Nr. 4 juni 2010 Retten til at sige alle imod Gensidig respekt er grundlæggende side 12 6 punkter til bedre møder Gode råd om møder side 17 Samarbejde med logistik-veteran De nyeste metoder møder virksomhedernes hverdag side 4 Kast håndbøgerne ud Efficient og effective er to vidt forskellige ting side 10
Lad os drikke en kop kaffe på det Hver eneste dag mødes vi ved mødeborde, i forbifarten over vandautomaten eller i store auditorier for at få nye ideer, beslutte os for et-eller-andet konkret eller blive rystet sammen, inden vi kaster os over fælles projekter. Møder er livsnerven i enhver organisation, det er her beslutninger træffes, og strategien lægges fast for årene fremover. Alligevel er vi ind i mellem dårlige til at skabe gode møder, og aviserne fortæller jævnligt historier om, hvor mange millioner kroner, virksomhederne hvert år spilder på dårlige og ineffektive møder. I vores arbejde som projektledere er mødet et af de allermest centrale redskaber i hverdagen. Det er på mødet, vi møder vores kunder. Derfor er der brug for, at vi stopper op et øjeblik, inden vi haster videre til næste møde, og næste møde og næste møde. Vi har brug for at skærpe møde-værktøjet. Det er derfor, vi har dedikeret dette nummer af Bane 17 til den svære disciplin: At mødes. Nationens tilstand - according to kaastrup andersen 9 8 Nye og flere ansigter 7 kaastrup andersen har inden for de seneste måneder ansat to nye medarbejdere, der allerede har været ude og få fingre i projekterne hos flere af vores kunder. Jeppe Ramlau-Hansen Netop kommet hjem fra Kina blev Jeppe Ramlau-Hansen nærmest kastet ud i to forskellige projekter hos en af kaastrup andersens store kunder. Med en uddannelse som civilingeniør fra Aalborg Universitet i global forretningsudvikling var han hurtigt på banen i forhold til projekterne, der blandt Bane 17 udgives af: kaastrup andersen a/s Torvet 4 DK-8600 Silkeborg (+45) 70 27 77 19 kaastrupandersen.dk andet handler om udvikling af en ny maskine og opgradering af eksisterende maskiner på en stor produktionsvirksomhed. En stor del af mit arbejde går med at få inddraget de rigtige interessenter til en given opgave. Det er tit folk, der har ansvaret for netop de maskiner fra flere forskellige globale sites, og det rammer lige ned i det, jeg er god til at skabe en fælles forståelse for et projekt på tværs af virksomheden, siger Jeppe Ramlau-Hansen, der bor i Randers med sin kæreste. Magnus Uhrenfeldt Elsnab Logistik er omdrejningspunktet for alt, hvad Magnus Elsnab laver. Han er allerede godt i gang med projekter på billeddiagnostisk afdeling på Skejby Sygehus, Vikan i Skive og hos Vestas. Som cand. merc. i netop logistik fra Handelshøjskolen i Århus er han kommet på den rette hylde. Jeg har fået alle mine kernekompetencer i spil, og så har jeg altid tænkt på at blive Project Manager. Men jeg havde aldrig tænkt Ansvarshavende: Harald Høi hia@kaastrupandersen.dk Tekst: Journalist Claus Thorhauge clausthorhauge.dk på, at man kunne blive det i flere forskellige virksomheder på en gang. Og det er jo faktisk det, jeg er her. Det er rigtigt spændende, siger Magnus Uhrenfeldt Elsnab, der også bor i Randers med sin kæreste. Både Jeppe Ramlau-Hansen og Magnus Uhrenfeldt Elsnab arbejder sideløbende med deres andre opgaver på at blive certificeret som projektledere såkaldt IPMAcertificering. Layout og produktion: Bilberg & Co Reklamebureau Klaus Bilberg bilberg@bilbergogco.com Forside foto: Fotograf: William Husted Nu er der forår i luften Udviklingen er vendt. Men topledelserne er stadige forsigtige med at udskifte krisestyringen med en ny vækstagenda. Det kan vi mærke og vi kan læse det i tallene. Det sidste halve år har vi i kaastrup andersen haft flere spændende og seriøse henvendelser fra kunder, end vi har haft i hele det foregående år. Og vi har ansat nye folk. Vi glæder os både over de nye medarbejdere og den vækst, de signalerer. Også analytikerne vejrer morgenluft og forudser voksende efterspørgsel efter tjenester. For eksempel forventer topdirektører stigende indkøb af serviceydelser i 2010 i forhold til 2009 ifølge nyhedsbrevet Management Consulting News. Efter mere end et års nedslående økonomiske nyheder synes servicevirksomhederne klar til at gå den anden vej. Fremad. Det underbygges af tegn på økonomisk vækst i mange af verdens økonomier. På den hjemlige front viste det sæsonkorrigerede danske PMI-indeks i januar ny vækst med et niveau på 57,1. Dermed blev 2010 indledt særdeles positivt, idet væksten er markante 7,4 procentpoint højere end den var i december. Bemærkelsesværdigt var det også, at januar niveauet bryder 18 måneder med reduktion og således for første gang siden juni 2008 markerer sig over det neutrale vækstniveau på 50. 6 5 Jan. Feb. Mar. Apr. Maj Fra januar og fremefter har væksten været fin og ligget over indeks 50. De foregående 12-15 måneder har mange virksomheder været ude i dramatiske fyringsrunder. Det bremser virksomhedernes evne til at vækste og indfri markedsmulighederne. Krisen har givet færre og begrænset adgang til stærke projektledere, der kan skabe forandringerne i takt med mulighederne. Der opstår simpelthen et vakuum i virksomhederne for erfarne folk, der kan gennemføre de nødvendige forandringer. Udfordringen for topledelsen er derfor at have adgang til de nødvendige kompetencer for at holde et højt momentum og udnytte de nye muligheder for vækst. Herfra hilser vi foråret velkommen, både det ude i naturen og i erhvervsklimaet. Der er noget, vi skal indhente. 2 3
