BEST PRACTICE godt arbejdsmiljø som vej til færre sygedage

BEST PRACTICE godt arbejdsmiljø som vej til færre sygedage 2009 Forebyggelsesfonden har bevilget midler til projektet Best Practice den gode praksis 1

2

Rapporten Best Practice godt arbejdsmiljø som vej til færre sygedage er udarbejdet af: ved Tina Wilchen Christensen Cand. Polit. i Social antropologi Tlf.: +45 26 79 99 27 E-mail: tw@humanculture.dk Webside: www.humanculture.dk 3

Indholdsfortegnelse Afsnit 1 Afsnit 2 Rapportresumé med spørgsmål til diskussion... 6 Baggrund for undersøgelsen og metode... 6 Når arbejdslivet er rettet mod menneskeliv... 6 Det gode arbejdsliv... 6 Medmenneskelighed under administration... 6 Arbejdstid og livstid... 7 Arbejdsrelateret sygdom blandt ansatte i plejehjemmene... 7 Fravær og nærvær på plejehjemmene... 7 Afløsere løser ikke problemet... 7 Når eksterne beslutninger er en del af dagligdagen... 7 En fælles forståelsesramme... 8 Fælles fodslag er lig med fælles værdier og spilleregler... 8 Manglende fælles spilleregler skaber usikkerhed og splid... 8 Hvad er vores arbejde og hvornår er det gjort... 8 Arbejdspladsens interne organisering... 9 Arbejdsdeling og vagter... 9 Udvikling af en fælles ånd kræver styring og taletid... 9 Arbejdsrelateret sygdom i børnehaverne... 9 Pædagogers opfattelse af årsager til sygefravær... 9 Underbemanding, utilfredshed og sygefravær... 9 Vilkår de forhold børnehaverne er underlagt... 10 Udefrakommende arbejdskrav... 10 Samarbejdet med andre instanser i kommunen... 10 Organisering arbejspladsens eget ansvar og mulighed... 11 Struktur og organisering af arbejdspladsen... 11 Samarbejdet med børnene og deres forældre... 11 Fælles værdier og muligheden for at skabe dem... 11 Betydningen af fælles værdier og spilleregler på en arbejdsplads... 11 Kurser, møder, pauser tid til fællesskab er altafgørende... 12 Betydning af gode kolleger, den gode historie og anerkendelse på tværs af institutionerne... 12 Kolleger og vigtigheden af at kende hinanden... 12 Adfærd smitter og bliver til en god eller en dårlig historie... 12 Anerkendelse er meget mere end ord... 12 Individualisering af ansvaret for arbejdsforholdene... 13 Ledelsens betydning for arbejdspladserne... 13 Statusser og det underspillede hieraki på arbejdspladsen... 13 Medarbejderne og lederes opfattelse af den gode ledelse... 13 Sygefraværssamtaler med lederen... 13 Introduktion... 14 Undersøgelsens hvem, hvor og hvordan... 15 Når arbejdslivet er centreret om menneskelivet... 18 Det gode arbejdsliv... 18 Medmenneskelighed under administration... 18 Arbejdstid og livstid... 20 4

Afsnit 3 Afsnit 4 Afsnit 5 Afsnit 6 Plejeinstitutionerne A og B... 22 Arbejdsrelateret sygdom hvorfor opstår de og hvornår er man syg?... 22 Fravær og nærvær på plejehjemmene... 22 Afløsere løser ikke problemet... 23 Når eksterne beslutninger er en del af dagligdagen... 24 En fælles forståelsesramme... 26 Fælles fodslag er lig med fælles værdier og spilleregler... 26 Manglende fælles spilleregler skaber usikkerhed og splid... 27 Hvad er vores arbejde og hvornår er det gjort... 28 Arbejdspladsens interne organisering... 31 Arbejdsdeling og vagter... 31 Udvikling af en fælles ånd kræver styring og taletid... 32 Børneinstitutionerne C og D... 34 Arbejdsrelateret sygdom i børnehaverne... 34 Pædagogers opfattelse af årsager til sygdom... 34 Underbemanding, utilfredshed og sygefravær... 35 Vilkår de forhold børnehaverne er underlagt... 36 Udefrakommende arbejdskrav... 36 Samarbejdet med andre instanser i kommunen... 37 Organisering arbejdspladsens eget ansvar og mulighed... 38 Struktur og organisering af arbejdspladsen... 38 Samarbejdet med børnene og deres forældre... 39 Fælles værdier og muligheden for at skabe dem... 40 Betydningen af fælles værdier og spilleregler på en arbejdsplads... 40 Kurser, møder, pauser tid til fællesskab er altafgørende... 42 Betydningen af gode kolleger, den gode historie og anerkendelse på tværs af institutionerne... 44 Kolleger og vigtigheden af at kende hinanden... 44 Adfærd smitter og bliver til en god eller en dårlig historie... 44 Anerkendelse er meget mere end ord... 46 Individualisering af ansvaret for arbejdsforholdene... 47 Ledelsens betydning for arbejdspladserne... 48 Statusser og det underspillede hieraki på arbejdspladsen... 48 Medarbejdernes og ledernes opfattelse af den gode ledelse... 49 Sygefraværssamtaler med lederen... 50 Konklusion og fremadrettede forslag... 52 Konklusion... 52 Oversigt over vilkår og forandringsmuligheder... 52 Forslag til handling på baggrund af undersøgelsen... 52 5

