Et sundhedsvæsen uden knaster

Et sundhedsvæsen uden knaster Evaluering af projekt Sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen December 2013 strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen

Et sundhedsvæsen uden knaster Det er fantastisk at opleve, hvad der kan opnås, når ledere på det strategiske niveau på sundhedsområdet går sammen på tværs og er enige om, at den tværgående indsats skal have høj prioritet. kommunal leder Side 2

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 1. Et sundhedsvæsen uden knaster... 4 2. Baggrund... 6 Fokus på det nære sundhedsvæsen... 7 Den ledelsesmæssige udfordring... 7 3. Formål... 8 4. Hovedaktiviteter... 8 5. Målgruppe... 10 Vision...13 6. Evaluering af projektet... 10 7. Opfølgning på succeskriterier... 10 8. Visions- og strategiproces... 13 Resultater og læringspunkter...14 9. På skolebænken... 15 Resultater og læringspunkter...15 10. I laboratoriet... 16 De fem laboratorier...16 Laboratoriemodellen...18 11. Fokusgruppeinterview med laboratoriegrupperne... 21 Erfaringer med forløbet som helhed...21 Højest energi...22 Lavest energi...23 Rammer for laboratoriearbejdet...23 Arbejdsmetode...25 Laboratoriegruppen som et tværsektorielt lederteam...25 Vision...27 Fælles mål og fokus...28 12. Læringspunkter i forhold til laboratoriemodellen... 29 14. Forankring af projektets resultater... 30 13. Tværsektorielle lederfora... 30 15. Perspektivering - Nye rum for ledelse i sundhedsvæsnet... 31 16. Bilag Styregruppe og projektledelse... 32 Side 3

Et sundhedsvæsen uden knaster 1. Et sundhedsvæsen uden knaster Et sundhedsvæsen uden knaster; sådan lyder den fælles vision for Randersklyngen, der består af Regionshospitalet Randers, Norddjurs, Syddjurs, Randers og Favrskov Kommune samt repræsentanter fra de praktiserende læger. Visionen markerer et fælles ledelsesmæssigt fokus på samarbejde om og udvikling af patientforløb og opgaver, der går på tværs af hospital, kommuner og almen praksis. Og netop et styrket, tværsektorielt ledelsessamarbejde er et af hovedresultaterne i projekt Sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen, som er gennemført i Randersklyngen. Det har banet vejen for udvikling af fælles løsninger på tværs af sektorerne, hvor målet er at skabe endnu mere kvalitet i de enkelte forløb. Konkret har Randersklyngen udviklet og igangsat nye indsatser og samarbejdsrelationer i forhold til: Behandling i eget hjem med udgangspunkt i IV-behandling Forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser via tidlig opsporing af begyndende sygdom Sårbehandling i borgerens nærmiljø Forebyggelse af hospitalskontakter blandt børn med inkontinens (enuesis) Tværsektorielt pakkeforløb for borgere med hoftebrud Indsatserne er udviklet i fem såkaldte laboratorier, hvor de er blevet til i et tværsektorielt og -fagligt samspil. De fælles løsninger adresserer relevante udfordringer i sundhedsvæsnet, er anvendelige i praksis og fokuserer på forskellig vis på: vidensdeling mellem sektorerne koordinering af behandlingsindsatser potentialer for forebyggelse arbejdsdeling mellem de involverede aktører organisering af de udviklede indsatser monitorering af de udviklede indsatser Til trods for de forskellige styringsrationaler og incitamentsstrukturer, der gør sig gældende i de enkelte sektorer på sundhedsområdet, er det i projektet lykkedes at etablere et forpligtende ledelsessamarbejde baseret på gensidig tillid, et fornyet fokus på borgeren/patienten og et mere samfundsøkonomisk perspektiv med udgangspunkt i laveste effektive omkostningsniveau (LEON). Endvidere har 110 ledere på tværs af kommune og hospital deltaget i fælles kompetenceudvikling, og der er udviklet en laboratoriemodel, der udgør en ramme for tværsektorielle udviklingsforløb, hvor ledere fra hospital, kommuner og repræsentanter fra de praktiserende læger samarbejder om at udvikle nye, fælles løsninger. Erfaringerne fra projektet viser, at det generelt giver stor værdi for ledere på sundhedsområdet, at mødes på tværs og videndele og få nye perspektiver på opgaveløsningen. Gennem laboratoriearbejdet får lederne indsigt i hinandens hverdag og ledelsesmæssige udfordringer, og der opbygges relationer og tillid på tværs i ledergrupperne. Disse relationer udgør et vigtigt fundament for videreudvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde også efter projektets afslutning. En central læring i projektet er, at et stærkt, tværsektorielt ledelsessamarbejde på relativt kort tid kan bane vejen for fælles løsninger til gavn for borgerne. En vigtig forudsætning for dette er, at der skabes nye fælles rum for ledere i sundhedsvæsnet, hvor fokus er på fælles løsninger. Det kræver et vedvarende ledelsesmæssigt fokus på det strategiske niveau at give rum og mulighed for dette. Side 4

