning opdateres dagen efter registreringerne er udført. Hvis der er skemaer for flere udstyr, tælles resultatet sammen for alle udstyr. Det samlede resultat for processen vurderes i forhold til det samlede mål. Resultatet af denne vurdering overføres til processen i listen over procesårsager, hvor det skrives for dagen. Copyright by DI 56
Afdelingens resultat bidrager til resultatet for enheden. Metoden for beregningen af resultatet for enheden er dokumenteret. Afdelingens opfyldelse af målet for dagen overføres til enhedstavlen, hvor resultatet vises med rødt eller grønt. Copyright by DI 57
Copyright by DI 58
Afdelingstavler viser status for de foregående perioder (dage, uge og måneder). Det opfordrer til, at den ansvarlige forklarer de omstændigheder, der har medført en afvigelse. Hvis det accepteres, at omstændighederne er påført udefra, fritager det ofte den ansvarlige for at handle. Dette mønster skal brydes. Uanset om afvigelsen skyldes ydre omstændigheder, skal vi forbedre os, så vi ved en gentagelse uden ekstra omkostninger kan opfylde det, vi lover vores kunder. Tavlen skal derfor kun anvendes til at få en status for, hvad vi formår i øjeblikket. - Ingen forklaringer, da de fjerner fokus fra den status, vi er ved at etablere. Med den formåen vi har, hvordan vil vi så være i stand til at opfylde de kommende behov? Fokuser på hvad der skal til, for at opfylde disse behov. Hvis vi ikke selv formår at løse de forhindringer, der truer os, bringes forhindringen til mødet for enheden, hvor vi søger hjælp og får vores forhindring prioriteret i den store sammenhæng. Hvis vi skal forbedre nogle af vores processer, kan det indgå i planerne for de kommende aktiviteter. Copyright by DI 59
Nogle forhindringer vil være kendt af ledere, planlæggere og andre specialister. Andre typer kan opstå udenfor et enkelt ansvarsområde. Gruppen forsøger at finde så mange forhindringstyper som muligt. Når de er identificeret og diskuteret noteres de relevante på listen over forhindringstyper. Fastlæg hvor og hvordan det kan ses, hvis vi har den pågældende forhindring. Aftal hvem (det kan være flere personer) der har til opgave at søge efter den enkelte type af mulige forhindringer. Copyright by DI 60
Tavlen for enheden har denne principielle opbygning. Til venstre er tavlen for nøgletal for enheden. Denne tavle anvendes til at få et fælles billede af, hvad vi formår i øjeblikket. Hvis vi har dårlige processer, skal de forbedres ved kaizenevent, som vi altid har en plan for. Nogle af forbedringerne kræver en mindre indsats, som udføres lokalt som en løbende forbedring (kaizen). Dem er der en prioriteret liste for lokalt, samt en forventning for hvor meget tid vi kan anvende på dem i den kommende periode (3 måneder). Alle forbedringsaktiviteter har et mål og en forventning til forbruget af ressourcer for at indfri målet. Til højre er en tavle med de forhindringer og trusler for opfyldelse af kundernes behov, som vi kender i øjeblikket. For alle forhindringer skal der iværksættes korrigerende handlinger, så vi kan opfylde kundernes behov. De ansvarlige for den proces, der anvendes, har initiativpligten til at iværksætte den korrigerende handling, som fremlægges på tavlemødet for enheden. Copyright by DI 61
Rækkerne repræsenterer enhedens værdistrømme. Søjlerne repræsenterer enhedens funktioner. Enhver forhindring optræder i en værdistrøm og henhøre til en funktion. Den, der erkender forhindringen, noterer den på tavlen. Hvis forhindringen noteres af en person udenfor den funktion, som den placeres under, skal personen også informerer sin kontaktperson i den funktion, hvor forhindringen placeres. Det forventes, at funktionen er forberedt på forhindringen ved tavlemødet for enheden. Under tavlemødet besluttes korrigerende handlinger for alle forhindringer. Der kan også besluttes handlinger for truende problemer. Tidshorisonten for alle aktiviteter er med afsluttede aktiviteter til mødet dagen efter, hvor der rapporteres. Copyright by DI 62
Den ansvarlige for værdistrømmen noterer alle forhindringer i værdistrømmen for opfyldelse af kundernes behov. 1. Der anvendes rødt, når processen er gået i stå, eller vi ikke kan opfylde det, vi har lovet. 2. Der anvendes grøn for truende forhindringer. Forhindringen noteres i søjlen for den funktion, der er ansvarlig for den proces, der håndterer forhindringen. Copyright by DI 63