AFSNIT 1 Rapportresumé med spørgsmål til diskussion Baggrund for undersøgelsen og metode Denne rapport er en del af et overordnet projekt, kommunen med støtte fra Forebyggelsesfonden har gennemført i perioden 2008 til 2009. Kommunen har iværksat flere tiltag for at forbedre medarbejdernes sundhed og velfærd, dette til trods har kommunens største område i gennemsnit 24,47 sygefraværsdage pr. medarbejder i 2006. Sygefraværet er defineret som alt fravær, der er over/under 30 fraværsdage grundet sygdom. Rapporten Best Practice godt arbejdsmiljø som vej til færre sygedage er en antropologisk analyse, der er udarbejdet på baggrund af 26 interviews af i alt 41 medarbejdere, som tæller både ledere og medarbejdere i to børnehaveinstitutioner samt to plejehjem i 2008. De to plejehjem havde henholdsvis højt og lavt sygefravær i 2006, hvilket også gjaldt for børnehaverne. Ideen var at sammenligne institutionerne for at kunne undersøge eventuelle forskelle og på den baggrund udlede den gode praksis i forhold til det psykosociale arbejdsmiljø. Fokuset i denne undersøgelse har været at kortlægge, hvorledes det gode arbejdsmiljø skabes og hvilke forhold medarbejdere og ledere oplever som afgørende for en velfungerende arbejdsplads og et deraf følgende godt arbejdsliv. Rapporten er skrevet ud fra den tese, at hvis medarbejdere og ledere får en større forståelse for de forskellige sammenhænge og deres eget ansvar i forhold til et godt arbejdsmiljø, vil de i fællesskab få et bedre udgangspunkt for at skabe en god arbejdsplads. Derved, antages det, får de en bedre mulighed for i fællesskab at kunne nedbringe de dele af sygefraværet, der er relateret til det psykosociale arbejdsmiljø. I denne forkortede rapportudgave er der inkluderet spørgsmål, som leder og medarbejder i fællesskab kan bruge som indgang til diskussioner om arbejdsmiljøet på deres arbejdsplads. Når arbejdslivet er rettet mod menneskeliv Det gode arbejdsliv Når medarbejderne ved henholdsvis plejehjemmene og børnehaveinstitutionerne oplever, at de har det godt på deres arbejdsplads, engagerer de sig mere i arbejdet og gør noget ekstra i forhold til deres kolleger og brugerne af den pågældende institution. Den gode arbejdsplads har funktionelle omgivelser, der passer til brugerne og deres behov. Derudover er arbejdet godt organiseret med en rimelig fordeling mellem antallet af ansatte og arbejdsbyrden. En faktor der fremtræder som afgørende vigtigt er, at der er et godt forhold mellem kollegerne på arbejdspladsen. Det kræver, at der er tid til samtaler af både faglig og sociale karakter. Alle interviewede var enige om, at et godt arbejdsmiljø kræver en god ledelse med forståelse for det sociale samspil på arbejdspladsen. Hvad er et godt arbejdsmiljø for dig? Hvordan er din egen rolle i forhold til at skabe et godt arbejdsmiljø på din arbejdsplads? Hvad gør, at du i perioder er glad for dit arbejde? Hvad sætter negative stemninger i gang på din arbejdsplads? Hvilket forhold kan gøre dig ked af din arbejdsplads og dit arbejde? Medmenneskelighed under administration De fleste ansatte ved både plejehjemmene og børnehaverne havde i udgangspunktet uddannet sig indenfor områderne ud fra et ønske om at medvirke til at øge et andet menneskes livskvalitet. Derfor var det mere motiverende for mange ansatte at modtage målgruppens udtryk for taknemlighed end fx at få en god løn. For de fleste ansatte blev alle funktioner i deres arbejde målt i forhold til tid fra og tid med målgruppen. Derfor er administrativt arbejde lig med tid fra det væsentlige arbejde, som var at yde omsorg. Uoverensstemmelsen mellem, hvad medarbejderne mener er en anstændig omsorg i forhold til børn og ældre, og hvad de kan yde inden for den afsatte tid, giver dem dårlig samvittighed. De føler, at de ikke gør deres arbejde ordentligt, hvorefter flere ansatte begynder at løbe stærkere for at nå det punkt, der iflg. dem selv er at gøre det ordentligt. 6

