RA VÆ R T IL NÆ RVÆ R

NYHEDSBREVET F ra F RA VÆ R T IL NÆ RVÆ R Ny h e d sb re v o m a rb e jd e t m e d sy g e fra v æ r i re g io n e rn e Nr 2 fe b ru a r 20 1 0 Op med nærværet Regionerne står sammen med Danske Regioner bag et fælles inspirationskatalog, der skal give gode ideer til, hvordan der kan arbejdes systematisk med at skabe mere nærvær på de regionale arbejdspladser Op med nærværet er titlen på inspirationskataloget, der bygger videre på de mange gode tiltag for at øge trivslen og nærværet, der er iværksat regionalt og lokalt. Grundlæggende har tilgangen til arbejdet med sygefravær været præget af en tankegang om at arbejde sig væk fra noget uønsket, mens arbejdet med nærvær er et arbejde mod en fælles ønsket fremtid. Ved at stræbe efter at skabe nærværskulturer lokalt tilføres arbejdet med at nedbringe sygefraværet en ny dimension, hvor fokus på fravær bliver suppleret med fokus på nærvær. Hvorfor fokus på nærvær? Sygefravær kan have forskellige årsager. Det kan skyldes helbredsproblemer, det kan være et udslag af mistrivsel på jobbet eller det kan have sin rod i mistrivsel i privatlivet. Ideen med at arbejde for at skabe en nærværskultur er at tage fat på trivslen for den enkelte på arbejdspladsen. En nærværskultur kan i sagens natur ikke forebygge, at ansatte bliver syge med influenza eller andre mere alvorlige lidelser, men hvis der lokalt er skabt en stærk nærværskultur minimeres sandsynligheden for, at ansatte er fraværende på grund af mistrivsel på jobbet. Når fokus på at nedbringe sygefraværet med de forskellige redskaber som samtaler, gradvis tilbagevenden til arbejdet mv., suppleres med en ihærdig indsats for at skabe nærvær, er det altså muligt at gå tæt på årsagen til fraværet og skabe rammer for, at fravær bliver til nærvær. Og der er meget vundet ved at satse på nærvær. Den enkeltes trivsel bliver højere og arbejdsglæden større, hvilket har stor og positiv betydning for kvaliteten af den kerneydelse, som skal leveres til brugerne og for samarbejdet med kollegerne. Samtidig sparer regionerne mange ressourcer ved ansatte, der er nærværende i stedet for fraværende i form af løn under sygdom, tabt arbejdsfortjeneste og et større pres på de raske kolleger, der skal varetage den sygemeldtes opgaver. Hvad kendetegner en nærværskultur? Karakteristisk for en nærværskultur er det, at medarbejdere og ledere sammen skaber en ramme, som er præget af en fælles forståelse, som giver mening og retning for det daglige arbejde. En hverdag, hvor praksis er, at alle bliver set, hørt og forstået. Det kan 1

lyde abstrakt, men i Op med nærværet konkretiseres det, hvordan der regionalt kan arbejdes frem mod en nærværskultur. I pjecen tages der udgangspunkt i de seks guldkorn, der udspringer af mange års arbejdsmiljøforskning, og som er de seks faktorer, der kendetegner arbejdspladser, hvor den enkelte trives. Det er ganske banale faktorer, som at have indflydelse på sit eget arbejde, at blive anerkendt og belønnet samt at blive stillet over for passende krav i arbejdet. Men selv om de er banale, er de seks faktorer helt centrale for, at den enkelte trives på sin arbejdsplads og er til stede og nærværende. I Op med nærværet gives der inspiration til, hvordan man kan arbejde med og fremme hvert af de seks guldkorn. Som det fremgår af pjecen skal indsatsen ske på flere niveauer for den enkelte medarbejder, for afdelingen og for organisationen som sådan - og det er vigtigt, at alle involverede er engagerede, tager ansvar for processen og at indsatsen sker på alle niveauer samtidig. Pjecen bliver allerede brugt! - Vi synes pjecen Op med nærværet giver god inspiration til vores arbejde med trivsel. Det gør den, fordi de værktøjer, der præsenteres, er konkrete, handlingsorienterede og giver en god indføring i emnet. Derfor vil vi arbejde videre med nogle af konklusionerne i vores arbejde med at udforme en digital Trivselshåndbog, siger Tina Vistisen, arbejdsmiljøkonsulent