Der er en standard for afholdelse af tavlemødet for enheden. Den er vist nederst til venstre på tavlen for nøgletal. Tavlemødet varer højst 20 minutter. 40 % af tiden anvendes til at få et fælles billede af vores formåen netop nu. 60% af tiden anvendes til at aftale korrigerende handlinger for de erkendte forhindringer. Copyright by DI 64
Efter tavlemødet for enheden kender ledelsen de største forhindringer netop nu. Ledelsen anvender 15 minutter til at se de største forhindringer, ved at holde et rundgangsmøde ved hvert af dem. Ved rundgangsmødet søger ledelsen af forstå forhindringen. Når forhindringen er forstået kan ledelsen eventuelt tilbyde yderligere ressourcer til løsning af forhindringen. Hvis der ikke er forhindringer, går ledelsen til afdelingerne efter tur, for at følge tavlemødet i afdelingerne. Copyright by DI 65
Der er en standard for afholdelse af tavlemødet for afdelingen. Den er vist nederst til venstre på tavlen for nøgletal. Tavlemødet varer højst 8 minutter. 80% af tiden anvendes til at gennemgå status for afdelingens formåen netop nu. 20% af tiden anvendes til at informere om de korrigerende handlinger der iværksættes, og som påvirker afdelingen. De korrigerende handlinger vil ofte være besluttet (bekræftet) på mødet for enheden. Copyright by DI 66
For at lette lederens arbejde, kan det være en fordel, at forhindringerne også er noteret på tavlen for afdelingen. Når lederen holder afdelingsmødet, kan listen bruges til at informere om de aftalte aktiviteter for af fjerne forhindringerne i afdelingen. Støttefunktionerne kan tidligt gå forbi afdelingstavlerne og se, hvad medarbejderne har tilføjet dagen før. Det udvider den tid, de har til at behandle forhindringen inden mødet for enheden. Copyright by DI 67
Denne slide er gemt for sig selv, så den kan opdateres til virksomhedens behov. Copyright by DI 68
For at kunne udføre de korrigerende handlinger som planlagte aktiviteter for dagen, skal de være kendt først på dagen. Tavlemødet for enheden afholdes derfor så tidligt som muligt. Fastlæg hvem der deltager, og hvad der skal være klar til mødet for enheden. Fastlæg hvem der opdaterer tavlen. Der afsættes den nødvendige tid til, at tavlen kan blive opdateret. Giv lidt tid til at problemerne kan blive behandlet. Fastsæt tidspunktet for afholdelse af tavlemødet for enheden. - Tidspunktet bør ikke være senere end 2 timer, efter dagholdet har mødt. Mødet for enheden og for afdelingen dækker alle hold, hvis der arbejdes på flere hold. Det betyder, at der etableres en status en gang i døgnet (5 dage i ugen). Copyright by DI 69
Når indholdet på tavlerne for enheden er kendt, kan det besluttes, hvad der skal opdateres, og hvem der skal gøre det. Opgaverne beskrives og tidspunktet for deres afslutning fastlægges ud fra tidspunktet for afholdelse af tavlemødet for enheden. Der udpeges ansvarlige og afløsere for alle opgaver. Der etableres en samlet tidsplan for enhedens tavlemøde og de efterfølgende rundgangsmøder. Copyright by DI 70
Skemaet for tidsplan udfyldes og placeres på alle tavler. Den kan for eksempel placeres sammen med standarden for tavlemødet eller på et andet synligt sted. Skemaer med tider opdateres med de valgte tider til forberedelse og afholdelse af tavlemøderne. Copyright by DI 71
For at få standardiseret alle opgaver til tavlemødet for enheden, skal de beskrives. Ovenstående punkter er et oplæg til, hvad denne beskrivelse kan omfatte. Denne beskrivelse sikre ikke, at arbejdet udføres på en standardiseret måde, men den sikre, at det der leveres er ensartet, og at det er opsamlet som aftalt. Der er et oplæg til et skema for denne specifikation på næste side. Copyright by DI 72
For hvert nøgletal udarbejdes en opskrift for hvordan tallet fremskaffes. Disse opskrifter sammenholdes med oversigten, for at sikre at de passer sammen. Materiale kan være værktøj eller hjælpeudstyr for at udføre en måling. Materiale kan også være tjeklister, som genanvendes. Ved genanvendelse forsvinder tidligere markeringer. Copyright by DI 73
