Virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde ------------------ 16

Indholdsfortegnelse Indledning ----------------------------------------------------------------------------- 2 Konklusion og anbefalinger------------------------------------------------------ 3 Fakta om træ- og møbelsektoren ---------------------------------------------- 5 Beskæftigelse----------------------------------------------------------------------- 5 Omsætning-------------------------------------------------------------------------- 6 Produktionsbegrænsninger ------------------------------------------------------- 8 Eksport ------------------------------------------------------------------------------ 9 Savværkerne under pres -------------------------------------------------------- 10 Træ vinder markedsandele------------------------------------------------------ 10 Markedsforhold i underbrancherne i møbelindustrien------------------------ 11 Virksomhedernes størrelse og antal ------------------------------------------- 13 Opsamling------------------------------------------------------------------------- 15 Virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde ------------------ 16 Fusion ----------------------------------------------------------------------------- 16 Netværksdannelser -------------------------------------------------------------- 16 Geografisk placering klyngedannelse --------------------------------------- 17 Fokus på kerneområder --------------------------------------------------------- 18 Opsamling------------------------------------------------------------------------- 20 Produktionsformer ---------------------------------------------------------------- 21 Medarbejdernes inddragelse---------------------------------------------------- 21 Spildtid i produktionen Lean manufacturing--------------------------------- 23 Brug af robotter og ny teknologi ------------------------------------------------ 24 Opsamling------------------------------------------------------------------------- 26 Udflytning af produktion til Østeuropa--------------------------------------- 27 Virksomhedernes aktivitet i lavtlønsområder---------------------------------- 27 Opsamling------------------------------------------------------------------------- 29 Medarbejdernes kvalifikationer og alder ----------------------------------- 30 Uddannelsesbaggrund----------------------------------------------------------- 30 Aldersfordeling-------------------------------------------------------------------- 31 Fremtidens uddannelsesbehov------------------------------------------------- 33 Opsamling------------------------------------------------------------------------- 35 Arbejdsmiljø------------------------------------------------------------------------- 36 Sikkerhedskultur ------------------------------------------------------------------ 38 Uudnyttet potentiale -------------------------------------------------------------- 38 Opsamling------------------------------------------------------------------------- 39 Kilde og litteraturliste ------------------------------------------------------------- 40 1

Indledning Den danske træ- og møbelbranche er under pres. Konkurrencen på det nationale og de internationale markeder er hård, og udfordringen er, om de danske virksomheder er gearet til at håndtere dette pres og overleve også i fremtiden. Dette bliver belyst i denne analyse og udmøntet i en række anbefalinger til virksomhederne og medarbejderne i træ- og møbelindustrien. Rapporten er et bidrag til den igangværende diskussion om branchens fremtid. Der er en række strukturelle forandringer i gang, som vil ændre virksomhedernes produktion, både hvad angår produktet og produktionsprocessen. De virksomheder, som formår at følge markedsudviklingen og få virksomheden tilpasset, giver sig selv gode kort på hånden for fremtiden. Presset på virksomhederne virker som en katalysator for de strukturelle udviklingstræk, som kan identificeres. Mange virksomheder forsøger sig med fusioner og andre netværkssamarbejder i håb om en bedre udnyttelse af ressourcerne. Nogle virksomheder har udflyttet produktionen til eksempelvis Østeuropa med en forventning om, at lavere lønomkostninger kan give en rentabel forretning. Produktionen på de danske virksomheder omlægges desuden i stor stil til mere automatiske bearbejdningsformer for at nedbringe lønomkostningerne. Og endelig eksperimenterer enkelte virksomheder med moderne arbejdsprocesser, hvor medarbejdere overlades stort ansvar og kompetencer i form af selvstyrende enheder. Alt sammen forsøg på at forholde sig til den virkelighed, virksomhederne står i og ruste sig til den hårde konkurrence. I denne situation er virksomhed og medarbejdere langt hen ad vejen i samme båd. De nødvendige ændringer på virksomhederne kræver omstilling af produktionen, der kan betyde, at medarbejdere får nye kollegaer, nye arbejdsfunktioner og skal opkvalificeres og efteruddannes. Dette må medarbejderne være indstillet på, for at virksomheden kan klare sig på længere sigt. Samtidig må virksomhedsledelsen i omstillingsprocessen inddrage medarbejderne, der med viden og praktisk erfaring ofte har gode bud på en bedre, mere smidig og mere rentabel udførelse af arbejdet. Derfor er denne analyse skrevet for både virksomheder og medarbejdere, som i fællesskab må indrette sig på fremtiden. Det forudsætter åbenhed og vilje til at indgå i dialog, uanset om man er direktør, mellemleder, almindelig medarbejder eller tillidsrepræsentant. 2

Konklusion og anbefalinger Analysen giver et billede af den danske træ- og møbelindustri som en branche, der på trods af svagt faldende beskæftigelse gennem en årrække har haft en forholdsvis stabil omsætning og eksport, og som generelt set har det godt. Der er samtidig variationer i udviklingen i de enkelte underbrancher, hvor virksomhederne står overfor en række forskellige udfordringer. Markedsudviklingen er i høj grad med til at drive strukturudviklingen, hvilket understreges af, at antallet af virksomheder i løbet af de seneste år er faldet en del. Samtidig er beskæftigelsen og produktionen i højere grad blevet koncentreret på de store virksomheder. Alt i alt tyder udviklingen på, at der i branchen er en strukturtilpasning i gang, hvor virksomhederne arbejder på at effektivisere og tilpasse sig en ny konkurrencesituation. Denne tilpasning sker ved hjælp af en bred vifte af mulige initiativer. I en hvilken som helst omstillingsproces er det som udgangspunkt vigtigt, at ledelsen og medarbejderne i fællesskab opstiller en række målsætninger for, i hvilken retning man ønsker, at virksomheden skal udvikle sig. Næste skridt er at træffe bevidste og oplyste valg i forhold til, hvilken strategi der skal følges for at virkeliggøre og opnå målsætningerne. Valgene må nødvendigvis foretages på baggrund af overvejelser om både fordele og ulemper, så man er forberedt på at håndtere eventuelle problemer. I analysen peges der på en række mulige indsatsområder, som kan hjælpe virksomhederne til at nå målene og dermed gøre dem mere konkurrencedygtige og forbedre medarbejdernes arbejdsvilkår. Disse indsatsområder udmønter sig i følgende anbefalinger: Anbefaling 1: Fusion og netværkssamarbejde kan give fordele En mulighed for at overleve kan for nogen virksomheder være at fusionere med andre virksomheder eller at indgå i forpligtende netværkssamarbejder om for eksempel salg og markedsføring, transport, eksport og produktion. Anbefaling 2: Fokus på kerneområder øger effektiviteten og produktiviteten Det kan være en fordel for mange virksomheder at fokusere på kerneområder og outsource opgaver til underleverandører. Det vil sige, at man overlader opgaver, som man er knap så dygtig til, til andre virksomheder, som kan producere samme vare til en billigere pris. At satse på det man er bedst til, betyder at den enkelte virksomhed ikke står med et for stort og dyrt produktionsapparat, hvis afsætningen for en periode falder. Anbefaling 3: Medarbejderinddragelse gør produktionsprocesserne mere fleksible Medarbejderne på de enkelte virksomheder besidder store mængder ubrugt viden, erfaringer og kompetencer. Disse kan udnyttes frit af arbejdsgiveren, hvis medarbejderne gives ansvar og medbestemmelse. Ved løbende selv at lade medarbejderne løse de problemer, som opstår i forbindelse med produktionen, finder mange problemer en løsning, og dyre produktionsstop kan undgås. Øget medarbejderinddragelse giver således både øget produktivitet og bedre trivsel for medarbejderne. 3

