NR. 1-2010 STYRKELSE AF FAGLIGHEDEN GENNEM BRUGERINVOLVERING FTF NOTAT AF MORTEN BREGENDAL SØRENSEN
Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef I FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation Tryk: FTF 1. oplag 100 eksemplarer Oktober 2010 ISBN-nummer: 978-87-7356-131-7 Bestilling: Telefon 33 36 88 00 eller ftf@ftf.dk Pris medlemmer: kr. 20,- Pris ikke-medlemmer: kr. 50,- FTF Hovedorganisation for 450.000 offentligt og privat ansatte Niels Hemmingsens Gade 12 Postboks 1169 1010 København K Tlf: 33 36 88 00 Fax: 33 36 88 80 E-mail: ftf@ftf.dk www.ftf.dk 2
FORORD Brugerinvolvering med faglig mening Den økonomiske krise har gjort livet surt for mange offentlige og private virksomheder i Danmark. Besparelser, nedskæringer og ikke mindst fyringer er desværre blevet en del af hverdagen. Samtidig er behovet for udvikling, fornyelse og vækst ikke aftaget. Tværtimod er der om muligt endnu mere behov for innovation af nye produkter, arbejdsgange og services, for det er derigennem vi skal finde vejen til ny, holdbar vækst, som er fundamentet for beskæftigelse og velfærd. Hvordan skaber vi så innovation på arbejdspladserne? Ifølge OECD s nye innovationsstrategi handler det i høj grad om at skabe en kultur, som giver medarbejdere og brugere lov til at udvikle og gennemføre nye ideer. Medarbejderdreven innovation har gennem flere år været et højt prioriteret indsatsområde for FTF. Det har en tæt sammenhæng med brugerdreven innovation, og temaet for denne publikation er netop, hvordan medarbejdere og ledere bedst involverer brugere, borgere, kunder, klienter etc., så det både gavner kvaliteten og styrker medarbejdernes faglighed. Den traditionelle måde at involvere brugerne på er gennem de velkendte tilfredshedsmålinger med et antal standardsvar. Denne facon kan have sine styrker, men FTF mener at man herved mister meget af det innovative potentiale, som findes hos både brugerne og medarbejderne, hvis de i stedet fik lov til at samarbejde om udviklingen af nye produkter og processer under friere former. om brugerinvolvering og hvordan det påvirker medarbejdernes faglighed og kompetencebehov. Morten Bregendal beskriver forskellige former for brugerinvolvering, som er mere innovative og systematiske end de traditionelle spørgeskemaer, og han trækker også på forskellige undersøgelser, der viser at brugerinvolvering som regel giver bedre kvalitet. Gennem konkrete eksempler fra fire FTF-arbejdspladser i både den offentlige og private sektor viser han endvidere, hvordan brugerinvolvering og medarbejdernes faglighed godt kan gå hånd i hånd og styrke hinanden. For selvom brugerinvolvering kan udfordre den faglige identitet og skabe usikkerhed blandt medarbejderne, viser eksemplerne at brugerinvolveringen faktisk har styrket medarbejdernes engagement, arbejdsglæde og motivation. Det gælder altså om at indrette brugerinvolveringen, så den bliver et værdifuldt redskab for medarbejdere og ledere til at finde de fagligt bedste løsninger. Endelig viser rapporten, at det kræver nogle nye kompetencer hos medarbejdere og ledere, hvis de skal involvere brugerne på en innovativ måde. Derfor mener FTF, at der bør være større fokus på, at medarbejderne løbende kompetenceudvikles så de får en bedre bruger- og innovationsforståelse, ligesom vi også har foreslået et nationalt videncenter for innovation, som kan opsamle og sprede viden og erfaringer om innovation. Tak til Morten Bregendal for en interessant rapport, som jeg håber vil inspirere til spændende debatter om emnet. Det er baggrunden for, at vi har bedt Morten Bregendal Sørensen fra konsulentfirmaet Quartz+Co om at skrive denne rapport Bente Sorgengrey Formand 3
INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 1. introduktion 6 2. Brugerinvolveringsmetoder 6 3. Kvalitetsforbedringer gennem brugerinvolvering 9 3.1. Bedre kvalitet gennem brugerdreven innovation 9 3.2. Bedre kvalitet gennem 1:1 brugerinvolvering 10 4. Faglighed, organisationsudvikling og brugerinvolvering 10 4.1. Øget faglig refleksion og engagement gennem brugerinvolvering 10 4.2. Kompetenceudvikling gennem brugerinvolvering 12 4.3. Organisationsudvikling i kraft af øget brugerinvolvering 13 5. Kompetenceudvikling for at klædes på til brugerinvolvering 14 6. At få succes med øget brugerinvolvering 15 7. Præstentation af cases 17 7.1. Odense universitetshospital: Udvikling af KOL-KUFFERT gennem bruger- og medarbejderdreven innovation 17 7.2. Kost- og Ernæringsforbundet: Udvikling af "Den gode hverdagsmad" gennem brugerdreven innovation 17 7.3. Viborg kommune: 1:1 brugerinvolvering med en ergoterapeutisk indfaldsvinkel til fastholdelse af borgere med risiko for langtidssygemelding 18 7.4. Jyske Bank: "Jyske Forskelle" rådgivnings- og afdelingskoncept med kunden i centrum 18 Litteratur 21 5
Styrkelse af fagligheden gennem brugerinvolvering FTF notat Af Morten Bregendal Sørensen Oktober 2010 1. INTRODUKTION FTF har vedvarende fokus på, hvordan kvaliteten af medlemmernes opgaveløsning kan udvikles og højnes. Medarbejderes faglighed er det, der først og fremmest giver effektiv opgaveløsning af høj kvalitet. Men med til kvalitetsbegrebet hører også den brugeroplevede kvalitet, og brugerne kan give mange værdifulde input til videreudviklingen af eksisterende eller udvikling af nye produkter, services og koncepter især hvis de involveres reelt og ikke blot gennem standardiserede spørgeskemaer m.v. Større grad af bruger- eller kundeinvolvering har i mange år været et væsentligt omdrejningspunkt i både den offentlige og private sektor i Danmark. Der er efterhånden bred enighed om, at øget bruger- eller kundeinvolvering højner kvaliteten af kommercielle produkter/services og offentlige ydelser eksempelvis gennem bruger-dreven innovation. Få analyser og undersøgelser har dog beskæftiget sig direkte med, hvordan brugerinvolvering påvirker medarbejderes faglighed, herunder hvad der kræves af medarbejderne for at kunne involvere brugerne aktivt til forbedring af kommercielle produkter/services, offentlige ydelser og organisationer. Formålet med dette notat er således at beskrive, hvordan forskellige former for aktiv og direkte brugerinvolvering påvirker kvaliteten af opgaveløsningen i private og offentlige virksomheder samt udvikler medarbejderes faglighed. Naturligvis med særlig fokus på de sektorer og funktioner, som FTF's medlemmer arbejder indenfor. I notatet berøres følgende hovedspørgsmål: Hvilke brugerinvolveringsmetoder er mest relevante for FTF's medlemmer, og hvordan kan de hver især bidrage til at løfte kvaliteten af opgaveløsningen i hhv. private og offentlige virksomheder? Hvordan påvirker intensiv og øget brugerinvolvering medarbejdernes faglighed og de organisationer, de arbejder i? Hvilken kompetenceudvikling kræver øget brugerinvolvering? Grundlaget for besvarelsen af spørgsmålene er dels tidligere undersøgelser og analyser og dels erfaringer fra fire cases, hvor relevante deltagere er interviewet til formålet 1. De fire cases er Odense Universitetshospital: Udvikling af KOL-kuffert gennem bruger- og medarbejderdreven innovation Kost- og Ernæringsforbundet og Ålborg Sygehus: Udvikling af koncept for "Den gode hverdagsmad" gennem brugerdreven innovation Viborg Kommune: 1:1 brugerinvolvering til fastholdelse af borgere med risiko for langtidssygemelding Jyske Bank: "Jyske Forskelle" rådgivnings- og afdelingskoncept med kunden i centrum Caseerfaringerne inddrages løbende i notatet, og hver case præsenteres kort til sidst. 2. BRUGERINVOLVERINGSMETODER Fællesnævneren for metoder til brugerinvolvering er, at brugerens behov sættes i centrum for (videre)udviklingen af nye/eksisterende løsninger. I den offentlige sektor vil brugerne typisk være borgere eller virksomheder, som anven- 1 I en af casene refereres erfaringerne fra en tidligere analyse af offentligprivat samarbejde om innovation foretaget af Capacent Epinion for Erhvervsog Byggestyrelsen i 2008 6