For at få struktur på forberedelsen til tavlemødet for enheden for den enkelte deltager og bidragsyder, udarbejdes der for hver af dem en liste med de opgaver, som de skal løse til tavlemødet. Hvis den pågældende har andre opgaver, som dagligt skal udføres som en del af forberedelsen til dagen, anføres disse opgaver også i listen. Ved at følge ovenstående liste, fremstilles en standard for de opgaver, den enkelte skal løse inden tavlemødet for enheden. Denne liste er lederens standardopgave. På den næste side er et eksempel på et skema for Lederens StandardArbejde. Dette skema medtager også opgaver, der skal udføres med en anden hyppighed en dagligt. Copyright by DI 74
Dette er et eksempel på et masterskema for Lederens StandardArbejde, LSA. Tidspunkterne i skemaet tilpasses de valgt tider for forberedelse og afholdelse af tavlemøder. I dette eksempel er dagens standardarbejde opdelt i to tidsintervaller. Den ene del er forberedelsen til tavlemødet for enheden. Den anden er forberedelse til opfølgning på dagens planlagte opgaver og overlevering til aftenholdet. De ugentlige opgaver for opfølgning og opdateringer listes særskilt og har et afsluttende tidspunkt, der er tilpasset de øvrige opgaver. De månedlige opgaver for opfølgning og opdateringer listes særskilt og har et afsluttende tidspunkt, der er tilpasset de øvrige opgaver. Skemaet findes i filen 3-1-1 - LSA - Lederens StandardArbejde til dette værktøj. Copyright by DI 75
For at sikre at tavlen er opdateret og at mødet gennemføres til tiden, udarbejdes der en standard for både opdateringen af tavlen og afholdelse af tavlemødet. På den næste side er et oplæg til en standard for både opdateringen og afholdelse af tavlemødet. Ved at afklare de forhold der er listet her, er grundlaget for standarden for tavlemødet fremskaffet. Skemaet på næste side kan opdateres, så den passer med det etablerede grundlag. Copyright by DI 76
Dette skema er i filen 3-1-1 - LSA - Lederens StandardArbejde til dette værktøj. Tidspunkterne i skemaet tilpasses de valgt tider for forberedelse og afholdelse af tavlemøder. Inden udskrift tilpasses skemaet de aktuelle forhold. Funktion og deltagere udfyldes. Hvis den ansvarlige er en kend og fast person, kan initialer eller navn skrives i skemaet. Skemaet udskrives. Skemaet klippes ud og foldes på midten inden det lamineres. Copyright by DI 77
Dette skema er i filen 3-1-1 - LSA - Lederens StandardArbejde til dette værktøj. Tidspunkterne i skemaet tilpasses de valgt tider for forberedelse og afholdelse af tavlemøder. Inden udskrift tilpasses skemaet de aktuelle forhold. Deltagerne udfyldes. Hvis den ansvarlige er en kend og fast person, kan initialer eller navn skrives i skemaet. Skemaet udskrives. Skemaet klippes ud og foldes på midten inden det lamineres. Copyright by DI 78
Tavlemøder holdes på forskellige niveauer i organisationen. Informationerne samles op nedefra og opad. Tavlemøder holdes oppefra og nedad. Herved etableres der et overblik, ud fra hvad der aktuelt foregår. Formåen opgøres for helheden og forhindringer gøres synlige for helheden. Helheden beslutter prioritering og indsats. Beslutninger for helheden formidles ud i organisationen. Copyright by DI 79
For at få en status for opfyldelse af behov og forventet belastning, tilføjes følgende oplysninger til tavlen for enheden: 1. De budgetterede leveringer - det er ressourcerne dimensioneret efter 2. Hvad har vi opfyldt år til dato 3. Hvilke behov fra kunder kender vi Når det er kendt, hvilke tilpasninger der er foretaget for kapaciteten, giver dette et overblik over, hvordan det går for forretningen i øjeblikket. Copyright by DI 80
Enhedens tavlemøde forløber som anført her. Inden mødet går i gang, sikre mødelederen at alt er opdateret. Det gøres ud fra oversigten for opdatering af tavlen. De anførte tips er forslag til standarden for forberedelsen til tavlemødet. Copyright by DI 81
Dette er de indledende punkter for enhedens tavlemøde. Copyright by DI 82
Mødelederen leder gennemgangen af nøgletallene for enheden. Copyright by DI 83