Samarbejde med logistik-veteran Det er en ægte win-win-situation, den samarbejdsaftale som kaastrup andersen har indgået med universitetslektor Henning de Haas. kaastrup andersen trækker på ekspertbistand og de nyeste metoder fra Henning de Haas, der samtidig får en god kontakt til rigtige problemer i rigtige virksomheder. En af de tunge drenge inden for logistik og Supply Chain Management, SCM, civilingeniør, ph.d. og postdoc Henning de Haas, er trådt til for at hjælpe kaastrup andersen med en række store projekter inden for netop hans felt. Henning de Haas er til daglig tilknyttet Syddansk Universitet, men kan ikke helt slippe det rigtige liv uden for universitetets mure. Jeg har jo i årevis arbejdet med de her ting i virksomheder som Bang & Olufsen, LEGO System, AGCO Dronningborg, BB Electronics og mange andre steder, så det er klart, at jeg som en anden cirkushest af og til har brug for at komme i manegen, siger Henning de Haas. Men han skynder sig at understrege, at han er meget glad for at forske og undervise. Og balancen mellem erhvervslivet og universitetet er med vilje. Jeg er sikker på, at det giver meget begge veje. Min undervisning er præget af indsigt, ligesom jeg har nogle metoder med mig ud på opgaverne. Men det kan da ind i mellem være svært at holde en arbejdsuge inden for 37 timer, siger Henning de Haas med en jysk underdrivelse og humor, der kan høres hele vejen gennem telefonen. Samarbejde på flere projekter For kaastrup andersen er det helt klart en gevinst at få en mand som Henning de Haas med på vognen. Henning er en erfaren mand, som vi er meget glade for at kunne trække på til netop den type projekter. Men vi er også samtidig glade for at have tæt kontakt til forsknings- og undervisningsmiljøet, siger administrerende direktør Harald Høi fra kaastrup andersen. Som det første projekt har Henning de Haas i samarbejde med en af de nye medarbejdere, Magnus Elsnab, lavet en foranalyse hos en af kaastrup andersens nye kunder, en produktionsvirksomhed. Selv om vi brugte nogle af de værktøjer i foranalysen, som jeg har lært på Handelshøjskolen, som eksempelvis Value Stream Mapping, så var det rigtig godt at være i selskab med en mand som Henning de Haas om sådan en opgave. Der var noget at lære, siger Magnus Elsnab. Foranalysen giver en række anbefalinger inden for produktion, planlægning og kapacitetsstyring. Virksomheden, der primært producerer til eksport, er i samarbejde med kaastrup andersen i færd med det første delprojekt med omlægning af produktionen. Henning De Haas skal igen ind over, når de øvrige projekter i anbefalingerne skal sættes i værk. Vi skal blandt andet have kigget på Sales & Operations Planning(S&OP) strukturen og intern uddannelse, siger Henning de Haas. PROJECT WAYS by kaastrup andersen - vores nye stribe om projektledelse..så det er klart, at jeg som en anden cirkushest af og til har brug for at komme i manegen,... JungleStyle: Leadership has to do with direction. Management has to do with the speed, coordination and logistics in going in that direction. The WORKERS are chopping their way through the jungle. The MANAGERS are coordinating, making sure the tools are sharp, etc. The LEADERS climb a tree and shout Wrong jungle!! The MANAGERS shout back Be quiet! We re making progress! 4 5
Fælles forståelse for projektledelse Af professor MSO Pernille Eskerod, Enheden for Projektledelse, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk Universitet Såvel praktikere som forskere og konsulenter taler om nytten for virksomheder af at investere i at professionalisere og videreudvikle virksomhedens projektledelse. Men projektledelse er jo kun et af mange indsatsområder, som en virksomhedsledelse kan vælge at investere i. Så hvilke projektledelsestiltag investerer virksomheder verden over reelt i? og hvad er værdien af dem? Disse to spørgsmål var drivkraften i et stort, internationalt forskningsprojekt, som blev gennemført i 2005-2008, med deltagelse af 48 forskere og 65 case-virksomheder. I Danmark bidrog Syddansk Universitet med fem dybdegående case-studier, nemlig af enheder hos Danfoss, H. Lundbeck, KMD, Nordea og Rambøll. Fælles ramme og værdidimensioner Undersøgelsen viste, at de danske virksomheder med deres projektledelsesinvesteringer lagde vægt på at skabe en intern, fælles ramme for projektledelse. Fire tiltag indgik i rammen i alle virksomhederne: en fælles, intern projektledelsesmodel virksomhedsintern undervisning i projektledelse projektledelseseksaminer eller -certificeringer tidsplaner, bedre projektfremdrift, bedre budgetoverholdelse, øget kundetilfredshed, lettere vidensdeling, større selvtillid hos projektlederne og bedre fremtidsmuligheder for enheden. Obligatorisk kontra frivillige tiltag Der var forskel på, hvor mange obligatoriske tiltag, der indgik i rammen i hver enkelt virksomhed. De virksomheder, som høstede værdi af sine projektledelsestiltag på flest dimensioner, var de, som havde flest obligatoriske tiltag, herunder obligatorisk brug af en projektledelsesmodel, påkrævet certificering på IPMA niveau C samt PRINCE2 for at være projektleder i enheden, opgørelse af videndelingsaktiviteter ved samtaler med nærmeste chef etc., fordi der i disse virksomheder var en større fælles opfattelse af projektledelse, end i de virksomheder hvor projektledelsestiltagene blot var tilbud, som medarbejderne kunne gøre brug af, hvis de selv fandt det nyttigt. Sådan skabes bedst værdi Hovedbudskaberne fra den danske del af undersøgelsen er således, at projektledelsestiltag i en virksomhed skaber bedst værdi, når: 1. Der er flere tiltag, som støtter hinanden, hvilket for eksempel vil sige, at