der forskellige offentlige services, mens det i den private sektor typisk vil være virksomhedernes kunder. For nemheds skyld betegnes disse grupper samlet som brugere i notatet. Metoder til brugerinvolvering kan deles i tre forskellige idealtypiske kategorier: brugerdreven innovation, 1:1 brugerinvolvering og repræsentativ brugerinvolvering som beskrevet i modellen nedenfor. Det skal understreges, at kategorierne skal forstås som idealtyper, og at der i praksis derfor godt kan være overlap og fælles træk på tværs af disse. Hovedformålet med brugerdreven innovation er udviklingen af nye produkter, services, metoder, koncepter eller organisatoriske processer gennem dyb forståelse af erkendte og uerkendte brugerbehov og/eller en systematisk involvering af brugerne i innovationsprocessen. Innovation er defineret som udvikling og implementering af både nyskabende, kreative og nyttige løsninger. Dette kan enten ske gennem sammensætning af eksisterende elementer på nye måder (eksempelvis smart-phones) eller udviklingen af helt nye løsninger (eksempelvis internettet, fjernsynet i sin tid, etc.). Den vigtigste faktor, der adskiller metoderne fra hinanden, er formålet og de metoder, som anvendes til brugerinvolveringen. Der findes flere tilgange/metoder til brugerdreven innovation, som involverer brugerne på forskellig vis og dermed også stiller forskellige krav til de medarbejdere, der involveres i processen. Fælles for metoderne er dog, at brugerne betragtes som repræsentanter for en større målgruppe, som innovationen retter sig mod 2. Figur 1: Metoder til brugerinvolvering 1 Formål Bruger-dreven innovation Udvikling af nye produkter, services & koncepter 1:1 brugerinvolvering Tilpasning af løsninger til individuelle behov Repræsentativ brugerinvolvering Forbedring af eksisterende produkter, services & koncepter 2 Brugere som... Repræsentanter Individer Repræsentanter 3 Typiske metoder Feltstudier/etnografi Brugerrejser/Personas NLP Coachende samtaler Fokusgrupper Surveys Co-creation workshops Observationer Registerdata Rapid prototyping / test Online communities Living labs (CRM) 4 Cases i notatet Odense Universitetshospital Kost- og Ernæringsforbundet (Ålborg Sygehus) Viborg Kommune Jyske Bank - Kilder: Quartz+Co-analyse, EBST: Midtvejsevaluering af "Program for brugerdreven innovation" 2009, Social- og Finansministeriet: Brugerinddragelsesmetoder 2002 2 I den forbindelse skal det bemærkes, at medarbejdere også af og til betrages som brugere af løsninger i innovationsprojekter f.eks. under program for bruger-dreven innovation. Hvis der udelukkende er fokus på medarbejderne i innovationsprocessen betegnes metoden i stedet medarbejderdreven innovation. Bruger- og medarbejderdreven innovation er således nært beslægtede. 7
Neden for beskrives kort to tilgange til brugerdreven innovation, som vurderes mest relevante i forhold til notatets læsere og formål herunder den etnografiske tilgang og deltagende design 3. Den etnografiske tilgang søger gennem feltarbejde, observationer og personlige interviews at opnå en dybdegående viden om brugernes/kundernes erkendte og uerkendte behov for på den baggrund at udvikle nye produkter, services eller koncepter. Denne tilgang er eksemplificeret i dette notat ved en case fra Kost- og Ernæringsforbundet, som med hjælp fra Madeleines Madteater har undersøgt spisevaner blandt patienter, plejehjemsbeboere, kantinebrugere og skole- og institutionsbørn m.fl. På baggrund af den indsamlede kvalitative viden er der udviklet 16 kostfaglige personas 4, som forskellige institutioner heriblandt Ålborg Sygehus anvender til at nytænke deres måltidskoncepter. Deltagende design er en anden tilgang, hvor brugerne mere aktivt involveres i selve innovationsprocessen fx gennem fælles workshopper med bruger/medarbejderne eller "insitu" brugertest af prototyper 5. Casen fra Odense Universitetshospital er et eksempel, hvor denne tilgang er anvendt til udvikling af en banebrydende "kuffert" til diagnosticering og behandling af KOL-patienter 6 i deres eget hjem. I det offentlige vinder tilgangen frem blandt andet gennem anvendelsen af coaching som metode i mødet mellem klient og sagsbehandler 7. I dette notat eksemplificeres metoden med en case fra Viborg Kommune, hvor en fastholdelsesergoterapeut arbejder indgående med brugerobservationer og coaching for at støtte langtidssygemeldte borgere til fastholdelse på arbejdsmarkedet. I den private sektor antager 1:1 brugerinvolvering mange forskellige former. Et eksempel på et koncept, der fordrer 1:1 brugerinvolvering, er "Jyske Forskelle" fra Jyske Bank, der er en nytænkende måde at drive filialer herunder bankrådgivning på. I konceptet stilles således større krav til den enkelte bankrådgiver om at tage afsæt i kundens samlede livssituation, inden relevante produkter anbefales. Som perspektivering af 1:1 brugerinvolveringsmetoder skal det nævnes, at mange virksomheder gennem de seneste ti år har udviklet automatiserede online-løsninger til "skræddersyning" af produkter og services til kunders individuelle behov. For eksempel stiller både Nike og LEGO online-redskaber til rådighed for kunderne, så de selv kan designe deres sko og eller LEGO-modeller 8. Figur 2: Eksempler på værktøjer til online 1:1 brugerinvolvering Formålet med 1:1 brugerinvolvering er at skræddersy produkter, services eller velfærdsydelser til den enkelte brugers (eller kundes) behov. Det centrale her er altså ikke udviklingen af innovative løsninger til en samlet gruppe af brugere men derimod tilpasning af eksisterende løsninger til den enkelte brugers ønsker og behov. Karakteristisk for metoden er, at de medarbejdere, der arbejder med 1:1 brugerinvolvering, bestræber sig på at opnå en holistisk og mere dybdegående forståelse af den enkelte brugers situation og behov og derfor ikke kommer med løsningsforslag, før en sådan behovsafklaring har fundet sted. Design din egen sko 3 En anden tilgang er "lead-user-metoden" interesserede læsere kan lære mere om denne metode på ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk/metoder 4 Personas er fiktive brugerkarakterer der bygger på data fra brugerundersøgelser. Personaerne anvendes bl.a. til at teste ideer herunder undersøgelse af forskellige personligheders reaktion på disse inden virkeliggørelse. 5 In-situ test omfatter testning af prototyper i de omgivelser, de er udviklet eller skal tilpasset til. Eksempelvis hvis en prototype på en robotstøvsuger testes på et plejehjem. 6 KOL = kronisk obstruktiv lungesyndrom også bedre kendt som "rygerlunger" 8 7 SFI 2009: "Coaching af sygedagpengemodtagere", DSR 2007: "Coaching giver energi" 8 Det skal i den forbindelse nævnes, at input fra 1:1 brugerinvolvering også kan anvendes direkte til bruger-dreven innovation. Dette udnyttes eksempelvis af LEGO, hvor nogle af de byggesæt, som udvikles af brugerne videreudvikles og markedsføres som standardiserede produkter.
