Analyse på fremtidssikring af Kulturhuset Pavillonen Rapport

Analyse på fremtidssikring af Kulturhuset Pavillonen Rapport Norddjurs Kommune 1. juni 2015

Indhold 1 Indledning... 4 1.1 Projekt Fremtidssikring af Kulturhuset Pavillonen... 4 1.2 De kulturpolitiske rammer... 5 1.3 Analysens indhold... 6 1.3.1 Elementer i analysen... 6 1.3.2 Rapportens opbygning... 6 2 Scenarier og delkonklusioner... 7 2.1 Scenarier... 7 2.2 Delkonklusioner...13 2.2.1 Regionalt spillested... 13 2.2.2 Talentudvikling... 14 2.2.3 Genreudbud og driftsgrundlag... 14 2.2.4 Ledelse og organisering... 15 2.2.5 Vurdering af behovet for anlægsinvesteringer... 15 2.2.6 Driftsøkonomi... 16 3 Bygningen, beboerne, ledelse og drift... 17 3.1 Bygningen...17 3.2 Foreningen...17 3.2.1 Foreningens organisation og ledelse... 18 3.2.2 Foreningens økonomi... 18 3.3 Kulturskolen...19 3.4 Grenaa Amatørteater...20 3.5 Evaluators vurdering...21 3.5.1 Den fysiske indretning... 21 3.5.2 Ledelse og organisation... 23 3.5.3 Drifts- og samarbejdsaftale... 26 4 Aktiviteter, interessenter og konkurrenter... 27 4.1 Musikprofil...27 4.2 Kulturprofil...29 4.3 Fritidsprofil...31 4.4 Møde- og konferencested...32 4.5 Evaluators analyse af aktiviteter og interessenter...34 4.5.1 Musikken... 34 4.5.2 Kulturen... 35 4.5.3 Fritiden... 35 4.5.4 Brugerne og de frivillige... 35 2

5 Regionalt spillested... 37 5.1 Kriterier for regionale spillesteder...37 5.2 Evaluators samlede vurdering af muligheden for at blive regionalt spillested...40 6 Talentudvikling... 41 6.1 Rammer for talentudvikling...41 6.2 Talentudviklingen i Norddjurs Kommune...41 6.3 Evaluators analyse af talentudvikling...42 3

1 Indledning Kommunalbestyrelsen i Norddjurs Kommune har besluttet, at der skal laves en analyse på fremtidssikring af Pavillonen, Grenaa by og oplands kulturhus. Pluss har gennemført analysen i perioden januar til april 2015. Måleperioden, det vil sige den primære periode, hvor vi har indsamlet oplysninger, har været fra januar til marts 2015. Formålet med analysen er at danne beslutningsgrundlag for en evt. styrkelse af Pavillonen som kommunens kulturhus både bygningsmæssigt og indholdsmæssigt, herunder som centrum for talentarbejdet på kulturområdet og meget gerne som statsanerkendt regionalt spillested. Et vigtigt led heri er at samle Kulturskolen Norddjurs aktiviteter i Grenaa i Pavillonen. 1 Det overordnede mål med analysen er at opstille mulige scenarier for udbygning, drift og genreudbud med de dertilhørende økonomiske drifts- og anlægskonsekvenser. 1.1 Projekt Fremtidssikring af Kulturhuset Pavillonen Norddjurs Kommune har i dag et kulturhus med et højt aktivitetsniveau med hovedvægten på musik. Herudover er der en række andre aktiviteter i huset, hvoraf nogle spiller sammen med den kulturelle profil, mens andre mere har husly, forstået på den måde, at lokalerne i huset anvendes til fritids-, møde- og konferenceformål, der ikke har en speciel kulturprofil. Der er tre anledninger, som gør det oplagt at se på en fremtidssikring af huset, så det også fremover vil fungere som en dynamo for kulturlivet i Norddjurs Kommune. For det første de afsatte anlægsinvesteringer til henholdsvis etape 2 og etape 3. For det andet Kulturskolens indflytning i huset. Og for det tredje en eventuel statslig udpegning til regionalt spillested. Bestyrelsen for Foreningen Pavillonen har planlagt og igangsat projekt Fremtidssikring af Kulturhuset Pavillonen bestående af tre etaper, hvor den første etape med udvidelse og modernisering af hovedscene og kunstnerfaciliteter blev gennemført i 2012. Etapen blev finansieret af Norddjurs Kommune prisen var 7,4 mio. kr. De to næste etaper er: Etablering af en lokalscene og øve-/undervisningslokaler, åbning af huset mod åen samt indretning af ny café. Estimeret anlægsudgift 12,0 mio. kr. Udvidelse af antallet af publikumspladser i den store koncertsal. Estimeret anlægsudgift 8,0 mio. kr. 1 Opgavebeskrivelse for analyse på Kulturhuset, Norddjurs Kommune, 13. november 2014. 4

I budgetaftale 2015-2018 2 fremgår, at kommunalbestyrelsen ønsker dels at fremme gennemførelsen af etaperne, dels at Kulturskolen får base i Pavillonen. For at fremme dette gennemføres, jf. Tekstboks 1, en analyse af den samlede fremtidssikringsplan. Tekstboks 1: Uddrag af budgetaftale for 2015-2018 Pavillonen/Kulturskolen Der afsættes 0,350 mio. kr. til husleje til Kulturskolen. Kulturskolens ledelse/administration flytter ind i Kulturhus Pavillonen i Grenaa. Forligsparterne er enige om at arbejde for at styrke Pavillonen som kommunens kulturhus, herunder centrum for talentarbejdet på kulturområdet og meget gerne som statsanerkendt regionalt spillested. Et vigtigt led heri er at samle Kulturskolens aktiviteter i Pavillonen. Norddjurs Kommune har tidligere givet 7,4 mio. kr. til udvidelse af bestående scene og opbygning af faciliteter for optrædende. Pavillonen ønsker nu at anlægge en ny lokalscene med café placeret ud mod Grenaaen. For at fremme dette arbejde og samtidig skabe rammerne for, at Kulturskolen kan samle nogle af sine aktiviteter i Pavillonen (der vil fortsat være aktiviteter ude på skolerne), skal der gennemføres en analyse af den samlede fremtidssikringsplan. Hertil afsættes en ramme på 0,25 mio. kr. i 2015 finansieret af kultur- og udviklingsudvalgets udviklingspulje. Analysen gennemføres af Norddjurs Kommune i samarbejde med Pavillonen og Kulturskolen. 1.2 De kulturpolitiske rammer Analysen skal ses i det lys, at Kulturhuset Pavillonen er et af de bærende tilbud i Norddjurs Kommune, og at overvejelserne om fremtidssikring baserer sig på en kulturel og borger-/brugermæssig succes. Det fremgår af kommunens aktuelle kultur- og fritidspolitik (2013-16), at Pavillonen er et af Norddjurs Kommunes markante huse, når det gælder kultur og fritid, kendt ud over kommunens grænser som spillested for musik og teater af høj standard, og en ny stor moderne scene giver mulighed for nye tilbud samtidig med, at der kan arbejdes med lokal talentudvikling 3. Videre lyder visionen: Indlevelse og inddragelse udfoldelse og oplevelser for alle i Norddjurs. Her betones fokus på livskvalitet og sundhed, sammen med kvalificerede tilbud og rammer for både børn og unge, voksne, midaldrende og ældre samt for kommunens turister og besøgende. Grupperne Børn og Unge samt Nye Brugere er endvidere gjort til særskilte indsatsområder. Endelig ligger der i Kultur- og fritidspolitikken, at det er vigtigt at tænke på tværs af fagligheder, kommuner, sektorer og til stadighed søge de bedste løsninger og tilbud i dialog og samarbejde. Norddjurs Kommune er således aktiv både i kulturaftalen for Kulturring Østjylland og i Aarhusregionen som Europæisk Kulturhovedstad. 2 Budgetaftale 2015-2018 for Norddjurs Kommune. Socialdemokraterne, Venstre, Liberal Alliance, Borgerlisten, Dansk Folkeparti, Socialistisk Folkeparti samt Helle Plougmann (løsgænger) står bag det vedtagne budget. 3 Kultur- og fritidspolitik 2013-2016, Kultur- og udviklingsafdelingen, Norddjurs Kommune. 5

