SLP-3: Problemorientering, samarbejde og vejledning Forelæsning om problemorientering Initierende problem Problemanalyse Problemformulering Roller i gruppen Samarbejdsaftaler Vejledning Hvad er et problem? Et problem er i sin negativt ladede betydning en for nogle utilfredsstillende situation. Et problem er i sin positivt ladede betydning en situation med mulighed for forbedringer. Et problem er i sin neutrale form et undersøgelsesområde, hvor situationens konsekvenser og muligheder er ukendte. Alle 3 betydninger kan være glimrende udgangspunkter for et problemorienteret projektarbejde!!!!!! 1 2 Hvad er et initierende problem? Indholdsmæssigt er det en afgrænset problemstilling der er: Interessant at få belyst for nogen, også gerne uden for gruppen Båret af interesse, motivation og faglig relevans Formmæssigt er det en kort formulering der er struktureret så den lægger op til en systematisk analyse (Problemanalyse) 3 Eksempel Bakteriers resistens over for Antibiotika Erfaringer viser at anvendelse af antibiotika kan medføre resistente bakterier. Dette projekt fokuserer på hvor i processen fejlmedicineringen kan finde sted og hvordan antallet af disse kan reduceres. Det er nødvendigt at kende og vide. Dette leder frem til flg. initierende problem: På hvilken indikation ordineres antibiotika og hvor stort er omfanget? Hvorfor udvikler bakterier resistens? Hvilke konsekvenser har bakteriers antibiotikaresistensudvikling? Hvilke tiltag er der gjort for at formindske/modvirke udviklingen? 4 HUSK AT: 1. Et initierende problem er et styringsredskab, dvs. at problemet kan omformuleres igennem problemanalysefasen. 2. Der skal være en klar rød tråd fra det initierende problem og det der behandles i problemanalysen. 3. Der skal være en relation imellem det initierende problem og problemformuleringen, som kan opfattes som en præcisering ift. det initierende problem. Projektforslag Et overblik over projektfaserne: Initierende fasen 5 Initierende problem Emner/struktur for problemanalysen 6 KVL (Andersen et al, 1995) 1
Hvorfor skal man analysere sit problem? LP Vand Kone Hvad skal jeg gøre for at komme over til min kone? 7 Problemanalysens indhold Problemanalysefasens typiske indhold (Andersen, 1995): Redegørelsen for at problemet eksisterer: Hvem er det et problem for? Redegørelse for baggrunden og historien bag problemet: Hvorfor er det et problem? Redegørelse for interesseparter: Hvem er involveret og hvem har interesse i problemet? Årsager og konsekvenser af problemet: Hvilke andre problemstillinger er der i tilknytning til problemet. 8 Problemanalyse eksempel Målet med denne problemanalyse er at validere projektets grundlag, og få viden om, hvor der kan gribes ind, hvis en negativ udvikling af resistens skal forhindres. Dette mål søges opnået ved at dokumentere problemets eksistens og omfang samt belyse, hvilke kilder der er årsag til resistensudvikling. Viden om bakteriers opbygning og antibiotikas virkningsmekanismer er centralt for at kunne forstå, hvorfor bakterier udvikler resistens. Afsnittet om dette er baseret på lærebøger om emnet. Da antibiotikaresistens forekommer overalt i verden, vil tiltag der er blevet gjort for at forhindre problemet 9 globalt og lokalt blive belyst. - fortsættes Problemanalyse eks. fortsat Formålet med dette er at skabe en fornemmelse for problemets omfang. Information af denne type er indhentet via internettet fra WHO, Statens serum institut og andre organisationer. Desuden vil information om faktorer, der bidrager til resistensudvikling blive indhentet fra ovennævnte organisationer. Arbejdsgange, der er forbundet med ordinering af antibiotika, vil blive analyseret på baggrund af udsagn om behandlingsprocessen fra læge Morten Freundlich, intensiv- og anæstesiafdeling og forskerassistent Mette Søgaard, Klinisk Mikrobiologisk Afdeling. Formålet med dette er at belyse, hvor i beslutningsprocessen kilder til resistensudvikling findes og hvor der aktivt kan gribes ind. Oplysninger omkring dette har for projektgruppen kun været tilgængelige i form af interviews. 10 Værktøjer til de første 2 dele af analysen Et overblik over projektfaserne: 6 H-modellen Hvorfor? Hvad? fasen Hvem? Problemstilling Hvor? Projektforslag Initierende Hvordan? Hvornår? Post It Brain storm 1. Alle skriver stikord på gule lapper i 5 minutter 2. Alle lapper klistres op på tavlen 3. En eller flere læser stikordene på alle lapperne op 4. Alle går op til tavlen og strukturerer brain stormen 11 Initierende problem Emner/struktur for problemanalysen 12 KVL (Andersen et al, 1995) 2