Design din egen LEGO model kraft af deres kortere historik sammenlignet med repræsentativ brugerinvolvering, stiller nye krav til medarbejdere i både private og offentlige virksomheder. 3. KVALITETSFORBEDRINGER GENNEM BRU- GERINVOLVERING Formålet med repræsentativ brugerinvolvering er gennem afdækning af en gruppe brugeres behov (som er repræsentanter for andre brugere af samme slags) at få input til forbedring/videreudvikling af eksisterende produkter, services og koncepter. Formålet her er således hverken innovation eller at skræddersy produkter til indiduelle behov men at forbedre løsninger for en samlet gruppe brugere (f.eks. et kundesegment, elever, handicappede, ledige etc.). Private virksomheder har i mange år anvendt "voice of the customer"-undersøgelser til dette formål. Metoden er efterhånden også udbredt i den offentlige sektor og blev alment kendt gennem New Public Management-bølgen i 1990'erne. I denne sektor gennemføres typisk brugerundersøgelser i form af eksempelvis fokusgrupper eller spørgeskemaundersøgelser 9. Professor Hanne Foss Hansen påpeger i den forbindelse, at særligt standardiserede undersøgelser (altså typisk spørgeskemaundersøgelser) har opnået størst udbredelse. Dette notat fokuserer udelukkende på de to første metoder til brugerinvolvering (altså brugerdreven innovation og 1:1 brugerinvolvering) af flere årsager. For det første fordi brugerinvolveringen er mere direkte og dermed i højere grad aktivt involverer brugerne end tilfældet typisk er med repræsentativ brugerinvovlering. For det andet fordi metoderne muliggør andre typer af læring, som kan være nyttige i forhold til at forbedre kvaliteten af ydelser i både den private og offentlige sektor. Endelig fordi metoderne i 3.1. Bedre kvalitet gennem brugerdreven innovation Brugerdreven innovation er i flere år blevet betragtet som en metode, der kan styrke Danmarks konkurrenceevne og løfte kvaliteten af offentlige services 10. Metoden er dog stadig så ny, at der kun er få studier, som reelt dokumenterer effekten af bruger-dreven innovation på kvaliteten af opgaveløsningen i både den private og offentlige sektor. Midtvejsevalueringen af "Program for brugerdreven innovation" bekræfter dog, at metoden kan løfte kvaliteten af både kommercielle produkter og services samt offentlige velfærdsydelser. Over halvdelen af de adspurgte private virksomheder oplevede således, at bruger-dreven innovation medvirkede til Udvikling af produkter, services eller koncepter med større relevans for kunderne Udvikling af produkter, services eller koncepter der er på forkant med markedet. Disse resultater bekræftes af en nylig rapport fra Nordisk Ministerråd, som viser, at flere ledende virksomheder i Norden og Danmark i stigende grad arbejder med brugerdreven innovation heriblandt fx Coloplast, LEGO, Grundfos, SAS m.fl 11. Rapporten konkluderer desuden, at innovations-"hit-raten" generelt øges ved brug af brugerdreven innovation sammenlignet med andre innovationsmetoder. I forhold til de offentlige virksomheder, som også deltog i førnævnte evaluering, oplevede over/omkring halvdelen, at brugerdreven innovation bidrog til Udvikling af nye metoder, processer og viden med særlig bred samfundseffekt 9 For uddybning se Foss Hansen 2009: Brugertilfredshedsundersøgelser i den offentlige sektor - hvor og hvordan kan vi bruge dem? 10 Se "Program for brugerdreven innovation" under Erhvervs- og Byggestyrelsen 11 Nordic Innovation Center 2010: "Creating new concepts, products and services with user driven innovation" 9
Ny og værdifuld anvendelse af eksisterende teknologier i nye sammenhænge. Generelt kan det siges, at formålet med brugerdreven innovation i den offentlige sektor er at skabe bedre og ofte billigere resultater for borgere og virksomheder ved at gøre ting på nye måder. Der har i de senere år særlig været fokus på brugerdreven innovation inden for borgernære velfærdsydelser såsom sundhed, ældrepleje, sociale ydelser, m.v. Brugerdreven innovation betragtes i den henseende som en væsentlig løftestang, der kan skabe kvalitetsforbedringer og effektiv ressourceudnyttelse i en tid, hvor belastningen af personalet i disse sektorer øges i takt med befolkningsudviklingen 12. Dette er dokumenteret i flere forskellige nyere rapporter herunder OECD s seneste innovationsstrategi samt Erhvervs- og Byggestyrelsen/FORAS m.fl. publikation New Nature of Innovation. 3.2. Bedre kvalitet gennem 1:1 brugerinvolvering At tage udgangspunkt i individets behov og sammensætte løsninger herefter er som tidligere nævnt i stigende grad i fokus i både den private og offentlige sektor. Litteraturen omkring 1:1 brugerinvolvering i den private sektor understreger, at en tilpasning af produkter og services til den enkelte kundes behov ofte skaber konkurrencemæssige fordele, da: ydelserne har større relevans for kunderne i og med de skræddersyes til deres specifikke behov kundeloyalitet og -tilfredshed øges, da kunderne oplever, at virksomhederne interesserer sig mere for dem og at kundernes betalingsvillighed øges, da produkterne/services vurderes at have bedre "value for money" end konkurrerende produkter/services. heds- og beskæftigelsessektoren viser, at 1:1 brugerinvolvering kan bidrage til 13 : Bedre tilrettelæggelse og gennemførelse af borgernes sagsbehandlingsforløb fordi der tages større hensyn til individuelle behov Bedre mulighed for at vejlede borgeren på tværs af fagområder fordi dennes behov kortlægges på tværs af eksisterende faggrænser Større borgermedansvar for løsning og implementering fordi de selv i højere grad er med til at definere løsningerne. 