BÆREDYGTIG LEDELSE TÆNK PRODUKTIVITET OG TRIVSEL SOM INDBYRDES AFHÆNGIGE. v/ Signe Poulsen Ph.D. Tidl. Adjunkt v. DTU Management Engineering SLIDE /

Transkript

1 BÆREDYGTIG LEDELSE TÆNK PRODUKTIVITET OG TRIVSEL SOM INDBYRDES AFHÆNGIGE v/ Signe Poulsen Ph.D. Tidl. Adjunkt v. DTU Management Engineering SLIDE /

2 Bæredygtig ledelse Interventionsprojekt med fokus på Produktivitet og Trivsel i SMV er Signe Poulsen, Ph.d., tidl. Adjunkt, DTU Management Engineering

3 Bæredygtig ledelse Ledelsesstil Trivsel Muligheder: - Autonomi - Medarbejderinddragelse - Læring - Personlig udvikling Performance Regulering: - Standardisering - Dokumentationskrav - Evalueringer - KPI er Kontekstuelle faktorer Westgaard & Winkel,

4 SITUATIONEN I SMV ER Også problemer med psykisk arbejdsmiljø og arbejdsrelateret stress. Der mangler procesværktøjer for forebyggende stresshåndtering Mange SMV er står usikre overfor opgaven. Typisk ikke adgang til interne ressourcepersoner og kompetencer Brug for ny viden om, hvordan virksomheder kan iværksætte og gennemføre forebyggelsesprocesser

5 Projektet Produktivitet og Trivsel Model til Forebyggende Virksomhedsstrategier i SMV er Bevilliget af Arbejdsmiljøforskningsfonden (Sep august 2013) Formål At udvikle en model, der gør virksomheder i stand til at gennemføre organisatoriske forandringer, der fremmer produktivitet og trivsel

6 3 forebyggelsesniveauer 1 Intervention 2 Intervention 3 Intervention Præventiv Præventiv/reaktiv Behandling/afhjælpe SCOPE Reduktion af antallet af og/eller intensiteten af Stressorer Ændre individers respons til stressorer Minimering af problemer ved at hjælpe personer cope mest effektivt. MÅL OG ANGREBS PUNKT Ændre arbejdsmiljøet, Teknologier el. det organisatoriske design Individet og/eller Organisationen Individet EX. Job re-design, rolle omstrukturering, organisatoriske ændringer, beslutningsprocesser, opbygning af et støttende klima. Træning i stress-ledelse, sundheds-programmer, øge evnen til at genkende og håndtere stressrelaterede problemstillinger. Serviceydelser, rådgivning, coaching, ferie,

7 4 X 2 indsatser Indsats 1 Indsats 2 Better project management Recognition and feedback Veldefinerede opgaver Kollegialitet sammenhold og sparring Bedre tone Bedre intern Kvalitet Synlig og konsekvent ledelse Bedre Ledelse -Anerkendelse -Medarbejderinddragelse

8 AmR? TR Medarbejdere? Intern aktør? Leder AKTØRER? OPSTART AF STRUKTURE RET FORLØB UDVIKLING Fish-bone workshop Strategi udvikling Prioriterings workshop GENNEMFØRELSE Prioriterede indsatser Interviews R Sparring Fælles rum for refleksion Slutworkshop KONTINUERLIG FORBEDRING Sparring Observatio ner virksomhed s-parametre Interviews Fælles rum for refleksion Begejstring og Belastning? Dialog Visualisering METODER Proces- facilitering Kollektive refleksioner Inddragelse??