Problemformulering - hvad? Et ARGUMENTERET (via problem-analysen) overordnet spørgsmål og evt. flere sammenhængende delspørgsmål. Et styringsredskab i forhold til problembearbejdningen, som kan files til efterhånden som nye erkendelser opstår. Bemærk at ordet problemformulering ofte ses som overskrift for en konklusion på problemanalysen som så ender med ovenstående. 13 Problemformulering - eksempel Problemanalysen har givet indsigt i lægens beslutningsproces ved ordinering af antibiotika. Når lægen indledningsvis ordinerer et antibiotikum, så gøres det i dag primært på baggrund af en vurdering af patientens tilstand, dvs. empirisk. Endvidere kan det ikke forventes, at den enkelte læge er opdateret omkring resistensniveauet i det enkelte område. Dette har ført til udarbejdelsen af flg. problemformulering: Hvordan udvikles ACpro, så det kan støtte lægen i valget at antibiotika? Hvad er effekten af programmet ifht. eksisterende beslutningsstøttesystemer? 14 Projektafgrænsning Problemformuleringen fortæller HVAD gruppen vil arbejde med, men ikke hvordan eller hvor bredt/snævert man vil arbejde. Derfor afgrænses projektet : I projektafgrænsningen fokuseres projektet under hensynstagen til gruppens ressourcer og interesser. Metode og teorivalg afgrænser også projektet. HUSK at afgrænsninger skal være begrundede 15 Projektafgrænsning - eksempel Hensigten med udvikling af programmet er at løse dét problem, som er valideret gennem problemanalysen. Som en del af løsningen bruges Struktureret Program Udvikling (SPU). Projektgruppen har valgt at inddrage udvalgte elementer fra SPU, som alle er hentet i Håndbog i struktureret programudvikling. Der udarbejdes en kravspecifikation, hvor projektgruppen har valgt at fokusere på flg. punkter: Systembeskrivelse, systemdesign og krav, eksterne grænsefladekrav, systembegrænsninger, profil af brugergruppe og algoritmebeskrivelse. SPU-modellen bliver ikke anvendt stringent. I stedet har projektgruppen konstrueret en SPU-model 16 specielt egnet til udviklingen af ACpro. Projektafgrænsning eks. fortsat I forbindelse med programmets effekt foretages en retrospektiv analyse. Pga. manglende oplysninger har det ikke været muligt at gennemføre analysen som ønsket. Projektgruppen har valgt at udføre den med de tilgængelige oplysninger. Ydermere vil der i analysen blive beskrevet, hvordan en tilstedeværelse af de manglende oplysninger vil påvirke analysens resultat. I sammenligningen af ACpro med eksisterende beslutningsstøttesystemer, har projektgruppen valgt udelukkende at sammenligne TREAT, guidelines og ACpro med den empirisk ordinerede behandling i klinisk praksis. 17 Projektforslag Et overblik over projektfaserne: Initierende Initierende problem Emner/struktur for problemanalysen fasen 18 KVL (Andersen et al, 1995) 3
Pause Gruppen et sammenrend af personligheder Deadline is deadline! 19 20 http://www.educationinfoindia.com/personality%20man.jpg Gardners syv intelligenser Jungs personlighedstyper Logisk matematiske Sproglige Musikalske Rumlige/visuelle Kropslig Personlig Sociale Billede: http://www.cyh.com/healthtopics/library/brain.gif 21 Følen Ekstrovert Sansning Intuition Introvert Tænkning 22 Funktioner og roller i gruppen Roller i gruppen I starten af projektperioden dannes uformelle roller : Lederen Prygelknaben Festaben Klovnen Den ansvarlige Den sociale igangsætter OSV 23 24 4