i Region Nordjylland inden for psykisk arbejdsmiljø. Læs mere: www.regioner.dk Sygefraværssamtalen og mulighedserklæringen Den 4. januar 2010 trådte den nye lovgivning om sygefraværssamtaler i kraft. Lovgivningen medfører, at regionerne som arbejdsgivere har pligt til at indkalde en ansat med længerevarende sygefravær til en sygefraværssamtale senest fire uger efter første sygedag Arbejdsgivers pligt til at indkalde til sygefraværssamtaler gælder for alle medarbejdere, der har første sygedag den 4. januar 2010 eller senere. Medarbejderen har ikke pligt til at deltage i samtalen. Ansatte med længerevarende sygefravær havde allerede før den 4. januar ret til en sygefraværssamtale det nye er, at der nu ifølge sygedagpengeloven er sat en frist for, hvornår sygefraværssamtalen senest skal afholdes. Formålet med samtalen er, som det også var før 4. januar, at sikre en hurtig tilbagevenden til arbejdet og fastholde medarbejdere i job. 2

På baggrund af samtalen skal regionen som arbejdsgiver videregive nogle få oplysninger til den sygemeldtes kommune. Det kan enten ske på en særskilt blanket kaldet dp333 eller på den blanket, der alligevel udfyldes, når regionen anmelder sygefravær til kommunen dp201. Kommunen skal have oplysning om, hvornår samtalen blev afholdt, om det forventes, at sygeperioden varer mere end 8 uger, og om der på det foreliggende grundlag er mulighed for, at den sygemeldte kan genoptage arbejdet gradvist. Danske Regioner er i samarbejde med KTO undervejs med en vejledning om sygefraværssamtalen, der forventes færdig i løbet af foråret. Tilsvarende vejledning vil blive udarbejdet med Sundhedskartellet. Mulighedserklæringen og friattesten hvornår kan de bruges? Som en nyskabelse afløste mulighedserklæringen den hidtidige lægeerklæring om uarbejdsdygtighed i oktober 2009. Der har været en del debat om, hvordan mulighedserklæringen kan bruges i praksis, og hvornår arbejdsgiver bør benytte sig af en mulighedserklæring samt hvornår det er passende med en såkaldt friattest. Arbejdsmarkedsstyrelsen har nu udarbejdet en vejledning, der beskriver, hvornår de forskellige erklæringer kan bruges. Budskaberne i vejledningen læner sig op af intentionen med den nye lovgivning. Tanken er her, at opfølgning på sygefravær først og fremmest skal håndteres ved hjælp af en dialog mellem leder og medarbejder om, hvornår og hvordan den sygemeldte medarbejder kan vende tilbage i arbejde. Arbejdsmarkedsstyrelsens anbefaling er derfor, at arbejdsgiver som udgangspunkt bør anvende mulighedserklæringen ved medarbejders sygdom. Samtidig anerkendes det i vejledningen, at arbejdsgiver stadig har mulighed for at bede medarbejderen om at indhente lægelig dokumentation i form af en friattest, der bekræfter, at vedkommendes fravær skyldes sygdom eksempelvis ved sygemelding i opsigelsesperioden eller sygemelding under ferie. Således er der altså to spor i forhold til lægeerklæringer, og det vil bero på en konkret vurdering af, hvilket spor det er hensigtsmæssigt at følge. Nedenfor finder du links til Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside og de publikationer, der vedrører sygefraværssamtalen og mulighedserklæringen. Læs mere på: www.ams.dk 3

Skarpt fokus og lyst til forandring bragte sygefraværet ned I løbet af 2008 er det lykkes at nedbringe det gennemsnitlige sygefravær på Jordemodercentret på Regionshospital Silkeborg fra 20,5 sygedage pr. fuldtidsansat i 2007 til 6,9 sygedage i 2008. Det betyder et øget nærvær svarende til 1,5-2 fuldtidsstillinger De gode resultater er ikke kommet af sig selv. De har krævet et skarpt fokus fra ledelsen og samarbejdsvilje og lyst til forandring hos medarbejderne. Værdier og anerkendelse har været udgangspunktet for dialogen om nedbringelsen af sygefraværet. Den enkelte medarbejder har været inddraget og givet gode ideer og inspiration til at starte en opadgående spiral af trivsel på arbejdspladsen. Afdelingsledelsen har