1.3 Analysens indhold 1.3.1 Elementer i analysen I kommunens opdrag til denne analyse 4 er beskrevet seks elementer, der som minimum skal indgå i analysearbejdet. Derudover kan rådgiver, jf. opgavebeskrivelsen, selv komme med bud på øvrige elementer til analysen. Udover de af kommunen definerede elementer har vi valgt at medtage Ledelse og organisering som et vigtigt element i analysen. I Tabel 1 er en oversigt over de elementer, der indgår i analysen, samt henvisning til, hvor i rapporten elementet er beskrevet. Tabel 1: Elementer i analysen Element Ledelse og organisering Regionalt spillested Henvisning 2.2.4 Ledelse og organisering 3.2 Foreningen 3.5.2 Ledelse og organisation 2.2.1 Regionalt spillested 5 Regionalt spillested Kulturskolen 3.3 Kulturskolen Talentudvikling Genreudbud og driftsgrundlag Driftsaftalen Anlægsinvestering 2.2.2 Talentudvikling 6 Talentudvikling 2.2.3 Genreudbud og driftsgrundlag 4 Aktiviteter, interessenter og konkurrenter 3.5.3 Drifts- og samarbejdsaftale 2.2.5 Vurdering af behovet for anlægsinvesteringer 3.5.1 Den fysiske indretning 1.3.2 Rapportens opbygning I kapitel 2 beskriver vi tre forskellige scenarier. Scenarierne er baseret på de delanalyser, vi har foretaget. Konklusioner på delanalyserne fremgår af sidste halvdel af kapitel 2. I kapitel 3 er bygningen, beboerne samt ledelse og drift af Pavillonen beskrevet og analyseret. Aktiviteter, interessenter og konkurrenter er beskrevet og analyseret i kapitel 4. Beskrivelser og analyser er opdelt på de fire elementer: musik, kultur, fritid samt brugere og frivillige. Kapitel 5 indeholder den samlede vurdering af muligheden for at blive regionalt spillested. Endelig er talentudvikling beskrevet og analyseret i kapitel 6. 4 Opgavebeskrivelse af betingelser for afgivelse af tilbud analyse på fremtidssikring af Kulturhuset Pavillonen, november 2014. 6

2 Scenarier og delkonklusioner Driften af Pavillonen er i dag reguleret gennem en drifts- og samarbejdsaftale mellem Norddjurs Kommune og Foreningen Pavillonen. Drifts- og samarbejdsaftalen er meget bred i sin formulering den forpligter foreningen til at drive et hus med alsidige kultur- og fritidsaktiviteter, samt stille lokaler til rådighed for foreninger, forbund og samvirker, herunder en række navngivne foreninger. I dag er musikken den mest fremtrædende kunstart i huset og stedets mest tydelige profil. Musikprofilen og -aktiviteterne er ikke særskilt beskrevet i aftalen mellem kommunen og foreningen, og der foreligger ikke en klar strategi for, hvilken betydning udviklingen mod at blive regionalt spillested har for de øvrige aktiviteter i huset. Samtidig ses et klart behov for at opprioritere den administrative og økonomiske ledelse af huset, hvilket understreges af den økonomianalyse, som Norddjurs Kommune har udarbejdet i januar 2015. På baggrund af vores samlede analyse, der er beskrevet i kapitlerne 3-6, har vi opstillet tre scenarier. 2.1 Scenarier Til hvert scenarie er der en indledning, som beskriver de antagelser, der ligger til grund for det pågældende scenarie. Dernæst er beskrivelsen opdelt i følgende punkter: Regionalt spillested Talentudvikling Genreudbud Ledelse og organisering Anlægsinvestering Driftsøkonomi 7

SCENARIE 1: Kulturpolitisk styrkelse Scenariet er baseret på den kulturpolitiske vision, at Norddjurs Kommune har en stærk satsning på kultur, og at kommunen ser Pavillonen som et af de absolut førende kulturfyrtårne også i 2025. Et stærkt tværkulturelt hus med en markant musikprofil og med rammer for både talentudvikling, den brede kunst og kultur, aktivitetsudøvelse og det gode mødested for borgere både fra Norddjurs og uden for kommunegrænsen. Scenariet indebærer den antagelse, at Pavillonen opnår statslig anerkendelse som regionalt spillested, og at Norddjurs Kommune fortsat prioriterer den planlagte anlægsinvestering. Videre gælder, at de tre faste beboere Spillestedet, Kulturskolen og Amatørteatret aktivt indgår i samarbejder med hinanden og ud af huset, herunder ikke mindst om talentudvikling. Rent fysisk gentænkes huset, så indretningen understøtter aktivitet på tværs af kulturområder og brugergrupper, samt sikrer sammenhæng og synergi i administration og ledelse. Regionalt spillested Der satses entydigt på at blive regionalt spillested. Kommunen, den nye overordnede leder, jf. afsnittet om ledelse og organisering, og musikforeningen laver en samlet strategi herfor. Ved en statslig udpegelse til regionalt spillested øges økonomien for musikforeningen væsentligt, og dermed opstår muligheder for en øget egenindtjening samt en yderligere skærpelse af musikprofilen. Talentudvikling Potentialet i talentudvikling inden for musik udløses i et samarbejde mellem Kulturskolen og musikspillestedet. Der udarbejdes en klar strategi herfor, hvor også inddragelse af andre aktører fremgår. Kulturskolen får rammer til at udvikle KulturAkademiets satsning på øvrige kunstarter som dans, drama og billedkunst. Satsningen understøttes aktivt af kommunen. Genreudbud og driftsgrundlag Der fokuseres på de udøvende kunstarter med musikken som spydspids og med øget fokus på teater og dans. Der satses på et højt kvalitativt niveau med blik for at sætte koncerter/forestillinger op, der både tiltrækker publikum fra hele Djursland og det publikum, som er villig til at rejse efter unikke oplevelser. Gennem øget økonomistyring vurderes rentabiliteten løbende i de enkelte arrangementer, så der skabes et sikkert økonomisk grundlag for vurdering af de næste satsninger. Ledelse og organisering Der ansættes en overordnet leder af huset med reference til den kommunale udviklingsdirektør, henholdsvis kommunens kulturudvalg. Dette medfører et øget politisk ejerskab, der afspejler den relativt store kulturpolitiske prioritering, der ligger i udbygningsvisionen og i det samlede kommunale tilskud til huset. Der er en klar beslutning om, at den overordnede leder er 100 % i Kulturhu- 8