4. FAGLIGHED, ORGANISATIONSUDVIKLING OG BRUGERINVOLVERING 4.1. Øget faglig refleksion og engagement gennem brugerinvolvering I sin klassiske betydning er faglighed noget, der kendetegner fagfolk og/eller professionelle, det vil sige et sæt af kompetencer og færdigheder, der oparbejdes gennem formel uddannelse 14. Fagligheden videreudvikles naturligvis gennem arbejdslivet men grundlægges altså typisk i uddannelsessystemet og gennem kompetenceudviklingsaktiviteter. Fagligheden er grundlaget for, at den professionelle medarbejder systematisk kan analysere sig frem til en eller flere problemstillinger og komme med kvalificerede løsningsforslag, eksempelvis når bankrådgiveren efter gennemgang af en kundes budget foreslår relevante lånetyper, eller når ergoterapeuten gennem samtaler med og observation af klienten foreslår et velegnet hjælpemiddel. I den agendasættende bog "The New Age of Innovation" beskriver forfatterne C.K. Prahalad og M.S. Krishnan således, at 1:1 brugerinvolvering vil være en væsentlig konkurrencemæssig fordel for kommercielle virksomheder inden for de kommende ti år. Størstedelen af FTF's medlemmer er uddannet inden for en specifik profession, hvor fagligheden er veldefineret og afgrænset fx sygeplejersker, politiassistenter, bankfuldmægtige, pædagoger og socialrådgivere. Desuden er med- Som skrevet tidligere findes der ikke mange studier, som dokumenterer effekten af 1:1 brugerinvolvering i den offentlige sektor generelt. Men erfaringer fra bl.a. sund- 12 "Program for brugerdreven innovation" 2010 10 13 Region Syddanmark 2010: Center for Kvalitet; SFI 2009: "Coaching af sygedagpengemodtagere", DSR 2007: "Coaching giver energi"; Ergoterapeutforeningen 2010: "Erhvervsrettet rehabilitering" 14 DPU-lektor Bernard Eric Jensen, 2007, http://www.undervisere.dk/
lemmernes faglighed typisk centreret omkring: Selvstændighed og ansvarlighed i forhold til arbejdsmetoder Direkte kontakt til og arbejde med mennesker herunder patienter, klienter, elever eller kunder. At arbejde med metoder til mere intensiv bruger- /kundeinvolvering kan "udfordre" den faglige identitet og dermed også den autoritet, som medarbejderne har opbygget gennem deres karriere. Primært fordi intensiv brugerinvolvering pr. definition kræver, at medarbejderne afsøger brugernes/kundernes behov, situation og livskontekst mere intensivt, end de typisk er vant til og/eller oprindeligt uddannet til, og begynder at tænke og handle derefter. Øget brugerinvolvering kan således indledningsvist skabe usikkerhed blandt medarbejderne, men også nye erkendelser, læring og engagement, når medarbejderne i stigende grad reflekterer over og udfordrer faglige "sandheder", som de har lært. Eksempelvis om hvordan et "rigtigt" måltid skal sammensættes til patienter på hospitaler, hvordan en "rigtig" bankrådgiver agerer i filialer, eller hvad grænserne er for en ergoterapeuts indsats for at fastholde medarbejdere med risiko for langtidssygemelding på deres arbejdspladser. Generelt udtrykker de fleste interviewpersoner fra notatets cases således, at deres engagement, arbejdsglæde og motivation er steget qua arbejdet med øget brugerinvolvering, fordi de oplever at kunne tilbyde brugerne bedre og mere tilfredsstillende løsninger. Dette eksemplificers af citater fra de forskellige cases nedenfor. Figur 3. Citater om faglig refleksion og engagement gennem øget brugerinvolvering For mig er grænserne skubbet lidt, efter jeg er begyndt at bruge coaching som metode. Jeg skal tvinge mig selv til at lytte færdig og afdække alle problemerne set fra brugernes synsvinkel, inden jeg giver min anbefaling. Det kan være svært, særligt når brugerne fortæller om ting, som jeg fra et fagligt standpunkt ved er skadeligt for dem. Men det er også meget tilfredsstillende og motiverende at få brugerne til selv at formulere løsninger i sidste ende. - Annette Sandvig, fastholdelsesergoterapeut, Viborg Kommune Nogle synes jo nok, at deres status og rolle som rådgiver er blevet udfordret lidt. Det er ikke nok at sidde bag skrivebordet længere nu skal vi også ud på gulvet og proaktivt opsøge kunderne. Desuden stilles der større krav til vores viden på tværs af alle vores produkter, da vi skal kunne lede kunden i den rigtige retning ud fra deres livssituation. Men min opfattelse er, at kunderne virkelig sætter pris på denne tilgang, og det er naturligvis motiverende. - Mette Reenberg, bankrådgiver, Jyske Bank At opnå en dybdegående forståelse for måltiders emotionelle betydning for patienter, klienter osv. har virkelig udfordret nogle af vores medlemmers opfattelse af, hvordan et måltid bør sammensættes de er jo primært trænet i at skabe ernæringsrigtig kost. Men det er jo netop gennem denne erkendelse, at forandring til det bedre sker. - Karen Leth, konsulent, Kost- og Ernæringsforbundet I starten var jeg meget bekymret for, om den nye løsning faktisk ville gøre vores patientkontakt dårligere, når man ikke længere var fysisk nær patienten. Men jeg lærte hurtigt, at dette problem ikke var stort, og at KOLkufferten faktisk bidrog til, at patienterne i højere grad tog ansvar for deres egen sygdom, fordi de følte sig mindre pacificerede og mere selvhjulpne. Det har været en meget interessant og givende læringsproces at komme igennem. - Anne Sorknæs, lungesygeplejerske, OUH 11
4.2. Kompetenceudvikling gennem brugerinvolvering At faglige "sandheder" udfordres gennem øget brugerinvolvering betyder ikke, at fagligheden samtidig undermineres. Tværtimod viser erfaringer fra tidligere studier og notatets cases, at medarbejdernes faglighed videreudvikles og komplementeres gennem arbejdet med øget brugerinvolvering. Jeg ved, at en større forståelse for brugernes behov har haft stor effekt flere steder herunder Ålborg Sygehus, i en daginstitution og på et plejehjem, som vi også samarbejder med. På plejehjemmet fandt de fx ud af, at nogle beboere langt hellere ville have varm mad om aftenen end midt på dagen, hvilket de derfor ændrede. Der er efterhånden gennemført flere studier, som dokumenterer, at deltagelsen i brugerdrevne innovationsprojekter opbygger og udvikler en række kompetencer, som typisk komplementerer medarbejdernes kernefaglighed, og som er til gavn for de virksomheder, der arbejder systematisk med metoden. Fra midtvejsevalueringen af "Program for brugerdreven innovation" svarer både offentlige og private virksomheder således, at medarbejderne typisk har styrket deres kompetencer inden for en række specifikke områder jf. figuren nedenfor. For det første har medarbejderne naturligt nok fået større forståelse for brugernes/kundernes erkendte og ikke mindst uerkendte behov og dermed også blevet bedre i stand til at - Karen Leth, konsulent, Kost- og Ernæringsforbundet Selvom midtvejsevalueringen af "Program for brugerdreven innovation" kun omfatter brugerdrevne innovationsprojekter, viser casene, at større