Anbefaling 4: Reduktion af spildtid øger effektiviteten Uhensigtsmæssig tilrettelæggelse af produktionen udgør en stor omkostning for den danske træ- og møbelindustri. Den tid, der ikke er værdi-skabende for virksomheden, kan nedbringes med 10-15% ved en mere effektiv arbejdstilrettelæggelse. Anbefaling 5: lnvesteringer i ny teknologi kan forbedre konkurrenceevnen For mange virksomheder vil en måde at overleve på være at foretage investeringer i ny teknologi. Ved at få nedbragt lønandelene i produktionen kan virksomheden blive mere konkurrencedygtig på de internationale markeder. Hertil er øget automatisering en mulig vej at gå. Men investeringer i teknologi er også et middel til at fastholde beskæftigelsen i branchen på længere sigt. Anbefaling 6: Etablering af produktion i udlandet kræver tid og en række investeringer for at blive en succes Udflytning af produktion til lavtlønsområder eksempelvis i Østeuropa er en besværlig og tidskrævende affære. De, der har haft succes hermed, har erfaret, at udflytningen af produktion kun bliver en succes, hvis en række forhold er opfyldt. Væsentligst skal der trods lave lønomkostninger fokuseres på effektiviteten i produktionen og i den forbindelse investeres i teknologi. Der skal være sammenhæng mellem virksomheden i Danmark og udlandet, gerne med dansk ledelse i virksomheden i udlandet. Man skal endvidere være opmærksom på de infrastrukturelle forhold i udlandet, som ikke altid fungerer, som de skal. Endelig skal man have ressourcer og tid til, at produktionen kommer op at stå samt efter EU-udvidelsen at få implementeret eksempelvis EU s arbejdsmiljøregler. Anbefaling 7: Spændende og motiverende arbejdspladser er nødvendige for at fastholde medarbejdere For at fastholde og udvikle medarbejderstaben samt motivere unge til at gå ind i branchen er det nødvendigt, at virksomhederne gør en indsats for at kunne tilbyde spændende og motiverende arbejdspladser med sikre arbejdsforhold og gode karriere- og udviklingsmuligheder. Anbefaling 8: Sørg for efteruddannelse af medarbejderne I takt med indførsel af ny teknologi og ændrede produktions- og arbejdsprocesser stilles der større og større krav til fremtidens medarbejdere. Det betyder et øget behov for efteruddannelse, som både vil rette sig mod hårde kvalifikationer som EDB-færdigheder og sprogkundskaber samt bløde kvalifikationer som samarbejdsevner, ansvarsbevidsthed og omstillingsevner. Det er i det hele taget nødvendigt, at medarbejderne betragtes som kernearbejdskraft og en fast omkostning, som skal vedligeholdes og opkvalificeres med investeringer i uddannelse. Anbefaling 9: Fortsat fokus på arbejdsmiljø trods automatisering Den øgede brug af ny teknologi kan blive en sovepude for virksomhederne med hensyn til fortsat at sikre et godt arbejdsmiljø. Brug af maskiner har været med til at fjerne meget rutinepræget og monotont arbejde, men har samtidig også skabt nogle nye arbejdsfunktioner, der giver problemer arbejdsmiljømæssigt. For at få optimal udnyttelse af investeringen i ny teknologi er det vigtigt at inddrage medarbejderne i overvejelserne, og samtidig skal der rettes opmærksomhed mod at skabe brede jobs, hvor medarbejderne skal bruge en række af deres færdigheder og kompetencer for at udføre forskellige arbejdsfunktioner. 4

Fakta om træ- og møbelsektoren Beskæftigelse I forhold til den samlede danske industri er træ- og møbelindustrien forholdsvis lille. Tal fra Danmarks Statistiks atp-statistik viser, at ca. 8% af de fuldtidsbeskæftigede i fremstillingsindustrien i 2002 arbejdede i træ- og møbelbranchen. I forhold til den samlede beskæftigelse udgjorde træ- og møbelbranchen ca. 1,5% i 2002. I træ- og møbelindustrien er der beskæftiget knap 31.000 fuldtidspersoner (1. kvartal 2003). Som det fremgår af figur 1 er beskæftigelsen i branchen for nedadgående, idet antallet af fuldtidsbeskæftigede er faldet med ca. 5.600 fra 2000 til 2003. Figur 1. Fuldtidsbeskæftigede i træ- og møbelindustrien Antal personer 25000 20000 15000 10000 5000 0 1. kvt. 2000 Møbelindustri i alt Træindustri i alt 2. kvt. 2000 3. kvt. 2000 4. kvt. 2000 1. kvt. 2001 2. kvt. 2001 3. kvt. 2001 4. kvt. 2001 1. kvt. 2002 2. kvt. 2002 3. kvt. 2002 4. kvt. 2002 1. kvt. 2003 Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. I møbelindustrien toppede beskæftigelsen i 4. kvartal 2000 med 23.600 fuldtidsansatte, og siden da har det samlede antal ansatte været faldende. I 4. kvartal 2002 var godt 20.000 fuldtidspersoner beskæftiget i møbelindustrien faldende til knap 18.800 fuldtidsansatte i 1. kvartal 2003. Der skal dog tages højde for sæsonudsving i atp-tallene, der som regel topper i 4. kvartal. Af tabel 1 fremgår det, at beskæftigelsesnedgangen særligt har ramt den største underbranche i møbelindustrien andre boligmøbler, hvor nedgangen har været på knap 1.800 siden 2000. Også producenter af stole mv. og kontor- og butiksmøbler har haft faldende beskæftigelse. 5