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen De fem laboratorier, som der er arbejdet med i projektet, er gode eksempler på sådanne nye, fælles rum. Det lykkes ikke hele tiden og ikke hver gang i laboratorierne. Men når det lykkes, så skabes der et særligt rum, hvor fokus er på Borgeren/patienten Hele forløbet Samfundsøkonomi fremfor kassetænkning Praksisnære løsninger Tillid til de andre Fælles ledelsesmæssigt fokus på: Borger/patient Helhedssyn LEON Tillid Relationer Nye fælles løsninger Figur 1: Hovedresultater i projektet Projekt Sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen er gennemført med støtte fra Videncenter for Velfærdsledelse i perioden 1. august 2011 31. december 2013. Projektledelsen har gennem hele projektperioden været forankret i Favrskov Kommune. I det følgende beskrives og vurderes projektets resultater samt de aktiviteter og metoder, der har været bragt i spil undervejs i projektet. Side 5

Et sundhedsvæsen uden knaster 2. Baggrund Et forløb i sundhedsvæsnet vil ofte være sammensat af forskelige behandlingsydelser, der involverer forskelige fagpersoner og sektorer. Fx vil behandling af alvorlig sygdom ofte omfatte behandling hos egen læge, indlæggelse på hospital og efterfølgende pleje og rehabilitering i kommunalt regi. Men også behandling af mindre alvorlige skader som fx et brækket ben kan indebære behandling både hos egen læge og hospital samt kommunal genoptræning. En stående udfordring på sundhedsområdet er derfor at sikre sammenhængende patientforløb, hvor borgeren/patienten oplever kvalitet, tryghed og samarbejde mellem fagpersoner på tværs af sektorerne. Denne udfordring forstærkes i disse år, da udviklingen på sundhedsområdet betyder, at der er behov for at udvikle nye bæredygtige løsninger, der indebærer et ændret samspil mellem kommuner, hospitaler og praksissektoren. For det første kan der i sundhedsvæsenet fremover forventes en ændret efterspørgsel efter sundhedsydelser som følge af den demografiske udvikling, der betyder flere ældre, samt udviklingen i sygdomsmønstre, hvor livsstilssygdomme og kroniske sygdomme er i vækst. For det andet står sundhedsvæsenet overfor en række udfordringer på udbudssiden, da efterspørgslen efter sundhedsydelser skal håndteres indenfor en ramme med: Manglende viden om hvilke indsatser der skaber mest værdi for pengene indenfor en række områder som fx forebyggelse, rehabilitering, velfærdsteknologi osv. Stram udgiftsstyring og besparelser blandt både kommuner og region. Stigende efterspørgsel efter specialiserede sundhedsydelser. På den baggrund ses en udvikling i sundhedsvæsnet i retning af en stadig mere specialiseret opgaveløsning på hospitalerne, mens kommuner og almen praksis i højere grad skal løse en række almene sundhedsopgaver. De praktiserende læger vil skulle håndtere et stort patient-flow og pres for flere akutte indsatser, mens kommunerne især vil være udfordret af sundheds- og omsorgsindsatsen i forhold borgere med kronisk sygdom og ældre borgere. Side 6

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Fokus på det nære sundhedsvæsen Projektet tager afsæt i den præmis, at håndteringen af disse udfordringer kræver, at potentialet i det nære sundhedsvæsen realiseres. Det vil i denne sammenhæng sige et sundhedsvæsen, som har fokus på og er i stand til at: Forebygge sygdom og indlæggelser og sikre tidlig opsporing af sygdomme. Udføre behandlingen der, hvor det giver bedst mening. Styrke borgernes egenomsorg Sikre en sammenhængende opfølgning og rehabilitering i forbindelse med udskrivning fra sygehuse. Der er med andre ord behov for at skabe en øget sammenhæng i indsatsen på tværs af opgavetyper og sektorer, jf. figur 2: Behandling og pleje REGION Genoptræning KOMMUNE Forebyggelse og sundhedsfremme Rehabilitering ALMEN PRAKSIS Hjælpemidler Figur 2: Øget sammenhæng i indsatsen Den ledelsesmæssige udfordring Ledelsesopgaven i forbindelse med udviklingen af det nære sundhedsvæsen er kompleks men afgørende, da det nære sundhedsvæsen hviler på en række forudsætninger: Færre hænder men alligevel flere kompetencer til rådighed Øget inddragelse og udnyttelse af borgeres og civilsamfundet ressourcer Identificering og realisering af mulighederne i velfærdsteknologi Fælles opfattelse af mål og indsats på trods af forskellige styringsrationaler og incitamentsstrukturer hos kommuner, region og praktiserende læger Realiseringen af disse forudsætninger kalder på sundhedsstrategisk ledelse. Udover at sikre den daglige drift i egen organisation, mestrer den sundhedsstrategiske leder at være i front, når det gælder udviklingen af holdbare løsninger på tværs af sektor- og fagskel. Side 7