Roller i gruppen Socialisering og professionalisering af gruppen Belbins teamroller De uformelle roller er led i en socialiseringsproces Specielt i starten af uddannelsen har studerende et stort behov for at socialisere Skelne mellem Socialisering og Professionalisering - Disciplinering 25 26 Organisator Opstarter Slideren Praktisk sans Disciplineret Systematisk Pålidelig Har tilpasningsevne Sans for det realistiske og relevante Indpiskeren Motiveret med masser af drive Offensiv Handlingsorienteret Resultatorienteret Udadvendt Trives under pres 27 28 Koordinator Idemand Dirigenten Tager gerne ordet Evnen til at skabe holdfølelse Moden Tillidsvækkende God til at uddelegere opgaver God til at kombinere forskellige færdigheder Nytænkende Kreativ Fantasifuld Selvstænding Indadvendt Facilitator God til at løse komplicerede problemstillinger i opstartsfasen 29 30 5
Kontaktskaber Analysatoren Entusiastisk Hurtig reagerende Udadvendt Netværksskabende Nysgerring Snakkende God til at kommunikere ud ad til og give feedback til sit bagland Seriøs Fornuftig Jordbunden Går i detaljen Kritiske sans Tænker over tingene før beslutninger træffes God til at vurdere for og imod 31 32 Formidler Afslutteren Omgængelig Bekymrer sig om andre Fleksibel og tilpasningsvillig Klar på et kompromis Skaber god stemning Konfliktsky God til at sørge for de sociale arrangementer i en gruppe Vedholdende Indadvendt Præcis Har stor koncentration Holder målet klart God til at overholde planer Har øje for enkelthederne 33 34 At diciplinere gruppen Hvad er en samarbejdsaftale? Hvilken rolle har jeg i gruppens projektarbejde? Hvordan passer det sammen med resten af gruppemedlemmernes roller? Hvordan finder vi en balance imellem at udnytte og udvikle vores individuelle kompetencer? 35 En samarbejdsaftale er et dokument, som sikrer at de enkelte individer handler som gruppen forventer. Dens effekt afhænger dog af: at aftalerne er kort og præcist formuleret at der er flertal i gruppen for at aftalen er relevant at aftalen er godkendt af implicerede indenfor og udenfor gruppen, herunder vejlederne at det på forhånd diskuteres, hvad der sker hvis aftalerne brydes 36 6
Samarbejdsaftalens 3 hovedpunkter Indholdet er ofte opdelt i aftaler om: 1. Projektarbejdets mål og styring Hvilke færdigheder ønsker vi at opnå i forhold til projektarbejdets 3 fagligheder Hvordan vil vi styre vores arbejdsproces Hvordan skal vores arbejde dokumenteres 2. Gruppesamarbejdet Hvilke adfærd vil vi acceptere fra gruppemedlemmerne (krav), og hvilke færdigheder vil vi fremelske (mål) 3. Samarbejdet med vejleder Hvilke forventninger har vi til vores vejleder, og hvilke forventninger har han/hun til os - og hvilke betingelser kan vi ud fra dette blive enige om 37 Projektets mål (HVAD - spørgsmål) Er der nogle metoder/teorier, som jeg gerne vil have afprøvet, og er gruppen positivt stillet, hvis problemfeltet åbner for muligheden. Hvilket ambitionsniveau har jeg for projektets endelige resultat, og er det i overensstemmelse med gruppens. 38 Projektets mål - eksempler Vi er enige om, at vi så vidt muligt gerne vil have den grundlæggende termodynamiske viden i forhold til ændringer i vejrforhold. Vi vil gerne opnå en viden om livscyklusvurderinger, og en forståelse for hvilke styrker og svagheder dette værktøj har i forhold til at sammenligne produkters miljøbelastning. En af gruppens medlemmer har et godt kendskab til Excel, og det er gruppens ønske, at alle medlemmer skal lære af dette og opnå en viden på brugerniveau Gruppen sigter på et resultat, der er koncist i sit resultat dvs. at der er lagt lige vægt på alle tre fagligheder. Projektets styring Behov for professionelle roller Koordinator Mødeleder / Ordstyrer Sekretær / Referent Vejlederkontakt Igangsætter 39 40 Projektets styring Arbejdsdeling / Arbejdet i undergrupper Fælles disposition Morgenmøder / Ad hoc møder Koordinering Formater Skriveproces / Retteproces Tidsplanerne Projektets styring Hvornår laves første tidsplan Deadlines? Hvor mange? Flere niveauer Opdatering Opsamling af erfaringer om tidsforbrug på opgaver Hvem er ansvarlig 41 42 7