AFSNIT 1 Det er derfor vigtigt at få talt med medarbejderne om, hvilke betingelser arbejdet foregår på? Hvornår medarbejderne mener, at det er godt nok? Hvilket ideal for den udførte pleje den enkelte medarbejder arbejder efter bevidst som ubevidst? Hvilket ansvar har en medarbejder i forhold til målgruppen de givne betingelser taget i betragtning? Hvornår får en medarbejder dårlig samvittighed eller føler sig magtesløs? Arbejdstid og livstid De interviewede opdelte alle deres liv i et arbejds- og et privatliv. Adspurgt om de tog arbejdet med hjem, sagde mange medarbejdere nej. Samtidig er der en helt klar accept af, at medarbejderne tager privatlivet med på arbejde. Undersøgelsen viser, at den klare adskillelse mellem de to former for liv er en illusion. Forhold, som slider negativt på den ansatte i og udenfor arbejde, er, når det går dårligt med kollegerne, og når et barn eller en ældre har det skidt. Derudover er det også livet uden for arbejdet, som lider først, når en medarbejder bliver stresset. Desuden kan nogle medarbejdere også have andet ekstra arbejde, mange små/mindre børn. Forhold som kræver meget af den ansatte efter arbejdet, hvilket påvirker adfærden på arbejdet. Men hvilke overvejelser og problemstillinger tager en medarbejder med hjem? Og hvorfor? Og hvilke overvejelser og problemstillinger tager en medarbejder med på arbejde? Hvilke skæringspunkter er der mellem arbejdet og resten af livet? Arbejdsrelateret sygdom blandt ansatte i plejehjemmene Fravær og nærvær på plejehjemmene De interviewede medarbejdere oplever, at hvis arbejdsmiljøet er godt, kommer en medarbejder, der ikke føler sig på toppen, på arbejde. Men når medarbejderen ikke trives, vurderer personen hurtigt, at en sygedag er nødvendig. Interviewene viser, at der hos medarbejderne foregår en ubevidst form for kategorisering af fravær. Noget fravær skyldes sygdom, hvor medarbejderen refererer til fysiske symptomer som feber og lignende. Men andet fravær opstår, når en medarbejder oplever, at forholdene på arbejdspladsen er meget krævende og derfor mener at have et legalt behov for at blive hjemme og puste ud. Det gode arbejdsmiljø består af struktur, organisering og kollegialt sammenhold, hvorimod årsagerne til fravær kan være voldelige ældre og oplevelsen af for lidt mandskab, uklarhed om arbejdets mål og prioritering, uklare sociale spilleregler mellem kolleger, følelsen af underbemanding i forhold til løsningen af en opgave, vanskelighed ved at sige fra og en kombination af det hele. Det er vigtigt at få afklaret med medarbejderne, hvornår en medarbejder melder sig syg? Og hvornår en medarbejder er fraværende pga. følelsen af at skulle puste ud? Hvad skyldes følelsen af at skulle puste ud? Hvorfor føler den enkelte medarbejder, at det er svært at sige fra? Hvordan opfatter medarbejderne sammenhængen mellem arbejdets krav og deres ressourcer? Afløsere løser ikke problemet Enkelte medarbejderes fravær kan være starten på en ond cirkel. Jo mere fravær, jo flere vikarer indkaldes og jo mere oplever de faste medarbejdere en utilfredsstillende arbejdsdag med potentielt endnu flere sygemeldinger til følge. Det er svært at få kvalificerede vikarer, og de fastansatte kan have svært ved at sætte afløseren til tungere opgaver. Deraf følger, at den faste medarbejder tager alle de vanskelige ældre selv med overanstrengelse til følge. Desuden kræver brug af vikarer, at den fastansatte bevarer overblikket igennem hele vagten hvilket medfører meget mere arbejde for den fastansatte. Når en plejeinstitution har faste vikarer tilknyttet kan de i langt større udstrækning deltage i arbejdet på lige fod med de andre medarbejdere, således at den fastansatte medarbejder oplever et reelt samarbejde med vikaren. Hvorfor er det svært at bede en vikar løse svære opgaver? Hvordan kan en vikar komme til bedre nytte? Hvad kan lederen og evt. medarbejderne gøre for at få flere faste vikarer? Når eksterne beslutninger er en del af dagligdagen De mange administrative opgaver skaber usikkerhed og utilfredshed blandt medarbejderne på alle niveauer. Flere medarbejder definerer ikke administrative opgaver som en del af det rigtige arbejde og er tilbøjelige til at nedprioritere det. Det bliver deres dårlige samvittighed 7