viden om brugernes mindre åbenlyse og let tilgængelige behov også er en positiv effekt ved arbejdet med 1:1 brugerinvolvering. Som fastholdelsesergoterapeuten fra Viborg Kommune beskriver det, er coaching velegnet til at få brugeren selv til at reflektere dybere over vedkommendes udfordringer, selvopfattelse og mulige løsninger en proces hvor hun også lærer mere og mere om de borgere, hun arbejder med: Figur 4. Kompetenceudvikling gennem deltagelse i brugerdreven innovation 66% Øget forståelse af brugernes/kundernes behov 70% Bedre til at samarbejde om innovation 61% 35% 31% Styrket evne til at arbejde på tværs af fagområder 33% Effektivisering af innovationsprocesser 26% 19% Privat (n=47) Offentlig (n=19) foreslå relevante og værdifulde løsninger. Uerkendte behov er netop de behov, som man traditionelt ikke kan "spore sig frem til" med gængse metoder, da brugerne ofte har svært ved at artikulere dem direkte i eksempelvis interviews eller surveys. Et eksempel fra Kost- og Ernæringsforbundets projekt understøtter dette, da man gennem antropologisk feltarbejde fik ny viden om, hvordan forskellige typer af brugere (på hhv. hospitaler, skoler, plejehjem) har vidt forskellige opfattelser af betydningen af måltider i deres liv, hvorfor det også er nødvendigt at tage højde for dette i planlægningen og serveringen af måltiderne: Jeg er blevet bedre til at give borgerne, hvad de har brug for gennem en mere grundlæggende forståelse af deres situation. Desuden er det en stor lettelse for mig, at jeg ikke i lige så høj grad tager deres problemer på mig, men ser på dem udefra og lader mig inspirere af deres egne løsningsforslag og min faglighed, når vi sammen finder de bedste løsninger. - Annette Sandvig, fastholdelsesergoterapeut, Viborg Kommune 12
Denne pointe bekræftes også af Jyske Bank, hvor det nye koncept bl.a. har betydet, at bankrådgiverne ikke skal sælge produkter til kunderne, inden der er gennemført en tilbundsgående analyse af kundernes livssituation: Salg kommer langsommere på dagsordenen end tidligere på vores møder med kunderne, da vi altid sikrer os at afdække hele kundens livssituation og forstå alle deres behov, før vi kommer med løsningsforslag. - Bankrådgiver Mette Reenberg, Jyske Bank For det andet påpeger en væsentlig andel af virksomhederne fra "Program for bruger-dreven innovation", at de forbedrede evnen til at samarbejde omkring innovation herunder også på tværs af fagområder. Det skyldes, at brugerdreven innovation ofte kræver, at forskellige fagligheder bringes i spil, og at mange afdelinger i virksomhederne involveres direkte i udviklingsprocessen. Casen omhandlende udvikling af KOL-kufferten på Odense Universitetshospital understøtter resultatet af spørgeskemaundersøgelsen, da det involverede personale herunder sygeplejerskerne oplevede bedre samarbejdskultur i afdelingen i kraft af projektet: Fastholdelsesergoterapeuten fra Viborg Kommune beskriver således, at hun efter anvendelse af coachingmetoder oftere kommer i situationer, hvor hun identificerer problemer og udfordringer, der ligger uden for hendes fagområde, og at hun derfor også oftere samarbejder med eller henviser til andre fageksperter, som kan hjælpe brugerne med at få løst deres problemer eller udfordringer. 4.3. Organisationsudvikling i kraft af øget brugerinvolvering Vedvarende og systematisk arbejde med brugerinvolveringsmetoderne kræver ikke blot uddannelse af enkelte medarbejdere i metoderne, men kan ofte også kræve facilitering af organisationsudvikling, hvor nye arbejdsgange, processer, ledelsesroller m.v. defineres og implementeres. Det skyldes, at intensiveret brugerinvolvering typisk udfordrer "gængse" måder at gøre tingene på, fordi organisationer ikke altid er indrettet efter brugernes behov, men i stedet interne styringskrav, fastgroede vaner, politiske krav m.v. Casene eksemplificerer på forskellig vis denne dynamik, hvilket beskrives kort nedenfor. Jeg tror, den største effekt af vores projekt har været på organisationsniveau. Udviklingsprocessen har ændret vores kultur, og vi er blevet bedre til at samarbejde og tænke kreativt, når problemer opstår. Desuden kan jeg mærke, at medarbejdernes arbejdsglæde er steget i takt hermed. Ledende overlæge Michael Hansen-Nord, OUH Igen kan der trækkes linjer til de cases, som har arbejdet med 1:1 brugerinvolvering, hvor evnen til øget tværfagligt samarbejde også fremhæves som en positiv effekt. Årsagen til dette er dog anderledes end med brugerdreven innovation. Ved anvendelse af 1:1 brugerinvolveringsmetoder er det nemlig ikke fælles involvering i et decideret innovationsprojekt, der skaber bedre tværfagligt samarbejde, men derimod at tværfaglig involvering ofte er nødvendigt for at løse de enkelte brugeres udfordringer og problemer. 13
Figur 5. Organisationsudvikling i kraft af øget brugerinvolvering Cases Odense Universitetshospital Organisationsudvikling Under udviklingen af KOL-kufferten blev det klart for ledere og medarbejdere, at der var behov for organisationsudvikling herunder Styrkelse af sygeplejerskernes beføjelser i form af større koordinering med hjemmepleje og praktiserende læger Etablering af nye grænseflader til hjemmeplejen og praktiserende læger herunder definering af hvem der har ansvaret for patienterne, når de er udskrevet fra hospitalet, men stadig under behandling herfra Kost- og Ernæringsforbundet og Ålborg Sygehus At udvikle og målrette maden og måltiderne til forskellige brugere på hospitalet stillede en række nye krav til interne arbejdsgange/kommunikation Nye fleksible arbejdsprocesser i køkkenet Videreuddannelse af rengøringspersonale i nye serveringsmetoder Forbedret kommunikation mellem plejepersonale og køkken Viborg Kommune Arbejdet med større brugerinvolvering krævede bedre processer for øget tværfaglig kommunikation på tværs af områder i jobcentret, da brugernes behov ofte ikke kun begrænsede sig til et fagområde ("silo") Jyske Bank Udrulning af "Jyske Forskelle"-konceptet har krævet en særdeles omfattende organisatorisk forandringsproces i Jyske Bank herunder implementering af nye it-systemer, lederroller, rådgiverroller, afdelingsindretning m.v. Konceptet er således et bredt forretningskoncept, som ikke kun har fokus på 1:1 