Et sundhedsvæsen uden knaster 3. Formål Formålet med projektet er på denne baggrund at udvikle, afprøve og formidle modeller for sundhedsstrategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen. Det indebærer, at der igennem projektet udvikles sundhedsstrategiske ledere, som skaber og forankrer konkrete modeller for bedre samarbejde, koordination og decideret opgaveoverdragelse. Dvs. fokus i projektet er på at fremme og udvikle ledelsesroller og måder at samarbejde på, der fremmer kvaliteten i patientforløb på tværs af hospital, kommune og almen praksis. Det langsigtede mål er at sikre, at sundhedsindsatsen, med de kommende udfordringer in mente, udføres der, hvor det giver mest mening både økonomisk, fagligt og organisatorisk. 4. Hovedaktiviteter Med henblik på at udvikle sundhedsstrategiske ledere er der i projektet arbejdet med at tilvejebringe en række ledelsesmæssige forudsætninger for udvikling af et mere nært og sammenhængende sundhedsvæsen i form af: Fælles strategisk forståelse af det nære sundhedsvæsen, der skal bane vejen for udvikling og afprøvning af konkrete modeller for samarbejde og opgaveoverdragelse Ledelsesrum for udvikling og afprøvning af nye samarbejdsformer. Dvs. at projektet skal etablere en række laboratorier, som gør det muligt at udvikle, afprøve og lære af nye modeller for samarbejde og opgaveoverdragelse parterne imellem. Etablering af fælles tværsektorielle lederfora for ledelse af det nære sundhedsvæsen. Dvs. at der med afsæt i det eksisterende klyngesamarbejde skal etableres fælles mødefora for ledere på tværs af sektorer og fagligheder. Projektets aktiviteter har i forlængelse heraf taget afsæt i tre overordnede spor: Spor 1: Udvikling af sundhedsstrategisk udsyn Visions- og strategiproces samt fælles kompetenceudvikling (fælles skolebænk) Spor 2: Laboratorier for udvikling og afprøvning af nye samarbejdsformer Etablering af fem praksisnære laboratorier, hvor modeller for samarbejde, koordination og opgaveoverdragelse udvikles og afprøves. Spor 3: Tværsektorielle lederfora Skabe muligheder for, at ledere kan mødes på tværs af sektorer og faglighed. Projektets aktiviteter har således været en kombination af visionsudvikling, lederudvikling og laboratoriearbejde, hvor modeller for samarbejde skabes på tværs af sektorer og fag. I praksis har arbejdet med de tre hovedspor været integreret på tværs af projektets aktiviteter. Fx har det strategiske fokus på at fastsætte fælles mål været en fortløbende proces, hvor projektets strategiske ledelse (styregruppe) i dialog med de involverede ledergrupper har konkretiseret fælles mål og bærende principper for indsatsen inden for udvalgte udviklingsområder i laboratorierne. Samtidig har der i alle projektets aktiviteter været fokus på etablering af netværk og relationer mellem ledergrupperne. Det gælder både i forhold til projektets strategiske ledelse (direktør- og chefniveau) og i forhold til deltagerne på den fælles skolebænk og i laboratorierne (ledere på niveau 3 og 4). Arbejdet med spor 3 har således også indgået som en integreret del af aktiviteterne i spor 1 og 2. Side 8

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Tidslinje strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Fælles skolebænk 1. Laboratorium Afprøvning Visionsseminar & Kick-off Fælles skolebænk 2. Laboratorium Fælles skolebænk 3. Laboratorium Fælles skolebænk 4. Laboratorium Afprøvning Fælles skolebænk Afprøvning 5. Laboratorium Afprøvning Afprøvning Læringsseminar Evaluering DEC 2011 DEC 2013 Figur 3: Hovedaktiviteter i projektet Side 9

Et sundhedsvæsen uden knaster 5. Målgruppe På det strategiske niveau har projektet omfattet social- og sundhedsdirektører og/eller ældre- og sundhedschefer i kommunerne, hospitalsledelsen på regionshospitalet samt praksiskoordinator i Randersklyngen. Den strategiske ledelse har samtidig udgjort projektets styregruppe. Derudover har målgruppen for projektet været kommunale ledere på ældre- og sundhedsområdet (niveau 3 og 4), ledere på udvalgte afdelinger på regionshospitalet (afdelingsledelserne, afdelingssygeplejersker og overlæger) samt repræsentanter fra de praktiserende læger. I alt ca. 150 personer. 6. Evaluering af projektet Der er gennemført en evaluering af projektet. Evalueringen er baseret på forskellige typer af data, der er indsamlet løbende i projektperioden, herunder: Beskrivelse og dokumentation af de gennemførte aktiviteter Spørgeskemaundersøgelse blandt deltagere i fælles skolebænk Fokusgruppeinterview med ledere, der har deltaget i et laboratorium Evalueringsmøder med laboratoriegrupperne undervejs i forløbet Evalueringsseminar for projektets styregruppe Læringsseminar for ledere på hospital og i kommunerne samt praktiserende læger Evalueringen er gennemført af projektledelsen samt intern evaluator for projektet. 7. Opfølgning på succeskriterier Projektets formål blev i forbindelse med den indledende projektbeskrivelse konkretiseret i SMARTe succeskriterier. Det vil sige succeskriterier, som er specifikke, målbare, anvendelige, relevante og tidsbestemte og evaluerbare. De formulerede succeskriteriet samt opfølgning på disse fremgår af oversigten på næste side: Side 10

