Bang og Olufsen 28.05.2014 Aalborg Universitet HD 1. del Lau Sefland & Andreas Koch
Titelblad Aalborg Universitet 4. semester på HD 1. del. Opgaven afleveres: Gruppe: Vejleder: 28. Maj 2014 Andreas Koch & Lau Sefland Brian Nielsen Antal sider afleveret: Antal anslag: Svarende til normalsider (á 2400 anslag): 54 79.366 33,07 Opgaven er udarbejdet af: Lau Sefland Andreas Koch Note: Efter hver overskrift gennemprojektet, er det markeret hvem som har hovedforfatteret afsnittet. Side 2 af 52
Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 5 1.1 Grundlæggende hypotese:... 8 2 Problemfelt... 9 2.1 Problemformulering... 9 2.2 Undersøgelsesspørgsmål... 10 2.3 Afgrænsning... 10 3 Metode... 11 3.2 Projektdesign... 12 3.3 Kildekritik... 13 4 Analyse... 15 4.1 Virksomhedsintroduktion... 15 4.1.1 PLC- kurven... 15 4.2 Porters Five Forces... 17 4.2.1 Leverandørernes forhandlingsstyrke... 17 4.2.2 Kundens forhandlingsstyrke... 19 4.2.3 Truslen fra nye indtrængere... 20 4.2.4 Truslen fra substituerende produkter... 22 4.2.5 Rivalisering i branchen... 23 4.2.6 Kritik af Porters Five Forces... 25 4.2.7 Opsummering af Porters Five Forces... 26 4.3 Markedsanalyse... 27 4.3.1 Opsummering af markedsanalyse... 29 4.5 PESTEL... 30 4.5.1 Politiske faktorer... 30 4.5.2 Økonomiske faktorer... 31 4.5.3 Sociale faktorer... 33 4.5.4 Teknologiske faktorer... 34 4.5.5 Miljømæssige faktorer... 35 4.5.6 Lovgivningsmæssige faktorer... 35 4.5.7 Kritik af PESTEL... 36 4.5.8 Opsummering af PESTEL... 37 4.6 SWOT... 37 4.6.1 Strengths (Stærke sider)... 37 4.6.2 Weaknesses (Svage sider)... 38 4.6.3 Oppertunities (Muligheder)... 38 4.6.4 Threats (Trusler)... 39 4.6.5 Kritik af SWOT... 39 4.6.6 Opsummering af SWOT... 39 5 Prismæssige udfordringer for B&O... 40 5.1 Optimal pris/mængde... 40 5.1.1 B&O prisafsætningsfunktion... 40 5.1.2 Samsung prisafsætningsfunktion... 41 5.1.3 Priselasticiteten for de 2 produkter... 42 5.1.4 Opsummering af prisafsætningsfunktionen... 43 6 Primære udfordringer... 43 Side 3 af 52
7 Løsningsforslag... 45 8 Konklusion... 47 9 Perspektivering... 49 9.1 Omkostningsudfordringer... 49 9.2 Ledelsesudfordringer... 49 9.3 Budgettering... 49 9.4 Forbedringsforslag... 50 10 Litteraturliste... 51 10.1 Faglitteratur... 51 10.2 Årsrapporter... 51 10.3 Artikler... 51 10.4 Internet... 51 Side 4 af 52
1 Indledning [Fælles] Bang og Olufsen 1 er en interessant dansk virksomhed, som i mange år har haft stor succes, hvilket har gjort brandet verdenskendt som en eksklusiv producent af hi- fi produkter med design i højsædet. B&O har stolte traditioner og en lang historie bag sig. Struer- virksomheden har dog igennem de seneste år ikke udelukkende leveret tilfredsstillende resultater og overskud er vendt til massive underskud; (383) mio. DKK i 2008/09 og (33) mio. DKK i 2009/10. 2 B&O er en meget konjunkturfølsom virksomhed, idet pro- duktporteføljen består af normale goder 3, der er indkomstafhængige og derfor stiger og falder i takt med en ændring af denne, hvorimod det før måske var gif- fengoder 4, som bare solgte mere jo dyrere det var. Det øger dermed vigtigheden af, at have en agil virksomhedskultur, der kan tilpasse sig udviklingen i konjunk- turerne, idet virksomhedens vigtigste opgave er at drive en sund og rentabel for- retning, hvor der er økonomisk overskud på bundlinjen. Dette kan meget simpli- ficeret gøres ved enten at mindske omkostninger eller øge omsætning, eller en kombination af disse. For at kunne mestre denne øvelse, er det vigtigt at være opmærksom på hvordan marked og samfund påvirker virksomheden i op- og nedgangstider. B&O er en forholdsvis stor virksomheden som arbejder indenfor mange forskel- lige områder, vi finder det derfor vigtigt for opgaven at indsnævre perspektivet, nedenstående data vil underbygge vores valg. Et af de store problemer for B&O er virksomhedens omsætning, der ses en nega- tiv udvikling i årene 2007-2009, herefter en flad kurve, jf. nedenstående figur: (mio. DKK) 1 Herefter B&O 2 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 8 3 Biede mfl.(2011). Mikroøkonomi s. 31 4 Biede mfl.(2011). Mikroøkonomi s. 32 Side 5 af 52
Figur 1 - B&O omsætning 5 Dette skyldes givetvis den globale finanskrise, som antageligt vil ramme en virk- somhed som B&O hårdt, da deres produktportefølje overvejende er cyklisk. Vi ser dog også, at selv efter finanskrisen stiger omsætningen ikke til niveauet in- den. Omsætningen kan i en lineær regressionsanalyse enten forklares med fi- nanskrisen eller udviklingen i tid. Ved at fremskrive de kendte tal, forventer vi at omsætningen holder sit nuværende niveau. Fremskrivning er markeret med rød. For B&O er særligt AV- markedet 6 interessant at kigge nærmere på. Blandt andet fordi det tegner sig for 59 % af B&O s omsætning i 2012/2013 7, som illustreret i nedenstående figur: Figur 2 - B&O omsætningsfordeling 8 5 Data fra Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 8 og Årsrapport 2007/08 s. 16 6 AV indbefatter audio og video (tv) 7 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 16 Side 6 af 52
Samtidigt tegner AV sig også for det af virksomhedens forretningsområder, som har oplevet den værste udvikling i omsætningen sidste regnskabsår, med en nedgang på 19% i forhold til 2011/2012. 9 Derfor ser vi det som et kritisk områ- de for B&O hvis de ønsker at ændre de dårlige resultater. B&O har igennem flere årtier været succesrige på AV- markedet med en række innovative produktudgivelser, som har slået virksomheden fast, som en trend- sætter blandt konkurrenterne. Når man ser nærmere på produktgrupperne, så fordeler omsætningen sig i 2012/2013 på B2C sig således 10 : Figur 3 - Omsætning fordelt på produktgrupper 11 Således er tv den absolut største produktgruppe, hvilket gør den interessant og relevant at undersøge, hvorfor vores hovedfokus i opgaven vil være på dette om- råde. B&O s hovedmarked er det europæiske, som står for den største del af omsæt- ning jf. nedenstående. 8 Egen tilvirkning 9 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 16 10 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 19 11 Egen tilvirkning, data fra Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 19 Side 7 af 52
