Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø
Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen? Hvordan udvikler samarbejdet om arbejdsmiljøet sig i branchen?
Baggrund for oplægget AMO Projektet en del af CAVI Neire projektet europæisk undersøgelse af samarbejdet mellem Ledere og tillidsvalgte En række evalueringer af indsatser indenfor Byggeriet (dialogbaseret tilsyn, Forebyggelsespakker, murervejledningen, BAM-BUS mm. )
AMO projektet en del af CAVI Udføres af DTU, RUC, Ålborg Universitet, Århus Universitet og TeamArbejdsliv AM-aktiviteter? 60 virksomheder fra 5 brancher: (12 fra B&A) NAK undersøgelsen høj indsats/godt AM høj indsats/ringe AM lav indsats/godt AM lav indsats ringe AM 15 virksomheder De samme 15 virksomheder Plus / minus ny AMO Godt / ringe Arbejdsmiljø Spørgeskema Et dags besøg Dybtgående følgestudierover to år med to besøg og regelmæssig kontakt Resultat
12 B & A virksomheder - tre fra hver firkant 10:31 mandag, mart arbmil 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0-0.1-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7 Bygge- og Anlægsarbejde -0.6-0.5-0.4-0.3-0.2-0.1 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 Baseret på NAK undersøgelsen (NFA) indsats - De har accepteret besøg positiv selektion - Forskellige opgaver og kunder - 3 med ca. 50 ansatte, 3 med 50 250 og 3 meget store - Interview om AMO reformen og Arbejdsmiljøarbejdet
31-03-2014 NEIRE- PROJEKTET (NEW EUROPEAN INDUSTRIAL RELATIONS) Undersøger: Partnerskaber og social dialog på arbejdspladsen Arbejdsgiveres forventninger til de tillidsvalgtes roller, holdninger og kompetencer Det overordnede mål er: At styrke kvaliteten af den sociale dialog og øge motivationen blandt arbejdsgivere og ledere til at fremme innovative samarbejdsstrukturer. Data: 10 kvalitative interview indenfor fire brancheområder (ikke bygge og anlæg) gennemført i 10 lande Spørgeskemaundersøgelse, op til 100 respondenter i hvert af landene. (DK: 89, gennemført sammen med Ledernes Hovedorganisation) 6
Udviklingen af Arbejdsmiljø - arbejdet En mere fleksibel organisering og integration af arbejdsmiljøindsatsen i driften!
Tankerne bag AMO reformen: Tilpasning til opgaven og virksomheden en mere forebyggende og dynamisk arbejdsmiljøindsats på virksomhederne, hvor arbejdsgivere, ledere og medarbejdere i højere grad selv får mulighed for at finde deres egne veje til at håndtere samarbejdet om arbejdsmiljø
Tankerne bag AMO reformen: Integration i virksomhedens drift og strategi: AMO-aftalen lægger vægt på, at arbejdsmiljø drøftes i de fora, hvor virksomheden i forvejen taler om strategi, værdigrundlag, planlægning, produktion, kvalitet, drift, økonomi/budgetter mv..
Antagelsen Med en reform af reglerne motiveres virksomheder til nye former for organisering af arbejdsmiljøarbejdet : Integration i virksomhedens strategi og plan Tilpasning af AMO struktur til virksomheden Løbende uddannelse og årlig drøftelse
Resultater: Reformens effekt på AMO Fire ud af fem virksomheder kender til reformen Kun en ud af fem virksomheder har ændret organiseringen af arbejdsmiljøarbejdet som direkte følge af reformen Det er de større virksomheder der reagerer på reformen Kun to virksomheder har anvendt reformen til slankning af AMO Har reformen intet forandret? - eller AMO reformen er en reaktion på en udvikling som allerede var i gang
AM arbejdet ændrer sig Fire ud af fem gennemfører den årlige drøftelse, som et møde de alligevel ville holde Fire ud af fem tilbyder løbende uddannelse, færre tager imod det AM uddannelse integreres som led i faglig efteruddannelse AMR får nye roller: Samarbejdspartner for den arbejdsmiljø professionelle Budbringer, formidler, inspirator politibetjent overfor kolleger?. AM indsatsen gøres meningsfuld ved at kombinere den med effektivisering (begrænse spildtid) og øget kundefokus Der skabes nye strukturer for det uformelle samarbejde Skemaer til systematisk indsats integrerer AM med opgave styring Nye digitale muligheder for information og dialog anvendes
Samlet konklusion Reformens virkemidler har begrænset effekt på AMO, men virksomhederne opdager de fri rammer ved strukturændringer eller aktørskifte Det store ændring på sigt er at AM arbejdet bevæger sig fra forhandling til ledelse, samarbejde og professionel styring Reformen er kun én drivkraft blandt mange drivkræfter der påvirker virksomhedernes AMA