AFSNIT 1 og giver en følelse af, at arbejdet aldrig bliver færdigt. Skemaerne har også den effekt, at der kan opstå uenighed omkring kvaliteten af rengøring blandt medarbejderne, hvilket gør det vanskeligere for lederen at skabe klarhed om, hvilken standard der er den gældende med uro i medarbejdergruppen til følge. Dokumentation og politiske ideologier og beslutninger er en del af en ekstern overordnet struktur, der påvirker arbejdspladsen. Det er vigtigt som ansat at holde sig for øje, at disse forhold både påvirker deres oplevelse af den daglige arbejdsdag og arbejdspladsens beslutningsmuligheder. Hvorfor skal vi udfylde de skemaer, der er en del af vores arbejdsdag? Hvad er godt ved de skemaerne, vi bruger? Hvad er dårligt? Hvordan kan de bruges? Hvordan bruges de nu? Hvad er svært ved dem? Hvordan fungerer de i vores arbejde, hjælper de os? En fælles FORståELsesRAmme Fælles fodslag er lig med fælles værdier og spilleregler Denne undersøgelse har vist, at det allervigtigste for en arbejdsplads er at udvikle fælles værdier og regler, der er i spil via såvel formelle som uformelle samtaler blandt medarbejdere og ledere. Det er muligt at skabe en fælles opfattelse blandt medarbejderne af, hvorledes man bør opføre sig på arbejdspladsen. Udviklingen af fællesværdier er starten på at udvikle fælles spilleregler, idet værdierne er de ord, der beskriver, hvilken adfærd der er acceptabel på arbejdspladsen. Der-med har medarbejderne noget at referere til, når de skal udtrykke sig, så det bliver lettere at håndtere konflikter og dermed at forbedre arbejdsmiljøet. Enighed om spille-reglerne kan skabe noget af den tryghed, som gør, at nye ideer kan komme på banen og sætte en positiv spiral i gang. Er der tydelige fælles, faglige og sociale værdier og spilleregler på din arbejdsplads? Beskriv de fælles værdier og spilleregler, der er på din arbejdsplads? Er der overensstemmelse mellem arbejdspladsens og dine værdier? Hvordan mener du, man bør opføre sig? Hvorfor? Opfører du dig selv sådan? Manglende fælles spilleregler skaber usikkerhed og splid Interviewene viser, at de fleste medarbejdere ved plejehjemmene havde eksempler på kollegers adfærd og udsagn, der havde såret dem. Når der ingen normer er for, hvordan medarbejderne løser konfliktfyldte situationer og afslutter dem, kan nogle medarbejdere opleve vedvarende at have det svært med en anden kollega. Negative situationen kan undgås, hvis medarbejderne har nogle spilleregler, der hjælper dem til at tackle situationer og gør dem mere bevidste om, hvordan andre kolleger opfatter forskellige former for adfærd. Desuden skal kolleger forsøge at fortolke hinanden velvilligt. Undersøgelsen viser vigtigheden af, at ledelsen og medarbejderne i fællesskab får snakket om og specifikt udarbejdet nogle aftalte spilleregler for, hvordan de omgås hinanden. Hvad gør ironi og sarkasme ved dig, hvis den bruges om dig? Hvornår bruger du selv ironi og måske sarkasme? Hvorfor gør du det? Hvad oplever du som sårende adfærd? Hvad gør det ved dig og din opfattelse af dit arbejde? Hvordan mener du, at du selv og dine kolleger bør udtrykke sig overfor hinanden? Når du bliver sur på/såret på grund af noget, som en af dine kolleger gør, hvordan reagerer du så? Hvad er vores arbejde og hvornår er det gjort Det kan skabe konflikter på plejehjemmene medarbejderne imellem, når der er uoverensstemmelse mellem beboernes behov og normeringen, mellem de ansattes forskellige syn på hvad arbejdet består i og især på, hvornår en opgave er løst tilfredsstillende. En af forskellene på plejehjemmene er, at B s medarbejdere generelt havde en meget bred opfattelse af, hvad deres arbejde bestod i. På B kunne en medarbejders arbejde bestå i at danse, plante blomster og sidde ved bordet med de ældre, mens de andre medarbejdere fik løst arbejdsopgaver af mere praktisk og administrativ karakter. På A var scenarioet anderledes. Her var der ikke en fælles forståelse af arbejdspladsens værdier og spilleregler. Dermed var der også uenighed blandt medarbejderne om, hvilke opgaver der var de vigtigste og hvornår en opgave var løst. Eksempler fra B viser, at ledelsens samarbejde om udvikling af fælles værdier og spilleregler samt bevidste og ansvarlige medarbejdere er ingredienserne i udviklingen af det gode arbejdsklima med en klar prioritering af arbejdsopgaverne. Er der klarhed om opgavernes indhold og omfang? 8