det er ikke så værdifuldt at investere i at få de bedst uddannede projektledere, hvis organisationen ikke har en fælles projektledelsesmodel og omvendt...hvilke projektledelsestiltag investerer virksomheder verden over reelt i? og hvad er værdien af dem?.. aktiviteter til at fremme videndeling om projektledelse Undersøgelsen viste også, at det ikke var valg af de specifikke elementer, for eksempel projektledelsesmodel og videndelingsmetode, der var betydende for, hvad virksomhederne fik ud af investeringerne. Derimod var opnåelsen af en fælles forståelse for, hvordan man bedrev projektledelse i den pågældende virksomhed, afgørende. Jo mere de enkelte tiltag spillede sammen, jo større værdi for virksomheden. Værdien gav sig udtryk gennem følgende dimensioner: Bedre kommunikation, bedre ressourceudnyttelse, bedre overholdelse af 2. Topledelsen insisterer på, at tiltagene rent faktisk bliver brugt (dvs. de er obligatoriske, og der bliver fulgt op på dem) og ikke blot er tilbud. Det gælder for eksempel krav om (videre-)uddannelse af projektlederne, brug af en fælles projektledelsesmodel samt udførelse af videndelingsaktiviteter. Ved at følge (1) og (2) fremmes bedst muligt, at alle i virksomheden har en fælles opfattelse af, hvordan man i den pågældende virksomhed driver projektledelse. Når den fælles opfattelse er til stede, får virksomheden mest ud af sine investeringer, fordi der høstes værdier på flest dimensioner. Pernille Eskerod i hjembyen Ribe Forskningsprojektet Understanding the Value of Project Management var delvist finansieret af den internationale interesseorganisation Project Management Institute (PMI) og ledet af forsker Janice Thomas, Athabasca University, og direktør Mark Mullaly, Interthink Consulting Incorporated, begge Canada. Projektet, som foregik i 2006-2008, omfattede dybdegående casestudier i 65 virksomheder og offentlige organisationer fra hele verden. Casestudierne blev gennemført af et netværk af 48 forskere indenfor projektledelse. Forskerne Pernille Eskerod og Eva Riis bidrog med studier i fem danske virksomheder. Dataindsamlingen foregik ved brug af en lang række metoder, som i hver virksomhed inkluderede desk research om virksomheden og dens implementering af projektledelse; analyse af nøgledata for udvalgte projekter gennem de sidste ti år og af projektdokumenter for ét færdiggjort projekt; mindst syv dybdegående interviews; observation ved et projektstatusmøde; samt spørgeskemaundersøgelser med deltagelse af projektledere, projektdeltagere, kunder og leverandører. Professor MSO Pernille Eskerod Enheden for Projektledelse Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi Syddansk Universitet Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Tlf.: 65 50 41 54 e-mail: pernille@sam.sdu.dk 6 7
Vi undskylder og underskriver CCSR charteret Margit og Ninna LEGO System A/S Minna, Karina, Henriette og Eva LEGO System A/S Anette Thomas Andersen, Mette Nielsen og Ole Petersen Vestas Wind Systems A/S Jan Hannibal Kamstrup A/S Helle Sørensen, Viggo Mortensen og Hanne Dam Christensen Ole Damsgaard Poul Erik Trabjerg, Flemming Stenbjerg Hansen, Dennis Outzen og Paw Hedegaard Robert Vejby Nielsen Siemens Wind Power A/S Per Hosbond, Bjarne G. Holland, Claus R. Sandfær- Andersen og Jørgen Vium Madsen Hans N. Søndergaard Grundfos A/S Freddy Hedegaard Nielsen Se godt på billedet i baggrunden. Det er en historisk dokumentation af et samarbejde, der aldrig kommer til at gentage sig. Den vedholdende læser af Bane 17 vil kunne huske, at kaastrup andersens samarbejde med julemanden ryddede forsiden på af de store formiddagsblade. Bestræbelserne på at forandre og effektivisere julen skabte stor opstand og modstand og er nu lagt definitivt på hylden. Begivenhederne i de bevægede dage sidste år har naturligvis udløst selvransagelse. Vi har erkendt, at det ikke er alt, der skal effektiviseres. Julen skal først og fremmest være hyggelig og smage sødt. kaastrup andersen freder nu julen og vi vil gerne bringe en officiel undskyldning, til de af vore kunder, der uforvarende blev inddraget i testarbejdet med alternative leveringsmetoder. Vi undskylder og håber, at de i det mindste har fået en god smag ud af testarbejdet. Vi har besluttet at offentliggøre de fotos der blev taget som dokumentation under testene. Vi vil gerne gøre det offentligt kendt, at personerne på fotografierne ikke har modtaget betaling eller udført effektiviseringsprojekter for julemanden eller relaterede nisser. Samtidig har kaastrup andersen underskrevet det internationale CCSR charter (Corporate Christmas Solidarity Responsibilty) 8 9
Kast håndbøgerne væk Managementlitteraturen har stribevis af gode forslag til, hvordan vi skal holde gode møder. Alligevel spilder tusinder af mennesker hver dag hinandens tid og virksomhedens penge på dårlige møder. Vi mangler mere viden om de komplekse møder. På dansk har vi ikke to forskellige ord, der beskriver, hvordan man er effektiv. Og det irriterer mødeforsker Mie Femø Nielsen, der er på studietur, og lige nu er i USA. Det er derfra, det danske sprogs armod generer hende. Effective handler om at nå et mål, efficient handler om at være velorganiseret og undgå spild i processen. Det er kun effective, der tager højde for de mange dobbelttydige, sociale faktorer, der spiller en rolle for at nå frem mod målet. Men hvis man ignorerer det sociale, så scorer man lavt på begge to, forklarer Mie Femø. Og det sociale er lige præcis den ubekendte faktor, når vi taler om at skabe effektive møder. Vi ved, at det mundtlige spiller en stor rolle. Du kan ikke