Figur 4 - Omsætning fordelt på geografiske markeder 12 Derudover er det også det europæiske marked, som har haft det sværest de se- neste år og blandt andet faldt omsætningen med 19% for denne region. 13 Vi fin- der det derfor nærliggende og naturligt at belyse opgaven med fokus på dette marked, ikke udelukkende, men som udgangspunkt, og særligt med henblik på det danske marked. Vi mener dog, at kunne anvende resultaterne fundet via ana- lyserne foretaget på det danske marked på andre markeder også og anerkender samtidigt vigtigheden og fremtidsperspektivet i BRIK- landende. 1.1 Grundlæggende hypotese: Det undrer os, hvorvidt man stadig bare kan begrunde den skuffende omsæt- ning som et resultatet af finanskrisen, som vi tidligere har antydet. I så fald de dårlige resultater udelukkende skyldtes finanskrisen, burde det være tilstrække- ligt at omkostningsminere og gennemføre en lean- proces. Vi vil i projektet dog arbejde med en hypotese om at de dårlige resultater ikke kun skyldes finanskri- sen, hvorfor man er nødt til at se på markedsføringen med kritiske øjne. Denne hypotese er underbygget af, at B&O allerede har gennemført en lean- proces i 2011 14, Leaner, Stronger, Faster, uden at dette har vendt de dårlige resultater. Vi ønsker derfor at undersøge B&O s nuværende situation for at give et svar på hvordan man kommer ud af sin krisesituationen. En måde hvorpå B&O kan gøre 12 Egen tilvirkning, data fra Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 13 13 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 13 14 FAKTA "Leaner, Faster, Stronger", Børsen, 24.06.2012 Side 8 af 52
dette kan være ved at tænke nyt og gennemføre investeringer for at øge omsæt- ningen. Det kræver mod, men viser også vejen og sender et stærkt signal til både kunder og konkurrenter. Dette leder os til nedestående problemfelt. 2 Problemfelt [Fælles] At problematisere virkeligheden er det første trin på vejen til kundskab, og det er et trin, som umuligt kan overspringes 15, vi vil derfor problematisere B&O s dårli- ge resultater og nuværende situation. Vi arbejder gennem projektet endvidere ud fra følgende generelle hypoteser: - B&O er konjunkturfølsom. - B&O er afhængig af omverdenen. Disse hypoteser, må afprøves i bedst muligt omfang. I metodeafsnittet vil under- søgelsesmetoden diskuteres, således at der argumenteres for hvordan hypote- serne bedst kan arbejdes ud fra. Derudover arbejder vi ud fra ovenstående hypotese om at B&O s resultater ikke udelukkende skyldes finanskrisen. 2.1 Problemformulering Vores problemformulering er en forståelsesorienteret problemformulering. Vi ønsker altså, at forstå hvilke faktorer der har indflydelse på B&O i denne sam- menhæng, samt at opnå forståelse omkring det økonomiske perspektiv af pro- blematiseringen. Vi besidder allerede en viden om B&O, jf. indledningen, pro- blemformuleringen har til formål at skabe sammenhæng fra denne viden til den viden vi ønsker at undersøge i projektet. Vi arbejder således i projektet ud fra nedenstående problemformulering: 15 Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden s. 29 Side 9 af 52
Hvilke faktorer har medvirket til at B&O er havnet i en situation med dårli- ge resultater og hvordan retter virksomheden op på den negative udvikling i omsætningen? 2.2 Undersøgelsesspørgsmål For at undersøge problemet til bunds, har vi stillet nedenstående undersøgelses- spørgsmål, som konkretiserer problemformuleringen yderligere. Disse vil såle- des, sammen med problemformuleringen, bruges som styrepinde i projektet, og sikre at vi kommer til bunds, for at nå en fyldestgørende bevarelse. - Hvilke markedsfaktorer har indvirkning på B&O s omsætning? - Hvordan ser B&O s markedsposition ud, og hvilket marked opererer B&O på? - Hvilke samfundsmæssige aspekter skal B&O være opmærksomme på? - Er prissætningen på B&O s produkter udsalgsgivende for de dårlige resultater? - Hvad er de produktionsmæssige udfordringer for B&O? - Hvordan bør ledelsen håndtere situationen fremadrettet? 2.3 Afgrænsning I projektet afgrænser vi os fra at se på omkostningssiden i B&O, selvom dette er også er interessant at undersøge. Således vil fokus være på indtjeningssiden. Det- te gøres jf. vores hypotese om at besparelser alene ikke kan redde virksomhe- den, da problemet i største grad ligger på salgssiden hvilket tydeligt afspejles i omsætningen. Vi vil, for overskuelighedens og grundet begrænsningen vedrø- rende antal sider, holde os til at tage udgangspunkt i ét marked, nemlig det dan- ske. Vi er bevidste om, at projektet således kun i begrænset omfang ville kunne benyttes af B&O, idet størstedelen af omsætningen findes på eksportmarkeder- ne. Samtidigt har projektet dog den værdi, at kunne give et billede af ét af de vig- tigste markeder, hvilket måske kan omsættes til andre vigtige markeder, forud- sat at der findes lignende betingelser. Vi arbejder fortrinsvis med et erhvervs- økonomisk perspektiv og afgrænser os således eksempelvis fra dybdegående juridiske analyser af B&O s udfordringer mm. Dette hænger sammen med at fo- kus ønskes rettet mod at forbedre omsætningen, jf. problemformuleringen. Side 10 af 52
3 Metode [Fælles] Der er i opgaven valgt en kombination af to undersøgelsestyper, som udgangs- punkt for at løse problemstillingerne, henholdsvis den forklarende og fortolken- de. De to undersøgelsestyper tager hver især udgangspunkt i henholdsvis deduk- tion og induktion som undersøgelsesmetode. Den forklarende har sine rødder i positivismen, som anvendes på den kvantitative del af opgaven, hvor der ved hjælp af en deduktiv tilgang forsøges at konkludere noget på baggrund af teori- en. Den fortolkende tager derimod udgangspunkt i hermeneutikken, der i opga- ven anvendes til at skabe en forforståelse og fortolke og herved skabe en ny for- forståelse også kendt som den hermeneutiske spiral. 16 Den deduktive tilgang går ud på, at man ved hjælp af, hvad der allerede vides på området går ud og opstiller hypoteser, som herefter analyseres empirisk. 17 Her- efter skal data indsamles og analyseres i henhold til hypotesen. Det ovenstående leder os over på den induktive tilgang, som udspringer af for- holdet mellem observationer og teorien, hvor forskning bidrager til udvikling af ny teori 18. Denne tilgang ser altså teori som noget der udspringer af resultatet af indsamling og analyse af data. Opgaven vil således undersøge hvordan B&O øger omsætningen. For at besvare dette er vi bl.a. nødsaget til at bruge empiri og beregning. For at vide om vi kan bruge empirien er vi nødsaget til at undersøge hvorvidt der findes sammenhæng mellem vores hypotese om at B&O s produkter er konjunkturfølsomme. Med en overvejende deduktiv metode tager vi udgangspunkt i kendte modeller og teori. Samtidigt, bruger vi i vores opgave også empiri, som vil medvirke til vores endelige løsningsforslag. 16 Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden s. 48 17 Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden s. 30 18 Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden s. 30 Side 11 af 52