Tabel 1. Fuldtidsbeskæftigede i møbelindustrien fordelt på delbrancher 1. kvt. 2000 2. kvt. 2000 3. kvt. 2000 4. kvt. 2000 1. kvt. 2001 2. kvt. 2001 3. kvt. 2001 4. kvt. 2001 1. kvt. 2002 2. kvt. 2002 3. kvt. 2002 4. kvt. 2002 1. kvt. 2003 Andre boligmøbler 11709 12066 10526 12860 11690 11447 10306 10491 10622 10425 9290 10598 9937 Stole og andre siddemøbler 4.214 4.217 3.777 4.327 4.117 4.151 3.515 3.978 3.777 3.724 3.196 3672 3433 Kontor- og butiksmøbler 3.064 2.996 2.735 2.966 3.159 3.198 2.718 2.944 2.610 2.628 2.302 2368 2120 Køkkeninventar 2.352 2.445 2.231 2.448 2.446 2.488 2.292 2.478 2.274 2.407 2.230 2557 2496 Møbelpolstring, madrasser mv. 871 893 859 1020 972 990 908 980 851 850 757 900 796 Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Ikke alle underbrancher i møbelindustrien er ramt af beskæftigelsesnedgang. Siden 2000 har beskæftigelsen hos producenter af køkkeninventar, møbelpolstring og madrasser således været konstant. Knap 1/3 af de fuldtidsbeskæftigede, godt 12.000, arbejder i træindustrien, men også her tenderer beskæftigelsen til at være for nedadgående. Som det ses af tabel 2 er den største underbranche i træindustrien producenter af dele af træ til bygninger, hvor ca. 8.000 fuldtidspersoner er beskæftiget. Det er i denne del af træbranchen, den faldende beskæftigelse har været mest markant vurderet på antal. I de øvrige underbrancher i træindustrien kan der ligeledes iagttages en faldende tendens. Tabel 2. Fuldtidsbeskæftigede i træindustrien fordelt på delbrancher 1. kvt. 2000 2. kvt. 2000 3. kvt. 2000 4. kvt. 2000 1. kvt. 2001 2. kvt. 2001 3. kvt. 2001 4. kvt. 2001 1. kvt. 2002 2. kvt. 2002 3. kvt. 2002 4. kvt. 2002 1. kvt. 2003 Dele af træ til bygninger 8918 9582 8693 9902 8584 9192 8235 9318 8010 8908 8035 9454 7970 Savværker 1409 1451 1388 1460 1382 1366 1172 1269 1081 1155 1056 1089 982 Krydsfiner, spånplader mv. 1275 1318 1166 1319 1153 1152 1058 1171 1077 1081 988 1099 985 Præfabrikerede bygningelementer 461 517 509 554 523 489 435 602 485 555 507 589 479 Træemballage 682 719 701 813 714 776 720 793 668 692 672 736 632 Andre træprodukter 904 973 806 874 878 899 824 969 783 756 674 665 711 Øvrige 389 375 351 404 324 331 314 332 335 340 301 345 339 Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Omsætning Omsætningen i træ- og møbelindustrien udgjorde i 2002 knap 32 mia., hvilket svarer til godt 6% af den samlede omsætning i fremstillingsindustrien. På trods af den faldende beskæftigelse i både træ- og møbelbranchen fra 2000 til 2002 kan der ikke identificeres et entydigt fald i omsætningen i samme periode, hvilket fremgår af figur 2. Især for træindustrien har branchens samlede omsætning ikke varieret meget siden slutningen af 1998, hvor der hvert kvartal er blevet omsat for ca. 3 mia. kr. 6

I møbelindustrien er der større udsving i omsætningen. I første kvartal 2000 omsattes for 5,3 mia. kr. Året efter i første kvartal 2001 steg omsætningen til 5,5 mia. kr., mens den atter er faldet i første kvartal 2003 til 5,1 mia. kr. Figur 2. Omsætning pr. kvartal i træ- og møbelindustrien i mio. kr. i faktiske tal 6000 5000 4000 3000 2000 Møbelindustri Træindustri 1000 0 1998K3 1999K1 1999K3 2000K1 2000K3 2001K1 2001K3 2002K1 2002K3 2003k1 Kilde: Danmarks Statistik Der kan spores en snert af sæsonudsving i træindustriens tal, hvilket hænger sammen med sæsonudsvingene i bygge- og anlægssektoren. Figur 3 viser den samlede omsætning i byggematerialeindustrien, som træindustrien udgør en del af. Her ses det tydeligt, at omsætningen i 1. kvartal hvert år ligger langt under omsætningen i de øvrige kvartaler. Endvidere er det kendetegnende, at træindustrien er konjunkturafhængig og følger udviklingen i byggeriet. Figur 3. Omsætningen i byggematerialeindustrien Omsæ tning i byg gematerialeind ustrien M ia. kr. 26 P ct. 10 24 22 5 20 0 18-5 16 14-1 0 12 1 992 1 993 1 994 1 995 1 996 19 97 Fa ktiske udvikling U d viklingen ko rrig ere t fo r sæ so nud sving P ro centulle fo rske l (højre akse) K ilde : D anm arks S tatistik (sæ rkørse l) Kilde: Danmarks Statistik og Dansk Industri 19 98 19 99 20 00 200 1-1 5 7

Produktionsbegrænsninger I nedenstående opgørelse baseret på tal fra Danmarks Statistik peges på produktionsbegrænsninger for træindustrien opgjort på 4. kvartal fra 1998 til 2002. Opgørelsen indikerer en ændring i virksomhedernes produktionsbegrænsninger. I 4. kvartal 1998 pegede 33% af de adspurgte virksomheder på, at mangel på arbejdskraft udgjorde en produktionsbegrænsning. Dette ændrede sig året efter. I 1999 var manglen på arbejdskraft forsvundet, men derimod havde 11% af virksomhederne noteret sig manglende kapacitet som produktionsbegrænsning. I 1998 og 1999 havde virksomhederne nok at lave, og der var således ingen mangel på efterspørgsel. Siden har dette billede ændret sig, og i 4. kvartal 2002 angav 14% af virksomhederne utilstrækkelig efterspørgsel som årsag til produktionsbegrænsninger. Tabel 3. Produktionsbegrænsninger i træindustrien 4. kvt. 1998 4. kvt. 1999 4. kvt. 2000 4. kvt. 2001 4. kvt. 2002 Ingen begrænsninger 53 89 89 85 79 Arbejdskraftmangel 33 0 0 0 0 Utilstrækkelig kapacitet 0 11 1 0 0 Utilstrækkelig efterspørgsel 0 0 0 3 14 Andre årsager 14 0 10 12 7 Kilde: Danmarks Statistik En anden faktor, som ikke er med i tabellen, er de senere års fokus på at anvende træ som brændsel. Træ bør genanvendes så meget som muligt, inden det afbrændes som grøn energi, for ellers kan der opstå væsentlige produktionsbegrænsninger i dele af træindustrien som følge af reduktion i råvaremængden. For møbelindustrien tegner sig et lidt mere broget billede. I 4. kvartal 1998 pegede 10% af virksomhederne i møbelindustrien på utilstrækkelig kapacitet som en produktionsbegrænsning samtidig med, at 6% angav utilstrækkelig efterspørgsel som årsag. I 1999 slog den manglende efterspørgsel endnu mere igennem og nåede 12% af virksomhederne. I 2001 oplevede 14% af virksomhederne i møbelbranchen mangel på arbejdskraft, som dog aftog i 2002. I 2002 steg manglen på efterspørgsel blandt virksomhederne igen til 12% efter de forgangne 2 år at have været nede på 8%. Tabel 4. Produktionsbegrænsninger i møbelindustrien 4. kvt. 1998 4. kvt. 1999 4. kvt. 2000 4. kvt. 2001 4. kvt. 2002 Ingen begrænsninger 84 82 74 76 83 Arbejdskraftmangel 2 3 3 14 3 Utilstrækkelig kapacitet 10 0 5 1 0 Utilstrækkelig efterspørgsel 6 12 8 8 12 Andre årsager 0 4 0 2 2 Kilde: Danmarks Statistik 8