set. Der er ikke tale om en kommunal, administrativ stilling. Den overordnede leder har ansvar for selve driften af huset, herunder den økonomiske styring, udnyttelse af husets lokalekapacitet, anlægsinvesteringer, cafédrift mv. Lederen profilerer huset udadtil og sikrer, at huset aktivt indgår i eksterne samarbejder med andre kulturinstitutioner, Aarhus 2017, Kulturring Østjylland etc. Foreningen Pavillonen omdannes til en musikforening med skarpt fokus på musikaktiviteterne og på at blive regionalt spillested. Anlægsinvesteringer Inden der tages stilling til etape 2 og 3 i Fremtidssikringsprojektet gentænkes hele huset, så det samlet kommer til at fremstå som et moderne og transparent 5 hus med tidssvarende faciliteter. Kulturskolen tænkes ind, så de er til stede i hele huset og i forhold til et fælles administrationsområde. Der vurderes at være behov for større anlægsinvesteringer, men et præcist beløb kræver, at indretning og modernisering af huset ses i sammenhæng med strategien for de enkelte kunstarter og at der ud fra dette besluttes, hvilke ændringer/moderniseringer der skal foretages. Driftsøkonomi Der sker en opsplitning af det nuværende kommunale driftstilskud i en del til administration og generel vedligeholdelse af huset, en del til musikaktiviteter og en del til øvrige aktiviteter. Det statslige tilskud til musikaktiviteter administreres særskilt i sammenhæng med musikforeningens aktiviteter og i overensstemmelse med kriterierne for tildelingen. Det vurderes, at der gennem en stærkt professionaliseret administration og økonomistyring er muligheder for at øge egenindtjening og sponsorater, f.eks. til konkrete aktiviteter/arrangementer. 5 Transparent i betydningen et for brugerne åbent og gennemsigtigt hus i forhold til de aktiviteter, der foregår. 9

SCENARIE 2: Styrkelse af Pavillonen Scenariet er baseret på den vision, at Pavillonen fortsat markerer sig som et kulturelt fyrtårn med en stærk musikprofil og med fokus på de øvrige kulturområder, hvor der sker en styrkelse af de mere brede tilbud og talentudviklingen. Huset henvender sig i højere grad (end i dag) til kommunens unge mennesker og til borgere i Norddjurs kommune generelt. Der er stadig fokus på at få anerkendelse som regionalt spillested, og Norddjurs Kommune fastholder som følge heraf prioritering af anlægsinvesteringer til huset. Spillested og Kulturskole samarbejder om musikområdet og talentudviklingen. Huset gentænkes rent fysisk, så indretningen understøtter aktivitet på tværs af kulturområder og brugergrupper. Regionalt spillested Foreningen Pavillonen arbejder fortsat frem mod at blive udpeget til regionalt spillested. Opnås dette ikke, fastholdes den stærke musikprofil med det øgede fokus, som en selvstændig musikforening, jf. afsnittet om ledelse og organisering, giver. Talentudvikling Talentudviklingen sker primært på musikområdet, dels gennem Kulturskolen, dels gennem musikforeningens aktiviteter. Der arbejdes på at etablere samarbejder med andre aktører som f.eks. Grenaa Gymnasium. KulturAkademiets aktiviteter på øvrige kunstarter fastholdes i det omfang, der er økonomisk grundlag herfor inden for de eksisterende lovgivnings- og budgetmæssige rammer. Genreudbud og driftsgrundlag Den overordnede fordeling mellem de forskellige genrer er nogenlunde som den nuværende. Der satses på brede tilbud, som tiltrækker borgere fra Norddjurs kommune, samt tilbud, der specifikt henvender sig til kommunens unge. Driftsgrundlaget udgøres af det kommunale tilskud samt egenindtjening og sponsorater. Statslige tilskud til musikaktiviteter (honorarstøtte eller regionalt spillested) indgår i det samlede driftsgrundlag i overensstemmelse med kriterierne herfor. Ledelse og organisering Der indgås en drifts- og samarbejdsaftale mellem kommunen og foreningen Pavillonen, hvor rammerne for Kulturskolen og Amatørteatret fremgår. Der sker en professionalisering af bestyrelsen for foreningen Pavillonen, hvorved foreningen sikrer, at der i bestyrelsen er kompetencer, der afspejler de forskellige prioriterede genrer, samt ledelsesmæssig, forretningsmæssig og økonomisk indsigt. Der ansættes en leder af huset, som refererer til foreningens bestyrelse og har det administrative ansvar for drift af huset. Anlægsinvesteringer Huset gentænkes, således at Kulturskolen ikke isoleres til 1. sal, og behovet for øve- og undervisningslokaler, som er nødvendige for en velfungerede Kulturskole, afdækkes. Lokalerne danner også ramme om den generelle 10

talentudvikling. Der sker samtidig en generel gennemgang af husets indvendige vedligeholdelsesstandard, således at huset samlet fremstår moderne og tidssvarende. De renoverings- og ombygningsmæssige behov beskrives og finansieres af de reserverede anlægsmidler. Det indebærer, at etape 2 og 3 kan indgå i en renovering/ombygning, men skal ses i sammenhæng med hele husets fremtræden. De gennemføres ikke isoleret fra øvrige behov. Driftsøkonomi Det kommunale tilskud til foreningen Pavillonen fastholdes. Det er foreningens ansvar at op- og tildele midler til administration, musikaktiviteter og øvrige aktiviteter. Foreningen øger egenindtjeningen gennem en stærkere økonomistyring og vurdering af rentabiliteten i de enkelte aktiviteter. Det statslige tilskud til musikaktiviteter administreres særskilt i sammenhæng med musikaktiviteterne og i overensstemmelse med kriterierne for tildelingen. 11