3.2 Projektdesign Indledning Problem Virksomhedsanalyse Porters 5 forces SWOT PESTEL Markedssituation Prisafsætning Udfordringer Løsningsforslag Konklusion Perspektivering Opgaven begynder med en indledning til virksomheden B&O, for at give læseren et hurtigt indblik i situationen hos virksomheden. Der undres i opgaven over B&O s nuværende situation og opgaven har derfor valgt at undersøge de helt konkrete forhold, som gør sig gældende for B&O på det danske marked. Alle for- hold, som betegnes som ikke- monetære, hvor det altså er det ikke- økonomiske perspektiv. Disse forhold udledes bedst ved at inddrage følgende modeller: Poters 5 forces, som analyserer virksomhedens afsætningsmuligheder i branchen hvori virksomheden befinder sig. Markedsanalyse, som angiver hvilket marked virksomheden befinder sig på. PESTEL, som analyser virksomhedens forhold til omverdenen SWOT, som vil sammenfatte analyserne Ovenstående modeller generaliserer den faglitterære teori. Der er derfor et sim- plificeret verdensbillede der opstilles, dog skaber disse gode analytiske mulighe- der og er således et centralt punkt i opgavens metode. Samtidigt er dette set fra et subjektivt paradigme, hvor egne tolkninger, synsvinkler og analyser inddra- ges, således findes der ikke ét svar, men derimod afhængig af hvad der tillægges. Samtidigt retter vi også løbende kritik af vores brug af analysemodellerne, idet de som nævnt på hver sin måde har visse svagheder. Svagheder som vi finder det Side 12 af 52
relevant at være opmærksom på i forhold til de begrænsninger, som foreligger ved enhver simplificering og modellering af virkeligheden. Endvidere kan analy- serne have andre kritikpunkter, såsom forædling af visse perspektiver, samtidigt med modellen dog stadig kan være det bedste værktøj at bruge. Således synes vores metode bedst belyst, idet vi kender svagheder samt styrker. Disse analyser kan ikke udgøre en totalbetragtning alene, hvorfor vi også finder det nødvendigt med et monetært perspektiv. Vi ønsker igennem konjunkturberegningerne at give et helhedsindtryk ud fra de opsatte datakilder, således at det statistiske materiale kan indtage en relevant rolle i forhold til det samlet projekt og samtidig bidrage til en øget forståel- se/indsigt i markedsvilkårene for B&O. Dermed bliver pris/mængdeoptimering et essentielt værktøj til at give et relevant bud på hvordan B&O kan komme ud af krisen. Dette er et positivistisk paradigme, med en objektiv tilgang, hvor man har ét korrekt facit. Dette kan bruges, da vi ønsker at undersøge hvorvidt det rent økonomisk er rentabelt. Vi vil således i projektet gennemgå en redegørelse af en række relevante model- ler, som vil udgøre det fungerende fundament for projektets egentlige analyse. Dette vil slutteligt danne det nødvendige grundlag for vores vurdering og endeli- ge konklusion. 3.3 Kildekritik I projektet anvendes hovedsageligt litteratur fra HD 1. del studiet. Vi anser bø- gerne for at gengive modeller og teorier på troværdig og anvendelig måde med henblik på det samfundsfaglige felt. Samtidigt bruger vi kilderne, som de oprin- deligt finder anvendelse, hvilket underbygger troværdigheden. Udover brug af litteratur fra HD 1. del studiet, vil vi endvidere anvende teori fra andre erhvervs- økonomiske værker, idet vi ikke finder vores pensumlitteratur tilstrækkelig i alle henseender. Vi anvender alle kilder kritisk. Vi har valgt ud fra samme kriterier som gør pensumlitteraturen troværdigt, såsom at bruge teorierne som de oprin- deligt var tiltænkt. Side 13 af 52
I projektet vil der ligeledes forekomme empiri i form af statements, tal (budget- ter/resultater) samt udtalelser og statistik. Dette er vi nødsaget til at forholde os endnu mere kritisk overfor. En stor del af vores analyser og vurderinger vil blive argumenteret og begrundet med baggrund i udtaleser fra B&O selv, hvilket vi forholder os kritisk overfor, idet B&O er en subjektiv kilde, som har stor interes- se i at få virksomheden til at fremstå bedst muligt. Således kan udtalelser og sta- tements vinkles efter velbefindende. Vi finder dog stadig materiale fra B&O yderst anvendeligt, da det alt andet lige fortæller noget om virksomheden. Sam- tidigt forekommer det som den bedste måde at få indgående kendskab til virk- somheden. Vi anvender endvidere artikler, hovedsageligt fra anerkendte danske aviser, som modsat B&O ofte giver et objektivt og ofte mere kritisk syn på virk- somheden. Det gælder for aviserne, samme som for B&O at de er subjektive i et vidst omfang, idet man ofte har en dagsorden og en historie at fortælle, hvorfor artiklerne ofte kan være vinklet hen mod dette. Vi finder kombinationen af disse brugbare i forhold til at underbygge vores analyser. Endvidere vil vi i et mindre omfang anvende ikke- anerkendte kilder, såsom kunder/brugere, for at belyse den vinkel af problemstillingen, som B&O står overfor. Vi er særligt opmærk- somme på fraværet af objektivitet ved brug af disse, da menigmand kan have mange og for undertegnede, fuldstændig uigennemskuelige grunde til at have sin mening om B&O. Af samme grund bruger vi sådanne kilder sparsomt og i det omfang det kan have værdi for løsning af opgaven. Tal og statistikker som anvendes i projektet, kommer fra anerkendte kilder, bla. DST men også B&O årsrapport. Vi betragter disse som sandfærdige og faktuelle. Side 14 af 52
4 Analyse 4.1 Virksomhedsintroduktion [Lau] B&O blev grundlagt i Struer i 1925. Virksomheden blev grundlagt af ingeniører- ne Peter Bang og Svend Olufsen, som sigtede efter høj lydkvalitet. Siden har B&O udviklet sig til at blive en anseelig virksomhed med over 2000 ansatte og salg til flere end 100 lande verden over. 19 Produktporteføljen har også udviklet sig fra at handle udelukkende om lyd til stort set alt indenfor AV- området, herunder me- dieløsninger til både hoteller, biler samt naturligvis hjemmet produkterne er fordelt på to forretningsområder, B2C og B2B. 20 AV og B&O Play sælges til kon- sument- markedet fra mere end 800 dedikerede B&O butikker og shop- in- shops, såvel som gennem tredjepartsforhandlere og online. 21 Business- to- business om- rådet består af Automotive, som producerer high- end lydsystemer til Aston Mar- tin, Audi, BMW og Mercedes Benz. Derudover består B2B også af ICEpower, som producerer digitale forstærkerenheder. 22 B&O arbejder med idealet Bang & Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser som hovedmål. 