brugerinvolvering i mødet mellem rådgiver og kunde, men på det at drive bank som sådan Organisationsudvikling kan håndteres på mange forskellige måder alt efter omfanget af forandringsprocessen. I den ene ende af spektret er eksemplet fra Jyske Bank, hvor filialkonceptet blev implementeret gennem et omfattende transformationsprogram, der bl.a. inkluderede e-learningmoduler og havde 2-3 HR- medarbejdere tilknyttet i en årrække. I den anden ende af spektret er eksemplet fra Odense Universitetshospital, hvor processen primært blev drevet gennem daglig ledelse og ad hoc kommunikation. tilstrækkeligt på qua deres grunduddannelse til henholdsvis bruger-dreven innovation og/eller 1:1 brugerinvolvering. Det skyldes formodentlig, at blandt andet innovation som fagligt element i uddannelsessystemet først er kommet på den politiske dagsorden de senere år 15. Det kan derfor formodes, at mange nuværende medarbejdere og ledere ikke har opbygget de nødvendige kompetencer til hhv. bruger-dreven innovation og/eller 1:1 brugerinvolvering gennem deres grunduddannelse. Be- eller afkræftelse af denne påstand kræver dog yderligere analyser, som ligger udenfor notatets rammer. 5. KOMPETENCEUDVIKLING FOR AT KLÆDES PÅ TIL BRUGERINVOLVERING Intensiveret brugerinvolvering vil i de fleste tilfælde kræve videreuddannelse af de medarbejdere og ledere, der involveres i projekterne/forløbene. Både casene og tidligere analyser viser således, at medarbejdere typisk ikke er klædt 14 15 Se eksempelvis Undervisningsministeriets innovations- og iværksætterivision for 2004-2010, pub.uvm.dk/2004/visionspanelet/kap07.html
Erfaringer viser generelt, at brugerdreven innovation typisk kræver, at medarbejderne videreuddannes i specifikke metoder/værktøjer herunder 16 Udvikling af et "innovations-mindset" medarbejderne skal med andre ord være sporet ind på at skabe innovation og se udviklingsmuligheder i stedet for begrænsninger nødvendigt og fornuftigt at involvere eksterne parter med særlig ekspertise eksempelvis antropologer, coaches, management konsulenter, videncentre (såsom Videncenter for Innovativ Sundhedspraksis) m.fl., som kan støtte og undervise ledere og medarbejdere gennem decideret kursusafholdelse eller "train-the-trainer 20 "-forløb. Indsigter i kriterier til udvælgelse af brugere/kunder til innovationsprocessen fx udvælgelse af "lead-users 17 " vs. almindelige brugere Metoder til skabelse af viden om brugers erkendte og uerkendte behov fx observationer, dybdegående interviews, personas m.v. Metoder til omsætning af brugerbehov til ideer og løsninger fx kreativ problemløsning, brainstorming, mock-ups/prototyping 18 m.v. 6. AT FÅ SUCCES MED ØGET BRUGERINVOL- VERING Der findes en række nøglefaktorer, som er væsentlige at overveje, når man vil arbejde fokuseret med øget brugerinvolvering 21. Faktorerne giver ikke "opskriften" til succes men bør være diskussionspunkter for alle virksomheder og institutioner, som ønsker at arbejde mere målrettet med enten brugerdreven innovation eller 1:1 brugerinvolvering. Desuden skal lederne forstå deres egen rolle i en innovationsproces altså decideret innovationsledelse - hvilket særlig kan synes fremmed for mange offentlige ledere 19. At gennemføre videreuddannelse i innovationsledelse herunder brug af konkrete værktøjer vil således typisk også være en nødvendighed på ledelsesniveau i forbindelse med afprøvning af brugerdreven innovation. Med hensyn til 1:1 brugerinvolvering viser de udvalgte cases, at kompetenceudvikling også er nødvendig for at klæde medarbejderne tilstrækkeligt på til denne opgave. Det kan fx være videreuddannelse i metoder til at forstå og tage afsæt i det enkelte individs behov eksempelvis NLP og coaching. Kompetenceudvikling i forbindelse med brugerinvolveringsmetoderne og organisationsudvikling kan tilrettelægges og gennemføres internt i virksomhederne eller på institutionerne, men i mange tilfælde vil det formodentlig være 16 Midtvejsevaluering af "Program for brugerdreven innovation" 2009, "Refleksioner over brugerdreven innovation", Granlien RUC 2009, "Bedre Offentlig Innovation", Red Associates & Quartz Strategy Consultants 2006 17 Lead users er en særlig form for brugere, som selv udvikler nye løsninger på problemer og som ofte er på forkant med udviklingen. Et eksempel på dette er mountain-bikes, der oprindeligt blev udviklet af brugere og senere masseproduceret af kommercielle virksomheder. 18 For uddybning af disse og andre metoder se 30 innovationsmetoder en introduktion (Erhvervs- og Byggestyrelsen 2010) 19 Red Associates og Quartz Strategy Consultants 2006 20 Metode anvendt til forløb hvor få interne medarbejdere trænes til at træne de øvrige medarbejdere i organisationen 21 Kilder: Quartz+Co-analyse, EBST: Midtvejsevaluering af "Program for brugerdreven innovation" 2009, Granlien: Refleksioner og brugerdreven innovation og tilhørende udfordringer, Nordic Innovation Centre 2010: "Creating new concepts, products and services with user driven innovation" m.fl. 15
Figur 6. Succesfaktorer for øget brugerinvolvering Succesfaktorer Reflekteret anvendelse af brugerinvolveringsmetoder Find rette balance mellem bruger-involvering og faglig dømmekraft Uddybende kommentarer Arbejdet med brugerinvolvering bør altid hvile på et reflekteret grundlag, og virksomheder bør således spørge sig selv Hvad vil vi opnå med øget brugerinvolvering? I hvilke processer og hvordan skal brugerne involveres? Hvad kan/skal brugerne have indflydelse på hvad kan/skal de ikke have indflydelse på? Det er vigtigt at holde sig få øje, at brugerinvolvering ikke betyder, at brugernes observerede eller artikulerede behov kan stå alene eller i stedet for medarbejdernes og ledernes faglige dømmekraft og/eller kreativitet. Hvad enten der er tale om innovation eller skræddersyning af løsninger til den enkelte bruger (1:1) er der altid behov for medarbejdernes faglige dømmekraft til at finde de mest hensigtsmæssige løsninger. Udfaldet af bruger-involveringen bør således altid betragtes som et af mange input, der gør medarbejderne og lederne i stand til at vælge de fagligt bedste løsninger. Alle analyser viser, at projekter og initiativer til øget bruger-involvering og/eller innovation skal forankres hos ledelsen for at