SCENARIE 3: Videreførelse af nuværende drift og udvikling Scenariet er baseret på den kulturpolitiske antagelse, at Pavillonen fungerer hensigtsmæssigt i dens nuværende form, målt i forhold til omfanget af investeringer og udviklingstiltag. Pavillonen fastholder sit brand som musikspillested, Kulturskolen bor i Pavillonen og udbyder Grenaa-undervisning som planlagt. Øvrige aktiviteter og lejere videreføres. Spillestedet fortsætter sit nuværende arbejde med at styrke musikprofilen og til stadighed sikre en bred og attraktiv programflade. Kulturskolen flytter ind og bliver ny lejer. Lejeaftale, herunder snitfalder, lydforhold mv. afklares forud for indflytning. Et aktivt samarbejde mellem de tre faste beboere (spillested, kulturskole og amatørteater) aftales, og der fastlægges nye retningslinjer for brug af fælleslokaler og scener. Regionalt spillested Der arbejdes for, men opnås ikke status som regionalt spillested. Aktiviteterne på musikområdet fortsætter dermed på samme niveau som i dag. Talentudvikling Talentudviklingen på musikområdet fortsættes gennem de igangværende aktiviteter fra foreningens og Kulturskolens side. KulturAkademiets aktiviteter på øvrige kunstarter fastholdes i det omfang, der er økonomisk grundlag herfor inden for de eksisterende lovgivnings- og budgetmæssige rammer. Genreudbud og driftsgrundlag Der arbejdes med genreudvidelse, bedre forudsætninger for tværgående samarbejde, klarhed om principper for lokalebrug mv., således at der skabes det bedst mulige driftsgrundlag for de enkelte aktører. Det samlede driftsgrundlag er uændret. Ledelse og organisering Der fortsættes med den nuværende struktur, hvor Foreningen Pavillonen både er driftsansvarlig for det samlede hus og driver aktiviteterne knyttet til musikspillestedet. Rammerne for Kulturskolen og Amatørteatret fastlægges i drifts- og samarbejdsaftalen mellem Foreningen Pavillonen og kommunen. Anlægsinvesteringer Der gennemføres for kommunale anlægsmidler de investeringer, der er påkrævede i forbindelse med Kulturskolens indflytning. Der vurderes ikke at være behov for etape 2 og 3 på kort sigt, men en øget udnyttelse af det samlede hus og et bedre overblik over udnyttelsesgraden kan på sigt gøre etaperne aktuelle. Driftsøkonomi Der stilles krav om, at der sker en generel professionalisering af Pavillonen med hensyn til administration og økonomi, jf. konklusion på økonomianalyse gennemført af Norddjurs Kommune, således at lokaludnyttelse optimeres og egenindtjeningen søges øget. Kommunens tilskud fastholdes uændret. 12

2.2 Delkonklusioner 2.2.1 Regionalt spillested Vurderingen af, om Pavillonen kan opnå status som regionalt spillested, afhænger ikke alene af lokale forhold, men også af forhold, som ikke kan påvirkes af Pavillonen. Først og fremmest har det betydning, hvor stor den samlede statslige bevilling til regionale spillesteder bliver, og om andre spillesteder ikke genudpeges (og dermed frigør midler til nye steder). Det er Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik, der udpeger nye spillesteder og efter vores opfattelse er det ikke urealistisk, at Pavillonen kan opnå status som regionalt spillested. Uanset hvilket af de tre scenarier kommunen beslutter, så kræver det dog efter vores mening at der i (musik)foreningen arbejdes målrettet med at udvikle en ledelsesmodel, der kan leve op til Kulturstyrelsens krav om god ledelse at der indføres et tidssvarende billetsystem, der giver mulighed for at anvende dette i relation til publikumsudvikling at der lægges en plan for eksterne samarbejder, gerne i relation til øvrige spillesteder på Djursland, således at man kan etablere et regionalt spillested på og for hele Djursland. På tidspunktet for denne analyse kendes visioner og mål for de regionale spillesteder i perioden 2017-2020 endnu ikke. Ultimo juni 2015 udsender Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik et udkast hertil. Vi tror, at et af kriterierne vil være den kommunale støtte, og her konstaterer vi, at Pavillonen i dag modtager 2,6 mio. kr. årligt fra Norddjurs Kommune. Beløbet er fordelt på honorarstøtte, drift af huset og vedligeholdelse af udenomsarealer. Herudover har Pavillonen indtægt fra langtidslejemål (tidligere jobcentret, nu Kulturskolen) til kommunen. Dette beløb udgør 350.000 kr. Vores vurdering er, at Pavillonen har et kommunalt tilskud, der gør, at stedet har mulighed for en fortsat udvikling af musikprofilen og fastholdelse af det nuværende høje aktivitetsniveau, også uden status som regionalt spillested. Udpeges Pavillonen til regionalt spillested, vil der ske en stigning i det statslige tilskud på sandsynligvis omkring en million kr., set i forhold til det man i dag modtager i honorarstøtte. Ansøgningen om at blive regionalt spillested skal være godkendt af kommunen og ledsaget af et kommunalt tilsagn om substantiel driftsstøtte i udpegningsperioden. 6 Dette indebærer, at Norddjurs Kommune skal afsætte et driftsbeløb til det regionale spillested, der minimum modsvarer det beløb, som man forventer at kunne få i statslig støtte. Derfor er vores anbefaling ligeledes, at det kommunale tilskud til Pavillonen tydeligere deles op i støtte til drift og vedligehold af huset, administration, musikaktiviteter og øvrige kulturelle aktiviteter. 6 http://www.kulturstyrelsen.dk/index.php?id=2341 13

2.2.2 Talentudvikling Kulturskolen Norddjurs indflytning, hvor administration og alle Grenaa-baserede aktiviteter samles i huset, ses som et aktiv og som en mulighed for at skærpe den kulturelle profil og den samlede talentudvikling. Om det lykkes at udnytte de potentielle synergier mellem Kulturskolen og de øvrige aktiviteter i huset, afhænger af, om Kulturskolen bliver en del af livet i huset og ikke blot en lejer. Dette betyder en gentænkning af huset, så Kulturskolen ikke isoleres til 1. sal. Der er generelt mulighed for at styrke talentudviklingen i Norddjurs Kommune oplagt på musikområdet, men også i forhold til andre kunstarter som dans, drama og billedkunst. Etableringen af KulturAkademiet som talentudviklingstilbud er et godt skridt i denne retning og bør styrkes. Foreningen Pavillonens målrettede arbejde på at blive regionalt spillested kan ligeledes ses som et vigtigt element i den samlede portefølje vedrørende talentudvikling. Her ser vi store potentialer i samarbejdet med ikke mindst Kulturskolen og Grenaa Gymnasium, men også med de mere løse og ikke-organiserede kreative miljøer. Vores samlede vurdering er, at der er rigtig gode takter omkring talentudvikling, især på musikområdet, men også med planer for inddragelse af de øvrige kulturområder. De aktuelle prioriteringer er fornuftige, og der skal fortsættes ad denne vej. 2.2.3 Genreudbud og driftsgrundlag Aktiviteter og udbudsflade i huset er mangfoldig; der udbydes mange og meget forskellige arrangementer repertoiret er bredt, men med en overvægt på musik. Der er imidlertid ikke noget systematisk overblik over, hvad der udbydes, hvem der deltager, og hvorvidt aktiviteten er tilfredsstillende/lever op til fastlagte program-, repertoire- og aktivitetsmål. Dels er lokalebookingsystemet mangelfuldt, og der er ikke et moderne billetbookingsystem 7, dels styres der ikke efter en egentlig plan, strategiplan, fordeling af aktivitetstyper eller lignende. Pavillonen har lavet en handleplan, men det er vores vurdering, at man med fordel kan styrke en mere systematisk måling/ opfølgning og fremadrettet planlægning for huset samlet set, f.eks. kategoriseret i nogle aktivitetsflader. Som huset fungerer i dag, er der for meget, som er overladt til tilfældigheder. Repertoiret (ud over musikarrangementerne) er defineret af de aktører, der enten har lokaler i huset 8 eller tilbyder sig selv. Ved at have en mere klar og gennemsigtig genreplan og -prioritering kan flest mulige trække i samme retning. Det vil lette involvering af flere aktører, og man kan gennem en bevidst planlægning bedre arbejde med genreudvikling, publikumsudvikling og tiltrækning af nye/andre målgrupper og brugere og samlet set skabe en større kulturel markedsandel på Djursland. 7 Billetter kan købes på www.pavillonen.dk, og derefter sendes de via Postdanmark fysisk til kunderne. 8 Som beskrevet i drifts- og samarbejdsaftalen. 14