Når nøgletallene er gennemgået, følges der op på problemer. Hvis afvigelser fra målene for nøgletal skyldes væsentlige forhindringer, kan der oprettes en sag, for løsning af det erkendte problem. Hvis det er et mindre problem, tilføjes det til listen for mindre problemer. Hvis det er et større problem, udarbejdes der en A3 for forhindringen. Problemet behandles i et andet forum og oprettes efterfølgende. Her besluttes alene om forhindringen skal gøres til en sag og hvem der er ansvarlig. Hvis der skal etableres en tværgående gruppe, besluttes det her, hvorfra deltagerne skal komme. Er der tid tilbage af de 8 minutter, kan der gives kommentarer til problemer på listen. Kommentarerne må ikke være udredninger, men blot en kort generel information, som for eksempel at en sag er løst. Copyright by DI 84
Tavlen for forhindringer gennemgås som beskrevet her. Lederen af tavlemødet vurderer indledningsvis antallet af røde markeringer og beslutter, i hvilket omfang grønne markeringer skal behandles. Tavlen gennemgås efter funktioner på tværs af værdistrømmene. Herved etableres et overblik over belastningen i funktionerne med løsning af forhindringer. Dette overblik skal forebygge overbelastning, så de besluttede aktiviteter kan gennemføres som aftalt i løbet af dagen. Copyright by DI 85
Proceduren for behandling af en rød forhindring. Mødelederen sikre, at der er en sagsbehandler for forhindringen. Mødelederen sikre, at der er en plan for korrigerende handlinger for i dag. Hvis der ikke kan findes egnede korrigerende handlinger, overdrages opgaven med at finde dem til en gruppe, som præsentere resultatet senere i dag og senest på mødet i morgen. Copyright by DI 86
Proceduren for behandling af en grøn forhindring. Hvis de grønne forhindringer (trusler) behandles, sikre mødelederen at der er en sagsbehandler for forhindringen. Mødelederen sikre, at der fremlægges en plan på det næste møde for enheden. Hvis termin i den fremlagte plan for de korrigerende handlinger ikke løser forhindringen i rette tid, gøres sagen rød og proceduren for en rød forhindring følges. Copyright by DI 87
Den samlede gennemgang af tavlen med forhindringer skal være afsluttet i løbet af 12 minutter. Når mødet er slut, skal der være en plan for behandling af alle forhindringer for opfyldelse af kundernes behov. Hvis det ikke har været muligt at få en plan for korrigerende handlinger, som fjerner en forhindring, igangsættes der i stedet aktiviteter, som skal bidrage til at identificere en løsning. Det kan også være et forsøg på at frembringe en løsning, hvor der ikke er sikkerhed for, at forhindringen fjernes. I disse tilfælde kan det være nødvendigt, at igangsætte flere aktiviteter på samme tid, hvis det er vigtigt at få fjernet forhindringen. Forhåbningen er, at disse parallelle aktiviteter vil bringe nye muligheder og viden frem, så vi i morgen kan igangsætte en korrigerende handling, der med sikkerhed fjerne forhindringen. Copyright by DI 88
Alle funktioner og ledere er repræsenteret ved tavlemødet for enheden. Det kan derfor være en fordel, at fortsætte med et kort temamøde, så der ikke skal anvendes til på at samle alle igen på et senere tidspunkt. Hvis der er en fast rytme i rækkefølgen for temamøderne, kan dem, der ikke er interessenter i dagens tema, forlade mødet. Mødet for enheden fortsætter direkte over i mødet for temaet, så der ikke spildes tid til introduktion og indledning. Temamødet må højst vare 10 minutter. Copyright by DI 89
Ved at indføre Ledernes StandardArbejde og de tilhørende tavlemøder, spares der tid hos alle ledere til etablering af et overblik. Det er endvidere en fordel, at det overblik der etableres, er skabt på samme tidspunkt på dagen og på det samme grundlag. Herved har alle samme udgangspunkt. For ledelsen er daglig deltagelse i mødet for enheden den mest effektive måde at få et overblik for enhedens formåen og udfordringer. Ledelsen vil desuden få svar på mange af de konkrete sager, de konfronteres med fra anden side, da alle forhindringer behandles på tavlemødet for enheden. Ovenfor er listet, hvilket udbytte ledelsen henholdsvis lederne har af at investere 1 time henholdsvis 2½ time hver dag. Copyright by DI 90