sikre tilstrækkelig ressourceallokering, fokus og resultatskabelse. Særligt gælder det, at lederne skal: Ledelsesforankring Forståelse for og vilje til organisatorisk forandring Sætte mål for øget brugerinvolvering. Hvis ikke lederne relaterer indsatsen til virksomhedens overordnede strategiske målsætninger, er der risiko for at brugerinvolveringen ikke får den ønskede og optimale effekt At lederne sætter retningslinier for hvor meget tid medarbejderne må bruge på at afprøve metoderne. Hvis lederne ikke udstikker disse retningslinier er der fare for at medarbejderne blot fastholder status quo og at forsøg med metoderne kan drukne i daglig drift At lederne følger systematisk op på, evaluere og belønner brugen af brugerinvolveringsmetoderne. I den forbindelse er det væsentligt, at der er fastsat målbare målsætninger/kpi er til at vurdere om indsatsen var en succes eller ej (eksempelvis øget omsætning, kundeloyalitet, brugertilfredshed, øget behandlingskvalitet mv.) Ledelsen og medarbejderne skal have forståelse for, at øget brugerinvolvering ofte udfordrer gængse arbejdsmetoder/ organisatoriske rammer og derfor også have motivationen og viljen til at drive organisatorisk forandring i kraft heraf Kompetenceudvikling De involverede medarbejdere og ledere bør uddannes i de metoder, der er nødvendige for at øge brugerinvolveringen. For nærværende er det formodentlig de færreste medarbejdere, der gennem deres oprindelige uddannelser har tilstrækkelige forudsætninger for at indgå i bruger-dreven innovation og/eller 1:1 brugerinvolvering 16
7. PRÆSTENTATION AF CASES 7.1. Odense universitetshospital: Udvikling af KOL-KUFFERT gennem bruger- og medarbejderdreven innovation KOL-kufferten er resultatet af et udviklings- og innovationssamarbejde mellem OUH Svendborg Sygehus og den private virksomhed Medisat med tæt involvering af KOL-patienter og medarbejdere på hospitalet herunder sygeplejersker på afdelingen. Formålet med projektet var primært at øge KOL-patienters livskvalitet ved at behandle dem i deres eget hjem i stedet for på hospitalet og med den afledte effekt, at der frigøres væsentlige ressourcer i form af sengepladser på hospitalet. Opfindelsen består af en unik mobil patientkuffert med udstyr, der kan bringe patient og læge/ sygeplejerske i forbindelse med hinanden gennem live video. Udstyret i kufferten sætter lægen/sygeplejersken i stand til at følge patientens aktuelle lungefunktion, iltmætning osv.; undersøgelser som normalt foregår under indlæggelse. Da interviewene blev gennemført, var der endnu ikke klinisk dokumentation for virkningen af KOL-kufferten, men surveys blandt patienterne viser, at 89% af de patienter, der har brugt kufferten, giver udtryk for, at de føler sig mere trygge ved udskrivelsen end ved tidligere udskrivelser med samme sygdom, ligesom 94% af patienterne vil anbefale, at kufferten bliver tilbudt andre patienter i samme situation som dem selv. Der har fra projektets opstart været stor interesse for KOLkufferten, bl.a. har en delegation fra Canada besøgt OUH med henblik på en demonstration af kufferten. Endvidere har KOL-kufferten tiltrukket sig stor opmærksomhed i medierne (bl.a. TV 2), og EU's kommissær for Informationssamfund og -medier har desuden vist interesse for produktet. 7.2. Kost- og Ernæringsforbundet: Udvikling af "Den gode hverdagsmad" gennem brugerdreven innovation Hverdagsmaden i offentlige institutioner har i en årrække været på den politiske agenda i Danmark med henblik på at sikre, at brugere fik tilbudt sunde, interessante og ernæringsrigtige måltider. Kost- og ernæringsforbundet igangsatte derfor et brugerdrevent innovationsprojekt med det formål at udvikle et fagligt værktøj, kaldet kostfaglige personas, som bibringer kostfaglige medarbejdere indsigt i brugeres udfordringer og forventninger til "Den gode hverdagsmad". Ved brug af de kostfaglige personas forbedres mulighederne for i højere grad at skræddersy hverdagsmåltider til forskellige målgruppers behov og forventninger f.eks. patienter, plejehjemsbeboere, kantinebrugere og skole- og institutionsbørn. Som forbundet formulerer det, skal den gode hverdagsmad ikke blot være ernæringsrigtig, men også tryg, vedkommende, veltillavet, velsmagende, varieret og nærværende for at øge brugernes livskvalitet. Bag personasværktøjet ligger over et års research og udvikling, som bygger på teori, erfaringer fra kost- og ernæringsfaglige i køkkenerne og kvalitative interviews med brugere vedrørende den enkelte brugers behov, udfordringer og oplevelse af mad og måltider. Det kostfaglige personasværktøj er blandt andet blevet adopteret af Ålborg Sygehus, hvor patienter bliver screenet i forhold til måltidsbehov og efterfølgende får serveret måltider på måder, der matcher deres behov, udfordringer og forventninger bedst muligt. Kost- og Ernæringsforbundet støtter relevante institutioner i at bruge værktøjet ved at afholde kurser baseret på praksislæring. Det vil sige, at deltagerne får mulighed for at bruge og eksperimentere med værktøjet i en konkret madlavningssituation. 17
Kost- og ernæringsforbundet udgiver i efteråret 2010 et metodegrundlag, som beskriver hvordan de kostfaglige personas er udviklet. Resultaterne af indsatsen viser, at større grad af 1:1 brugerinvolvering virker. Ifølge Annette Sandvig er fastholdelsesgraden således steget i de sager, hun har været involveret i. Ergoterapeutforeningen har ligeledes udarbejdet et notat på baggrund af arbejdet i Viborg Kommune og andre steder, som viser positive erfaringer med metoderne til "ergoterapeutisk intervention" over for potentielt langtidssygemeldte borgere. Der er nu ansat fire ergoterapeuter på jobcentret. Annette Sandvig forklare at en vigtig del af at forberede ergoterapeuterne til arbejdet med 1:1 brugerinvolvering er videreuddannelsekurser i NLP og/eller coaching. 