udrette nær så meget gennem en mail, og de sociale netværk dur heller ikke i den sammenhæng, siger Mie Femø og 10 For tiden er lektor Mie Femø på studieophold på USA s ældste universitet, Harvard University. Samtidig er hun aktuel i Danmark med to bogudgivelser om kommunikation for mellemledere. Fortolkningsledelse mellemlederes kommunikative arbejde med værdier og kulturskabelse. Positionering mellemlederes kommunikative arbejde med ledelsesrum og ledelsesret. Måske skal vi i virkeligheden kaste mødehåndbøgerne i skraldespanden. Det er mærkeligt, hvor lidt vi ved om møder, når man tænker på, hvor meget tid vi bruger på at holde dem peger på, at under Skype-interviewet over Atlanten har vi allerede nået at kende hinanden bedre, end vi ville have opnået gennem fem måneder på Facebook. Meningen ligger i detaljen De teknologier kan en masse, men den fysiske tilstedeværelse er vigtig. En afgørende forskel er blandt andet, at i skriftlig kommunikation er pauserne fraværende. Det er de små forskelle, der har betydning. Det er også derfor, at min forskning tager udgangspunkt i videooptagelser, hvor jeg omhyggeligt skriver ud, måler pauser og laver nærstudier af de mange detaljer, forklarer Mie Femø, der kalder metoden for mikroanalyse. Hun undrer sig over det paradoksale i, at vi stadig ved så lidt om, hvordan man holder et godt møde samtidig med, at møderne er fuldstændig afgørende for driften og dagligdagen i enhver virksomhed kloden over. Møderne har hele tiden været vigtige, men nu begynder vi også at sætte ord på, hvad der skal til for at skabe et godt møde. Det er et område ligesom søvn, som vi også bruger mange timer på i løbet af et liv og hvor forskningen stadig er famlende. Det er mærkeligt, hvor lidt vi ved om møder, når man tænker på, hvor meget tid vi bruger på at holde dem, siger Mie Femø. Kast håndbøgerne ud Den kendte håndbogslitteratur om emnet, har hun ikke meget til overs for. Den kommer simpelthen ikke tæt nok på det egentlige i mødernes natur. Det er jo et paradoks, at alle kender de klassiske, gode råd fra håndbøgerne om gode møder. Alligevel er det stadig svært at holde gode møder. Det kan jo ikke passe, at hundreder af millioner af mennesker er forkert på den, og bøgerne har ret, siger Mie Femø med henvisning til blandt andre de tre klassiske råd fra håndbøgerne: Overvej om mødet er nødvendigt, inviter så få som muligt og skriv en stram og kort dagsorden. De klassiske råd er fulde af gode intentioner, men vi må også erkende, at det ikke er nok til at sikre et godt møde, siger Mie Femø, der i løbet af samtalen tøvende bevæger sig over mod en ny konklusion: Måske skal vi i virkeligheden kaste mødehåndbøgerne i skraldespanden. De fungerede bedst i et industrisamfund med stærke ledere. Vi bliver mere og mere veluddannede, og så bliver vi samtidig bevidste om vores rettigheder. Vi bliver alle omvandrende interessenter i processen, forklarer hun. Derfor forventer flere og flere også at få et personligt udbytte, at blive hørt og at opnå ejerskab af mødets resultater ikke bare at blive kørt igennem en dagsorden. Måske når man på det femte møde frem til det samme, som man kunne have opnået på det første møde, men nu har deltagerne ejerskab til resultatet, og det giver større sikkerhed for, at de så også fører det besluttede ud i livet. Så må man bare indse, at det er prisen. Format og formål er afgørende Mie Femø understreger, at det er afgørende, at mødets formål står lysende klart for deltagerne og at mødets format indrettes efter formålet. På mange møder er deltagerne alt for lidt bevidste om, hvad mødet handler om. Er det et orienteringsmøde, et effektivt beslutningsmøde, et idemøde eller et diskussionsmøde. Alene det, at man tydeliggør funktionen, er en stor hjælp, siger hun. Men et møde kan sagtens skifte format undervejs, bare det står klart for deltagerne, at nu får mødet en anden funktion. 11
Retten til at sige alle imod I gamle dage havde lederen for bordenden ordet. Måske gav han det til en medarbejder eller to,.. Manden i midten mangler Gode møder handler om retten til at sige alt og alle imod, hvis det vel at mærke foregår med respekt for modpartens faglighed. Så kan selv et kort møde blive bedre og mere effektivt af en pause på to minutter. Produktionschefen og økonomichefen er uenige. Produktionschefen har brug for en ny maskine i produktionen, og økonomichefen kan ikke se, at der er økonomi til anskaffelsen. En god og relevant uenighed, som de to chefer mødes om i håbet om at nå til en fælles forståelse og en beslutning. Men hvis de to parter ikke har respekt for hinanden eller hævder sig for at forsvare deres position, stilling eller ligefrem jobbet over for chefen, så kan der nemt gå ged i det møde. Og for de andre deltagere i mødet er forskellene mellem den konstruktive uenighed og den ødelæggende meningsudveksling svær at få øje på og sætte fingeren på. Hvis dialogen foregår i respekt, så kan uenighed være fint, fordi den afklarer fronterne og skaber et fælles åbent billede af situationen. Men hvis de ikke respekterer hinandens faglige udgangspunkt, og hver af deltagerne har hver sin dagsorden i stedet for at gå ind i den fælles dagsorden, så går det galt, siger lektor og kommende ph.d.