AFSNIT 1 Hvornår er en opgave løst tilfredsstillende? Hvordan skal arbejdet prioriteres i tilfælde af travlhed? Hvad er kerneydelserne? Udfører du opgaver, som du synes er meningsløse og hvorfor? Arbejdspladsens interne organisering Arbejdsdeling og vagter Undersøgelsen har vist, at jo bedre organiseret og struktureret en arbejdsplads er, jo bedre synes arbejdspladsen at fungere. Det er vigtigt for arbejdets gennemførelse, at flest mulige medarbejdere kender de opgaver, der er på plejehjemmet, således at de ansatte har forståelse for både hinanden og de forskellige arbejdsopgaver, hvilket kan være konfliktdæmpende samt understøtte fornemmelsen blandt medarbejderne af at være et stort hold. Når medarbejderne oplever sig som en del af et større hele, vil de også føle sig mere ansvarlige overfor alle kollegerne frem for lige de kolleger, de arbejder sammen med. Det øger arbejdsglæden og følelsen af at have udført opgaverne tilfredsstillende blandt medarbejderne. Hvem er dine kolleger? Tænker du på din arbejdsplads som en stor gruppe eller små enheder? Stopper din ansvar for dine kolleger ved det du måske tænker på som din gruppe? Hvilke fordele er der ved den inddeling I har nu? Hvilke ulemper er der? Udveksler I erfaring? Kan I gøre det bedre og hvad skal der til af tid, møder og styring? Udvikling af en fælles ånd kræver styring og taletid Undersøgelsen har vist, at jævnlige møder kan tage konflikter i opløbet ved at medarbejderne får talt sammen. Det er også i pauserne at vigtig information, nye ideer og erfaringer gives videre på en ofte meget uformel facon. Det styrker også både fagligheden og trygheden blandt de ansatte og er dermed med til at skabe en god arbejdsplads. Men interviewene viste med stor tydelighed, at når der bliver for travlt ofres møder og pauser ofte som noget af det første. Ofte med stor skade for arbejdsmiljøet til følge, fordi travlhed betyder, at medarbejderne snakker minimalt sammen og dermed lettere kan misforstå hinanden og udvikle en barsk tone. Hygge, snak, samvær, pauser, møder og kurser er en del af det rum, det nødvendigvis må skabes for at opnå et velfungerende og godt arbejdsklima. Det er også kun ved at have tid til dialog, at værdier og spilleregler kan komme i brug og ikke ende som et stykke papir på væggen. Hvordan er en god dialog? Giv eksempler på en god dialog i dagligdagen? Og i konfliktsituationer? Hvad får du ud af pauser? Kurser? Hvad er hygge og hvad giver det dig? Hvordan påvirker det dit arbejdet, når du ikke får snakket med dine kolleger? Hvordan kan snak og hygge undgå at blive en tidsrøver? ArbejdsrelaTeret sygdom i børnehaverne Pædagogers opfattelse af årsager til sygefravær Pædagoger og pædagogmedhjælpere ved de to institutioner peger på larm, svære samtaler med forældrene, stadige større krav om at opdrage og stimulere børn med stadig stigende behov kombineret med faldende bemanding som årsager til sygefravær. Flere medarbejdere nævnte også følelsen af ikke at kunne rumme mere, af for mange børn, der kræver opmærksomhed, følelsen af ikke at have tid til at udfylde de nødvendige dokumenter og krævende forældre, som årsager til søvnbesvær, krav om total ro efter arbejde eller at føle sig grædefærdig. Pædagogerne ved børneinstitution C var ofte i kontakt med det sociale system pga. de mange belastede familier blandt brugerne. De lange arbejdsgange kombineret med at stå med familier og børn, der havde akut behov for hjælp, skabte en følelse af frustration og magtesløshed i medarbejderne. En situation som D s personale var forskånet for i kraft af, at institutionens børn ikke havde specielle behov. Denne forskel synes også at være en af årsagerne til mindre sygefravær blandt pædagoger i D. Hvornår føler du, at arbejdet påvirker dit helbred? Hvad oplever du som værende for krævende? Hvilke situationer giver dig følelsen af magtesløshed eller lignende? Hvordan kan situationen afhjælpes? Underbemanding, utilfredshed og sygefravær Interviewene viste, at pædagogerne synes at opleve deres arbejdsmiljø således, at de efterhånden er blevet så pressede, at de ikke har mulighed for at arbejde med de områder, som de uddannes og ansættes til. Problemet 9