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen SMARTe succeskriterier (jf. projektansøgning) Opfølgning på succeskriterier 1. Fælles strategisk forståelse af det nære sundhedsvæsen I efteråret 2011 udvikles i regi af klyngesamarbejdet en fælles vision og strategiske målsætninger for udviklingen af det nære sundhedsvæsen. Senest ultimo 2012 er der gennemført et lederudviklingsforløb for målgruppen af ledere i forhold til at drive udviklingen frem mod det nære sundhedsvæsen. Der er udviklet en fælles vision for Randersklyngen og strategiske målsætninger i form af en række fælles udviklingsområder og bærende principper. Visionen blev udarbejdet i efteråret 2011 og er efterfølgende blevet konkretiseret i forhold til fælles mål og tilgange til opgaveløsningen, som kommer til udtryk i udviklingsarbejdet i de fem laboratorier. Flere af deltagerne i laboratorierne peger bl.a. på, at der via projektet er blevet etableret et fornyet, fælles fokus på borgeren/patienten samt gensidig tillid i det tværsektorielle samarbejde. Der er gennemført lederudviklingsforløb i form af fælles skolebænk for målgruppen af ledere i projektet. Fokus har været på kompetencer i forhold til at kunne skabe nye løsninger i forhold til den tværgående opgaveløsning på sundhedsområdet. Der er gennemført en fælles skolebænk forud for opstarten af hvert af de fem laboratorier. Formålet med dette har været, at metoder m.v. fra skolebænken med det samme har kunnet omsættes i praksis i de enkelte laboratorier. Laboratorierne er blevet startet op forskudt, så læring fra de første forløb har kunnet anvendes i de efterfølgende. Skolebænkene er derfor blevet gennemført af fem omgange i perioden april 2012 april 2013. 2. Ledelsesrum for udvikling og afprøvning af nye samarbejdsformer Der etableres i projektperioden 5 laboratorier, som hver udvikler og afprøver forskellige nye modeller for samarbejde og opgaveoverdragelse indenfor (i) borgere i den erhvervsaktive alder, (ii) borgere med kronisk sygdom samt (iii) ældre borgere. Der er i projektperioden etableret fem laboratorier, som alle har udviklet og igangsat forskellige nye modeller for samarbejde og opgaveoverdragelse til gavn for borgerne. Fokus har været på målgrupper, der er karakteriseret ved, at de på forskellig vis har kontakt til alle sektorer på sundhedsområdet, og hvor det er vurderet, at der er et potentiale i at gentænke den tværgående opgaveløsning. Konkret har fokus været på: Borgere med KOL Ældre der får hjemmesygepleje Sårpatienter Børn med inkontinens Borgere med akut hoftebrud Fokus har således været på både ældre borgere og borgere med kronisk sygdom, men kun i mindre grad borgere i den erhvervsaktive alder. Samtidig blev det tydeligt i den indledende visions- og strategiproces, at også børneområdet er et væsentligt udviklingsområde i det tværsektorielle samarbejde. Udover de målgrupper, som er nævnt i den indledende projektbeskrivelse er der derfor også gennemført et laboratorium, hvor målgruppen er børn. I alle laboratorierne er der udviklet relevante og anvendelige tiltag, hvor fokus er på et mere nært og sammenhængende sundhedsvæsen. Karakteristisk for tiltagene er også, at én sektor ikke ville have kunnet udvikle dem alene. Endvidere er der i forbindelse med laboratorierne udviklet en metode, der kan bruges som en ramme for tværsektorielle udviklingsforløb. Side 11

Et sundhedsvæsen uden knaster SMARTe succeskriterier (jf. projektansøgning) Opfølgning på succeskriterier Ved afslutningen af projektperioden er effekten af alle afprøvede modeller evalueret i forhold til udvalgte effektmål i forhold til omkostningseffektivitet sat faglig, brugeroplevet samt faglig kvalitet. Effekterne af de udviklede modeller i laboratorierne vil først kunne dokumenteres på længere sigt. Der er derfor efter aftale med Videncenter for Velfærdsledelse ikke gennemført en evaluering af effekten af de udviklede modeller. Overvejelser vedr. effekt indgår dog som et væsentligt element i alle laboratorierne, herunder udvikling af målepunkter for afprøvningen af de udviklede modeller. Erfaringerne med de afprøvede modeller er ved afslutningen af projektperioden formidlet både internt blandt de deltagende parter, og eksternt i forhold til øvrige kommuner og regioner. 3. Etablering af fælles tværsektorielle ledelsesfora Projektet er igennem hele projektperioden strategisk forankret på direktørniveau gennem både selvstændig styregruppe, samt de eksisterende samarbejdsrelationer i klyngesamarbejdet. Erfaringerne fra projektet og de enkelte laboratorier er løbende blevet formidlet internt og eksternt gennem artikler i bl.a. Danske Kommuner, FORKANT, DSR Midt og Tidsskrift for Dansk Sygehusvæsen, oplæg på konferencer og temadage, aktiviteter i Videncenter for Velfærdsledelse, stand på KL Ledertræf, nyhedsbreve, projekthjemmesiden www. sundhedsledere.dk og fælles læringsseminar med 110 deltagere. Særligt er resultaterne af laboratoriet om forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser blevet formidlet til en lang række kommuner m.fl. via indslag i radio, TV, studiebesøg og fælles kommunal temadag om tidlig opsporing arrangeret af Sundhedsstyrelsen og KL. Projektet har gennem hele perioden været forankret på direktør- og chefniveau blandt parterne i klyngen. Der er etableret en bred styregruppe med repræsentanter fra hospitalsledelsen, direktører og chefer fra ældre- og sundhedsområdet i kommunerne samt praksiskoordinator fra almen praksis. Projektet har indgået som en naturlig del af det eksisterende klyngesamarbejde mellem parterne. Udover styregruppen har også de fælles skolebænke og laboratorierne fungeret som tværsektorielle ledelsesfora, hvor ledere i Randersklyngen har fået rum og mulighed for at mødes og udvikle praksis på tværs. Side 12