For begge branchers vedkommende gør det sig gældende, at en meget stor del af virksomhederne ikke ser nogen væsentlige begrænsninger for produktionen. Selvom der har været svingninger i løbet af de forløbne fem år, har de ligget på et højt niveau, og det generelle billede er, at virksomhederne er positive omkring udviklingen. Eksport I 2002 udgjorde træ- og møbelindustriens eksport 20,7 mia. kr., hvilket svarer til 6,2% af den samlede industrieksport og knap 4,7% af Danmarks samlede eksport. Eksporten er ikke jævnt fordelt mellem de to brancher. Møbelindustrien er mest eksportorienteret og bidrog således med 4,8% af industrieksporten, mens træindustrien nøjedes med at bidrage med 1,4%. Tallene afspejler, at træindustrien er langt mere hjemmemarkedsorienteret end møbelindustrien. Møbelindustriens eksportandel har i flere år været støt stigende. Ifølge tal fra Foreningen Dansk Møbelindustri lå den i 1998 på 77% og var i 2002 helt oppe på 83%. De vigtigste eksportmarkeder er Tyskland, som i 2001 aftog 29% af eksporten, England (16%), Sverige (9%), Norge (9%), USA (7%) og Frankrig (6%). Det er især de større møbelproducenter, der tegner sig for eksporten. Således står 50 danske møbelvirksomheder for 75% af den danske møbeleksport. Udviklingen understreges af tallene i figur 4, hvoraf det fremgår, at møbeleksporten siden 1998 har været konstant stigende. Mere præcist er møbeleksporten steget fra 13,6 mia. kr. til 16,1 mia. kr. i løbende priser en stigning, der med forbehold for prisudviklingen i perioden svarer til 18,7%. Figur 4. Møbel- og træeksporten fra 1998 til 2002 Mio. kr. 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 1998 1999 2000 2001 2002 Træeksport Møbeleksport Træ- og møbeleksport i alt Kilde: Danmarks Statistik Træeksporten har også været stigende de senere år, lige med undtagelse af en nedgang på 8% fra 2000 til 2001. I alt er eksporten steget fra 4,3 mia. til 4,6 mia. i løbende priser fra 1998 til 2002, hvilket med forbehold for prisstigninger i perioden svarer til 7,4%. 9

Savværkerne under pres Træindustrien er presset af, at priserne på de afsatte varer er meget lave kombineret med, at konkurrencen fra store savværker i Tyskland, Sverige og Finland er meget hård. Også producenter fra Rusland og Østeuropa er de senere år trådt ind på markedet, hvilket yderligere har skærpet konkurrencen. Traditionelt har de danske nåletræssavværker et lavt forædlingsniveau, hvilket de set i lyset af de lave priser ikke kan overleve på i længden. Dog er de danske nåletræssavværker gode til at specifikationsskære med kort leveringstid samtidig med, at de er blevet mere kvalitetsbevidste. Det er derfor nogle af de konkurrenceparametre, som nåletræssavværkerne må satse på. Løvtræssavværkerne kan i højere grad overleve i fremtiden. Mange laver halvfabrikata til møbelindustrien som f.eks. bordben og andre former for forarbejdning. Forædlingen ligger således på et højere niveau end for nåletræssavværkernes vedkommende, og spillerummet for overlevelse bliver derved større. Træ vinder markedsandele Nedgangstendenserne modvirkes af modestrømninger i retning af at anvende træ som byggemateriale. Tendenserne støttes af tidens modeord om at skabe et økologisk bæredygtigt samfund. Træ har en aura af naturlighed og back to nature over sig, som i vid udstrækning har vundet indpas i mange forbrugeres hjerter. Træets mange gode miljøegenskaber appellerer især til unge familier, som forbinder det at bo i træhus med at bo sundt og have et godt indeklima. Der er lidt pionerånd og romantik over træhuset. Træ er et miljøvenligt og bæredygtigt råmateriale med unikke, vedvarende egenskaber, som kan medvirke til at formindske CO 2 -udslippet. En stigende del af råmaterialerne stammer fra bæredygtige og miljøvenlige skovbrug, og træ udgør en del af naturens kredsløb. I forhold til konkurrerende materialer så som cement, beton og aluminium har træ således mange miljøfordele. At træ vinder markedsandele i disse år kan f.eks. ses på det stigende salg af trævinduer i forhold til vinduer af plast, som mange for nogle år siden frygtede ville overtage hele markedet. Også trægulve har vundet ind på væg-til-væg-tæpper i popularitet, og byggeriet af nye træhuse er steget støt gennem 90 erne. Det er desuden blevet muligt at anvende træ i etagebyggeri, hvilket giver nye muligheder for anderledes og utraditionelle løsninger. Dette viser sig bl.a. i det offentligt støttede byggeri, som i høj grad er begyndt at anvende træ som byggemateriale. Også i erhvervsbyggeriet anvendes der i stigende grad træ til facader og bærende konstruktioner. Endelig er gør-det-selv-markedet på vej op, og her anvendes der traditionelt meget træ. 10