7.3. Viborg kommune: 1:1 brugerinvolvering med en ergoterapeutisk indfaldsvinkel til fastholdelse af borgere med risiko for langtidssygemelding 7.4. Jyske Bank: "Jyske Forskelle" rådgivnings- og afdelingskoncept med kunden i centrum Der har i de senere år været et tiltagende politisk fokus på sygefravær. Det samlede sygefravær på det danske arbejdsmarked anslås til 142.000 fuldtidsmedarbejdere, hvilket medfører, at der bliver brugt 37 milliarder kroner om året på løn under sygdom og sygedagpenge (2006-tal). Udfordringen er det stigende antal langtidssygemeldte og ikke dem, der er syge et par dage eller en uge 22. I Viborg Kommune blev en fastholdelsesergoterapeut, Annette Sandvig, derfor ansat for at udvikle og afprøve nye metoder til fastholdelse af borgere, som har stor risiko for langtidssygemelding. Annette Sandvig går anderledes til værks end den måde, medarbejdere fra jobcentre traditionelt arbejder på dels ved at være mere aktivt ude og observere borgerne på deres arbejdsplads og dels ved at bruge klientcentrering suppleret med NLP og coaching som metoder til at afdække de personlige, sociale, ergonomiske m.v. udfordringer, borgerne har grundet deres sygdom eller handicap. Gennem en holistisk afklaring med afsæt i den enkelte borger støtter Annette Sandvig denne med at identificere udfordringer og mulige løsninger for at øge fastholdelsesgraden. 22 Ergoterapeutforeningen 2010: "Erhvervsrettet rehabilitering" 18 Banker har traditionelt ikke differentieret sig synderligt fra hinanden i forhold til betjening af privatkunder. Men i 1996 udviklede og implementerede Jyske Bank forretningskonceptet "Jyske Forskelle" med henblik på at differentiere sig fra andre banker blandt andet ved at ændre indretningen af filialerne. I 2006 blev "Jyske Forskelle" videreudviklet og udrullet i hele landet, hvilket betød en væsentlig ændring af indretningen af filialerne med kaffebar, fysiske produktpakker, bibliotek m.m. Udgangspunktet var at skabe en ny bank, hvor det var rart for kunderne at komme. Som Jyske Bank selv formulerer det: "Et sted hvor man bliver inspireret og kan hente ny viden. Alt sammen i en uhøjtidelig stemning." Konceptet omfattede også en ændring af bankrådgiverrollen fra at være relativ passiv skulle bankrådgiverne aktivt opsøge kunderne i afdelingen på "dansegulvet 23 ", og hver bankrådgiver skulle i højere grad være i stand til at tilbyde den enkelte kunde en præsentation af produkter på tværs af områder såsom lån, bolig, pension, investering osv. Med andre ord stillede konceptet større krav til bankrådgivernes viden og kompetencer og evne til at tage udgangspunkt i den enkelte kundes livssituation og behov. 23 Betegnelse for det åbne rum i Jyske Banks filialer hvor medarbejderne møder bankkunderne
Ifølge funktionsleder Lone Jensen har Jyske Bank konsekvent scoret højt i imagemålinger efter implementeringen af konceptet, og deres kundetilfredshedsundersøgelser viser desuden, at kunderne generelt er tilfredse med konceptet. Konceptet blev introduceret gennem et omfattende videreudannelsesprogram løbende over flere år og understøttet af e-learningsmoduler som målrettet særligt til bankrådgiverne, der har den daglige kundekontakt. 19
LITTERATUR Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2008, Analyse af offentlig-privat samarbejde om innovation af Capacent Epinion C.K. Prahalad & M.S. Krishnan, 2008, The New Age of Innovation: Driving Co-Created Value Through Global Networks, bog Ergoterapeutforeningen, 2010, Erhvervsrettet rehabilitering, notat udarbejdet af foreningen. Erhvervs- og Byggestyrelsen, FORA et al, 2009, New nature of innovation, rapport Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2009, Midtvejsevaluering af Program for brugerdreven innovation, af Damvad Erhvervs- og Byggestyrelsen 2010, lead-user-metoden, ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk/metoder Erhvervs- og Byggestyrelsen 2010, Program for brugerdreven innovation, ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk Erhvervs- og Byggestyrelsen 2010, 30 innovationsmetoder en introduktion, håndbog Foss Hansen, Hanne, 2009, Brugertilfredshedsundersøgelser i den offentlige sektor - hvor og hvordan kan vi bruge dem? FTF Dokumentation nr. 5, 2009 FORA 2007, Brugerdreven innovation resultater og anbefalinger, rapport Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (SFI), 2010,Coaching af sygedagpengemodtagere, rapport Dansk Sygeplejeråd, 2007, Coaching giver energi, dsr.dk Granlien, Maren Sander 2009, Refleksioner over brugerdreven innovation og tilhørende udfordringer, RUC Jensen, Bernard Eric, 2007, Der er gået inflation i faglighed, interview http://www.undervisere.dk/, DPU NESTA, 2008, The New Inventors, rapport Nordic Innovation Center, 2010, Creating new concepts, products and services with user driven innovation, rapport OECD, 2010, The OECD Innovation Strategy: Getting a Head Start on Tomorrow, www.oecd.org/ Red Associates & Quartz Strategy Consultants, 2006, Bedre Offentlig Innovation for Finansministeriet Region Syddanmark, 2010, Brugerinvolvering og kliniske mikrosystemer, Center for Kvalitet, http://www.regionsyddanmark.dk/wm238504 Ramböll Management, 2006, Undersøgelse af medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser, for LO Social- og Finansministeriet, 2002, Web-håndbog om brugerinddragelsesmetoder, håndbog 21
Kort om Quartz+co Morten Bregendal Sørensen er project manager hos Quartz+Co og har blandt andet specialiseret sig i commercial excellence og innovationsledelse herunder bruger- og medarbejderdreven innovation. Morten har i den forbindelse både rådgivet private og offentlige kunder. Quartz+Co er et af Skandinaviens ledende konsulenthuse. Vi tilbyder et nordisk alternativ til den traditionelle consultingmodel. Vores model bygger på en høj grad af fleksibilitet og involvering af flere erfarne seniorkonsulenter end juniorkonsulenter og ikke mindst en holdning til, at rådgivning handler om at flytte mennesker og tilføre ny forståelse og nye færdigheder. Dyb indsigt og erfaring samt fokus på nære og langsigtede kunderelationer er grundpiller i vores virksomhed. Quartz+Co har i dag 120 konsulenter fordelt på kontorer i København, Stockholm og Oslo. Vores rådgivning fokuserer på seks kernekompetencer: strategy, commercial, operation, execution, transaction og carbon. Vi arbejder for ledende virksomheder i Norden inden for transport, media, retail, private equity, public sector og energy. Lær mere på www.quartzco.dk FTF DOKUMENTATION udgives af FTF. Forfatterne i serien er uafhængige af FTF og deres holdninger afspejler ikke nødvendigvis FTF s politiske holdninger