oplevet, at jo mere jordemødrenes ønsker og individuelle behov er imødekommet, jo lavere sygefravær. Fokus på langtidsfravær Konkret har medarbejdere og ledelse taget en række initiativer i fællesskab. Der har været fokus på langtidsfravær, idet de ekstraordinære indkald på grund af sygefravær har været en stor belastning. Der er derfor blevet udformet en ny strategi med to hovedpunkter, hvor første del omhandler anerkendende støtte til den langtidssyge. For det andet er det blevet besluttet, at alle ledige vagter bliver dækket med vikar, hvilket er oplevet meget positivt af medarbejderne og har medført et dramatisk fald i antallet af overarbejdstimer. Afdelingsledelsen vidste godt det kostede, men vores overvejelser på daværende tidspunkt var, at det var det billigste i længden. Løsningen har vist sig at være særdeles god, og i dag er der så meget overskud i afdelingen, at det ikke er noget problem at dække ledige vagter. Individuelle aftaler om arbejdstid og indhold På fødegangen tilrettelægges arbejdet, så vidt det er muligt ud fra medarbejdernes ønsker til arbejdstid og form. Således kan der være medarbejdere, der i perioder ønsker at komme op eller ned i tid, og disse ønsker bliver stort set altid efterkommet. I forlængelse af beslutningen om at dække alle ledige vagter med vikar, har afdelingsledelsen bevidst talt om sygefravær ud fra værdier og anerkendelse. På møder, hvor alle har været til stede, har afdelingen taget en dialog under mottoet Så syge er vi heller ikke med fokus på, at der faktisk også var mange medarbejdere, der kun havde mellem 0-5 sygedage pr. år. Dialogen om sygefravær og den enkeltes ansvarlighed for at planlægge arbejdsliv og privatliv har givet gode ideer og inspiration til alle i gruppen og været med til at starte den opadgående spiral trivsel på arbejdspladsen. Kend din jordemor Afdelingen har desuden indført projekt Kendt Jordemoderordning, som består i, at otte jordemødre sammen to og to dækker ca. 500 fødende. De har kontakt til kvinderne fra første besøg i ambulatoriet/konsultationen til selve fødslen. De arbejder således en uge med vagt og en uge fri. 4

Denne ordning har imødekommet jordemødrenes ønske om at tilrettelægge arbejdet bl.a. således, at den fødende kun møder to jordemødre i deres forløb, og for de flestes vedkommende har mulighed for at have en af de to jordemødre med til selve fødslen. Alt i alt vurderes det, at denne ordning har skabt bedre service for de fødende og større arbejdsglæde blandt jordemødrene. Faglig udvikling og dygtiggørelse Endelig har afdelingen prioriteret faglig udvikling og dygtiggørelse ved bl.a. at etablere faglige fora, hvor jordemødrene kan dele deres erfaringer og viderebringe gode faglige ideer til hinanden. Ligeledes har der været et projekt med følordning, som blev prioriteret i forbindelse med konsultationen. Jordemødrene arbejder fortrinsvis alene, og det kan derfor være svært at få en kollega med ind og kigge med. Derfor var det en bevidst strategi, at der i en periode skulle skabes plads i vagtplanen til at følge kollega. Efterfølgende er arbejdet i jordemoderkonsultationerne blevet organiseret anderledes, idet jordemødrene nu arbejder sammen to og to, og dermed kan trække på hinandens kompetencer. De gode resultater på fødegangen på Regionshospitalet Silkeborg er ikke kommet af sig selv. De har krævet skarpt fokus fra ledelsen og stor vilje og lyst til forandring hos medarbejderne. Oplevelsen af, at alle tager hinanden alvorligt og arbejder mod samme mål, har været det væsentligste element. Som en jordemoder beskriver det: Det er den udefinerbare ånd, som giver en utrolig arbejdsglæde. Vi vil det her sammen. Vagtplanlægning der batter På Kirurgisk afsnit 106 på Sygehus Vendsyssel har medarbejderne stor indflydelse på deres egen arbejdstid. Det har betydet et meget lavt sygefravær og en næsten ikke eksisterende medarbejderomsætning. Den unikke ordning betød, at Sygehus Vendsyssel