Tabel 5 viser resultaterne af en undersøgelse foretaget af TOP, Træbranchens Oplysningsråd, som viser, at hvert 9. parcelhus i dag er bygget af træ: Tabel 5. Antal nyopførte træhuse 1998 1999 2000 400 500 475 Kilde: Træbranchens Oplysningsråd, 2002. Tendensen er ikke helt klar, men stigningen er sket i en periode, hvor det samlede antal nye huse er faldet fra 7.341 i 1998 til 6.500 i 2000. Det betyder, at træhusene har øget deres markedsandel fra 8% i 1998 til 11% i 2000. Markedsforhold i underbrancherne i møbelindustrien Møbler er et forbrugsgode, som i høj grad er indkomstelastisk. Det vil sige, at husholdningerne i tider med god økonomi øger forbruget af møbler forholdsvis mere end af almindelige forbrugsvarer som eksempelvis olie, mælk, brød m.v.. Omvendt holder man mere igen med møbelindkøbene end med de almindelige forbrugsvarer, når økonomien ikke er så god. Det betyder, at markedsforholdene for møbler er meget afhængige af den generelle økonomiske udvikling i samfundet. Samlet set er eksporten af møbler steget de senere år, men på underbrancheniveau er der store variationer. Beskæftigelsen og omsætningen i møbelindustrien er således i langt højere grad end i træindustrien afhængig af de internationale konjunkturer, hvor der i 2002 og 2003 generelt har været afmatning. En stor del af den danske produktion eksporteres til Tyskland og USA, som nu i et par år har lidt under lavkonjunktur. Også hjemmemarkedet har aftaget mindre end tidligere. Særligt for kontormøbelproducenterne, som udgør ca. 8% af den danske møbelproduktion, er det gået ned ad bakke med en generel reduktion i omsætningen på ca. 40% siden 2001. Årsagen til det relativt bratte fald skal ses på baggrund af, at den internationale økonomi i starten af 2001 var meget positiv. En lang række dot.com-firmaer skød op i slutningen af 90 erne med krav om moderne og trendy kontormøbler, og alle nybyggede kontorejendomme blev fyldt med nyt kontorinventar. Desuden havde EU vedtaget et direktiv om at indføre justérbare hæve-sænkeborde, som også spredte optimisme blandt kontormøbelproducenter. Efter at IT-boblen bristede og aktiemarkederne faldt i løbet af 2001, blev der blot sat yderligere trumf på den internationale nedgang efter 11. september 2001, hvorefter alle fik en undskyldning for at nedjustere. Køkkenproducenterne, som udgør ca. 12% af møbelproduktionen, har det derimod godt, hvilket hovedsageligt må tilskrives realværdistigningen i fast ejendom og renten, som siden slutningen af 1990 erne har været - og fortsat er - historisk lav og diverse konverteringsbølger. 11

Fyrretræsproducenter har i flere år haft problemer med indtjeningen. I 2000 var der 88 fyrretræsproducenter i Danmark. I 2002 var antallet reduceret med 11 virksomheder, og det er en tendens, der forventes at fortsætte. Hos Foreningen Dansk Møbelindustri vurderer man, at omsætningen af fyrretræsmøbler for 90 procents vedkommende i fremtiden vil være fordelt på 8-10 aktører. Den primære årsag til de hårde tider i fyrretræsbranchen er, at modestrømningerne har skiftet. Forbrugerne efterspørger ikke længere møbler med knaster i, og fyrretræsmøbler er ikke in på samme måde som i 1980 erne, på trods af at det som regel er billige produkter. Fyrretræsmøbler er simpelthen blevet en discountvare, der må kæmpe med produkter fra de østeuropæiske lande, hvor der produceres på andre vilkår end i Danmark. Tilbagegangen i salget til Tyskland har desuden særlig ramt fyrretræsproducenterne. Her kunne der i 2002 noteres en nedgang i salget på 15-17% sammenholdt med 2001, som også var et år med tilbagegang. Endelig er nogle producenter havnet i en negativ spiral, hvor konstant faldende priser skaber afventende forbrugere, der venter til prisen falder endnu mere. Møbelvirksomheder, som satser på lave lønandele, kvalitet til billig pris og masseproduktion er det gået godt for de senere år, og de spås samtidig gode fremtidsmuligheder. For mange af disse virksomheder er det et nøgleord, at der kan leveres store partier. Det skyldes, at detailleddet i stadig højere grad koncentreres i f.eks. supermarkedskæder som Føtex, Kvickly og Bilka samt detailkæder som IKEA, ILVA, Idémøbler, Jysk Sengetøjslager, BIVA m.m. Kæderne ønsker i vidt omfang at handle med leverandører, som er i stand til at levere stabilt i store mængder. Koncentrationen af detailleddet betyder, at de store kæder i høj grad kommer til at sætte dagsordenen for udviklingen frem for producenterne, som ingen kontrol har over afsætnings- og distributionskanalerne. Kæderne kender markedet og kundernes ønsker, og får dermed en stor fordel. Kæderne har derfor stor indflydelse på møbelvirksomhedernes produktion og kan presse dem på pris og logistik. I nogle tilfælde er det sådan, at detailkæden har rettigheden til tegningerne, og derfor får virksomheden karakter af et produktionssted, som blot stiller sit produktionsapparat til rådighed. Virksomheder, som på denne måde i høj grad er afhængige af få eller blot én kunde, er meget sårbare overfor ændringer. IKEA er det bedste eksempel på denne udvikling. Som eksempel kan nævnes, at da Tvilum og Scanbirk fusionerede i slutningen af 1990 erne skyldtes det bl.a., at de begge havde IKEA som største aftager. På den måde får markedsudviklingen indirekte stor indflydelse på virksomhedsstrukturen. Møbelvirksomheder, der producerer klassikerne, de dyre arkitekttegnede designermøbler, med høje lønandele og høj håndværksmæssig kvalitet, har haft en stabil udvikling og har også gode fremtidsudsigter. 12

For alle virksomheder i møbelbranchen er det vigtigt at være opmærksom på, at forbrugerne i højere og højere grad bliver individualister, som ønsker at differentiere sig fra andre. Branding, design og evne til løbende at omstille produktionen i takt med modeændringer er derfor nøgleord for møbelbranchen i disse år. Virksomhedernes størrelse og antal Antallet af virksomheder indenfor træ- og møbelindustrien er for nedadgående samtidig med, at de store bliver større. Som det fremgår af tabel 6 er antallet af virksomheder indenfor træindustrien på to år fra 2000 til 2002 faldet fra 561 til 473 målt på 3. kvartal begge år. Dette svarer til et fald på 16%. Bortset fra virksomheder med 20-50 ansatte, der har holdt et konstant antal på 78-79, er antallet af virksomheder i de øvrige kategorier faldet. Tabel 6. Antal virksomheder i træindustrien fordelt efter antal ansatte Ingen 0-5 5-10 10-20 20-50 50-100 100- I alt 3. kvt. 2000 31 209 101 90 78 28 24 561 3. kvt. 2001 34 196 96 83 77 29 22 537 3. kvt. 2002 30 150 88 81 79 23 22 473 Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Note: Antal virksomheder er opgjort på baggrund af SE-nummer. Af figur 5 ses den beskæftigelsesmæssige fordeling i forhold til virksomhedernes størrelse målt på antal ansatte. Opgørelsen viser bl.a., at 50% af de beskæftigede i træindustrien i 3. kvartal 2002 var beskæftigede i virksomheder med mere end 100 ansatte. Figur 5. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse i træindustrien for 3. kvartal 2002 50% 3% 5% 9% 20% 13% Antal ansatte i virksomhederne 0-5 5-10 10-20 20-50 50-100 100- Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. For møbelindustrien ses også en klar tendens til, at der bliver færre virksomheder. Indenfor alle virksomhedsstørrelser er der ifølge tabel 7 sket et fald fra 2000 til 2002. Mest markant er faldet fra 3. kvartal 2001 til samme kvartal 2002, hvor der er blevet 148 færre virksomheder. I alt er der fra 2000 til 2002 sket et fald i antallet af virksomheder på 20%, hvilket vil sige, at hver 5. virksomhed ikke eksisterer længere. Tallene viser dog også, at der fortsat er en del små og mellemstore virksomheder i træ- og møbelindustrien. 13