AFSNIT 1 synes at opstå, når pædagogerne pålægges flere og flere dokumentationskrav og deres arbejde samtidig defineres som et læringsmiljø, uden at der afsættes de nødvendige ressourcer til at opfylde de forventninger, der ligger i definitionen. Undersøgelsen viser, at pædagogerne uanset institution kan stå i en arbejdssituation, hvor de periodisk er alene med mellem 10 og i ekstreme situationer helt op til 20 børn. Det er uanset tilgang en uacceptabel arbejdssituation, som må forventes at skabe utilfredshed og sygdom. Flere pædagoger fortalte også hvorledes det gør noget ved en inden i, når de følte, at der ikke var mulighed for at gøre det ordentligt. Pædagogernes oplevelser af ikke at kunne opfylde de mere belastede børns behov gav dem en følelse af skyld, utilfredshed og en oplevelse af at svigte barnet. En følelse, de mente over tid resulterer i stress og andre former for sygdomme. Pædagogernes udtalelser viser også, at de ofte står ansigt til ansigt med mennesker, som har overvældende brug for hjælp, men intet kan gøre pga. manglende ressourcer. En situation, som må forventes at slide på den, der gentagne gange oplever at skulle afvise eller sende et mennesker videre rundt i systemet. Hvordan kan dine arbejdsbetingelser, på baggrund af de nuværende ressourcer, gøres bedre? Hvad skal der til for, at du oplever arbejdsforholdene som acceptable? Beskriv både en god arbejdsdag, hvor du føler du kan udføre dit arbejde tilfredsstillende og den modsatte situation. Hvad er forskellen mellem de to arbejdsdage? Hvordan påvirker de to forskellige situationer dig? Kan du se forbedringsmuligheder ved at kigge på de to forskellige arbejdssituationer? Vilkår de forhold børnehaverne er underlagt Udefrakommende arbejdskrav Pædagogerne oplever stadig oftere at bruge tid på at udfylde skemaer og udarbejde forskellige former for dokumentation. Derudover kommer der ofte nye skemaer, men de ansatte mangler en ordentlig information om, hvorledes de skal bruge skemaerne, hvem der læser dem i sidste ende og dermed også, hvorfor de skal udfylde dem. Uvisheden omkring hvem der i sidste ende bruger skemaerne, giver medarbejderen en følelse af at gøre noget meningsløst, når de udfylder dem. Dette bidrager også med frustration og irritation over kommunen og det omgivende system. Flere rapporter om 1 sygefravær fastslår, at ugennemsigtighed og manglende information omkring eget arbejde kan medvirke til et større sygefravær. Derfor er det vigtigt at give medarbejderne en klar forståelse for egne arbejdsredskaber, hvilket i dette tilfælde er kommunens ansvar. Hvilke skemaer fungerer godt? Er der skemaer, som du synes decideret ikke fungerer? Hvad kan der gøres med dem? Hvilke uklarheder oplever du i forbindelse med skemaer og dokumentation? Samarbejdet med andre instanser i kommunen Flere af de børn, som går i børnehaveinstitutionerne, har specielle behov. Jo mere belastede hjem børnene kommer fra, jo større er behovet for ekstern kontakt og hjælp, en daglig problemstilling for pædagogerne fra C. Personalet på D havde børn fra velfungerende familier og havde derfor ikke behov for en daglig kontakt til kommunen. De negative historier om pædagoger, der oplever at skulle igennem for mange lag af organisation i kommunen, for meget bureaukrati, for lange ventetider og for mange K-møder, spreder en dårlig stemning i institutionerne. Det medfører en tung følelse af håbløshed og frustration blandt personalet, der samtidig stadig står med barnet. Det er vigtigt at få skabt gode og personlige forbindelser mellem pædagogerne og de instanser, de skal samarbejde med, således at de forskellige medarbejdere får kendskabet til hinandens arbejdsgange og dermed større forståelser for, hvorledes en sag bedst kan løses. Giv eksempler på gode/dårlige historier om samarbejdet med kommunen, hvordan påvirker det dig og dit arbejde? Hvad er godt/dårligt i det nuværende samarbejde? Find forslag til hvorledes det kan blive bedre? Kan det videreformidles? 10