2.2.4 Ledelse og organisering Vi stiller spørgsmålstegn ved, om foreningens bestyrelsesprofil og -sammensætning er optimal i en fremtidig udvidet drift af Kulturhuset. Som konsulenter på kulturområdet generelt i hele landet ser vi en bevægelse i retning af en professionalisering af bestyrelser i kulturinstitutioner. Kulturministeriet har udarbejdet et sæt anbefalinger for god ledelse i selvejende institutioner. 9 Her peges på bl.a. vigtigheden af klarhed i forhold til bestyrelsens størrelse, udpegning, sammensætning og kompetencer. Konkret anbefaler vi, at bestyrelsen foretager et servicetjek på vedtægterne, herunder justerer principper for udpegning og perioder, udpegende instanser, sammensætning og kompetenceprofil. Videre er det vores vurdering, at der på det daglige ledelsesniveau ikke er fornødent strategisk overblik og planlægning, og at der er for lidt systematik og transparens 10 i forhold til disponeringer, statistik og personaleledelse. Når de ovenstående overvejelser kobles med planerne om en eventuel udbygning af huset, er det for os at se en idé at gentænke ledelsesstrukturen, også set i forhold til planerne om at blive regionalt spillested og i lyset af, at en anden stor kulturel spiller, Kulturskolen, flytter ind i huset. 2.2.5 Vurdering af behovet for anlægsinvesteringer Det er vores vurdering, at der netop nu med Kulturskolens indflytning er en unik og nødvendig mulighed for at gentænke lokale- og funktionsfordelingen i huset på tværs af nuværende/institutionelle skel. Her kan man bl.a. opbryde etagerne, så Kulturskolen ikke isoleres til 1. sal, men er til stede i hele huset. Indgangen til teaterlokalet kan åbnes mere, så det bliver en synlig del af huset. Det er vigtigt at tænke i multifunktionelle løsninger, så de forskellige sale/lokaler kan anvendes til forskellige formål og nemt ændres. En tværgående fysisk planlægning kan styrke liv og dynamik i huset hele dagen, etablering af møder mellem forskellige brugergrupper og besøgende, samt stimulere til langt mere tværgående samarbejde. Nye fysiske løsninger kan ligeledes være med til at stimulere udviklingen af husets fremtidige identitet. Der er et behov for, at Kulturskolen får etableret egne (lyddæmpede) undervisningslokaler, og at der laves en klar plan for. hvilke andre lokaler der som delelokaler kan anvendes af Kulturskolen. Endelig er det oplagt at etablere et fælles administrativt område, hvor både Kulturskolen og ledelsen af Kulturhuset samler sine administrative funktioner. Vi anbefaler således, at der laves en samlet plan for huset, hvor alle beboere og kunstarter er tænkt ind sammen med behovet for en generel modernisering af huset. På det foreliggende grundlag ser vi et behov for at sikre anlægsmidler til huset, således at Pavillonen kan fremstå som et moderniseret og åbent hus med fleksible rammer. Vi ser ikke et dokumenteret behov for at gennemføre de fulde planer i etape 2 11 og etape 3 12. 9 God ledelse i selvejende kulturinstitutioner, Kulturministeriet, 2011. Udarbejdet af et udvalg med direktør Lars Liebst som formand. 10 Transparens i betydningen gennemsigtighed. 11 Lokalscene og øve-/undervisningslokaler, åbning af huset mod åen og indretning af ny café. 15

Anlægsinvesteringer vil ikke på kort sigt generere øgede indtægter til huset, men kan på længere sigt skabe rammerne for en udvikling i publikumstal, talentudvikling og aktiviteter, kort sagt fremtidssikre huset rent bygningsmæssigt. Omfanget af investeringer afhænger af, hvilket scenarie der gennemføres. 2.2.6 Driftsøkonomi Foreningens primære indtægt er et samlet årligt driftstilskud på ca. 2,6 mio. kr. fra Norddjurs Kommune til ordinær drift, indvendig bygningsmæssigt vedligehold, vedligeholdelse af udenomsarealer, lokaletilskud for foreningsbenyttelse og musikaktiviteter. Derudover har foreningen indtægter på knap 650.000 kr. fra udlejning af lokaler, primært til kommunen, overskud fra cafédriften, entréindtægter, honorarstøtte fra Statens Kunstfond 13, samt sponsoraftaler. Foreningen har en negativ egenkapital på ca. 1,7 mio. kr. samt et driftsresultat, der ikke har givet mulighed for aktivt at nedbringe den negative egenkapital. Der er ikke lavet en plan for en nedbringelse. Det er svært at gennemskue den samlede økonomi, da der hverken findes lokalebookingeller billetsystem, som gør det muligt at analysere lokaleudnyttelse og rentabiliteten i de enkelte arrangementer i huset. Der henvises i øvrigt til Økonomianalyse foretaget af Norddjurs Kommune i januar 2015. 12 Udvidelse af antallet af publikumspladser i den store koncertsal. 13 Honorarstøtte gives som tilskud til musikerhonorarer ved afholdelse af koncerter på rytmiske spillesteder og i musikforeninger. Det er en betingelse, at spillestedet modtager et kommunalt tilskud øremærket til musikerhonorarer. Det kommunale tilskud skal minimum svare til det beløb, Kunstfonden ansøges om. 16