23 Derudover er passion, stolthed og vedholdenhed nøgleord for virksomheden. 24 4.1.1 PLC- kurven Man kan indsætte B&O s produkter i en PLC- kurve, som viser livscyklussen. Alle produkter har som udgangspunkt en vis levetid og disse kan inddeles i 4 faser. Introduktionsfasen, hvor produktet introduceres til markedet. Det er typisk for- bundet med store markedsføringsomkostninger og investeringer. Vækstfasen, hvor man ser en kraftig stigning i afsætningsmulighederne, flere og flere bliver interesseret i produktet og det bliver mere attraktivt for konkurrenterne. Mod- ningsfasen, hvor der er stabilitet, forbrugerne har godt kendskab til varen og der er stor konkurrence, typisk på prisen, hvilket sætter krav til nyudvikling og diffe- rentiering for overlevelse. Endeligt er der nedgangsfasen, hvor afsætningen total- 19 http://www.bang- olufsen.com/da/the- company/heritage - set 19-05- 2014 20 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 5 21 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 5 22 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 6 23 http://www.bang- olufsen.com/da/the- company/heritage/our- values set 19-05- 2014 24 http://www.bang- olufsen.com/da/the- company/heritage/our- values set 19-05- 2014 Side 15 af 52
set begynder at falde og produktet tager ny form eller udfases. 25 For B&O ser sammensætningen i PLC kurven således ud: Figur 5- B&O s PLC- kurve 26 B&O Play er nyligt introduceret som et billigt og meget innovativ forretningsom- råder, som sigter efter de yngre forbrugere også kendt som pionerkonsumenter, der har lyst og råd til at være de første på en bølge. 27 At B&O Play befinder sig her, ses også tydeligt i Årsrapporten, hvor man har præsenteret i række nye pro- dukter (s. 18). Automotive står overfor stor vækst efter det blev introduceret og steg 20% i omsætning i forhold til året før. 28 Vi har valgt at beskæftige os med AV, med fokus på tv, som befinder sig i modningsfasen, senere i rapporten vil vi undersøge udviklingen i antal tv nærmere. Endeligt befinder ICEpower sig i be- gyndelsen af nedgangsfasen, hvilket også understøttes af B&O s Årsrapport Om- sætningen i ICEpower påvirkedes af en generel afmatning i det globale forbruger- elektroniksegment." Hvordan virksomheden bør agerer, afhænger også i høj grad af hvor ens produkter befinder sig i PLC- kurven. 25 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 364-367 26 Egen tilvirkning 27 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 364 28 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 20 Side 16 af 52
4.2 Porters Five Forces [Lau] Til at analysere B&O s markedssituation anvender vi Porters Five Forces. Modellen giver et indblik i strukturen og styrkeforholdet i den givne branche. Som navnet på modellen antyder, er der fem kræfter, som har indflydelse på virksomheden. Det handler om leverandørernes forhandlingsstyrke, aftagernes/kundens forhandlings- styrke, truslen fra nye indtrængere/konkurrenter, truslen fra substituerende produk- ter samt rivalisering i branchen fra nuværende konkurrenter. 29 For at kunne benytte modellen på en brugbar måde, vælger vi udelukkende at anvende den indenfor tv- segmentet og geografisk begrænset til det danske marked, således analysen indgår som en konstruktiv og væsentlig del af løsningen af opgavens problemstilling. Figur 6 - Porters Five Forces 30 Modellen kan på mange måder beskrives som forudsætningen for en virksomheds eksistensgrundlag, idet den med de fem kræfter tager højde for alle de væsentlige markeds/branche- faktorer som har indvirkning på omkostninger og indtjening. 4.2.1 Leverandørernes forhandlingsstyrke Dette område, er vigtigt for enhver virksomhed, som er afhængige af eksterne leve- randører i større eller mindre grad. Leverandørens position, magt og forhandlings- styrke er medvirkende til B&O s produktionspris, og dermed margin. Det er således altid vigtigt, især for en virksomhed som B&O, som har økonomiske udfordringer, at 29 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 274 30 http://toolbox.s"ystime.dk/index.php?id=586 set 14-05- 14 Side 17 af 52
holde omkostningerne lave. B&O kan sikre lave indkøbspriser ved at holde forhand- lingsstyrken i deres favør eller forsøge på det. Der er aspekter som taler for både leverandørernes og B&O s fordel hvad angår forhandlingsstyrken. B&O er en for- holdsvis stor virksomhed, set med danske øjne og har således gode forudsætninger for at placere store indkøbsordrer, hvilket højner virksomhedens forhandlingsstyrke. På den anden side, har B&O underlagt sig interne CSR politikker, som sætter krav og minimerer udvalget af underleverandører: B&O s CSR- politik omfatter alle forret- ningsområder og faciliteter i koncernen. Virksomheden arbejder for at leverandører og andre samarbejdspartnere agerer i overensstemmelse med politikkens intentio- ner. 31 Dette betyder, at leverandører, som ikke lever op til B&O s standarder og ikke har udsigt til det, ikke vil blive taget i betragtning, hvilket minimerer udvalget. Samti- digt kan dette dog også være med til at øge interessen og konkurrencen om at få lov til at levere til B&O, idet det giver en vis form for prestige og blåstempling. B&O er ifølge årsrapporten meget opmærksomme på at holde sine underleverandører tætte: I regnskabsåret 2012/13 etablerede B&O et sourcing og R&D- team i Singapo- re for at være tættere på de leverandører som virksomheden indgår i et tæt samar- bejde med i Asien. 32 Samtidigt føres der jævnligt kontrol, for at sikre at de lever op til standarderne: Derudover er der genindført eksterne, uafhængige leverandørau- dits hos leverandører i højrisikolande, som f.eks. Sydøstasien. I alt er der identificeret 30 højrisikoleverandører, der løbende auditeres. 33 En faktor, som taler til B&O s for- del, er udbuddet af leverandører, som der findes mange af, især i Asien, hvor B&O nu er endnu tættere på dem. Samtidigt ligger kompleksiteten velsagtens kun en anelse over tilsvarende og konkurrerende produkter, selvom produktet er mere eks- klusivt end konkurrenterne, noget som illustrerer dette, er at B&O køber komponen- ter fra blandt andet Samsung. 34 At skifte leverandør, vil kræve skifteomkostninger og skiftetid, men grundet den forholdsvis lave kompleksitet taler dette kun i begrænset omfang til leverandørernes forhandlingsstyrkes fordel. Der foreligger ingen risiko for, at leverandøren foretager forlæns integration og opsøger kunderne (slutbruger). Alt i 31 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 25 32 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 23 Fortegningsretsemis- sion 2009 33 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 26 34 Bang & Olufsen Fortegningsretsemission 2009 s. 97 Side 18 af 52