-studerende på Syddansk Universitet, Lene Rimestad. Hun har i sit speciale arbejdet med at analysere de små detaljer i kommunikationen på redaktionsmøderne hos en stor dansk medievirksomhed. Samtalen slår over på automatpilot Den metode, Lene Rimestad bruger, hedder konversationsanalyse. Ved hjælp af videooptagelser, omhyggelig udskrift af dialogen med specielle beskrivelser af pausernes længde, og hvordan dialogen skifter mellem deltagerne, har hun gjort sig en række nye iagttagelser af de underliggende dags-ordener på møder. Vi slår nemt over i automatpilot, når vi sidder i et møde og føler os presset til at være effektive. Hvis man i stedet tager et kort break og lige stopper op et øjeblik og giver deltagerne tid til at tænke sig om, så dukker der typisk en helt ny og mere konstruktiv dagsorden op. Bare to minutters pause i selv korte møder kan være effektive, siger Lene Rimestad. Ligesom Mie Femø Nielsen og Bo Krüger understreger Lene Rimestad, at man bør gøre meget mere ud af at planlægge møderne strategisk og sørge for, at møderne har en Konversationsanalyse og mikroanalyse Ved hjælp af omhyggelig registrering af møder optaget på video, kan Lene Rimestad finde frem til de underliggende dagsordener, der ofte er på et møde. Selv om dialogen på overfladen ser konstruktiv ud, så kan analysen vise, at deltagerne i virkeligheden taler ud fra deres private dagsorden i stedet for den fælles agenda. form, der passer til målet med mødet. Vejen frem er flere og bedre møder Det handler ikke om at undgå møder eller holde færre møder. Det mundtlige møde er utroligt vigtigt for enhver organisation, så man skal i stedet arbejde meget mere med de forskellige formater til møderne. Vi skal simpelthen lære at være meget skarpere på, hvad vi skal opnå med mødet og hvordan vi opnår det, forklarer Lene Rimestad. Og økonomichefen og produktchefen behøver ikke blive enige. Konsensus og fælles beslutninger er nemlig ikke en del af den gode mødekultur kun den åbne udveksling af synspunkter i gensidig respekt. Det er jo deres chef, der bestemmer i den sidste ende. Gode møder handler først og fremmest om retten til at sige alt og alle imod, men når dagen er omme, er det chefen, der træffer det afgørende valg, siger Lene Rimestad, der underviser i journalistik på SDU i Odense, men efter sommerferien begynder sin ph.d. samme sted. Det kommer til at handle om det samme. Jeg skal ud og analysere flere møder. Møder er altafgørende, og det er stadig et underudforsket område, siger hun. Hvis dialogen foregår i respekt, så kan uenighed være fint,.. Mødelederens autoritære facon fra industriperioden er stendød og overtaget af en demokratisk ledertype, der har misforstået ideen med, at alle skal høres. Det er på tide at forene de to kulturer med en ny møde-bestyrer, siger mødeforsker Ib Ravn fra Danmark Pædagogiske Universitet. Nogle mener, at det er den udbredte konsensus-kultur alle skal være enige der tager livet af de mange møder i dansk erhvervsliv. Men det er mødeforsker Ib Ravn fra Danmarks Pædagogiske Universitet ikke enig i: Det er snakkekulturen, der er problemet. Alle ved, at når de går til møde, så har de lov til at sige noget. Vi mener, at vi respekterer hinanden ved at lade hinanden tale ud. Men det kan være lige så respektfuldt at høre to-tre synspunkter, og derefter kan mødelederen opsummere og komme videre, siger Ib Ravn, der i særdeles kender problemet fra skolen, hvor lærerne jo lever af at være på og blive hørt. I gamle dage havde lederen for bordenden ordet. Måske gav han det til en medarbejder eller to, men han tog det tilbage igen, når han havde hørt nok. I dag kan vi styre på samme måde uden at vende tilbage til gamle dages autoritære form, siger Ib Ravn og understreger, at vi ikke skal tilbage til industrisamfundets stramme hierarki. Selvstændighed er en hindring Dengang var medarbejderne ikke aktive medspillere, men det er de i dag. Og det skal de blive ved med at være. Den moderne, danske arbejdskultur er kendetegnet af selvstændige individer, der i hverdagen selv kan finde ud af, hvad de skal gøre. En fynsk erhvervsleder sagde engang, at det er nemmere at lede 200 danskere end 20 tyskere, fordi danskerne leder sig selv, forklarer Ib Ravn, og peger på, at den danske kultur er perfekt til at skabe selvstændige medarbejdere, der kan lede sig selv. Men den arbejdskultur er også en fælde, når vi mødes. Så er vi nemlig alle lige, og har hver vores mening om, hvad der er det rigtige at gøre. Det er muligt at genskabe en mødeleder, uden at vende tilbage til den gamle, autoritære ledelsesform. Vi skal have det bedste fra begge verdener, og det kan vi også få, vurderer Ib Ravn. Af asken skal mødelederen genopstå Han tegner et diagram med to akser: En går opad og demonstrerer snakkekulturen, også kaldet det demokratiske møde. Den anden akse går ud af og demonstrerer den autoritære mødekultur med fokus på fremdrift og resultater. Vi kan få de ender til at mødes på en måde, der giver det bedste resultatet ved at udpege Ib Ravn har udgivet flere bøger om god mødekultur og er det nærmeste vi kommer en mødeguru herhjemme. nogle mødeledere, der kan sikre både involvering og fremdriften i mødet. Eksempelvis kan man gå i 2-3 personers grupper i 5-10 minutter, hvor hver enkelt kan få sagt det, de har på hjerte uden at spilde de andres tid i det store plenum. På den måde kan alle få den nødvendige oplevelse af, at de er blevet hørt, siger Ib Ravn. Han peger på, at en mødeleder ikke behøver være den formelle leder. Det kan ligeså godt være en anden, der har fået den opgave at lede mødet effektivt. 12 13