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 8. Visions- og strategiproces Projektet blev indledt med en fælles visions-og strategiproces, der blev gennemført i samarbejde med Udviklingskonsulenterne A/S. Der blev afholdt et 2-dags visionsseminar for projektets strategiske ledelse (styregruppe), der omfatter hospitalsledelsen, repræsentanter på direktør- og chefniveau kommunerne samt praksiskoordinator i klyngen. På seminaret blev der arbejdet med at skabe en stærk fælles referenceramme for de efterfølgende aktiviteter i projektet en fælles vision en fælles forståelse af den strategiske ledelses rolle og samarbejde i projektet Gennem en række faciliterede processer blev der sat fokus på forskellige perspektiver og udfordringer i den tværgående ledelsesmæssige opgave. På seminaret blev der etableret fælles engagement og gensidig accept af en række pejlemærker for det strategiske samarbejde. Især skal følgende fremhæves: Det tværsektorielle samarbejde er en fælles forpligtigelse og skal prioriteres højt. At skabe gode borge-/patientforløb er en fælles ambition. Der skal være fokus på helhedstænkning dvs. de gode løsninger og borgeren som det fælles mål fremfor kassetænkning. Der skal være plads til at eksperimentere. Åbenhed i forhold til, at sundhedsopgaverne fremover ikke nødvendigvis skal organiseres og løses på samme måde som det sker nu. Der blev desuden lagt vægt på en inkrementalistisk tilgang i samarbejdet. Den overordnede tilgang til det fælles udviklingsarbejde har således været, at de enkelte aktiviteter løbende tilpasses og justeres på baggrund af den læring, der opstår undervejs. På samme vis blev der i den videre proces valgt at arbejde med en rummelig vision og brede faglige mål. Der blev således heller ikke på forhånd udvalgt strategiske fokusområder for de fem laboratorier. Men disse blev formuleret løbende i projektperioden, således at der var mulighed for at få input fra næste ledelseslag og tage højde for de udviklingsbehov, der måtte vise sig undervejs i projektperioden. En central læring på seminaret var endvidere, at hvis man som leder på det strategiske niveau skal facilitere løsninger på tværs, så er der helt konkret behov for at bruge tid sammen med sine lederkollegaer på tværs af sektorerne. Dels for at etablere og vedligeholde samarbejdsrelationer og dels for at skabe tid og rum til, at fælles løsninger kan udvikles og prioriteres. Gennem hele projektet har det derfor også være prioriteret, at styregruppen løbende har mødtes både til styregruppemøder og til forskellige workshops og seminarer. Vision På det indledende seminar formulerede styregruppen en fælles vision; Randersklyngen et sundhedsvæsen uden knaster. Visionen er udtryk for en fælles ambition om at skabe et sundhedsvæsen, som borgeren/patienten oplever som sammenhængende og sektorløst samt en fælles forståelse af, at det på én gang en ledelsesmæssig fordring og udfordring at realisere visionen. I forlængelse af visionsseminaret blev det næste ledelseslag involveret via et kick-off seminar for ledere fra hospitalet og fra ældreog sundhedsområdet i kommunerne samt repræsentanter for de praktiserende læger. Dvs. den samlede ledergruppe, der udgør projektets målgruppe (150 ledere). På seminaret deltog ledergruppen aktivt i en kvalificering af den fælles vision for samarbejdet i Randersklyngen samt generering af idéer til det fælles udviklingsarbejde i forhold til det nære sundhedsvæsen. Omdrejningspunktet for seminaret var at få sat fokus på muligheder og udfordringer for udviklingen af det nære sundhedsvæsen i Randersklyngen, og de ledelsesmæssige behov dette rejser. Blandt andet blev der lavet en markedsplads for de gode idéer til videreudvikling af samarbejdet mellem kommuner, hospital og praktiserende læger. Idéerne blev samlet i et idékatalog, som styregruppen efterfølgende har taget afsæt i udvælgelsen af temaer for laboratorier. Side 13

Et sundhedsvæsen uden knaster Resultater og læringspunkter Samlet set er der gennem den indledende visions- og strategiproces etableret et forpligtende samarbejde på det strategiske niveau, der er baseret på tillid samt en fælles ledelsesmæssig referenceramme. Dette har været et vigtigt fundament for gennemførelsen af projektets øvrige aktiviteter, og har således banet vejen for en fælles indsats i forhold til at udvikle et mere nært og sammenhængende sundhedsvæsen i Randersklyngen. I juni 2013 blev der gennemført et evalueringsseminar for projektets styregruppe, hvor det blandt andet blev drøftet hvilke ledelsesmæssige principper og valg, der har bidraget til projektets resultater. Styregruppen pegede i denne forbindelse på følgende forhold: At der via visions- og strategiprocessen blev etableret en musketér-ed om, at alle parter står sammen om opgaven med at udvikle sundhedsvæsnet til trods for de forskellige styringsrationaler og incitamentsstrukturer, der er hos kommuner, region og praktiserende læger. At der tidligt i processen blev etableret et samarbejde baseret på tillid og følgeskab på tværs. At der blev defineret en vision som et fælles referencepunkt og brede faglige mål At der var mod og risikovillighed til at eksperimentere og søge nye veje, og at det har været tilladt også at fejle undervejs At der har været rum og mulighed for at udvikle undervejs gennem korte, praksisnære delprojekter (laboratorier) At de faglige ledere har været aktivt involveret i udviklingen af nye løsninger At der har været en velfungerende, fælles projektledelse, der har sikret fremdrift og koordinering undervejs Side 14