alt opsummerer B&O leverandørsituationen godt i årsrapporten og viser samtidigt at man er klar over risikoen og tager højde derfor: Koncernen er afhængig af en lang række leverandører primært fra Europa og Asien. Koncernen tilstræber langvarige leverandørrelationer for såvel køb af udviklingsydelser som produktionsvarer. B&O tilstræber, at forsyninger af kritiske råvarer sikres gennem kontrakter og aftaler, og hvor det er muligt i samarbejde med flere leverandører. 35 Visuelt er analysen af le- verandørernes forhandlingsstyrke illustreret nedenfor, hvor hvert hovedområde er vurderet fra 1-5: Figur 7 - Porters leverandøranalyse 36 4.2.2 Kundens forhandlingsstyrke Kundegruppen er forholdsvis snæver og er til stadighed den kvalitetsbevidste kunde, som ønsker et high- end produkt i top design og med gode materialer og som samti- digt er villig til at betale for brandet. Dog har man i virksomheden arbejdet på at ud- vide målgruppen: B&O har under brandet B&O PLAY lanceret en række produkter, som i højere grad end B&O s klassiske AV- produkter retter sig mod en yngre mål- gruppe, hvorfor B&O samlet set appellerer til en bredere målgruppe i forhold til tidli- gere 37 B&O s kernemålgruppe, vil typisk være loyale overfor brandet og vil også have begrænset muligheder for at få high- end produktet i samme klasse andre ste- 35 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 45 36 Egen tilvirkning 37 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 44 Side 19 af 52
der, hvilket taler til B&O s forhandlingsstyrkes fordel. Det har dog tydeligt vidst sig, som B&O s ny- udvidede målgruppe også giver udtryk for, at den ikke længere er stor nok, dels grundet finanskrisen, til at sørge for B&O s konstante indtjening. B&O s yngre målgruppe vil have mange alternativer, men få på niveau med B&O. Forhand- lingsstyrken hos disse kunder er forholdsvis høj. Samtidigt går udviklingen indenfor tv utroligt hurtigt, og innovation er et nøgleord, hvilket ikke er B&O stærkeste side. En anden ting som også skaber præferencer er design, her er B&O unikke. Gennem- sigtigheden på tv- markedet er stor, det er forholdsvis simpelt at foretage sammen- ligningssøgninger på internettet og sammenligne konkurrerende tv, hvilket taler til kundens fordel. Dog er der stadig indenfor high- end segmentet forholdsvis lav pris- følsomhed og forholdsvis høj kundeloyalitet. Dermed er forhandlingsstyrken overfor kunden todelt, men bevæger sig længere mod kundens favør, idet man udvider mål- gruppen og tager kampen op mod de store konkurrenter. Nedenfor er analysen illu- streret: Figur 8 - Porters kundeanalyse 38 4.2.3 Truslen fra nye indtrængere Truslen fra nye indtrængere vurderes ud fra en række mere og mindre komplekse områder. Som en eventuel ny konkurrent, står man overfor store udfordringer på tv- markedet og en bred vifte af adgangsbarriere, som kan gøre det mindre attraktivt at 38 Egen tilvirkning Side 20 af 52
opstarte. Først og fremmest findes der på tv- markedet utrolig stor brand- styrke hos de etablerede udbydere, heriblandt nogle af verdens bedst genkendte brands som fx Samsung og Phillips. Selv et brand som B&O har i sit segment et meget stærkt brand. Dernæst har udbyderne en høj grad af stordriftsfordele, hvilket som nævnt tidligere betyder bedre forhandlingsstyrke overfor leverandørerne, hvilket igen holder om- kostningerne nede. Som nystartet virksomhed vil det tage tid at opbygge en stor omsætning og dermed opnå samme fordele. Endvidere ville en opstart kræve enorme investeringskrav, hvor det må betegnes som en stor udfordring at finde ka- pital til dette, især i et lav- margin marked, som virker mættet - tillæg da disse øko- nomiske tider. Dertil kommer at produkterne efterhånden er forholdsvis komplekse og innovationen går hurtigt, hvorfor det ville kræve mange dygtige folk og lang tids udvikling at have et konkurrencedygtigt produkt på plads, da man ikke kan anvende tidligere års modeller og udvikle disse. Samtidigt foreligger der givetvis lovmæssige barrierer samt generelle CSR- faktorer man som ny virksomhed skal forholde sig til. De nuværende aktører har gennem en årrække opbygget knowhow og samarbejds- partnere indenfor distribution, som igen vil være en udfordring for en ny virksom- hed. Dermed må truslen vurderes som værende minimal, hvilket også kan aflæses i figuren nedenfor: Figur 9 - Porters analyse af truslen om nye indtrængere 39 39 Egen tilvirkning Side 21 af 52
4.2.4 Truslen fra substituerende produkter Her tales om produkter som kan dække samme behov som tv et kan og truslen her- fra i forhold til B&O. Generelt kan det siges at tv et som sådan er forholdsvis unikt. Dog findes der produkter som kan mere eller mindre erstatte tv et. Særligt nu hvor streaming tjenester som HBO og især Netflix har gjort deres indtog, kan flere og flere nøjes med at se serie og film on- demand fra en computer, således bestemmer man selv hvad med ser, hvornår man ser det og ikke mindst hvor man ser det, hvilket ud- gør en reel trussel for tv et som vi kender det. Projektorer kan også erstatte tv et. Her får du en endnu større billede, men selve projektoren har ingen computer, hvorfor du må tilslutte dette separat. Google- glasses, kan også potentielt være en trussel, men er kommercielt ikke slået igennem endnu, så det er endnu uvist hvor stor en succes og gennemslagskraft dette får. En anden trussel er tabletten, som gør underholdningen endnu mere mobil og fleksibel end computeren, men som samti- digt har samme mangler. Hvis man ser på udviklingen i antallet af tv i Danmark, kan det nedenfor ses at antallet af apparater er stadigt stigende, dog med den kritik at tallene, at de kun går frem til 2011 hvorefter de er fremskrevet til 2012. Vi formoder at streamingtjenesterne først for alvor har fået fast herefter. Figur 10 - Bestanden af farve tv 40 40 http://ing.dk/artikel/antallet- af- tv- overstiger- langt- befolkningstallet- 132013 - set 25/05/2014 Side 22 af 52