3 Bygningen, beboerne, ledelse og drift Pavillonen er både en bygning og en forening. Pavillonen er for det første den fysiske bygning på Kærvej 11, som er ejet af Norddjurs Kommune. Herudover er Pavillonen navnet på den paraplyforening, som har driftsaftale med Norddjurs Kommune. I huset vil der fremover være tre permanente beboere: Foreningen Pavillonen, Kulturskolen Norddjurs (som flytter ind med sin administration og samler alle sine Grenaaaktiviteter i huset) og Grenaa Amatørteater. Herudover er der de mindre foreninger, som anvender huset, jf. drifts- og samarbejdsaftale og folkeoplysningslov. Det er f.eks. Oplysningsforbund, Billardklub og Firmasport. I den følgende analyse belyser vi således først bygningen og de fysiske rammer. Dernæst Foreningen Pavillonen (fremover benævnt foreningen) og dennes organisatoriske og økonomiske rammer, samt kortfattet Kulturskolen og Amatørteatret. Derpå følger evaluators samlede analyse og vurdering. 3.1 Bygningen Bygningen Pavillonen (fremover benævnt huset eller bygningen) er et af de ældste spillesteder i Danmark, som stadig er i brug. Den gamle sal blev bygget i starten af 1900-tallet og blev fra 1902 taget i brug til mange forskellige aktiviteter. Siden er huset blevet udbygget, og de kulturelle arrangementer er blevet flere. I 1957 blev huset bygget sammen med Grenaa Hallen. Op gennem 60'erne og 70'erne begyndte koncerter at fylde meget. I dag bruges hele bygningskomplekset til kulturhus med mange forskellige former for arrangementer, men stadig med musikken som omdrejningspunkt. Bygningen er et multianvendeligt kulturhus med flere koncertsale, der giver mulighed for arrangementer fra 50 til 1.200 publikummer. Det er en fleksibel bygning, hvor der er muligheder for at tilpasse rummene i størrelse og udtryk. Centersalen kan både rumme koncerter med nummererede siddepladser i amfiopbygning og et stående publikum uden stole. Den kan - med tilstødende lokaler - rumme op til 1.200 publikummer. Pavillonsalen er meget fleksibel og rummer en række forskellige opsætninger op til 250 publikummer. Hallen er den største sal med op til 1.200 publikummer. Der er en særskilt café i huset, der udover almindelig cafédrift leverer mad til spisning i forbindelse med koncerter, samt til møder og selskaber i huset. 3.2 Foreningen Foreningen Pavillonen har sit primære kulturelle fokus på musikken og arbejder for at blive udnævnt til regionalt spillested. Derudover står foreningen for den daglige admini- 17

stration og ledelse af huset, cafédriften, den indvendige vedligeholdelse og den strategiske profilering udadtil, herunder eksterne samarbejder. Foreningen er en paraplyforening, hvor enhver forening, kreds eller institution kan optages som medlem. Foreningens hovedformål er at skabe økonomisk baggrund for samt forestå den daglige drift af Kulturhuset Pavillonen i henhold til driftsaftale indgået med Norddjurs Kommune. Medlemmerne af foreningen er en bred skare fra møntsamlere, over skoler, til politiske partier. Der er mellem 40 og 50 medlemmer. Medlemskredsen udgør repræsentantskabet, der er foreningens højeste myndighed det er repræsentantskabet, der vælger bestyrelsen. Derudover har foreningen en sponsorklub. Sponsorerne kan vælges til bestyrelsen, men har ikke en fast plads. Der er forskellige kategorier af sponsorer samt en hovedsponsor, pt. Djursland Bank. Udover sponsorater, som samlet ligger omkring 600.000 kr. årligt, oplever foreningen opbakning fra områdets virksomheder, der bruger huset til f.eks. kunde- og personalearrangementer med middag og efterfølgende koncert. Sponsorernes medarbejdere får en generel rabat på billetter. 3.2.1 Foreningens organisation og ledelse Foreningens bestyrelse består i dag af ni medlemmer, hvoraf to er udpeget af Norddjurs Kommune. Repræsentanterne for kommunen er valgt for en byrådsperiode og har ikke stemmeret i bestyrelsen. De syv bestyrelsesmedlemmer, der har stemmeret, vælges på foreningens repræsentantskabsmøde for en toårig periode. Valgbare til bestyrelsen er repræsentanter for foreningens medlemmer og foreningens sponsorer. Der er ikke angivet udpegningskriterier for de syv repræsentantskabsvalgte medlemmer. 14 Bestyrelsen har ansat en direktør, som er ansvarlig for den daglige drift. Derudover er der 1 bogholder, 1 kulturmedarbejder, 2 kokke, 1 køkkenassistent, 1 til servering/ arrangementer, 1 til service/scene, 1 servicemedarbejder, 2 halvtids teknikere (ansat freelance) og 2 rengøringsassistenter. Herudover er der tilknyttet et hold af freelancere til servering, bar, café mm. Der er aftale med primært to foreninger, som stiller op og piller ned til arrangementer (personerne arbejder frivilligt, mens Pavillonen betaler deres forening for arbejdet). Endelig benyttes freelancere til ad hoc-opgaver. Booking af koncerter mv. varetages af kulturhuslederen, mens produktion og teknik varetages af serviceteamet i samarbejde med kulturhuslederen. Det er kulturhusleder, køkken og serviceteam, der afvikler koncerter. 3.2.2 Foreningens økonomi 15 Foreningens primære indtægt er et samlet årligt driftstilskud på ca. 2,6 mio. kr. fra Norddjurs Kommune til ordinær drift, indvendig bygningsmæssigt vedligehold, vedligeholdelse af udenomsarealer, lokaletilskud for foreningsbenyttelse og musikaktiviteter. Derudover 14 Vedtægter for Pavillonen, vedtaget på repræsentantskabsmøde den 26. marts 2014 og på ekstra repræsentantskabsmøde den 9. april 2014. 15 Dette afsnit baserer sig primært på Økonomianalyse af Pavillonen, gennemført af Økonomi og Indkøb, Norddjurs Kommune, januar 2015 18

har foreningen indtægter fra udlejning af lokaler, primært til kommunen, overskud fra cafédriften, entréindtægter, honorarstøtte fra Statens Kunstfond 16, samt sponsoraftaler. I Tabel 2 er vist det kommunale tilskud i årene 2010 til 2014 fordelt på de enkelte poster. Af Tabel 3 fremgår foreningens samlede resultat samt egenkapital for årene 2010-2014. Tabel 2: Kommunalt tilskud 2010-2014 ÅRETS PRISER I 1.000 KR. 2010 2011 2012 2013 2014 Ordinært tilskud 2.061 2.011 2.099 2.118 2.250 Musikaktiviteter* 245 278 285 289 293 Vedligeholdelse (udenomsarealer) 134 134 137 119 120 Tilskud i alt 2.440 2.423 2.521 2.526 2.663 *Tilskuddet til musikaktiviteter er Norddjurs Kommunes 50 % medfinansiering af honorarstøtte fra Statens Kunstfond. Tabel 3: Samlet resultat 2010-2014 ÅRETS PRISER I 1.000 KR. 2010 2011 2012 2013 2014 Indtægter 3.483 3.643 3.642 3.747 3.794 Udgifter 3.567 3.636 3.639 3.781 3.757 Resultat -84 7 3-34 37 Egenkapital -1.712-1.707-1.707-1.697-1.665 Som det fremgår af Tabel 3, har foreningen i hele perioden haft en negativ egenkapital på ca. 1,7 mio. kr., samt et driftsresultat, der ikke har givet mulighed for aktivt at nedbringe den negative egenkapital. Caféen drives af foreningen, og der aflægges, jf. drifts- og samarbejdsaftale mellem Norddjurs Kommune og foreningen, særskilt regnskab for cafédriften. Som det ses af Tabel 4, er caféens bidrag til husets samlede økonomi faldende. Tabel 4: Cafédriftens økonomi 2010-2014 ÅRETS PRISER I 1.000 KR. 2010 2011 2012 2013 2014 Caféens indtægter 2.675 2.616 2.292 2.188 2.170 Caféens udgifter -2.530-2.479-2.273-2.159-2.103 Overskud i alt 145 136 19 29 67 Kilde: Pavillonens regnskaber for 2010-2014. 3.3 Kulturskolen Kulturskolen Norddjurs er en kommunal institution under Kultur- og udviklingsudvalget i Norddjurs Kommune. Musikskoledelen arbejder under Musikloven, Bekendtgørelse nr. 184 af 3. januar 2008. Der er pt. ingen lovgivning på billed- og dramaskoleområdet. Alle 16 Honorarstøtte gives som tilskud til musikerhonorarer ved afholdelse af koncerter på rytmiske spillesteder og i musikforeninger. Det er en betingelse, at spillestedet modtager et kommunalt tilskud øremærket til musikerhonorarer. Det kommunale tilskud skal minimum svare til det beløb, Kunstfonden ansøges om. 19