NEIRE projektets konklusion (hele EU) Det er en generel tendens at decentralisere forhandlinger og beslutninger og arbejdsforhold Medarbejdernes repræsentation er under forandring og pres: Arbejdsgivere anser medarbejderinddragelse som afgørende for at drive en god virksomhed Arbejdsgiverne ser to slags TR - de kæmpende og de samarbejdende Danske arbejdsgiverne oplever generelt en god vilje til at samarbejde Arbejdsgivere oplever TR / AMR som for dårligt kvalificerede til at indgå i udviklingsorienteret samarbejde
To cases Entreprenør med egenproduktion Større vedligeholdelsesopgaver og lidt nybyg, arbejder ikke for private 800 timelønnede, 200 funktionærer Elektriker Faste opgaver, lidt nybyg og spjældarbejde Ca 100 ansatte
31-03-2014 ENTREPRENØR MED ARBEJDSMILJØAFDELING Fast ansat arbejdsmiljøkoordinator - på fuld tid AM-koordinator nyansat efter direktørskifte opprioritering af området AM-arbejdet er alt overvejende centreret omkring AMkoordinator AM-koordinator samarbejder med ledelse om AMcertificering AM-koordinator oplyser og rådgiver formænd, AMR og medarbejdere AM koordinator kontaktes af formænd, AMR og medarbejdere, hvis der opstår problemer ude på pladserne og bistår med rådgivning og løser AM-problemer Arbejdsmiljøindsatsen er knyttet til linien, men foregår organisatorisk ved siden af tilrettelæggelsen af arbejdet 16
31-03-2014 VIRKSOMHEDEN OG REFORMEN 1½ dags uddannelse Der afholdes ¾ dag uddannelse i forbindelse med heldags AMU møder så ved man at alle har fået den samme uddannelse og hørt det samme Kun dem i AMU får uddannelse Uddannelse af formændene/arbejdsledere tilbydes uddannelse (har ikke taget imod tilbuddet) AMR på pladserne får ikke tilbudt uddannelse Årlig drøftelse afholdes AM-certificeringen definerer indsatsområder, som afhandles mellem AM-koordinator og ledelsen. Kan tage luften ud af den årlige drøftelse i AMU Organisering af AM Reformen har ikke betydet ændringer i organisering ændringer er sket før reformen på grund af omstruktureringen i virksomheden 17
31-03-2014 AM-INDSATSEN Kompetent og målrettet men meget rettet mod at løse bestemte problemer. AMO er mindre vigtig i udførelsen af det daglige AM-arbejde Professionelt arbejdsmiljøarbejde uden AMO? 18
En mellem stor elektrikervirksomhed ny struktur
TENDENSER PÅ TVÆRS I B & A FRA AMO PROJEKTET Strukturelle ændringer i branchen Presset fra Østeuropa Hyppige opkøb, konkurser mm. Kunderne mere opmærksomme på AM krav Arbejdsmiljøindsatsen En meget reguleret branche Store mængder information og vejledninger Fokus på Sikkerhed Den nye leder i de mindre virksomheder: Generationsskifte? Ung, har overtaget virksomheden Veluddannet, god indsigt i regler mm. For travlt til at opfylde alle ambitioner Ledelse ses mere som kammeratskab en som patriarkat Ledelse i de større virksomheder Fladere strukturer Det skal være i orden, vi er bedre end de andre AM professionel(le) varetager AM indsatsen eller fuldtids sikkerhedsleder
Tre tolkninger Organisations konsulenten Udviklingskonsulenten Forskeren
Den bekymrede organisationskonsulent AM baseres på lovgivning og arbejdsforhold på aftaler, det skal ikke blandes sammen En sammenlagt struktur åbner for gule fagforeninger Motivet er at reducere antallet af tillidsvalgte - medarbejderne mister indflydelse Uddannelsen reduceres i omfang Uden lokalaftaler har vi intet sikkerhedsnet Arbejdsmiljø kommer nederst på dagsordenen
Den optimistiske udviklingskonsulent Nu kan der træffes hurtige beslutninger og handles med det samme Samarbejdet er mellem ledelsen og alle medarbejderne ikke kun de tillidsvalgte En struktur der passer til en virksomhed med mange udegående Ansvaret skal placeres hos de faste med lederpgaver Professionalisering af det daglige arbejdsmiljøarbejde
Forskeren Drivkraften er erkendelsen af at når medarbejderne trives har man høj produktivitet og tilfredse kunder Udvikling af en nye lederstil der vil samarbejde Ledelsen giver arbejdsmiljøet et strategisk perspektiv Drøfter AM sammen med planlægning og drift Deling af viden og info øges bl.a. ved brug af sociale medier, smartphones etc. Udfordringen er balancen i samarbejdet om kerneopgaven og omsorgen for den enkelte og det særlige Forudsætter udvikling af det uformelle samarbejde Forudsætter rammer for dialog der starter nedefra Kræver mere uddannelse af trio samarbejdet og AMR på gulvet
Det kræver god balance Tak for ordet
Hvad tænker I?