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen 9. På skolebænken For at omsætte visionen om et sundhedsvæsen uden knaster til praksis, kræver det sundhedsstrategiske ledere, der skaber løsninger på tværs af sektor- og fagskel og baner vejen for, at opgaverne løses, så det er bedst for borgerne. For at fremme dette er der i 2012-2013 gennemført fælles lederudvikling i Randersklyngen i form af fælles skolebænk for ledere og laboratorier. Den fælles skolebænk og laboratorierne er gennemført i samarbejde med COK Center for Offentlig Kompetenceudvikling. Målet med den fælles skolebænk har for det første været at give ledergruppen kompetencer til at rammesætte og drive kreative processer med effekt for borgere og organisation. For det andet har målet været at give mulighed for netværksdannelse på tværs og øget indsigt i de vilkår og udfordringer, som gør sig gældende hos de andre. Fx har lederne i forbindelse med skolebænken fået til opgave at besøge en lederkollega i en anden organisation. På baggrund af besøget er der efterfølgende blevet arbejdet med at formulere innovationsspørgsmål og ideér til ny praksis. For det tredje har skolebænkene haft til formål at klæde deltagerne i laboratorierne på til det efterfølgende udviklingsarbejde i laboratorierne. Konkret har fokus været på kompetencetilegnelse i forhold til innovation, agil projektledelse (herunder scrum-metoden) samt effekt- og forandringsforståelse. På den fælles skolebænk er der også på forskellig vis blevet sat fokus på visionen for det tværsektorielle samarbejde i klyngen, og hvad der skal til for at omsætte visionen til praksis. Den fælles skolebænk har omfattet to dages undervisning, hvor der mellem undervisningsdagene har været mulighed for et besøg hos en anden leder i klyngen. Der er gennemført i alt fem fælles skolebænke med i alt 125 ledere fra Regionshospitalet Randers samt Norddjurs, Syddjurs, Randers og Favrskov Kommuner. Resultater og læringspunkter Der er gennemført deltagerevaluering i forbindelse med skolebænkene. Evalueringen er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse. 79 har deltaet i evalueringen svarende til en svarprocent på 63 %. Evalueringen viser, at de fleste af deltagerne generelt er tilfredse med det samlede forløb. På en skala fra 1-5, hvor 5 er den højeste score, fremhæver deltagerne især følgende: Kendskab til ledere på tværs af klyngen er forbedret (score 4,01) Det samlede forløbs faglige indhold (score 3,90) De værktøjer, som blev præsenteret (score 3,83) Evalueringen viser også, at det er forskelligt, hvilket udbytte deltagerne har haft af den fælles skolebænk. Nogle vægter de metoder, som der er blevet undervist højest, mens andre fremhæver netværk med andre ledere i klyngen. En mindre gruppe har været utilfredse med skolebænken og angiver blandt andet, at det faglige niveau ikke har været det rigtige. Nogle deltagere peger også på, at det har været uklart for dem, hvad formålet var med at deltage på den skolebænk. Målgruppen for fælles skolebænk har været bred, idet alle ledere på hospitalet og på ældre- og sundhedsområdet i kommunerne er blevet opfordret til at deltage. Det har været en styrke i forhold til at skabe mulighed for at få sat ansigt på og øge kendskabet til hinanden på tværs. Samtidig har det dog været vanskeligt at tilrettelægge et forløb, hvor det faglige indhold matcher alle deltagerne, da deltagernes har været forskellige med hensyn til ledelseserfaring og -uddannelse. Side 15

Et sundhedsvæsen uden knaster Samlet set har ledergrupperne via de fælles skolebænke fået en introduktion til en række metoder, der efterfølgende kan blive en del af et fælles sprog og arbejdsmetoder i forbindelse med udvikling af den tværsektorielle opgaveløsning. Konkret er der således blevet gjort brug af metoder fra skolebænkene i laboratorierne. Endvidere har deltagerne fået mulighed for at få et øget kendskab til hinanden på tværs af sektor- og fagskel. Hvis der fremadrette skal tilbydes fælles kompetenceforløb vil det dog være hensigtsmæssigt i højere grad at lave forløb, der er mere målrettet de enkeltes lederes erfarings- og uddannelsesniveau. Endelig kan det overvejes i højere grad at skelne mellem, hvornår der er tale om netværksaktiviteter, og hvornår der er tale om kompetencetilegnelse, således at formålet bliver mere tydeligt for den enkelte deltager. 10. I laboratoriet De fem laboratorier I forlængelse af det indledende visions- og strategiarbejde har projektets styregruppe udvalgt fem udviklingsområder, der har strategisk betydning for udviklingen af det tværsektorielle samarbejde. Fælles for udviklingsområderne er, at det vurderes, at der er et potentiale i at udvikle det tværsektorielle samarbejde og fremme et mere nært sundhedsvæsen med fokus på forebyggelse og indsatser i borgerens nærmiljø. Udviklingsområderne er Behandling i eget hjem med udgangspunkt i borgere med KOL Forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser Den gode sårbehandling Sammenhængende forløb for børn med inkontinens Forbedrede forløb på det ortopædkirurgiske område Inden for hvert af de fem områder er der etableret et laboratorium, hvor 7-8 ledere har arbejdet sammen om at finde løsninger og udvikle fælles tiltag. I laboratorierne er metoderne fra skolebænken blevet prøvet af i praksis, og fokus har været på at omsætte den gode idé til konkrete prototyper, der kan afprøves i praksis. Den overordnede ramme for udviklingsarbejdet i laboratorierne er visionen om et sundhedsvæsen uden knaster. Hertil kommer en række fælles, strategiske pejlemærker, som har givet retning for de enkelte laboratorier: så meget som muligt skal forebygges indlæggelser skal så vidt muligt undgås borgeren/patienten skal være en aktiv medspiller fokus på lavest effektive omkostningsniveau (LEON) Resultaterne af laboratorierne er blandt andet tilbud om IV-behandling i eget hjem en fælles model for tidlig opsporing af begyndende sygdom (TOBS) uddannelse samt fælles kompetenceprofil og kompetencebeskrivelse for sårsygeplejersker tilbud om behandling af inkontinens blandt børn via sundhedsplejen med fokus på forebyggende indsatser tværsektorielt pakkeforløb for borgere med akut hoftebrud Side 16