Tabel 7. Antal virksomheder i møbelindustrien fordelt efter antal ansatte Ingen 0-5 5-10 10-20 20-50 50-100 100- I alt 3. kvt. 2000 55 301 127 136 128 42 44 833 3. kvt. 2001 55 291 121 135 126 45 41 814 3. kvt. 2002 38 231 93 116 113 40 35 666 Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Note: Antal virksom heder er opgjort på baggrund af SE-nummer. Den beskæftigelsesmæssige fordeling på virksomhedsstørrelse i møbelindustrien følger samme mønster, som kan identificeres for træindustrien. Virksomheder med over 100 ansatte beskæftiger således 49% af de ansatte i branchen. Men også for de mindre virksomheder er fordelingen stort set ens. Figur 6. Andel beskæftigede efter virksomhedsstørrelse i møbelindustrien for 3. kvartal 2002 49% 3%4% 9% 15% 20% Antal ansatte i virksomhederne 0-5 5-10 10-20 20-50 50-100 100- Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Set over en længere årrække er der i dansk møbelindustri sket en væsentlig koncentration af produktionen. Der bliver færre og større virksomheder. Tendensen ses tydeligt af nedenstående tabel, hvor 45% af produktionen i møbelindustrien i 1997 blev skabt af virksomheder med en årsomsætning højere end 100 mio. kr. I 2002 er andelen steget til 70%. Tabel 8. Andele af dansk møbelindustris produktion for virksomheder med > 100 mio. kr. i årsomsætning. (I løbende priser) År Produktion 1997 45% 1998 54% 1999 56% 2000 62% 2001 66% 2002 70% Kilde: Foreningen Dansk Møbelindustri 14

Samme koncentrationstendens kan identificeres i træindustrien. Her har de største virksomheder i dag en større andel af den samlede omsætning sammenholdt med 1997. Tabel 9. De største træindustriers omsætning i pct. af hele branchens omsætning 1997 2002 Tre største 19,4 20,4 Fem største 26,8 28,8 Ti største 39,9 41,8 Kilde: Danmarks Statistik Opsamling I dette kapitel tegnes der et billede af en branche, som på trods af faldende beskæftigelse gennem en årrække har haft en forholdsvis stabil omsætning og eksport, og som generelt set har det godt. Der er samtidig variationer i udviklingen i de enkelte underbrancher, hvor virksomhederne står over for en række forskellige udfordringer. Markedsudviklingen er i høj grad med til at drive strukturudviklingen, hvilket understreges af, at antallet af virksomheder i løbet af de seneste år er faldet en del. Samtidig er beskæftigelsen og produktionen i højere grad blevet koncentreret på de store virksomheder. Alt i alt tyder udviklingen på, at der i branchen sker en strukturtilpasning, hvor virksomhederne er i fuld gang med at effektivisere og tilpasse sig en ny konkurrencesituation. Dette vil blive belyst nærmere i de kommende kapitler. 15

Virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde I en strukturtilpasning, som den igangværende i træ- og møbelindustrien, er det vigtigt, at ledelsen og medarbejderne har nogle klare, fælles mål for, i hvilken retning virksomheden skal udvikle sig, og at alle på virksomheden kender målene og arbejder i samme retning. For at nå målene kan der vælges forskellige strategier og træffes forskellige valg af initiativer. I dette kapitel undersøges det, hvilke initiativer virksomheder i denne situation kan tage i forhold til virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde. Fusion En mulighed for at overleve kan for nogen virksomheder være at fusionere med andre virksomheder. Ved en fusion har virksomhederne mulighed for at opnå stordriftsfordele, som f.eks. kan udmønte sig i mindre enhedsomkostninger, rationaliseringsgevinster på administrationssiden og i markedsføringen, danne basis for at udvide sortimentet og gøre virksomheden mere dominerende i markedet. Størrelsen på en virksomhed kan også være afgørende for, hvorvidt den er i stand til at imødekomme ændringer i efterspørgselsmønsteret hos aftagerne. Markedsudviklingen går i retning af større koncentration i detailleddet, hvorfra der således efterspørges et bredere sortiment og en større volumen. En af fusionerne i branchen er sket mellem Harry Iversen og Føvling Møbelfabrik, der har dannet virksomheden Astralis. Årsagen var bl.a. flere år med dårlig økonomi i Føvling Møbelfabrik, og fusionen var for Føvling Møbelfabriks vedkommende nødvendig for at overleve den hårde konkurrence. Samtidig har Føvling Møbelfabrik lukket nogle af sine virksomheder for at samle produktionen og mindske de faste udgifter til bl.a. transport og logistik. Harry Iversen indgik i fusionen med en forhåbning om at kunne få en billig produktion tilknyttet virksomheden. Et andet eksempel er som tidligere nævnt Tvilum Scanbirk. Virksomheden har i dag som målsætning hurtigt at kunne levere store mængder varer til alle sine store kunder rundt om i verden. Dette kan kun lade sig gøre via den størrelse Tvilum Scanbirk har opnået, bl.a. gennem fusionen i slutningen af 90 erne. Indenfor træindustrien findes lignende eksempler. Palsgaard Gruppen, der bl.a. producerer spær, består ligeledes af en række fusionerede virksomheder, der med fusionerne kan producere større leverancer. En anden mulighed for virksomhederne til at kunne begå sig i konkurrencemæssig sammenhæng og modsvare markedets behov er dannelse af netværk. Netværksdannelser Netværksdannelserne kan være horisontale og vertikale. Ved horisontal netværksdannelse er det virksomheder med samme placering i produktionsprocessen, der samarbejder. Det kan være leverandører eller producenter af samme varer, som indgår et samarbejde, der rent volumenmæssigt gør dem i stand til eksempelvis at påtage sig større opgaver. I sådanne netværksdannelser vil ofte indgå virksomheder, der normalt er i konkurrence med hinanden, hvil- 16