kommuner er forpligtet til at drive en musikskole, jf. Musikloven Kapitel 2a, 3b: Stk.3. Enhver kommunalbestyrelse er forpligtet til at drive en musikskole, enten som en kommunal institution eller som selvejende institution med kommunalt tilskud. Kulturskolen blev etableret som kulturskole i 2009 med udgangspunkt i en sammenlægning af Fatamorganas Dramaskole, Norddjurs Billedskole og Norddjurs Musikskole. Skolen tilbyder undervisning til børn, unge og voksne efter en decentral model. Derudover har Kulturskolen etableret et talenttilbud, kaldet KulturAkademiet, som et sted for unge i alderen 12 25 år, der ønsker at gøre noget ekstra med deres kunstneriske interesse. Det gælder både inden for musik, teater, dans og billedkunst. Der er på årsbasis omkring 420 elever fordelt nogenlunde ligeligt mellem instrumentalelever og holdelever. Aktuelt er ca. 85 % af tilbuddene centreret om musik, resten er inden for drama, billedkunst og dans. Denne fordeling er historisk betinget, idet skolen indtil 2009 alene var Musikskole. Kulturskolens plan er at udvide tilbudsprofilen væsentlig, så fordelingen bliver bredere, dog stadig med størst vægt på den lovpligtige og offentligt medfinansierede musikdel. I dag har Kultuskolen sin undervisning 12 forskellige steder i kommunen, primært på skoler. I det store hele fungerer samarbejdet med skolerne godt, men Kulturskolen har brug for en administrativ base og for at samle sine Grenaa-aktiviteter. Kulturskolen benytter allerede i dag undervisningslokaler i Pavillonen, men planen er, at Kulturskolen fremadrettet vil samle alle sine Grenaa-baserede musikaktiviteter i Pavillonen. Kulturskolens musikundervisning samles i huset, hvilket også giver mulighed for yderligere at udvikle de eksisterende samarbejder om f.eks. at kombinere koncerter i huset med de såkaldte clinics 17, sangskriverworkshops, grejworkshops, jamsessions mv. Aktiviteter, der skal ses som et led i arbejdet med talentudvikling. I forhold til placeringen i huset har Kulturskolen behov for en base af egne undervisningslokaler, hvor de kan være sikre på at gennemføre deres undervisning uhindret. Derudover kan de anvende øvrige lokaler som delelokaler. 3.4 Grenaa Amatørteater Grenaa Amatørteater adskiller sig fra de to øvrige beboere (foreningen og Kulturskolen) ved at være en ren frivillig forening. Dette har betydning for, hvor meget man kan forvente af teatret i forhold til at indgå i udviklingen af huset, hvorfor vægten i vores analyse er lagt på de to institutionelle beboere. Amatørteatret er som sagt en frivillig forening, der har eksisteret siden 1953. Grenaa Amatørteater har små 200 medlemmer og får sin husleje betalt af Norddjurs Kommune, men modtager ellers intet tilskud fra kommunen. Amatørteatret har siden 2000 haft til huse i bygningen på Kærvej. De gennemfører som udgangspunkt en forestilling hvert halve år. 17 En clinic er et uformelt møde med en gæstemusiker, hvor et lille antal elever/publikum kan stille musikerne spørgsmål om vedkommendes teknik, om hvordan man forbedrer sin egen teknik mv. 20

Amatørteatret har investeret mange penge og kræfter i at indrette deres lokaler, indkøbe teknisk udstyr mv. Deres primære behov og ønsker er, at de kan disponere over lokalerne på teatergangen. Teatersalen anvendes i dag også til andre aktiviteter end teatrets egne, f.eks. ved større koncerter som garderobe, barområde mv. Samarbejdet om salen mellem foreningen og teatret fungerer fint. Nogle af teatrets øvrige lokaler lånes ud til Kulturskolen til undervisning, og dette fungerer ligeledes fint. Af hensyn til teatrets fremtid og i respekt for, at det er en forening alene baseret på frivillig arbejdskraft, og at foreningen har investeret mange penge i indkøb af teknik, rekvisitter mv., ses ønsket om, at de har dispositionsret over lokaler på teatergangen som rimeligt. Teatret trækker mennesker ind i huset til deres forestillinger og medvirker til at sikre husets kulturelle profil. Teatret har - jævnfør opgørelse fra Pavillonen - de sidste fem år gennemsnitligt købt for godt 70.000 kr. om året i caféen. Det er bl.a. platter i forbindelse med deres revy, samt øl og sodavand. Man forsøger selv med sporadisk talentudvikling gennem dramakurser, men teatret har ikke kræfter til at løfte yderligere udvikling eller f.eks. forpligte sig til at anvende en ny lokalscene mv. 3.5 Evaluators vurdering Samlet set er det vores vurdering, at Norddjurs Kommune har et godt kulturtilbud i Pavillonen. Pavillonen er et godt brand og er kendt både i kommunen, på Djursland og i musikkredse landet over. Videre er det vores vurdering, at der er uudnyttede potentialer i huset og i samarbejdsfladerne. Ikke mindst ved en fysisk udbygning skal der tænkes i en program- og aktivitetsmæssig udbygning, herunder mere fokus på talentudvikling og kulturskoledrift, samt i genreudvikling og styrkelse af tværgående samarbejder i og uden for huset. 3.5.1 Den fysiske indretning Med hensyn til den fysiske indretning af huset er det vores vurdering, at der netop nu er en unik og nødvendig mulighed for at gentænke lokale- og funktionsfordelingen i huset på tværs af nuværende/institutionelle skel. Den tidligere etagefordeling med Jobcentret på første etage gav antagelig god mening, da opgaver og besøgende var væsensforskellige fra øvrige i huset. I lyset af de eksisterende planer med styrket bæredygtighed, øget fleksibilitet og aktivitet er det dog oplagt at nytænke fordelingen. Ved at gentænke indretningen af huset kan man bl.a. opbryde etagerne, så Kulturskolen ikke isoleres til 1. sal, men er til stede i hele huset. Indgangen til teaterlokalet kan åbnes mere, så det bliver en synlig del af huset. Der kan etableres yderligere multifunktionelle løsninger, så sale og lokaler kan udnyttes optimalt. Endelig er det oplagt at etablere ét administrationsområde, så der ikke er separate administrative områder for henholdsvis Kulturskolen og foreningen. Ved at samle de administrative funktioner fysisk kan der opnås synergier både fagligt og økonomisk. En mere tværgående fysisk planlægning vil kunne styrke liv og dynamik i huset hele dagen, etablering af møder mellem forskellige brugergrupper og besøgende, samt stimulere til langt mere tværgående samarbejde. Nye fysiske løsninger kan ligeledes være med til at stimulere udviklingen af husets fremtidige identitet. 21