vandt årets Balancepris 2009 Vagtplanlægningen på afsnit 106 på Sygehus Vendsyssel er næsten den rene juleaften. Her er det de 43 ansattes ønsker til arbejdstid og mødetid, der dikterer vagtrullet og selvom kabalen er stor og svær at få til at gå op, lykkes det. Og det er lykkedes hver gang i de 11 år, afdelingssygeplejerske Grethe Nørgaard sammen med souschef Susanne Bæk har skruet vagtplanen sammen på en lidt usædvanlig facon: - Jamen, vagtplanen tager udgangspunkt i medarbejdernes ønsker: Hvor mange timer om ugen, de vil arbejde, hvilken slags vagter, de gerne vil have, hvor lang en arbejdsdag, de ønsker og så videre, forklarer Grethe Nørgaard. 5

Den fleksible vagtplanlægning betyder, at medindflydelse og medarbejdertrivsel er noget, der går hånd i hånd på afsnit 106. Sygefraværet for afsnittet var i 2008 på 1,78 %, og medarbejderomsætningen er nærmest ekstremt lav: Ti medarbejdere har sagt deres stilling op i løbet af de sidste 11 år seneste opsigelse kom for halvandet år siden. Og på trods af, at medarbejderne har individuelle arbejdsønsker og på trods af, at afsnittet bruger en fast afløser, der tager forskellige typer af vagter, har afsnit 106 økonomisk overskud. - Alt glider glat, man kan altid få fri eller byttet sin vagt. Jeg tror, alle på denne måde føler et medansvar for at få tingene til at gå op. Hvis man selv får det, som man gerne vil, må man også giver lidt tilbage ved at byde ind på andre vagter, siger souschef Susanne Bæk og suppleres af sin kollega Lene Toft, der mener, at man selv bliver mere fleksibel på en fleksibel arbejdsplads: Når afdelingen forsøger at opfylde ens ønsker, så vil man også gøre noget for afdelingen. Alt kan lade sig gøre Grethe Nørgaard går langt i hensynet til individuelle ønsker, når der skal lægges vagtplan: Der er medarbejdere, der foretrækker at arbejde 7-14 for at give børnene kortere dage i institutionen. Andre møder 8-15. En har fri om mandagen, mens en anden hver onsdag møder kl. 10. Der er seniorer i afdelingen, der arbejder på nedsat tid og en anden, der kun må arbejde 3 dage i træk. Alt sammen lader sig gøre. Men, indrømmer Grethe Nørgaard, det er ikke nødvendigvis nogen helt enkel opgave: - Det er da lidt af et arbejde, når så mange forskellige ønsker skal indfries og arbejdet skal passes. Men omvendt: Hvem har sagt, at der absolut skal være to i vagt frem til kl. 7 og 12 i vagt efter 7? Vi er fleksible i vagtplanlægningen, og det giver ro og kontinuitet i afdelingen. I mine 11 år på afdelingen har jeg ikke brugt et vikarbureau én eneste gang. Vi dækker for hinanden, når der en sjælden gang er sygdom. Lavpraktisk og funktionelt Når der er ønsker om ændringer til planen, så sætter medarbejderne den vagt, de gerne vil af med, til salg ved at klistre en gul lap på det ringbind, der rummer de næste fire-fem måneders vagtplaner. Uhyre lavpraktisk og simpelt men også funktionelt. Grethe Nørgaard bruger ca. en time om dagen på at justere vagtplan og rykke rundt på de vagter, som medarbejderne bytter rundt mellem sig. Men tiden er givet godt ud, understreger hun: - Jeg tror godt, vi kan sige, at vi har god trivsel på arbejdspladsen. Og eftersom vi aldrig bruger vikarer, så giver det også overskud på budgettet, siger Grethe Nørgaard. 6

Unik indsats gav Balancepris Balanceprisen gives til en offentlig arbejdsplads, som har gjort en særlig indsats for at skabe sammenhæng mellem arbejds- og familieliv, og i kategorien Offentlige virksomheder var Sygehus Vendsyssel oppe imod 44 andre virksomheder. I sidste ende løb Sygehus Vendsyssel dog med prisen, hvilket blandt andet blev begrundet med, at Kirurgisk afsnit 106 er en arbejdsplads med komplekse udfordringer, som de har været i stand til at løse ved at sætte fokus på arbejdstidsplanlægning - initiativet skiller sig ud som noget særligt, og kan tjene til inspiration for lignende arbejdspladser. Vil du vide mere om vagtplanlægningen på Sygehus Vendsyssel, så kontakt