Et bord, stole, en dagsorden og kaffe Gennem de seneste 10-20 år har møder været stående, løbende og liggende. Vi har haft plenum, møder i grupper, summemøder, tænkepauser og meget andet. Alligevel vender vi tilbage til det gamle koncept med at samles rundt om et bord men der god grund til at variere formen. En mødeleder åbner mødet med at bede alle om drikke så meget vand, som de kan. Derefter gælder det om at være effektiv og komme gennem dagsordenen i en fart. Når den første går på toilettet, slutter mødet. Det er bare et af de meget fantasifulde eksperimenter, der er foretaget gennem tiderne for at skabe effektive møder. Man må håbe, at mødedeltagerne nåede at blive enige om det, de var samlet om, inden trangen satte en stopper for mødet. Og der er mange flere eksempler tænk på Lars Kolinds eksperimenter hos Oticon, hvor møderne blev gjort stående for at forhindre, at de trak ud. En model der stadig er i brug mange steder, når der skal tages hurtige beslutninger. Jeg spørger altid rundt i gruppen, når jeg er ude og undervise i mødeteknik. Og mange af dem holder stående møder, fortæller Bo Krüger, der fra sin virksomhed, Moving Minds, er blevet en af de mest brugte undervisere i god mødeteknik. Rammer eller mødeledelse Selv om han underviser i kreative mødeteknikker, hvor man både står, ligger og Når jeg kommer rundt, så er der nogle, der mener, at de i virkeligheden spilder op mod 80 procent af tiden på meningsløs snak på møderne. Jeg plejer selv at kalde det pælesidning for kaffenarkomaner. Bo Krüger sidder, så er langt de fleste møder efter den klassiske formel: Et bord med stole rundt om, en dagsorden og den obligatoriske kaffe. Vi er jo vanemennesker, og når vi bliver presset, så er det nemmest at slå automatpiloten til og vende tilbage til det klassiske møde. Det virker jo også, siger Bo Krüger. Men han skynder sig at tilføje: Men det er vigtigt, at alle kan se hinanden. Runde borde er faktisk bedst, men de er sjældne. Der er ikke noget i vejen med det klassiske koncept med bord, stole, kaffe og dagsorden. Problemet er ikke rammerne. Det er mødeledelsen, tilføjer Ib Ravn, der forsker i mødeledelse på Danmarks Pædagogiske Universitet. Han peger på, at vi i stedet skal lægge kræfter i at definere en mødeleder. Se artiklen på side 13 om Manden i midten. Pælesidning for kaffenarkomaner For nylig har Erhvervsbladet foretaget en undersøgelse blandt 191 danske virksomheder, der viser, at lederne i gennemsnit bruger mellem 10 og 20 timer om uger på møder. Og en undersøgelse fra Learning Lab Denmark under Danmarks Pædagogiske Universitet viser, at medarbejderne føler, at 21 procent af tiden brugt på møder er tidsspilde. Når jeg kommer rundt, så er der nogle, der mener, at de i virkeligheden spilder op mod 80 procent af tiden på meningsløs snak på møderne. Jeg plejer selv at kalde det pælesidning for kaffenarkomaner, siger Bo Krüger. Han er overbevist om, at mange møder kan strammes op, gøres mere interessante, morsommere og mere effektive. Først og fremmest skal de være varierede. Hvis vi gør det samme hele tiden, så mister vi motivationen. Det gælder om at skabe et inspirerende miljø, siger han. Bo Krüger kalder det flow-tilstand, når vi kommer ind i en tilstand af selvforglemmelse. En tilstand hvor mødet bare flyder af sted. Nogle af rådene på side 17 kan bruges til at bringe deltagerne ind i den frugtbare tilstand, hvor man i fællesskab skaber. Møder har faktisk potentialet til at blive dagens højdepunkt. Det sted hvor tingene virkelig flytter sig. Men der skal arbejdes på mødeformen for at få det til at fungere, siger Bo Krüger. Alle skal høres Ib Ravn og Bo Krüger deler den samme yndlingsaversion: Runden, hvor alle skal høres. Pligtskyldigt rapporterer den ene efter den anden, hvad der er sket siden sidst. Det er en del af vores egalitære, demokratiske sindelag. Det er vigtigt, det jeg har at sige. Og det er også vigtigt, det ham på den ene side og hende på den anden side har at sige. Men den information kunne de formidle på et helt andet tidspunkt og på anden måde, siger Ib Ravn. I store virksomheder sætter man en masse kloge mennesker sammen med lange uddannelser ph.d. og så videre og så sidder de der i tre timer, og så skal alle naturligvis også sige noget. Ellers føler de jo, at de spilder tiden, hvis de ikke har bidraget, supplerer Bo Krüger. Spild af tid De lange enetaler med information er også en af de ting, der har optaget nogle af deltagerne på Bane 17 diskussionsforum på Linkedin.com. De møder, hvor vi sidder og udveksler information fra sidste uge, og hver deltager holder lange monologer, og vi andre sidder og noterer, de er kort og godt spild af tid, siger Kim Bohn, da Bane 17 ringer ham op for at få uddybet hans indlæg på Linkedin. Møder i dag bruges til almen kommunikation, som vi har langt mere effektive værktøjer til, skriver lektor Kim Bohn på Bane 17 s gruppe på Linkedin. Han peger på, at vi ikke bruger teknologien rigtigt, for med de rigtige it-systemer skal der ikke meget til at holde hinanden løbende orienteret om, hvad der sker, og hvordan projektet skrider frem. En af løsningerne kan være at sikre, at kun de absolut nødvendigste personer møder op til møderne. Eller kun møder op til det punkt, hvor deres tilstedeværelse har betydning. Det forudsætter selvfølgelig, at det er klart for dem, at de kan forlade mødet, når deres punkt er ovre. Undgå også at komme af sporet. Et effektivt og høfligt trick kan være at parkere emner, der ikke er på dagsordenen ved at skrive dem op på en tavle eller et stykke papir, så emnet kan tages op en anden gang. 14 15