PAUSE Adams trust building exercise 43 Gruppesamarbejde - HVORDAN Gruppemøder - hvor tit og hvor streng er mødepligten skal der være dagsordener for møder, ordstyrer og referent. Organisering af arbejdet hvordan uddelegeres arbejdet, skal alle arbejde med alle fagligheder, hvor tit skal arbejdsblade kommenteres i gruppen. Dokumentation af projektarbejdet skal der føres en projektdagbog og hvad skal den indeholde Dokumenthåndtering, hjemmesider mv. hvordan sikres versionsstyring, opdatering af hjemmeside mv Hvordan forholder gruppen sig til hjemmearbejde, weekendarbejde og er det ens egen sag om man vil møde til SE eller PE-kurser Hvordan vil gruppen opretholde et godt arbejdsklima Hvordan vil gruppen udveksle viden 44 Gruppesamarbejde - eksempler P1 1 Arbejdsindsats stk. 1 Det forventes, at alle medlemmer af gruppen har lavet det aftalte arbejde til det aftalte tidspunkt. stk. 2 Det forventes, at alle medlemmer af gruppen leverer det bedst mulige materiale, når personen har fået en opgave. Herunder forventes det, at personen selv har læst korrektur på sit materiale. stk. 3 Det forventes, at alle de, ifølge logbogen, aftalte deadlines overholdes. Er dette ikke muligt, skal det angives i logbogen hvorfor tidsgrænsen ikke er overholdt. stk. 4 Ved arbejde i gruppen forventes det, at der leveres en seriøs arbejdsindsats, når et flertal i gruppen ønsker det. Et møde kan på baggrund af et flertal i gruppen hæves, hvis det ikke fører til noget dvs. hvis arbejdsmoralen er hensigtsmæssig lav. stk. 5 Det bestræbes at alle diskussioner foregår uden ordstyrer, men i tilfælde af voldsom diskussion bliver der påsat ordstyrer. stk. 6 Det bestræbes at minimere overflødige diskussioner. 2 Fremmøde stk. 1 Med mindre der aftales andet, er der mødepligt til alle forelæsninger for alle gruppens medlemmer. stk. 2 Med mindre der aftales andet, er der mødetid hver morgen kl. 8:15. Dette gælder uanset om der er forelæsning eller ej. stk. 3 Individuelt fravær aftales i så god tid som muligt og bør minimeres. stk. 4 Ved sygdom og hindringer som ikke kan forudses gives der besked ved e-mail til hele gruppen samt SMS til min. 1 person fra gruppen. 3 Sanktioner stk. 1 For små overtrædelser, hvortil der gives en tilpas god (kreativitet belønnes :-) forklaring, accepteres en undskyldning, samt en mindre bøde i form af en gruppebajer. stk. 2 Ved gentagne, alvorlige overtrædelser, kan det komme dertil, at det er nødvendigt at smide et medlem af gruppen ud. Her tænkes specielt på manglende aflevering af projekt arbejde op til deadline, der vil påføre resten af gruppen unødvendigt stress. 45 46 Vejledersamarbejde - spørgsmål Hvilke forventninger har I til vejlederens rolle. Vejledermøder hvor tit kan der holdes vejledermøde, og hvorvidt skal der forelægge en dagsorden og et referat af vejledermøderne, og hvorvidt skal der være fællesmøder (hoved & bivejleder begge til stede). Hvordan skal arbejdsblade afleveres, og hvornår skal de senest afleveres for at få kommentarer til et vejledermøde HUSK at ovenstående skal præciseres og diskuteres for både bi- og hovedvejleder. Vejledersamarbejde en model En rigtig god model for samarbejde med vejlederen er at tilsende ham/hende flg. information 1-2 dage forud for vejledermøderne: Hvad har hvem arbejdet med siden sidst + de tilhørende arbejdsblade (incl. forfatternavne) Hvad laver vi lige nu Hvor vil vi gerne have hjælp fra vejlederen Dagsorden for mødet 47 48 8