AFSNIT 1 Organisering arbejdspladsens eget ansvar og mulighed Struktur og organisering af arbejdspladsen Medarbejderne påpeger vigtigheden af at få den rette information i forhold til at kunne løse deres arbejdsopgaver ordentligt, samt at de kan stole på deres arbejdstider. Sammenhængen mellem arbejdsopgaver og antal medarbejdere spiller en rolle for arbejdsmiljøet. Det er vigtigt, at strukturen på arbejdspladsen er således, at de forskellige kollegers kompetencer kommer i spil. Når der opstår langtidssygefravær på en arbejdsplads, er det også af afgørende betydning, at ledelsen hurtigst muligt informerer medarbejderne om hvorledes arbejdspladsen skal organiseres i den pågældende periode. En sygemelding kan hurtigt blive til flere, hvis der ikke findes en vikar, da medarbejderne ellers kan føle, at de ikke kan overse deres arbejdssituation og -mængde. Det har også stor betydning for medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsplads, at institutionen har de brugere, den er indrettet til. Det vil sige at en institution fx ikke skal tage imod blebørn, hvis der ikke er faciliteter til at skifte børnene. Hvordan fungerer organiseringen på din arbejdsplads? Er arbejdsmængde og -tempo tilfredsstillende? Hvorfor hvorfor ikke? Passer brugere og institution sammen? Hvad gør det ved din arbejdsmængde, når de ikke passer sammen? Har du klarhed over dine arbejdsopgaver? Samarbejdet med børnene og deres forældre De to institutioners socialt meget forskelligt stillede børn, er meget afgørende i forhold til de følelsesmæssige krav medarbejderne oplever i arbejdsdag. I nogle tilfælde synes arbejdsforholdene at modarbejde institutionernes målsætning om at stimulere børnene, idet pædagogerne ikke har mulighed for at opnå den nødvendige ro og det overskud, der kræves, for at kunne arbejde med de belastede børn. Dette kan presse en medarbejder, hvis hun føler sig overbelastet og netop savner muligheden for at fordybe sig og færdiggøre en situation med et barn, før den næste opstår. tilbyder, et krav som til tider kunne virke stressende på medarbejderne. Undersøgelsen viser, at det hjælper pædagogerne i deres samarbejde med forældrene at have faste rammer at forholde sig til i forhold til at kunne sige stop til krævende forældre. Hvad er dine betingelser for at løse opgaver og stimulere børnene? Kan du opfylde de forventninger, der ligger i definitionen af en børneinstitution som et læringsmiljø? Hvorfor hvorfor ikke? Har din arbejdsplads en fælles strategi i forhold til forældresamarbejde? Hvordan fungerer den i praksis? Kan den gøres bedre? Hvordan? Synliggør og informerer din arbejdsplads forældrene om rammerne for samarbejdet? Fælles værdier og muligheden for at skabe dem Betydningen af fælles værdier og spilleregler på en arbejdsplads Hele ideen med at få etableret nogle værdier og deraf spilleregler på en arbejdsplads, er at skabe en fælles forståelsesrammen. De fælles spilleregler bør fungere således, at en ansat føler sig forpligtet i forhold til dem, og at de er udgangspunktet for omgangen og forståelse af egne kolleger. Undersøgelsen viser, at et fælles udgangspunkt om, at alle kolleger bidrager med deres bedste indsats, er med til at skabe tillid og tryghed blandt medarbejderne. Som en leder ved en af institutionerne forklarede, drejer det sig også om at få skabt en forståelse og at få afstemt forventningerne til hinandens arbejde og opfattelse af virkeligheden. Når medarbejderne får mulighed for at tale om forskellige situationer, og hvorledes de opfatter dem, får de med tiden etableret nogle værdier og spilleregler for, hvorledes arbejdspladsen skal fungere. Det kræver en arbejdsindsats og en tydelig ledelse at skabe værdier og normer for, hvordan de ansatte bør opføre sig over for hinanden, der også kan fungere som referenceramme for medarbejderens ageren på arbejdspladsen. Hvad er jeres fælles værdier og spilleregler på arbejdspladsen? Er de tydelige? Medarbejderne oplevede, at forældrene generelt havde store krav til både medarbejderne selv og til deres børns aktivitetsniveau. Det udmøntede sig i, at de også havde store forventninger til de aktiviteter, som børnehaven 11