Mødelederen skal på banen 6 punkter til bedre møder 16 Når der virkelig bliver problemer når lorten rammer ventilatoren så bliver der altid råbt efter den formelle leder. Så må han komme og redde resterne. Men vi skal lære at lytte mere efter ham i det daglige, siger lektor og ph.d. Christian Waldstrøm fra Handelshøjskolen på Århus Universitet. At de formelle hierarkier er på vej væk, er en levedygtig løgn i managementlitteraturen... Ledere skal lære at håndtere både de formelle og de uformelle kommunikationsveje i en virksomhed. Det er tidens udfordring, siger Christian Waldstrøm fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Engang var Christian Waldstrøm med til et morgenmøde på Zentropa. Filmproducent Peter Aalbæk Jensen også kaldet Ålen stillede sig op på en kasse og sang for fra højskolesangbogen. Det gav en stærk følelse af fællesskab. Zentropa er en meget fragmenteret virksomheden med masser af selskaber. Der bliver stiftet et selskab til hver film og hvert projekt, og mange er hver dag ude i marken på hver deres opgave. Så mødet handler også om at demonstrere for hinanden, hvad man arbejder på. Vise klip fra de enkelte optagelser. Det er et meget vigtigt møde, fordi det har en veldefineret funktion: Teambuilding og videndeling. Morgenmødet giver en fællesskabs-følelse, som er nødvendig i sådan en fragmenteret virksomhed, forklarer Christian Waldstrøm, der er ph.d og lektor ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Men mange andre møder er unødvendige, fordi de i bund og grund bare handler om at alle skal høres og lederne ikke selv tør tage de nødvendige beslutninger. Lederne skal lede også møderne At de formelle hierarkier er på vej væk, er en levedygtig løgn i managementlitteraturen. Men når patienten har været døende i 45 år uden at afgå ved døden, så er det mistænkeligt. Mennesker har brug for hierarkier, og vi afgiver frivilligt autoritet til nogen, fordi vi mener, at de er bedre til at forvalte lederskabet, end vi selv er, siger Christian Waldstrøm, og peger på, at fraværet af klare ledere også giver problemer ved mange møder. De mange møder tager al dynamikken ud af en organisation. Vi må med tidens teknologi kunne dele viden på en langt mere elegant måde, siger han og tilføjer: Desperationen over møder er ofte et udtryk for, at ledelsen svigter. Mange steder har lederne berøringsangst over for de beslutninger, de skal tage, siger Christian Waldstrøm. Kan mødet undgås Inden mødet bør lederne spørge sig selv, om det er nødvendigt at holde mødet. Kan emnet eventuelt ordnes mere effektivt på anden vis. Hvis formålet bare er at udveksle informationer, kan det gøres bedre på andre måder. Gør noget ved rammerne Rammerne skal passe til mødets formål. Til et kreativt møde kan der være bolde, sjove møbler og musik til at inspirere. Beslutningsmøder kan holdes stående. Handler det om teambuilding er det måske en god ide at holde mødet på taget, bowlingbanen eller hjemme hos en af deltagerne. Varier mødeformen Et godt møde involverer alle, men det behøver ikke foregå i plenum. Prøv med summerunder, tavs refleksion, brainstorme, små øvelser, skift plads osv. Afklar formålet Der er en kæmpe forskel på et beslutningsmøde, hvor det gælder om at træffe en hurtig beslutning eller et idé-møde, hvor fantasi og kreativitet skal skabe nye løsninger. Men ofte er deltagerne ikke klar over, hvad meningen med mødet er. Mødelederen bør vide det - og formidle det til deltagerne på forhånd. Udpeg en mødeleder Mange tager ikke mødelederrollen alvorligt, men det er afgørende for et godt møde, at det bliver ledet frem mod målet. Mødelederen skal sikre, at kurs, tid og energiniveau holdes gennem hele mødet. Lad eksempelvis opgaven gå på skift. Skab fysisk bevægelse Vi bliver trætte og ukoncentrerede af at sidde på samme måde alt for længe. Ud på gulvet og lav en leg eller en øvelse. Fysisk mobilitet skaber også tankemæssig mobilitet. 17
Et x-ray af virksomheden Tema i næste nummer: Ejerskab er alles opgave Analyser viser, at vi til daglig mødes med de forkerte mennesker i stedet for målrettet at gå efter at komme i lag med dem, vi har brug for at tale med. Sociale netværksanalyser kalder Christian Waldstrøm sit værktøj til at gennemlyse kommunikationsstrømmene i en virksomhed. Hvor meget videndeling er nok? Hvornår er vi i mål? spørger Christian Waldstrøm retorisk. Han sigter til, at der i mange virksomheder er masser af videndeling men delingen af viden er ustruktureret og uden system. Han er lektor og ph.d. ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, og partner i firmaet Unilyze. Hans analyser af en række danske virksomheder viser, at hver tredje af de relationer, som videnmedarbejdere skaber i løbet af en dag, ikke skaber nogen værdi hverken socialt eller arbejdsmæssigt. Medarbejderne bruger simpelthen tiden til at mødes med de forkerte. Vi stiller to-tre simple spørgsmål til medabejderne. Det kan eksempelvis være: Hvem er du afhængig af for at udføre dit arbejde? Hvem vil du gerne arbejde sammen med for at performe bedre? Og hvorfor arbejder du ikke sammen med dem? siger Christian Waldstrøm og tilføjer: Og så kommer skeletterne simpelthen raslende ud af skabet, fordi det er de forkerte mennesker, der mødes. Ofte er reaktionen ude i virksomhederne: Det var ligegodt satans, fortæller han. Analyseredskab for ledelsen Men han skynder sig at understrege, at det billede, som den sociale netværksanalyse giver, kun er et værktøj i hænderne på ledelsen. Ikke noget endegyldigt svar. Det her skema skal suppleres med god ledelse. Det er vigtigt, understreger Christian Waldstrøm. Han kalder social netværksanalyse for at redskab på linje med de blodprøver, scanninger, røntgenbilleder og samtaler med patienten, som en læge bruger, inden han stiller sin diagnose. Set i det lys er det jo mærkeligt at tænke på, hvor mange organisationsændringer, der sker rundt omkring i virksomhederne, som