ket ofte vanskeliggør samarbejdet. En væsentlig forudsætning ved etableringen af sådanne samarbejder er, at der forinden er opsat klare retningslinier i forhold til opgavefordelingen, og at den enkelte virksomhed selv sætter grænsen for samarbejdet. Således vil juridisk forpligtigende samarbejde have størst overlevelsesmulighed, og det er samtidig også årsagen til at nogle netværkssamarbejder af og til ender med en fusion. Vertikale netværksdannelser er samarbejde mellem virksomheder på forskellige trin i forædlingskæden. Det kan være producenter, der samarbejder med detailvirksomheder om salg af de producerede varer. Her vil der ikke umiddelbart være konkurrence mellem virksomhederne i netværket, hvilket alt andet lige gør det nemmere. Et eksempel på netværksdannelse er møbelvirksomhederne Hansen & Sørensen APS og Erik Boisen A/S, der har indgået et strategisk samarbejde om bl.a. eksport. Målet er med et ret forskelligt sortiment at kunne tilbyde en bred kollektion af varer og dermed også kunne løse større indretningsopgaver. Indenfor møbelbranchen findes der også flere eksempler på virksomheder, som indgår i netværkssamarbejde for at overleve. På fyrretræsområdet, der er hårdt ramt af faldende salg i Tyskland og konkurrence fra Østeuropa, er Mejdal Møbelfabrik, Licentia og Marks Møbler begyndt at samarbejde om salg og markedsføring med fokus på de tre virksomheders fælles marked i Tyskland. Et tredje eksempel er etableringen af et salgsfremstød i USA for 10 danske producenter af designermøbler. Målet for fremstødet er mindre virksomheder i USA, der via en internethjemmeside kan sammensætte sine egne møbler med udgangspunkt i varer og design fra de 10 danske møbelproducenter. Via 3D teknologi kan kunderne endvidere afprøve de sammensatte møbler i forskellige rum over internettet. Virksomheden, der koordinerer indsatsen, hedder House of Copenhagen og tæller bl.a. Paustian og Fredericia Furniture. Fordelen for de medvirkende virksomheder er, at indgangsomkostningerne er lave. Ved at udnytte internettets muligheder kan man over store afstande vise sine produkter til interesserede kunder, der via teknologien kan opnå et ret præcist billede af, hvad der kunne være interessant at få produceret. Derfor vil brug af internettet og virtuelle redskaber for mange virksomheder udgøre et fremtidigt vækstpotentiale. Geografisk placering - klyngedannelse Netværkssamarbejde i den danske træ- og møbelbranche har gode vilkår, da en stor del af virksomhederne er placeret på et geografisk begrænset område. Danske træ- og møbelvirksomheder er således hovedsageligt beliggende i Øst-, Vest- og Midtjylland med særlig koncentration i Ribe, Ringkøbing, Århus og Viborg amter, hvilket fremgår af figur 7. Placeringen i sådanne klynger giver virksomhederne fordele, som normalt kun kommer store virksomheder til gode. Ved at være tæt sammen kan klyngerne opnå stordriftsfordele, fordi den enkelte virksomhed igennem specialisering kan få hele klyngen som marked. Det er således ikke unormalt, at virksomhederne inden for træ- og møbelindustrien er hinandens underleverandører. Desuden er der basis for, at der lokalt etableres rentable støtteindustrier (eksempelvis vedligehold af produktionsudstyr). 17

1.1. Figur 7. Beskæftigede i træ- og møbelindustrien fordelt på amter (1999) 8.000 Antal personer 6.000 4.000 2.000 0 Viborg (14,8%) Ribe (9,6%) Fyn (9,0%) Vejle (8,0%) Nordjylland (7,7%) Roskilde (4,3%) Frederiksborg (2,3%) Bornholm (0,2%) Kilde: Arbejderbevægelsens Erhvervsråd En anden fordel er uddannelsesområdet, hvor erhvervsuddannelserne inden for træ- og møbelindustrien for størstedelens vedkommende ligger centralt placeret i forhold til virksomhederne. Eksempelvis er Skive Tekniske Skole det største uddannelsessted i Danmark for træog møbelindustriens medarbejdere. Transport og logistik er helt centrale områder for danske træ- og møbelvirksomheder, især fordi en væsentlig del af produktionen skal eksporteres og dermed flyttes over længere afstande. På dette felt kan klyngedannelser udnyttes til etablering af samarbejde med vognmænd i området. Et godt eksempel findes i Salling. Her har lokale vognmænd specialiseret sig i transport af møbler. Vognmændene har egne lagre, der virker som fjernlager for virksomhederne. Derved bliver læssekapaciteten optimalt udnyttet på de enkelte biler, da varerne samles på vognmændenes egne lagerterminaler, inden de sendes af sted. Vognmændenes erfaring med transport af møbler betyder også, at varerne nemmere kan leveres til tiden og uden beskadigelser under transporten. 1 Ved at flere virksomheder indgår i et sådan samarbejde bliver transporten også langt mere fleksibel. De lokale møbelproducenter kan som regel få kørt nogle møbler med, når vognmanden henter møbler hos nabovirksomheden, hvis man ikke har haft hele ordren klar ved den ordinære afhentning. Fokus på kerneområder Ud over at etablere netværkssamarbejde er det nødvendigt for virksomhederne i træ- og møbelindustrien at se indad. For mange virksomheder vil et øget fokus på kerneområderne være en farbar vej til at sikre en mere rentabel forretning. Ved at lade andre producere det, man ikke selv er så god til at producere, og som man ofte vil kunne købe billigere af andre, ned- 1 Logistik Nyt, nr. 11, 2000 18