AFSNIT 1 Kurser, møder, pauser tid til fællesskab er altafgørende Undersøgelsen viser med al tydelighed, hvor vigtigt det er for et personale at have tid og rum til at kunne tale sammen og udveksle informationer af både faglig og privat karakter. Interviewene viste, hvorledes medarbejdere lettere kunne håndtere vanskelige situationer, hvis de havde mulighed for at vende problemstillingen med en anden kollega. Undersøgelsen peger også på, at medarbejdernes opfattelse af samspillet med kollegerne er afgørende for deres generelle oplevelse af samarbejde og dermed deres syn på det psykosociale arbejdsmiljø. Derfor er det af så stor betydning, at arbejdspladsen giver mulighed for at styrke netop fællesskabet. Undersøgelsen viser også, at jo mere en arbejdsplads giver medarbejderne mulighed for at udveksle information af forskellige karakter, jo større bliver forståelsen for hinanden og jo bedre bliver arbejdsmiljøet. Hvilken rum og tid har I til at tale sammen i arbejdsdagen? Hvilken betydning har fælles oplevelser med andre kolleger for jeres samarbejde? Og din arbejdsglæde? Hvordan påvirker det din udførsel af arbejdet, at du kender dine kolleger? Er det vigtigt for dig at kende dine kolleger? Hvorfor hvorfor ikke? Betydning af gode kolleger, den gode historie og anerkendelse på tværs af institutionerne Kolleger og vigtigheden af at kende hinanden Gode kolleger dækker et socialt behov, men kendskabet får også faglige konsekvenser, da det også får betydning i en medarbejders udførelse af arbejdet. Derudover forøges læring på arbejdspladsen også, da medarbejdere, der stoler på hinanden, også tør spørge om hinandens meninger og vurderinger af forskellige måder at løse en arbejdsopgave på. Når forholdet til andre kolleger bliver negativt, påvirker det arbejdsmiljøet negativt. Det betyder, at resultatet af forholdet til kollegerne for mange er afgørende for deres opfattelse af arbejdspladsen som helhed. Både på plejehjemmene og i børnehaverne understregede de interviewede, at det var vigtigt at kende hinanden, idet kendskabet medvirker til, at en medarbejder både lettere og mere velvilligt fortolker sine kolleger. Forhold som bidrager til at arbejdsdagen glider bedre, hvilket giver følelsen af at have bedre tid og at gøre et ordentligt stykke arbejde til følge. Hvordan påvirker dit kendskab til dine kolleger din arbejdsindsats? Hvilken aktivitet på dit arbejdet har lært dig noget om dine kolleger? Har du tid og mulighed for at spørge dine kolleger til råds? Hvordan tackler du en konflikt med en kollega? Har arbejdspladsen klare spilleregler for, hvordan man behandler hinanden også i svære situationer? Adfærd smitter og bliver til en god eller en dårlig historie Hvordan hver enkelt ansat på en arbejdsplads opfører sig er meget afgørende for de normer, der udvikles på stedet, da undersøgelsen viser, at adfærd smitter. Når adfærd smitter, giver det mening at insistere på, at vi i fællesskab udvikler nogle værdier og spilleregler for vores arbejdsplads, da vi på mange områder selv kan påvirke, hvorledes miljøet skal være forudsat, at vi er opmærksomme på de forhold, der er i spil. Undersøgelsen har med al tydelighed vist, at det også er vigtigt at huske de små ting som at sige godmorgen til kolleger og institutionsbrugere, at smil smitter og er medvirkende til, at andre kolleger bliver gladere samt, at den gode historie spreder sig som ringe i vandet og bringer flere aktiviteter og ideer med sig. Medarbejdernes adfærd og historier, der cirkulerer på arbejdspladsen, fortæller ganske enkelt noget om arbejdsmiljøet. Giv eksempler på historier der cirkulerer på din arbejdsplads, hvad fortæller den dig? Hvordan påvirker det dig, at en kollega gør noget for dig? En glad/sur kollega, hvordan påvirker det arbejdsmiljøet? Anerkendelse er meget mere end ord Denne undersøgelse har vist at anerkendelse af medarbejderne har afgørende betydning for arbejdsmiljøet, når det bruges oprigtig. Det vil sige, når en medarbejder både føler sig værdsat, bliver hørt, får ansvar og verbale tilkendegivelser på, at det hun gør, er godt, skaber det glæder og entusiasme. Når en arbejdsplads vælger at arbejde anerkendende, er det altafgørende, at anerkendelsen er mere end bare ord. Når en ledelse kan håndtere værktøjet og sætte det i spil, er der rigtig mange positive effekter at vinde. Men medarbejderne skal erfare mere end positive og pæne ord og anerkendelsen skal sættes ind i en daglig kontekst, hvor medarbejdere og ledelse virkelig ser hinanden på 12