udelukkende er baseret på mavefornemmelser i stedet for kolde fakta, siger Christian Waldstrøm og understreger igen sin pointe: Social Netværksanalyse giver et meget smukt billede, fordi du spørger simpelt og får et ganske kompleks billede. En social netværksanalyse giver ikke svaret, men den stiller de rigtige spørgsmål. Svarene må ledelsen selv finde. Et kæmpe uudnyttet potentiale Hans vurdering lyder, at mange virksomheder i virkeligheden har et kæmpe potentiale, som ikke bliver udnyttet ordentligt. Eksempelvis er nogle ledere meget efterspurgte af deres medarbejdere andre er nærmest usynlige, siger Christian Waldstrøm. Mange projekter giver værdi for den samlede organisation, og det påvirker alle led i værdikæden. Derfor er det nogle gange nødvendigt at sikre commitment og opbakning hele vejen rundt. Det giver også pote. Der er en uoverskuelig risiko ved at give ansvaret til alle i en organisation: Enten tager de det, eller også bliver ansvaret væk. Men det er jo ofte det, man er nødt til, når man sætter en række mennesker sammen for at løse en given opgave giver dem et projekt. En af de virksomheder, som kaastrup andersen arbejder for, havde flere gange forsøgt sig med et omfattende projekt, der involverede hundreder af mennesker i koncernen både i Danmark og i udlandet. Hver gang løb arbejdet ud i sandet, fordi de mange, involverede parter ikke alle følte det samme ansvar og lagde det nødvendige arbejde i projektet. I et sidste desperat forsøg skiftede man derfor radikalt kurs. Nu var der ikke længere nogen, der kom med løsningerne til medarbejderne og afdelingslederne. De skulle selv finde en udvej. Som projektlederen sagde:»det var allerede fra begyndelsen anderledes. Det gjorde vi klart for alle. Det her er noget, der skal leves i dagligdagen i hver jeres afdeling.«en ny god cirkel Den dagsorden og den klare besked skabte en ny energi i organisationen. En ny, god cirkel. Hvor de forrige projekter var blevet tungere og tungere, skabte den nye indfaldsvinkel i stedet en positiv opadgående spiral. Opdelingen i mindre trin gjorde projektet nemmere at kommunikere og forstå. Gennemsigtigheden demonstrerede samtidig den økonomiske logik og skabte fælles ejerskab.»det er en af de vigtigste ting, som vi har lært i det her projekt. Vi skal selvfølgelig have styr på metoder og det faglige i projektledelsen, men kommunikationen og forankringsarbejdet i projektet er centralt. Supervigtigt,«som en direktør senere kommenterede resultatet. Årsagen til, at forandringsprojektet krævede opbakning fra så mange sider, var naturligvis, at der var mange parter fra organisationen involveret i de processer, der skulle gøres bedre. Derfor var det også argumentation, kommunikation og synliggørelse af værdierne for organisationen, der skulle drive projektet fremad. Hvordan skaber vi ejerskab til projekterne? Lone I næste nummer af Bane 17 sætter vi fokus på den interne branding hvordan man får både ledelse, projektdeltagerne og projektmodtagerne til at føle sig ansvarlige og dedikerede over for de mange projekter, der er i gang i en virksomhed. Nogle af de mange åbne spørgsmål har vi skrevet her nedenunder i håbet om at få Bane 17 s læsere med på banen og besvare spørgsmålene og komme med kommentarer på Bane 17-gruppen på Linkedin.com Vi vil bruge svar og kommentarer som input til artiklerne i næste nummer af Bane 17. - Hvad karakteriserer et projekt, der har ejerskab? - Kan man måle det? - Er det lettere at føle ejerskab for projekter, der er født nedefra (bottom-up)? - Eller er lettere at føle ejerskab for ledelsens projekter (top-down)? - Er det nødvendigt med en kick-off tur med spisning, foredrag, ølsmagning og overnatning for at kickstarte et vigtigt projekt? - Hvis mindre kan gøre det, hvordan signalerer man så vigtighed og skaber engagement? Hans Find formularen herunder i den digitale udgave af bane 17 og giv dit bud. Gert Marianne 1. Kan man måle ejerskab 2. Arbejder du bevidst med ejerskab i projekterne? Ja Ja Nej Nej Andet / Kommentar: Andet / Kommentar: Anders Peter Lisette Analyse af virksomhedens sociale netværk Sociale Netværksanalyser er tredje bølge inden for teorier om deling af viden i virksomheder, der skelner mellem såkaldt tavs viden og erkendt viden, som kan bygges ind i it-systemer. Udgangspunktet er, at viden i virksomheden består af sociale relationer, som ikke kan sættes på fast formel. I stedet kan relationerne analyseres ved hjælp af it. I praksis spørger man i en Social Netværksanalyser, SNA, virksomhedernes medarbejdere om deres daglige relationer og optegner derefter svarene i et avanceret skema, der viser, hvem der mødes og kommunikerer med hinanden og hvem medarbejderne i virkeligheden ønsker at mødes og kommunikere med. 3. Hvad indeholder et godt projekt kick-off? Svar: 4. Hvad karakteriserer et projekt, der har ejerskab? Svar: 18 19
Samarbejde med logistik-veteran De nyeste metoder møder virksomhedernes hverdag Side 4 Fælles forståelse for projektledelse Hvilke projektledelsestiltag skaber værdi? Side 6 Manden i midten mangler Vi skal have det bedste fra to verdener Side 13 Et x-ray af virksomheden Analyse af virksomhedens sociale netværk Side 18 PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART Kendetegnet for kaastrup andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift. Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter. Læs mere på vores site. Vores kunder er blandt andre: Vestas Wind Systems A/S Grundfos A/S LEGO System A/S Kamstrup A/S Linak A/S m.fl. Torvet 4 DK-8600 Silkeborg (+45) 70 27 77 19 kaastrupandersen.dk