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Nedestående oversigt viser de forskellige initiativer, som er sat i gang i laboratorierne: Laboratorium 1: Behandling i eget hjem af borgere med KOL Pilotprojekt, hvor KOL- patienter har fået mulighed for at få lungefysioterapi og IV-behandling i eget hjem. Arbejdsgangsbeskrivelser til brug ved IV-behandling i eget hjem. Materialet er efterfølgende anvendt i klyngens aftale om IV-behandling i eget hjem. Laboratorium 2: Forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser Udviklet fælles screeningsredskab og handlevejledning til tidlig opsporing af begyndende sygdom (TOBS). TOBS har været under afprøvning i Syddjurs, Norddjurs og Favrskov siden 1. juni 2013, og er ved at blive taget i brug i Randers Kommune. Fælles information til praktiserende læger/vagtlæger og akutmodtagelsen om alternativer til indlæggelse. Laboratorium 3: Den gode sårbehandling Udviklet et redskab til hjemmeplejen til tidlig opsporing af sår Fælles kompetence- og funktionsbeskrivelse for sårsygeplejersker (uanset sektor) Aftaler om udveksling af patientinformation i forbindelse med ambulant behandling Fælles kompetenceudvikling af sårsygeplejersker i et samarbejde mellem Randers Klyngen, VIA, Center for telemedicin og støttes fagligt af bl.a. dr. med Karsten Fogh. Målepunkter til monitorering på sårområdet. Laboratorium 4: Sammenhængende forløb for børn med inkontinens Model for styrket indsats i forhold til forebyggelse og behandling af børn med inkontinens (enuesis), herunder at børnene og deres familier også kan få behandling lokalt via sundhedsplejen fremfor et forløb på hospital Fælles informationsmateriale til forældre til børn med enuesis. Målepunkter til monitorering i forhold til børn med enuesis. Afprøvning af indsatsen er igangsat i hele klyngen. Laboratorium 5: Forbedrede forløb for borgere med hoftebrud Der er udarbejdet et tværsektorielt pakkeforløb for borgere med akut hoftebrud. Pilottest er igangsat 1. november 2013. Udarbejdet auditskema og skema til patientinterview. Karakteristisk for de udviklede indsatser er, at der er tale om løsninger, der er blevet mulige, fordi udviklingen af dem er sket i et tværsektorielt og -fagligt samspil. Et eksempel på dette er udvikling af det redskab til tidlig opsporing af begyndende sygdom (TOBS), der er udviklet i laboratorium 2. Dette redskab bygger på viden om og erfaringer med tidlig opsporing af kritisk sygdom (TOKS) på regionshospitalet. Dette redskab er blevet videreudviklet, så det er relevant og anvendeligt i den kommunale sygepleje. Side 17