En forklaring på stigningen kan være at forbrugerne sætter pris på tv ets fordele, såsom bedre billed- eller lydkvalitet og en skærm som fungerende samlingspunkt. Således er truslen fra substituerende produkter moderat, som illustreret nedenfor: Figur 11 - Porters analyse af truslen om substituerende produkter 41 4.2.5 Rivalisering i branchen Koncernens produkter markedsføres globalt, men med hovedvægten af omsætnin- gen i Europa. Selskabet er en nichespiller i en industri domineret af en række meget store internationale elektronikkoncerner. 42 Sådan beskriver B&O selv situationen. Konkurrencesituationen i branchen er vigtig at være opmærksom på, idet den har stor betydning for hvordan B&O bør markedsføre sig, herunder også prisfastsættelse af sit produkt. På tv- markedet findes der en række udbydere, men det er dog gene- relt domineret af store virksomheder. I nedenstående tabel vises det globale tv- marked anno 2014, her gives et tydeligt billede af konkurrentsammensætningen. 41 Egen tilvirkning 42 Bang & Olufsen Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 31. maj 2013 s. 43 Side 23 af 52
Figur 12 - Det globale tv- marked 43 Det ses, at der findes én større markedsleder (Samsung) og mange halvstore udby- dere. Blandt de væsentligste konkurrenter for B&O bør nævnes Samsung, Phillips, LG, Sony, Panasonic samt Loewe. Loewe adskiller sig fra de andre konkurrenter, ved at være eneste direkte konkurrent, som ligesom B&O satser hovedsageligt på et eks- klusivt high- end produkt. Dog producerer både Samsung, Phillips, LG og Sony pro- duktet som både pris-, kvalitets- og designmæssigt ligger på niveau med Loewe og B&O. Som nævnt tidligere står markedet generelt set overfor udfordringer med kon- kurrence fra computere og tablets især. Dog er der stort vækstpotentiale i BRIK- landende, som gør at der er vækst i branchen. Der foreligger en stor grad af diffe- rentieringsmuligheder i produkterne, både hvad angår design og tekniske funktioner, således har konkurrenterne gode mulighed for at adskille sig, modsat mere homoge- ne produkter, og dermed er der stor brandværdi, som tidligere nævnt. Normalt vil udbydere sende én modelserie på markedet om året, hvilket gør at der kan fore- komme periodisk overkapacitet, hvor der er større udbud end efterspørgsel, da man har travlt med at komme af med sidste års model inden den nye kommer på marke- det, hvorfor der kommer et kunstigt lavt prisniveau, jf. udbud/efterspørgsel. Samlet set må graden af konkurrence vurderes til at være høj. Der er mange konkurrenter og markedet er stort. Da differentieringen er så væsentlig for at få succes, ses det 43 http://www.broadbandtvnews.com/2014/02/18/samsung- global- smart- tv- market- share- reaches- 26/ - set 15-05- 2014 Side 24 af 52
også at der investeres mange penge i markedsføring. Graden af konkurrence er illu- streret nedenfor: Figur 13 - Porters konkurrenceanalyse 44 4.2.6 Kritik af Porters Five Forces Porters Five Forces fungerer som et grundlæggende erhvervsøkonomisk værktøj til at vurdere en given virksomheds brancheforhold. Den vil dog aldrig give bedre out- put end det input man giver modellen. Samtidigt er der visse punkter hvor modellen fungerer mindre hensigtsmæssigt. Eksempelvis opfatter Porter forholdene til kunder og leverandører som en magtkamp om at have forhandlingsstyrken, selvom dette i noget omfang også findes i virkeligheden, overser modellen sammenholdet mellem virksomheden og kunderne og leverandørerne. En anden kritik, som vi retter mod Porters, er opfattelsen af alle fem områder som værende lige vigtige, samtidigt be- tegner vi dog også det som en styrke, da man på den måde, ikke negligere eller over- ser ét af de fem vigtige områder. Endeligt kan Porters i sin oprindelige form kun an- vendes på ét produkt på ét givent marked, hvilket gør at vi ikke kan analysere hele B&O s brancheforhold i en model. Samtidigt er modellen statisk, hvilket betyder at den ikke tager højde for den konstante udvikling der foregår i branchen, hvilket medvirker at den kan være forældet så snart den er frembragt. 44 Egen tilvirkning Side 25 af 52
4.2.7 Opsummering af Porters Five Forces Analysen af B&O s brancheforhold gav svar på hvordan situationen forholder sig for Struer- virksomheden pt.. Vi har sammenfattet analysen i nedenstående tabel. Leverandørernes forhandlingsstyrke Ø Middel Mange udbydere, stor B&O købekraft, forholds- vis kompliceret produkt Truslen fra nye indtrængere Ø Lav Kræver stor investering, stor produktkompleksi- tet, stærke brands, stor grad af stordriftsfordele Kundens forhandlingsstyrke Ø Høj Forholdsvis begrænset målgruppe, høj grad af differentiering, substitutter Truslen fra substituerende produkter Ø Middel Høj grad af udvikling, forholdsvis lav tilbøjeligt til at skifte Rivalisering i branchen Ø Høj Store konkurrenter, stor branche med vækst, stor grad af differentiering. Tabel 1 - Porters opsummering 45 Således har B&O stor udfordringer for især 4 områder, hvorimod truslen fra nye indtrængere er minimal. Dette betyder at virksomheden må have stor fokus på kunder, substituerende produkter, rivalisering lige så vel som de har bevidst de har på leverandører, jf. ovenstående afsnit hvor de rykker nærmere for at have bedre styr på sourcing. Fokusset mod kunderne har i stort omfang at gøre med de eksterne forhold som B&O befinder sig i, derfor vil vi i et senere afsnit analy- sere disse. Samtidig finder vi, at markedet er for stort til at konkurrere på pris, der vil altid være en konkurrent, som kan gøre det billigere. Fokusset bliver i nedenstående afsnit rettet mod konkurrenterne i en regulær markedsanalyse, som har til formål at analysere hvilket marked B&O befinder sig i samt B&O bør agere her. 45 Egen tilvirkning Side 26 af 52
4.3 Markedsanalyse [Lau] B&O befinder sig, som analysen ovenfor illustrerer, i en omverden af markeds- /branchefaktorer, der alle har direkte eller indirekte indflydelse på virksomhe- dens aktiviteter og beslutningsprocesser. Markedsformen indikerer den art af konkurrence som virksomheden arbejder under 46 og er dermed et udtryk for den konkurrencesituation, der findes på markedet. Således er markedsformen en faktor med stor indflydelse på de rammer som virksomheden må operere inden for. Da markedsforhold spiller en væsentlig rolle, er det vigtigt for B&O at være opmærksom på hvor de befinder, således de kan navigere derefter. Et marked defineres som et sted, hvor varer og tjenesteydelser udbydes og handles og som styres af udbud og efterspørgsel. 47 Efterspørgslen påvirkes af en række hand- lingsparametre som f.eks. pris, design, kvalitet og PR, som alle er differentie- ringsmetoder som kan medvirke til at skabe præferencer 48. Udbuddet omhand- ler konkurrenter og substituerende produkter. Når markedsformen skal be- stemmes, tages der udgangspunkt i to inddelingskriterier, hvor det ene vedrører B&O og præferencer for virksomheden eller produktet og det andet handler om antallet af konkurrenter. Inddelingskriterierne er følgende: produktets homoge- nitet eller heterogenitet i markedet, altså i hvor høj grad forbrugeren har præfe- rence over for varen og/eller udbyderen, samt hvor mange konkurrenter der findes på det givne marked. Antal udbydere Én Én stor og man- ge små To Få Mange Homogent marked Monopol Delvis monopol Duopol Oligopol Fuldkommen konkurrence Heterogent Differentieret Differentieret Differentieret Monopolistisk marked delvis monopol duopol oligopol konkurrence Tabel 2 - Markeds- og konkurrenceformer 49 46 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 284 47 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 260 48 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 257 49 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 264 Side 27 af 52