afdelingssygeplejerske Grethe Nørgaard på telefon 99642024 eller pr. mail grno@rn.dk. Arbejdsmiljøet får syv med pil opad! At opnå bedre trivsel og fastholde personalet på et sengeafsnit har vist sig at kræve en indsats på flere fronter. God kommunikation, synlig ledelse og ændrede arbejdsgange har været opskriften for Geriatrisk Afdeling på Roskilde Sygehus. En undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne var første fase i projektet for at øge arbejdsglæden og trivslen på sengeafsnittet. Kvalitative interviews med medarbejderne viste stor tilfredshed med arbejdspladsen. På en skala fra et til ti blev arbejdsmiljøet vurderet til syv med en pil opad. De gode karakterer blev givet for gode kolleger, spændende faglige udfordringer, åben og synlig ledelse samt et unikt samarbejde mellem sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter. Fra negativt til positivt Men selv om de fleste medarbejdere kunne fortælle positive historier om deres kolleger og arbejdsplads, var det ofte det negative, der blev talt højt om. Derfor blev målet med projektet at fokusere på det positive og blive bedre til at tale sammen og gå fra en fejlfinderkultur til en kultur, hvor læring og udvikling er i højsædet. - Vi har fået større viden om og opmærksomhed på, hvordan vi kan tale med hinanden ud fra en anerkendende tilgang, forklarer Cecilia Rimmer, der er klinisk udviklingssygeplejerske på afdelingen. Afdelingen har arbejdet med forskellige metoder til god dialog og konflikthåndtering, for eksempel er det vigtigt at stå ved og kunne argumentere for sine bevæggrunde og fastholde de velfungerende processer. Tag godt imod nye kolleger Ud over god kommunikation har afdelingen også indført nye arbejdsgange og indrettet de fysiske rammer, så elever og studerende har let ved at komme i kontakt med deres 7

vejledere. For at tage godt imod nyansatte er der er indført makkerpar, så en mere erfaren kollega har ansvar for at give den nye kollega en god faglig introduktion til afsnittet. Tidligere foregik afrapporteringen ved vagtskifte i det rum, hvor sekretærerne sidder. Men for at skabe mere ro om opgaven, foregår afrapporteringen nu i grupperum. På afsnittet har sygeplejerskerne uddelegeret en del kompetencer til social- og sundhedsassistenterne. For eksempel er nogle blevet oplært i at give patienterne medicin, og nogle kan gå stuegang ved nogle af patienterne. Synlig ledelse Personalet har også ønsket, at afsnitsledelsen skulle være mere synlig, fortæller Cecilia Rimmer: - Når personalet spørger om noget, er det vigtigt at få klare svar. Det er vigtigt, at man føler sig tryg og kan spørge, hvis der er noget, man undrer sig over, uden at det bliver taget negativt op. Kollegerne gør også meget ud af at mødes til sociale arrangementer, tage på virksomhedsbesøg eller spise sammen. - Vi har travlt i dagligdagen, og vi må være opmærksomme på at passe på hinanden. Det kan godt lykkes at skabe større trivsel, men at ændre en hel kultur er en proces, der tager tid, siger Cecilia Rimmer. Fakta om projektet Geriatrisk Afdeling på Roskilde Sygehus ansatte Dorrit West som leder af projektet. Dorrit West er uddannet sygeplejerske, har arbejdet som leder og har en master i offentlig ledelse og konflikthåndtering. Ledelsen og det lokale MED-udvalg tog initiativ til projektet, som blev støttet af sygehusledelsen med 520.000 kroner. Virtuel værktøjskasse sikrer fastholdelse I Region Syddanmark har HR-afdelingen lavet en virtuel værktøjskasse med sygefraværsværktøjer, som de regionale ledere kan bruge, når en af deres medarbejdere bliver sygemeldt. Håbet er, at værktøjskassen kan medvirke til en ensartet og målrettet indsats for at fastholde medarbejderne Værktøjskassen er udarbejdet for at imødekomme behovet hos ledere for hjælp til at skrive indkaldelser til for eksempel sygefraværssamtaler og samtaler om fastholdelsesplaner og mulighedserklæringer. Resultatet er blevet, at lederne på Region Syddanmarks intranet kan gå ind på en side om sygefravær, hvor det kort er beskrevet, hvornår man i nogle tilfælde skal og bør gøre brug af de forskellige værktøjer. Der er direkte links til de konkrete skabeloner, der kan kopieres over i lederens eget tekstbehandlingsprogram til videre behandling. 8