Et sundhedsvæsen uden knaster Et andet eksempel er pakkeforløbet for akutte hoftebrud, som er udviklet i laboratorium 5. Målet er her, at kvaliteten i forløbet styrkes blandt andet gennem kortere indlæggelsesforløb. I dette laboratorium har parterne gentænkt og koordineret alle arbejdsprocedurer i forhold til hoftebrudspatienter, og det muliggør en ny, forbedret indsats. Fælles for laboratorierne er også, at der er udviklet indsatser og modeller for samarbejde, der adresserer relevante udfordringer i sundhedsvæsnet, og som kan gennemføres i praksis. Laboratorierne har på forskellig vis forholdt sig til løsninger i forhold til vidensdeling mellem sektorerne koordinering af behandlingsindsatserne potentialer for forebyggelse arbejdsdeling mellem de involverede aktører organisering af de udviklede indsatser monitorering af de udviklede indsatser Laboratoriemodellen Laboratorierne danner rammen om tværsektorielle udviklingsforløb, og for at understøtte denne proces er der gennem projektet udviklet en laboratoriemodel. Tankegangen bag modellen er, at hvis vi gør det, vi plejer, så sker der også det, der plejer. I tilrettelæggelsen af laboratorierne er der derfor blevet lagt vægt på at anvende relevante metoder og principper, der har været nye for deltagerne og på denne måde skabe en anden ramme for arbejdet i laboratoriet. Konkret tager modellen udgangspunkt i principperne bag agil projektledelse og scrum. Indenfor scrum arbejder man med serier af korte, eksperimentelle projekter indenfor en overordnet ramme af strategiske intentioner. Et scrum-projekt skal skabe en bevægelse i den rigtige retning for så derefter at lære af dem og sætte nye i gang. Der arbejdes ud fra en lærende udviklingstilgang, som bevæger sigi den strategiske retning, der er sat for forandringen. De agile principper kan med fordel anvendes i komplekse projekter, hvor løsningen og vejen dertil ikke er kendt på forhånd. Tilgangen er produktorienteret og understøtter, at fokus i processen er på det fælles produkt og fælles løsninger. Deltagerne i laboratorierne har været ledere fra hospital og kommuner samt 1-2 praktiserende læger. Laboratoriegruppen fungerer som et tværsektorielt lederteam, der får til opgave at udvikle fælles løsninger inden for et udvalgt område. Laboratoriegruppen er tværsektorielt og- fagligt sammensat, som forskellige perspektiver kan komme i spil i udviklingsarbejdet. Til laboratoriegruppen tilknyttes desuden to repræsentanter fra projektets styregruppe, der fungerer som sponsorer for laboratoriet. Sponsorernes rolle er at støtte op om laboratoriet, sætte retningen for udviklingsarbejdet og deltage i laboratoriegruppen, hvor gruppens ideer og forslag drøftes (mini-demonstrationer). Sponsorerne spiller en vigtig rolle i forhold til at sætte scenen i laboratoriet, så det bliver legitimt at tænke i nye løsninger samtidig med, at det fælles fokus på fx LEON fastholdes. På denne måde har styregruppen fået en mere aktiv projektrolle end traditionelt i projekter, og der skabes et mere direkte samspil mellem projektets strategiske ledelse og det næste ledelseslag, som har været drivende i laboratorierne. Endvidere indgår der en såkaldt scrum-master i laboratoriegruppen. Scrum-masteren faciliterer møderne i gruppen, sikrer dialog med sponsorerne fra styregruppen og hjælper gruppen med at fjerne evt. forhindringerne for deres arbejde undervejs. Konkret har projektets projektleder fungeret som scrum-master i alle laboratorierne. Side 18

strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen Laboratoriemodellen er gennem projektet blevet justeret og tilpasset, så den fungerer i en tværsektoriel sammenhæng. Modellen kom til at omfatte følgende aktiviteter: Idémøde Laboratoriegruppen mødes med sponsorerne for at drøfte mulige udviklingsområder og idéer inden for det overordnede tema for laboratoriet. Forud for idémødet har laboratoriegruppen på forskellig vis haft mulighed for at lade sig inspirere i forhold hvilke idéer, der kan arbejdes videre med i laboratoriet. Fx via drøftelserne på den fælles skolebænk og besøg hos en lederkollega. I forbindelse med et af laboratorierne blev der også arrangeret et fælles studiebesøg på et hospital i en anden region. Laboratoriedag På baggrund af idémødet prioriterer sponsorerne de forskellige idéer, som er kommet frem. Herefter mødes sponsorer og laboratoriegruppe igen til en laboratoriedag. Her foretages den endelige afgrænsning af emnet for laboratoriet, og laboratoriegruppen og sponsorerne aftaler mål og konkrete leverancer for laboratoriet. Udvikling af prototype (periode på max. 30 dage). Efter laboratoriedagen arbejder laboratoriegruppen med at udvikle nye modeller og redskaber. Gruppen har relativt frie hænder til at bestemme, hvordan de løser den opgave, som blev aftalt på laboratoriedagen. Gruppen skal dog være færdig efter max. 30 dage. Undervejs holder gruppen møder med sponsorerne, hvor gruppens idéer og forslag præsenteres og drøftes. Reviewmøde Laboratoriegruppen præsenterer deres leverancer for repræsentanter fra styregruppen og andre ledere fra Randersklyngen. Endvidere kan eksterne reviewere inddrages enten på eller umiddelbart efter reviewmødet. Gruppen får direkte feedback fra deltagerne, og viden og idéer deles på tværs. Retrospektivt møde Efter reviewmødet evaluerer laboratoriegruppe, sponsorer og scrum-master proces og samarbejde i laboratoriet. Fokus er her på at forbedre og optimere processen, og at få eventuelle problemer frem og italesat. Endvidere har lederne på disse møder fået mulighed for at reflektere over, hvad laboratoriet har betydet for dem som ledere. I projektet er inputtene fra de retrospektive møder blevet anvendt til løbende at tilpasse metode og arbejdsform i laboratorierne. Styregruppemøde Projektets strategiske ledelse mødes og beslutter hvilke leverancer fra laboratoriet, der skal afprøves i praksis, og hvordan afprøvningen skal foregå. Afprøvning af leverancer Leverancer afprøves. Der etableres en projektorganisering, der tilpasses de konkrete leverancer, der skal afprøves. Side 19

Et sundhedsvæsen uden knaster Vores model Review Kontrakt Mini-demo Fælles skolebænk Prototype Besøg hos hinanden Studietur Idémøde Laboratoriedag Gruppen arbejder Afprøvning Borgerinterview Gruppen arbejder Andet Retrospektivt møde Scrum Master Figur 4: Laboratoriemodellen Side 20