Vejledersamarbejde En LÆRER underviser, giver opgaver, retter, formidler, kontrollerer og vurderer. En VEJLEDER giver råd, stiller spørgsmål, fremmer refleksion, diskuterer og evaluerer. Der er en PROCESORIENTERET del af vejledningen, som handler om at hjælpe gruppen med at forbedre samarbejdet, planlægningen og læringen. Der er en PRODUKTORIENTERET vejledning som hjælper gruppen med løsningen, et evt. produkt samt ikke mindst sammenhængen i projektrapporten. Vejledere er FORSKELLIGE - nogle fokuserer på produktet andre på processen, nogle betragter grupperne som selvstyrende andre kan ikke lade være med at styre selv. Projektvejledning 49 50 Vejledningens form Produktvejledning Fire former for vejledning: Produktvejledning Procesvejledning Laissez-faire vejledning Kontrolvejledning Fokuserer på faglig viden Lægger vægt på en konsistent og sammenhængende projektrapport Er løsningsorienteret Giver ideer, forslag og svar Er produktorienteret Sørg for at få lavet en disposition over rapporten så tidligt som muligt 51 52 Procesvejledning Laissez-faire vejledning Fokuserer på erkendelsesprocessen Vejleder i gruppesamarbejde Stiller spørgsmål i stedet for at angive løsninger Fremmer refleksive processer Er procesorienteret Prøv at opstille nogle spørgsmål, som kan styre jeres arbejde den næste tid Lader gruppens lyst være styrende for projektet Roser og opmuntrer til selvstændigt arbejde Demonstrerer manglende engagement Giver overordnede, uforpligtende og tilfældige kommentarer Minimerer sit tidsforbrug til vejledning Nå, men det går jo godt, så er der jo ingen grund til at jeg 53 54 9
Kontrolvejledning Tænk lige over. Sætter gruppen på prøve Gør projektet til én lang eksamen Fokuserer på bedømmelsen Fokuserer på den enkelte studerendes kundskab Kan du ikke lige gå op til tavlen og udlede den formel, som I har anvendt på side 10, så vi kan se om I alle har forstået det. Hvilken type vejledning ville I foretrække i de forskellige faser af projektet Produkt, proces, laissez-faire eller kontrol vejledning 55 56 Vejledersamarbejde eksempler P1 4 Vejleder stk. 1 Gruppen har pligt til at aflevere materiale via e-mail til vejlederen senest kl. 12 dagen før materialet skal behandles. stk. 2 Gruppen forventer samtidig, at vejlederen har læst materialet, og kommer med konstruktiv kritik. stk. 3 Gruppen efterstræber at planlægge vejledermøder en måned frem ad gangen. stk.4 Der skal laves dagsorden til alle vejledermøder. 5 Faste rutiner stk. 1 Tidsplan skal opdateres, revurderes og evalueres mandag eftermiddag, hvorefter den mailes rundt til alle medlemmer af gruppen. stk. 2 Der skal være sekretær til vejledermøderne. Denne arbejdsopgave skiftes gruppemedlemmerne til (alfabetisk). stk. 3 Opgaven med postafhentning går også på skift mellem gruppens medlemmer (igen alfabetisk). Studerendes mening om GOD vejledning Overblik i kaos Skærer igennem i kritiske situationer Præsenterer ikke løsninger Stiller faciliterende spørgsmål Gruppen styrer selv projektet Vejlederen er vel forberedt og godt informeret 57 58 Studerendes mening om DÅRLIG vejledning Vejlederen udtaler sig ikke om gruppens konflikter/interne problemer Vejlederen giver ikke konstruktiv feedback Viser ingen interesse for projektet og/eller de studerende Er dårligt informeret om gruppens arbejde og arbejdsproces Vejlederen tager magten over projektet og de studerendes læreproces 59 Hvad kan gå galt i samarbejdet? 60 10
Forskellige forventninger Studiets mål Projektets form og indhold Vejledernes forventninger Studerendes forventninger 61 Hej Lars Peter Som jeg snakkede om er der nogle webbaserede værktøjer til projektstyring, som vores gruppe har været glad for at benytte. Vi bruger dokuwiki: http://www.splitbrain.org/projects/dokuwiki Et andet alternativ er tracwiki: http://trac.edgewall.org/wiki/tracwiki Tracwiki kan flere ting end dokuwiki. Eksempelvis er der værktøjer til styring af milestones etc. Source kode som bruges i et projekt kan også browses online i tracwiki hvis det ønskes. Vi bruger dokuwiki da vi synes det er det letteste. Styringen og installationen af tracwiki er lidt mere besværlig, men det kan til gengæld også mere. 62 Opgaveregning i grupperne Undersøg jeres initierende problem: 6 H-modellen og/eller Port It Brain storm Lav eller revurder jeres samarbejdsaftale: Om projektets mål og styring Om gruppesamarbejdet Om samarbejde med vejlederne Hver gruppe sender sin samarbejdsaftale pr. E-mail til: lpj@es.aau.dk 63 11