Et homogent marked er karakteriseret ved at være et marked uden præferencer mens et heterogent marked er det modsatte, altså hvor der findes præferencer for varen og/eller udbyderen. På et homogent marked findes der hver præferen- cer for produktet eller virksomheden, mens på et heterogent marked er varen som regel differentieret, men man vil dog også kunne finde standardvarer. I så- dant tilfælde ligger præferencen hos virksomheden. Antallet af udbydere be- stemmes ud fra antallet af konkurrenter på det givne marked (danske tv- marked). Her indgår altså som udgangspunkt eksempelvis ikke det kinesiske Hisense, da de ikke direkte markedsføre sig på det danske marked, dog ville du kunne købe tv et fra en udenlandsk web- distributør, hvorfor globaliseringen har gjort afgrænsningen af markedet vanskelig. B&O fører i særdeleshed differentierede varer, hvor hele grundlaget for B&O s salg hovedsageligt skal findes i produktdesign og branding. Dermed forsøger B&O at skabe præferencer ved at adskille sig fra konkurrenterne og netop det at adskille sig fra konkurrenterne er vigtigt da prisen ikke er en faktor hvor B&O kan og vil konkurrere. Udover den store fokus på produkterne og deres design forsøger B&O også at skabe præference for virksomheden selv, både gennem CSR men også ved at skabe en vis eksklusivitet omkring brandet således det er et statussymbol at have B&O udstyr. Dette indikerer at virksomheden i høj og me- get utvivlsom grad befinder sig på et heterogent marked, med en særdeles høj præferencegrad. Samtidigt viser figur 6, at der findes mange konkurrenter enden for tv- segmentet på det globale tv- marked. Nogle konkurrenter operer hovedsa- geligt på enten det amerikanske, europæiske eller asiatiske marked, men som nævnt kan det være svært at afgrænse markedet, grunden den voksende inter- nethandel og globalisering. Samtidigt, vil B&O ikke se alle udbyderne som direk- te konkurrenter, idet virksomheden befinder sig i high- end klassen. Selv hvis ikke konkurrenten er direkte, er der stadig indirekte konkurrence, da stort set alle konkurrenterne udbyder top- serier, som prismæssigt ligger på niveau med B&O. På den måde findes der mange konkurrenter, hvor Samsung som nævnt tidligere er store, men den resterende del kan ikke beskrives som små, hvorfor B&O dermed befinder sig på et marked med monopolitisk konkurrence. Side 28 af 52
4.3.1 Opsummering af markedsanalyse Baseret på ovenstående analyse, kan vi således konkludere at B&O befinder sig på et marked med en ekstremt høj præferencegrad, samt et marked hvor der befinder sig mange direkte og indirekte konkurrenter. B&O befinder sig på et marked med monopolistisk konkurrence, som er kendetegnet ved, at der er mange købere. Normalvis er det ikke særligt krævende at etablere sig på marke- det - dette er dog ikke tilfældet her, som Ports Five Forces viste, dog findes der stadig mange udbydere, som alle har god erfaring indenfor området og på den måde øger konkurrencen. En måde hvorpå B&O kan adskille sig fra disse kon- kurrenter, er f.eks. ved høj kundeservice, branding, design, CSR eller andre vær- diskabende aktiviteter. Således er (produkt)differentiering et nøgleord i denne konkurrenceform, da dette bidrager til at skabe præferencer og der giver mulig- hed for at opnå en højere pris for varen - noget som B&O i dag er afhængig af for at overlevere. Side 29 af 52
4.5 PESTEL [Andreas] Dette afsnit vil analysere eksterne forhold, der har indflydelse på B&O, herunder virksomhedens omverden og konkurrencesituation på det danske marked. PESTEL analysen identificere relevante forhold, som B&O er nødt til at forholde sig til og danner dermed udgangspunkt for en diskussion omkring hvilke forhold der bør tages stilling til i fremtiden. Figur 14 PESTEL- modellen 50 4.5.1 Politiske faktorer Vi befinder os cirka 7 år efter finanskrisens udbrud. En finanskrise, der bragte størstedelen af alle de vestlige nationaløkonomier i knæ. Det var samtidig en pe- riode, hvor langt de fleste, vestlige, lande måtte i gang med at justere på sam- fundsøkonomien for at holde hjulene i gang. Heriblandt, for Danmarks vedkom- mende, justeringer af skatte- og afgiftstrykket, samt en naturlig justering af ar- bejdsmarkedspolitikken 51 for blot at nævne nogle få nationale tiltag. 50Andersen, Finn Rolighed mfl. (2008). International markedsføring s. 137 51 Biede, Hans Jørgen (2012). Makroøkonomi, videregående uddannelser s. 360 Side 30 af 52
Som et resultat af finanskrisen måtte mange virksomheder ligeledes nedjustere deres produktionen og ikke mindst forventninger til de kommende år. B&O var ingen undtagelse og blev måske i særlig grad ramt fordi virksomhedens pro- duktportefølje netop befinder sig i det øvre prisleje. Herudover skal B&O kon- kurrere imod mange udbydere, med heterogene varer, hvilket resulterer i en monopolistisk konkurrence situation, som nævnt tidligere. Selvom mange af de nationaløkonomiske tiltag stadig står ved magt og økonomien anses som væren- de i bedring er det stadigvæk usikkert, hvorvidt det har en positiv effekt på B&O. Struer- virksomheden har således fået at føle, hvordan den er yderst afhængig af verdensøkonomiens tilstand og det er derfor også et emne opgaven vil kigge nærmere på i det næste afsnit. 4.5.2 Økonomiske faktorer Den økonomiske vækst kan som hovedregel altid gøres op i BNP vækst i eksem- pelvis procent og bruges til at vurdere den nationaløkonomiske tilstand set over tid eller for et år. Den amerikanske BNP vækst siges ligeledes at være en tro- værdig indikator for verdensøkonomiens tilstand og den bruges derfor også af mange økonomer som en rette pil, når der vurderes på, hvorvidt der er positiv-, eller negativ vækst. År 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Realvækst i BNP Kina 14,2% 9,6% 9,2% 10,4% 9,3% 7,8% USA 1,8% - 0,3-2,8% 2,5% 1,9% 2,8% Danmark 1,6% - 0,8% - 5,7% 1,4% 1,1% - 0,4% Tabel 3 Vækst i BNP opgjort i procent 52 Når vi i opgaven har valgt at lave ovenstående sammenligning af BNP væksten for henholdsvis Kina, USA og Danmark, skyldes det at de hver især er sigende for på hver sin måde for B&O. Kina, fordi det udgør det absolut største vækstmarked i verden på nuvæ- rende tidspunkt. Det er her mulighederne blomstrer, hvis man blot kigger på BNP væksten hen over de sidste 6 år, som tabellen ovenfor viser. 52 Kilde: http://www.google.com/publicdata/directory - set 14/05-2014 Side 31 af 52