Den fysiske udvikling af huset skal understøtte den profil, man ønsker, og give rum for synergien mellem de forskellige aktører og aktiviteter. Ved at gentænke indretningen af huset kan man etablere et moderne og professionelt hus, der vil stå som eksponent for en kulturel satsning fra Norddjurs Kommune og som hjertet i de aktiviteter, der foregår både i huset og øvrige steder i kommunen. Etaper i projekt Fremtidssikring Som beskrevet i afsnit 1.1, har bestyrelsen for Foreningen Pavillonen planlagt og igangsat projekt Fremtidssikring af Kulturhuset Pavillonen, bestående af tre etaper, hvor den første etape blev gennemført i 2012. Der er i opdraget til denne analyse ønsket en businesscase for etablering af etape 2 med beskrivelse af driftsmæssige konsekvenser og evt. alternative løsningsmuligheder. Forudsætningen er, at der opnås størst mulig fleksibilitet i lokaleudnyttelse i hele huset. Nedenfor har vi vurderet de to foreslåede etaper isoleret set, mens den samlede konklusion skal ses i sammenhæng med vores anbefalinger om at gentænke huset og sikre, at det samlet set fremstår tidssvarende og transparent 18. Vurdering af etape 2 Der er fire elementer i etape 2 Øve- og undervisningslokaler Etablering af en lokalscene Åbning af huset mod åen Indretning af ny café. Generelt er det svært at afgøre behovet for yderligere lokaler i huset, da der ikke er sikre data vedrørende den nuværende lokalebelægning. Kulturskolens samling af sine Grenaa-baserede aktiviteter i huset har betydning for antal og indretning af øve- og undervisningslokaler, herunder lydisolerede lokaler. Vores forslag er, at der indgås en separat aftale mellem Kulturskolen og Pavillonen, hvor det klart fremgår, hvilke egne lokaler Kulturskolen har, hvilke lokaler skolen disponerer over som 1. vælger, og hvilke der er anvendelige som delelokaler. Behov for anlægsmidler i denne sammenhæng finansieres af den kommunale anlægsbevilling, og der anvendes midler til indretning af øve- og undervisningslokaler, så Kulturskolen kan samle sine Grenaa-aktiviteter i huset. Etablering af en lokalscene vil ikke i sig selv generere yderligere indtægter eller flere aktiviteter for den sags skyld. Scenen kan være et fint supplement til de organiserede aktiviteter i huset, men kræver, at Pavillonen har godt fat i de unge, i de uorganiserede grupper og i andre aktører i området, som vil være oplagte brugere af en åben scene. Aktivitetsniveauet er afledt af den strategi, man anlægger, de samarbejder med eksterne grupper, man indgår, og evnen til at tiltrække nye brugere til huset. Vi kan ikke se et umiddelbart behov for en yderligere scene i huset det kan komme på længere sigt. På kort sigt vil der være andre tiltag, som kan løfte og vedligeholde huset væsentligt bedre. Samtidig er der grundlæggende forudsætninger om bedre styringsredskaber og ændret ledelse, som vi mener, skal være på plads, inden man udvider huset med yderligere platforme, der kræver drift og ledelse. 18 Transparent i betydningen et for brugerne åbent og gennemsigtigt hus i forhold til de aktiviteter, der foregår. 22

Anlægget af en åben scene vil efter vores vurdering ikke have betydning for, om Pavillonen kan blive regionalt spillested. En alternativ mulighed er at kortlægge og i samarbejde med andre institutioner udnytte de faciliteter, der er andre steder i Grenaa og dermed medvirke til at brede spillestedsaktiviteterne ud. Åbning af huset mod åen og indretning af en ny café vil medvirke til at gøre huset lysere og mere synligt fra å-siden, men vi vurderer ikke, at det vil medføre en væsentligt øget indtjening i caféen og dermed ikke forbedre den nuværende driftsøkonomi i huset. Vurdering af etape 3 Etape 3 består af en udvidelse af publikumspladser i den store sal og bedre publikumsfaciliteter. Et øget antal publikumspladser vil selvsagt give mulighed for øget indtjening under forudsætning af, at man kan sælge de ekstra pladser i salen. Generelt er gode publikumsfaciliteter vigtige for at fastholde især det publikum, som er i stand til at betale høje billetpriser, og dermed være grundlag for større kommercielle satsninger i huset. Behovet for yderligere publikumspladser skal ses i sammenhæng med den valgte strategi skal der tiltrækkes flere store, kommercielle arrangementer til huset, i hvilket omfang kan hallen inddrages, og hvordan er krav til rentabilitet i de enkelte arrangementer. Den samlede konklusion er, at vi på det foreliggende grundlag ikke ser et dokumenteret behov for at gennemføre etape 2 og etape 3 fuldt ud. Der er nogle gode visioner i forslagene, men på kort sigt ser vi et større behov for at gentænke hele huset, således at Pavillonen kan fremstå som et moderniseret og åbent hus med fleksible rammer for aktiviteterne i huset. 3.5.2 Ledelse og organisation Den samlede drift af huset har været varetaget af foreningen under ansvar af foreningens bestyrelse. Bestyrelsessammensætning, udpegning af medlemmer, bestyrelsens størrelse og kompetenceprofil har varieret over tid; foreningen giver selv udtryk for, at den i indeværende periode har fundet en god form at fungere på. Vi vil imidlertid stille spørgsmålstegn ved, om foreningens bestyrelsesprofil og -sammensætning er optimal i en fremtidig udvidet drift af kulturhuset. Som konsulenter på kulturområdet generelt i hele landet ser vi en bevægelse i retning af en professionalisering af bestyrelser i kulturinstitutioner. Kulturministeriet har udarbejdet et sæt anbefalinger for god ledelse i selvejende institutioner. 19 Her peges på bl.a. vigtigheden af klarhed i forhold til bestyrelsens størrelse, udpegning, sammensætning og kompetencer. Baggrunden for arbejdet har været et stigende krav til ledelser af kulturinstitutionerne. De fleste selvejende kulturinstitutioner i Danmark er blevet startet på græsrodsniveau med et folkeligt mandat, men forventninger til kvalitet og professionalisme er øget med tiden, og det har ført til et behov for udvikling af ledelser og ledelsesstrukturer i institutionerne. 19 God ledelse i selvejende kulturinstitutioner, Kulturministeriet, 2011. Udarbejdet af et udvalg med direktør Lars Liebst som formand. 23