På Sygefraværs-siden findes informationsmaterialer om stort set alle muligheder i håndteringen af sygefravær, og om hvilke ordninger, der kan etableres i en konkret sag, og hvem der skal kontaktes mv. Lederne inddraget i processen Det blev besluttet at inddrage nogle af regionens ledere for at afstemme HR-afdelingens ideer i forhold til de praktiske behov. Derfor blev der nedsat en arbejdsgruppe bestående af 3 ledere samt en medarbejder fra lønafdelingen, en fra arbejdsmiljøafdelingen og en fra jura/overenskomstafdelingen. Der blev udarbejdet et skelet over hvilke skabeloner og hvilket informationsmateriale, der skulle være i værktøjskassen. Trivselssamtaler indkaldelse og samtaleskema Sygefraværssamtaler - indkaldelse og samtaleskema, fastholdelsesplaner, indberetning af svar på spørgsmål til Jobcenteret pjecer om, hvad må man spørge om Fastholdelse fastholdelsesplaner og information om rundbordssamtaler og ansættelse på særlige vilkår ( 56-aftaler, delvis raskmelding, virksomhedspraktik og mentorordning, personlig assistance osv.) Mulighedserklæringer og almindelige lægeerklæringer Information i øvrigt Herefter blev der i et samarbejde med de involverede ledere udarbejdet forskellige skabeloner til indkaldelser, skemaer og informationsmateriale. På grund af sammensætningen af arbejdsgruppen blev teksterne formuleret med inddragelse af de praktiske hensyn som en afdelingsleder i en konkret sag vil kunne komme ud for. Samtidig blev der på baggrund af arbejdsgruppens drøftelser tale om en målrettet indsats rettet mod at fastholde medarbejderne på arbejdspladsen og med inddragelse af de hensyn, som den nærmeste leder i virkelighedens verden vil støde på i forhold til en sygemeldt medarbejder. Halvering af forflytningsskader på halvandet år Bornholms Hospital i Region Hovedstaden har i halvandet år haft særligt fokus på forflytninger og risikoen for arbejdsskader som følge af forkerte forflytninger. Det har givet bonus -antallet af skader er halveret Specielt social- og sundhedsassistenter og portører er i farezonen for at få forflytningsskader på grund af deres daglige arbejde; Det er de to grupper, der tegner sig for flest af denne type arbejdsskade i sundhedsvæsnet. Men på bare halvandet år er det lykkedes at halvere antallet af forflytningsskader blandt personalet på Bornholms Hospital. 9

E-learning giver ensartet undervisning Helt fra starten stod det klart, at vi ville udvikle et e-learningsprogram til personalet. Først og fremmest fordi, det kan være svært at tilbyde alle den samme undervisning på et hospital, hvor en stor del af personalet arbejder i skiftende vagter. Dén problematik kan e-learning være med til at løse, siger daglig sikkerhedsleder på Bornholms Hospital Laila Mortensen. Forebyggelsesfonden bevilligede os midler til at udvikle et e-learningsprogram i korrekt forflytningsteknik. Den opgave valgte vi at løse i samarbejde med Teknologisk Institut. Vi arrangerede bl.a. en række workshops med alle hospitalets portører og social- og sundhedsassistenter for at finde frem til kernen i vores forflytninger, forklarer Laila Mortensen. På vej ud i regionen I dag er det nye program færdigudviklet og implementeret på Bornholms Hospital. Alle medarbejdere med patientkontakt skal fremover gennemgå kurset en gang årligt, og samtidig er programmet på vej ud i resten af regionen; Tre instruktører fra Bornholms Hospital rejser nemlig rundt til de øvrige hospitaler i Region Hovedstaden for at demonstrere programmet. Vil du vide mere om projektet kan du kontakte Laila Mortensen fra Bornholms Hospital på telefon 56 90 93 00 eller epost på laila.mortensen@boh.regionh.dk 10