USA, fordi landet, som tidligere nævnt, udgør en relativ troværdig indika- tor for den økonomiske situation på verdensplan. Danmark, fordi vi igennem vores begrænset størrelse, nationalt, men for- nuftige økonomiske tilstand udgør et oplagt testpublikum, hvad angår nye produkter fra eksempelvis B&O. Da B&O befinder sig på et meget konjunkturfølsomt marked er virksomheden selvsagt påvirket af den negative-, eller lave BNP vækst 53, der pt. opleves i den vestlige del af verden, som hovedsageligt skyldes et fald i det private forbrug. På trods af ekspansiv finanspolitik vha. af nedjustering af renten, har dette ikke re- sulteret i den ønsket efterspørgsel og stimulering af de vestlige økonomier. Den danske fastkurspolitik 54 spiller også en vigtig rolle i disse år. Valutaen lider som regel under sådanne finanskriser og det er ingen undtagelse denne gang. Det betyder samtidig, som tidligere nævnt, at der føres en ekspansiv finanspoli- tik og det medfører en lavere rentesats. Derfor falder valutakursen også og øger efterspørgslen på det indre marked. I figuren nedenfor ses valutaudviklingen fra 2008 frem til 2013. 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Euro 745,1 744,2 745,4 743,4 746,0 746,0 Amerikanske dollar 528,5 519,0 561,3 574,6 565,9 541,3 Tabel 4 - Valutakurser efter valuta og tid. Års ultimo (DKK pr. 100 enheder) 55 Desværre er der den bivirkning, at en svækket dollarkurs resulterer i at den amerikanske forbruger skal betale mere for de danske produkter og det svækker selvsagt konkurrenceevnen for de danske virksomheder herunder B&O. På nedenstående figur har vi visualiseret valutaforskellen. 53 Biede, Hans Jørgen (2012). Makroøkonomi, videregående uddannelser s. 29 54 Biede, Hans Jørgen (2012). Makroøkonomi, videregående uddannelser s. 97 55 http://www.statistikbanken.dk Side 32 af 52
Figur 155 Valutasammenligning mellem Euro og amerikanske dollar 56 Der kan derfor med fordel anvendes hedging- kontrakter for at sikre begge par- ter. Hedging er kort fortalt en fælles aftale imellem 2 parter, der ønsker at sikre deres samarbejde på trods af svingende valutakurser. Der laves derfor i visse tilfælde en hedging kontrakt, der har til formål at fastelåse kursen for et fastsat beløb indenfor en given periode. Efter endt periode kan kontrakten genforhand- les og en ny periode fastsættes såfremt begge parter ønsker dette. 4.5.3 Sociale faktorer B&O er under pres af flere forskellige årsager. Dels økonomisk, men også selve kvalitetsoplevelsen bliver sværere og sværere at differentiere for B&O. En bru- ger skriver således inde på Business.dk i en kommentar til en artikel skrevet om B&O ledelsesmæssige udfordringer 57 : Der behøver ikke stå "Made in Denmark". Det er ligegyldigt. Bare spørg Apple's kunder: der står "Assembled in China" og "Designed in California". For iphone kunderne er det funktion og design, der tæl- ler. Han fortsætter således længere nede i sin kommentar: Kvalitetsoplevelsen hos B&O kunderne eller kommende kunder ligger i: design og funktion. - - og ser- vice. Ikke i, hvorvidt genstanden er produceret her eller der. Hele værdikæden for hvert produkt skal være i orden. Også distribution, før- salgs service og efter- salgs 56 Danmarks nationalbank 57 http://www.business.dk/detailhandel/frustrationen- vokser- internt- hos- bo - set 14/05-2014 Side 33 af 52
service.. Det fremgår af ovenstående kommentar ret tydeligt, hvordan visse kunder ser problemstillingen. For B&O af mere end bare pris og design, men og- så funktionalitet og kvalitet. Årsagen til dette skal formentlig findes i udviklingen på markedet hen over den seneste årrække, hvor flere og flere anerkendte fjern- synsproducenter har forsøgt at vinde markedsandele vha. strømlinet design og fornuftige priser, som den gennemsnitlige forbruger har kunnet affinde sig med. Det må derfor anses som værende sandsynligt, at en eller flere af B&O s kunder har følt sig fristet af de billigere alternativer 58, der endda har tilladt og stadig tillader forbrugeren at udskifte fjernsynsapparatet i takt med udviklingen skri- der frem. Udviklingen indenfor fjernsynssegmentet har oplevet skiftende behov op igennem tiden, men fælles for udviklingen har været den ønsket, eller bare eftertragtet øget størrelse på fjernsynet og fjernsynets funktioner, altså ud over at kunne vise tv- kanaler. Det er overordnet set også disse 2 faktorer, der gør sig gældende i dag, hvor alt man kan sige at alt under 40 tommer er useriøst, HD(High Definition) er selvsagt og fjernsynets interface naturligvis er koblet på internettet. Netop udvikling i teknologien er et vigtigt emne, som analysen berø- rer yderligere i afsnittet herefter. 4.5.4 Teknologiske faktorer Med lanceringen af det nye tv- signal har forbrugere med ældre fjernsynsappara- ter følt sig tvunget til at skifte over til et nyere fladskærmsfjernsyn for at kunne modtage det nye digitale signal. 59 Hvor teknologien før hen blev gjort bagud kompatible med f.eks. tekst- tv, PAL- signalet og sort/hvid- billeder, så befinder B&O sig i dag midt i et teknologikapløb, hvor forbrugeren er taget som gidsel og ofte tvinges ud i at opgradere sit fjernsyn, for at kunne følge med udviklingen. B&O har i den anledning forsøgt sig med større rabatter, for at holde forbrugeren i folden dog under hård konkurrence fra samtlige andre Hi- Fi forhandlere i Danmark. Det må her anses som værende tvivlsomt, om B&O har kunnet holde på størstedelen af det oprindelige kundesegment. Blandt diverse tiltag bør B&O lægge vægt på sikring af patenter til deres brugerflade på fjernsynsmarkedet, hvor netop brugerfladen efterhånden er et af de eneste områder der er tilbage, 58 http://www.business.dk/investor/bo- kunder- presset- til- utroskab - set d. 26/05-2014 59 http://politiken.dk/forbrugogliv/digitalt/forbrugerelektronik/ece2146430/dom- i- dag- skal- butikker- eller- kunder- boede- for- hurtig- tv- udvikling/ - set d. 26/05-2014 Side 34 af 52