bringes omkostningerne. Endvidere undgår man ved faldende efterspørgsel at have et produktionsapparat, som må stå stille i en periode. Træ- og møbelvirksomhedernes arbejde med fokusering på kerneområder er allerede i fuld gang og vil fortsætte fremover. Desværre er der en tendens til, at sådanne tilpasninger først sker, når virksomhederne får kniven på struben, og i visse tilfælde vil det være for sent. Indenfor en række områder er udviklingen allerede godt i gang. På limtræsområdet limede producenterne eksempelvis tidligere selv træet, inden det indgik i produktionen. I dag købes limtræet færdiglimet af specialproducenter. Samme udvikling er sket på finérområdet, hvor virksomhederne i dag i modsætning til tidligere køber finéret af virksomheder, der har specialiseret sig i denne produktion. Dette giver i mange tilfælde en mere rentabel virksomhed, selvom det for den enkelte virksomhed kan betyde nedskæringer og lukning af produktionsenheder. Et nærmere øjekast på virksomheden Astralis, der som nævnt er en fusion mellem Harry Iversen og Føvling Møbelfabrik, illustrerer problemstillingen. Føvling Møbelfabrik havde et meget stort produktionsapparat, der blev for stort til en vigende efterspørgsel, hvilket bl.a. var med til at give virksomheden økonomiske problemer. Anderledes forholdt det sig med Harry Iversen, der fik produceret en stor del af andre virksomheder. Over halvdelen af Harry Iversens produktion bestod af dele, der blev købt af andre producenter. Dette betød, at der i Harry Iversen ikke på noget tidspunkt var oparbejdet en overskudskapacitet, som i dårlige tider ville være ensbetydende med forøgede omkostninger. Dette gjorde bl.a. Harry Iversen til en sund forretning. Med fusionen håber Harry Iversen at kunne udnytte overskudskapaciteten i Føvling. Også hos Fritz Hansen har man valgt at fokusere på kerneområder. For ca. 5 år siden havde man store problemer med økonomien. Derfor tog man et stort skridt og outsourcede en stor del af produktionen til underleverandører i Danmark såvel som i udlandet. Den nye strategi har bevirket, at virksomheden nu er kommet på fode igen, og en stor del af arbejdspladserne er bevaret. I stedet satses der nu i høj grad på markedsføring og salg med henblik på at gøre Fritz Hansen til et internationalt kendt varemærke. Erfaringerne fra Harry Iversen og Fritz Hansen er eksempler på, at strategien med at satse på virksomhedens kernekompetencer kan give bonus i form af mere solide virksomheder. Erfaringer fra bl.a. IKEA viser imidlertid også, at der ved outsourcing kan være en bagside af medaljen, selvom der kan findes billige underleverandører. Således outsourcede IKEA tidligere til virksomheder bl.a. i Central- og Østeuropa, hvor kravene til underleverandørerne var så lave priser, at underleverandørerne måtte foretage underbetaling af deres ansatte for at kunne imødekomme IKEA s krav. Disse metoder har med tiden skabt en modvilje hos en række underleverandører og samarbejdspartnere til IKEA, som giver IKEA vanskeligheder med at drive sin forretning. Sidenhen har IBTU 2 lavet en aftale med IKEA, der sikrer, at IKEA s leverandører respekterer nationale overenskomstvilkår. Selvom eksemplet med IKEA kan betragtes som en worst case, så er det under alle omstændigheder vigtigt for virksomhederne, at de træffer nogle bevidste og oplyste valg om, hvilken strategi der følges, når det handler om outsourcing. Blandt andet skal man være be- 2 IBTU er den internationale federation for træ- og bygningsarbejdere 19

vidst om, at man med outsourcing gør sig afhængig af sine underleverandører. Hermed kan en virksomhed gøre sig selv meget sårbar, da eksempelvis manglende leverancer eller dårlig kvalitet fra en underleverandør kan betyde kostbare produktionsstop. Det er derfor afgørende, at der i valgene indgår overvejelser om både fordele og ulemper, så der ikke kommer uforudsete problemer, som man ikke er forberedt på at håndtere. Opsamling Virksomhederne i træ- og møbelbranchen bliver færre og samtidig større. Denne udvikling kan særligt tilskrives både konkurser og fusioner. Samtidig er flere virksomheder gået sammen i håb om at kunne sikre sig markedsandele og tilfredsstille en efterspørgsel, der i stigende grad lægger vægt på et større og bredere sortiment. Denne form for efterspørgsel er også medvirkende årsag til, at der i branchen etableres netværkssamarbejde på en række områder som eksempelvis salg, eksport, logistik og transport. Et øget fokus på kerneområder og outsourcing er en anden virksomhedsstrukturel tendens, som kan identificeres. Fusion, netværksdannelse og outsourcing udgør en væsentlig del af den vifte af muligheder, de danske træ- og møbelvirksomheder efter grundige overvejelser kan vælge mellem med henblik på at fremtidssikre sine aktiviteter. 20

Produktionsformer Når en virksomhed skal vælge strategi og træffe valg i forhold til at ændre virksomhedens mål, er der en række muligheder, når det gælder de interne forhold på virksomheden. I dette kapitel kigges der nærmere på, hvordan ændringer i arbejdsorganiseringen og produktionsformerne kan forbedre virksomhedens produktivitet og konkurrenceevne. Medarbejdernes inddragelse Der er gennem de senere år skrevet og forsøgt meget, hvad organisationsformer i fremstillingsindustrien angår. Med principperne om medarbejderinddragelse og ansvar står den lærende organisation som en af de organisationsformer, hvor den nødvendige innovation og produktivitet kan frembringes. Det handler om at give medarbejderne ansvar for det arbejde, der skal udføres, både hvad angår proces og produkt. Fordelene er mange. De ansatte bliver mere engagerede, jobtilfredsheden stiger, fraværet mindskes og kompetencerne øges. Samtidig giver medarbejderansvar, hvad selve fremstillingsprocessen angår, øget mulighed for at tilrettelægge arbejdet under hensyntagen til eksempelvis nedslidning. For virksomheden giver en øget medarbejderinddragelse mulighed for at udnytte medarbejdernes kompetencer, så de idéer medarbejderne får under arbejdet hurtigere kan afprøves og evt. anvendes. Dette er en væsentlig forudsætning for innovation og omstilling i forhold til efterspørgslen. Medarbejderinddragelsen og selvstyrende enheder kan tage sig ud på mange forskellige måder. Vest Wood er en af de få virksomheder indenfor træ- og møbelindustrien, der har taget skridtet og etableret en form for selvstyrende enheder. Selvom virksomheden kører med treholdsskift, er det angiveligt lykkes at skabe en sammenhængende produktion med fælles mål for medarbejdere og ledelse. Dette skyldes bl.a., at der i virksomheden er skabt en åben dialog og fælles referenceramme for løsning af problemstillingerne, hvor der lyttes til medarbejderne, og evnen til samarbejde er en højt prioriteret kvalifikation. Indførelsen af selvstyrende enheder har haft stor positiv indvirkning på produktiviteten og samtidig skabt mere tilfredse medarbejdere. Med indførelsen af selvstyrende enheder står Vest Wood også bedre rustet til fremtiden, hvor produktionen på Vest Woods virksomheder i Danmark skal være fleksibel, hurtig og specialiseret, så man nemt kan tilpasse sig i forhold til efterspørgslen. Arbejdsfunktionerne i de danske dele af virksomheden vil således i fremtiden ændres fra masseproduktion til fleksibel forædling. Herved forstås, at man modtager halvfabrikerede varer, eksempelvis fra fabrikken i Østeuropa, hvor den endelig bearbejdning udføres på fabrikken i Danmark tilpasset de omskiftelige behov i efterspørgslen. Den mere løntunge del af produktionen vil blive udført i Østeuropa. På Vest Wood har denne udvikling ikke indtil videre kostet danske arbejdspladser og forventes heller ikke at gøre det i fremtiden. Den fleksible specialisering, som ovenstående er udtryk for, kan kun realiseres, hvis medarbejderne har den fornødne uddannelse, hvorfor dette nødvendigvis må være et højt prioriteret område i sådanne virksomheder. 21