Alle deltagerne i tavlemødet for enheden får et fælles indtryk af status og hvad der er vigtig at fokuserer på i dag. Alle kender de problemer, som kan få effekt for kunderne. Alle har hørt de opgaver, som er identificeret og hvem, der har taget dem. Planlagte aktiviteter for dagen er som regel også kendte. Ved kritiske problemer kender alle også de parallelle aktiviteter, som er igangsat, for at sikre leveringer til kunderne. Copyright by DI 91
For at få et billede af status for et område på kort tid, bør informationerne være placeret, så de kan opsamles på en kort tur gennem området. For lederne betyder det, at der skal være en rute gennem deres ansvarsområde, som bringer dem forbi de relevante tavler. Ruten gøres kendt, så andre kan anvende den for samme formål. Lederens rute går forbi tavlen for afdelingen samt alle tavler for processerne i ansvarsområdet. Chefens rute går forbi tavlen for enheden samt alle afdelingstavler. Procestavler passeres på afstand. Enkelte tavler for processer betragtes når tiden tillader det. Ruterne følges mindst én gang dagligt af både chefer og ledere. Copyright by DI 92
Rute gennem afdelingen med start på rampen for aflevering. Ved af følge denne rute, passeres alle tavler for processerne i afdelingen samt tavlen for afdelingen. Ruten starter på lageret for færdigvarer - giver indtryk af mængden på lager. Tavlen for færdigvarer viser leveringsevnen. Afdelingstavlen giver overblikket for hele området. Tre tavler for processer er passeret inden tavlen for afdelingen. De resterende tavler for processer passeres på vejen ud. Udgang gennem porten nederst til venstre på tegningen. Copyright by DI 93
Undervisningen er afsluttet og kaizeneventen skal nu implementere værktøjet ved anvendelse af de 7 trin, som vises igen på den næste side. Copyright by DI 94
Kaizeneventen implementerer nu lederens standardarbejde i disse 7 trin i resten af forløbet, som ledes af kaizenlederen. Ved gennemførelse af de 7 trin etableres Tavlerne for enheden Tavler for afdelingerne Standarder for tavlemøderne Standarder for forberedelsen til tavlemøder Hvis det tidsmæssigt ikke er muligt at etablere tavler i alle afdelinger skal følgende udføres Alle standarder skal udarbejdes Alle dokumenter skal udarbejdes Afslut med en plan for etablering i de sidste afdelinger - tavlerne etableres af kaizeneventgruppen Copyright by DI 95
Trin 1 og 2 af 6: 1. Vælg nøgletal for enheden 2. Vælg nøgletal for de processer, som skal overvåges Ved konverteringen er etableret afdelingstavler ved den valgte proces eller celle. Den skal afvikles og eventuelt erstattes af en relevant måling for processen. Målingerne samles i stedet på tavlen for værdistrømmen eller afdelingen. 3. Vælg nøgletal for værdistrømmen eller afdelingen. Disse nøgletal skal skabe forbindelsen mellem processerne og enheden, så problemer kan følges opad og spores nedad. 4. De valgte nøgletal beskrives på skemaet til tavlerne. Copyright by DI 96
Trin 1 og 2 af 6: 1. De valgte nøgletal overføres til skemaet for tavlen 2. Skemaet for tavlen suppleres med de manglende oplysninger Disse oplysninger er første trin i at specificerer hvordan data fremskaffes Copyright by DI 97
Trin 3 af 6: Nøgletallene for tavlerne specificeres, så det er entydigt: 1. Hvordan de er målt 2. Hvor data kommer fra 3. Hvornår data er klar 4. Hvem der er ansvarlig for data 5. Hvordan nøgletallet beregnes og fremskaffes Copyright by DI 98
Trin 4 og 6: 1. De funktioner, som kan få en opgave med at løse en forhindring identificeres og tildeles en kolonne på tavlen med forhindringer. 2. Der udarbejdes en tidsplan for forberedelse og afholdelse af tavlemøderne. 3. Skemaerne for afholdelse af tavlemøder opdateres med disse tider. 4. Deltagerne i tavlemøderne besluttes. 5. Opgaverne med fremskaffelse af nøgletal fordeles. Copyright by DI 99
Trin 5 af 6: Mulige forhindringer identificeres 1. Find de forhindringer der kan opstå for at opfylde kundens behov 2. Identificer hvor og hvordan forhindringen kan ses 3. Aftal hvem der er ansvarlig for at overvåge den mulige forhindring 4. Definer hvordan forhindringen identificeres 5. Opgaven med at overvåge medtages i lederens standardarbejde Copyright by DI 100
Trin 6 af 6: Fra opgaverne på tavlerne specificeres de opgaver den enkelte skal udføre. Opgaverne samles i grupper til tidspunkter for aflevering. Denne samling af opgaver er Lederens StandardArbejde. Copyright by DI 101