9 FASEFORLØB Development (1 month) Intervention (ca. 4 months) Continuous improvements Start of structured process Step 1. Fish-bone workshops Step 2. Strategy work shop Step 3. Kick-off work-shop Step 4. Implementation of organizational changes Max 2 changes manager, coordinators, employees, shop stewards etc. Integration in the daily practices Step 5. Chronicle workshop Step 6. Company Evaluation Step 7. Continuous adjustment of changes Manager and coordinator

10 Det med småt 1.En fælles proces, både ledere og medarbejdere deltager 2.Projektet får samme status, prioritet og tid som andre væsentlige projekter 3.Indsatser skal have fokus på daglig praksis og integreres i disse 4.Tavs viden om problemer og løsninger skal gøres eksplicit i fællesskab 5.Tidlig identifikation af projektgruppe og tovholder 6.En tovholder = organisationens øre 7.Fremdrift og resultater skal løbende visualiseres/synliggøres 8.Forskelle respekteres

11 FishBone, Multivoting og Kick Off

12 Implementering af forandringer Arbejde med indsatser Justere (indhold af) indsatser Løbende medarbejderevaluering Tovholdernes interview af kolleger

13 Evaluering af processen Historieværksted Hvilke ændringer er der sket i dit arbejde de seneste 6 måneder? Hvilke ændringer i relation til Indsats 1 og Indsats 2 har du oplevet de seneste 6 måneder? Hvilke forhold havde betydning for projektet?

14 Samlede resultater Virksomhed 1 Virksomhed 2 Virksomhed 3 Virksomhed 4 Indsats 1 Better project Forbedret kvalitet Veldefinerede opgaver God tone Hvordan vil du management fejlfri emner og Very big change: 0 % Very big change: 9.1 % beskrive den Very big change: komponenter Big change: 13.3 % Big change: 31.8 % forandring som 4.5% Minor change: 30.0 % Minor change: 27.3 % du har oplevet I Big change: 59.1% N/A Small change: 20.0 % Small change: 22.7 % relation til Minor change:13.6 % No change: 36,7% No change: 9.1 % Indsats 1? Small change: 22.7% No change: 0 % Indsats 2 More recognition and Forbedret ledelse: Kollegialitet, enhed, Synlig og konsekvent Hvordan vil du feedback Anerkendelse og samarbejde og feedback ledelse beskrive den Very big change: 0% medarbejderinvolve Very big change: 3.3% Very big change: 0 % forandring som Big change: 9.1% ring Big change: 13.3% Big change: 22.7 % du har oplevet I Minor change: 54,5 N/A Minor change: 33,3% Minor change: 31.8 % relation til % Small change: 30.0 % Small change: 27.3 % Indsats 2? Small change: 18.2 No change: 20.0 % No change: 18.2 % % No change: 18.2 %

15 Tovholderne Organisations øre En indsats pr. tovholder Driver processen sammen med projektgruppen og har allokeret tid Interviewer kolleger - den tavse viden om problemer og løsninger gøres eksplicit vedr. processen Selektionskriterier: En person, der er tillid til og som kan lytte Har lyst (Formidle og drive processer) De har evner og kompetencer som de også anvender

16 Visualisering Formål at sikre opbakning til projektet og fælles referencepunkt Hvornår/hvordan FishBone Workshop KickOff session Surveys Synlig præsentation af fremdrift og resultat Retningslinjer spilleregler Hvornår godt nok? Hvornår er der sket en ændring? Anonymitet? Geografisk spredning/placering Simpelt og tilgængeligt

17 Læringen for os Kobling mellem indsatser og KPI er Lederopbakning på alle niveauer Forandringsparathed kontekst og historie spiller ind Modellen skal følges

18 Anbefalinger Søg hjælp, hvis det er akut. Erkend, at de eksisterende løsninger ikke er tilstrækkelige der er behov for noget nyt Skift fokus fra individ til arbejde Sæt fokus på arbejdsprocesserne, ledelsesaktiviteterne og organisering af arbejdet. Ændringer sker inden for afdelingens rammer i en fælles proces Find en tovholder og visualiser processen

19 Hvis I vil vide mere: Signe Poulsen, signe.poulsen1@gmail.com Christine Ipsen, chip@dtu.dk

20 INVESTERENDE LEDELSE V/ Tanja Kirkegaard Organisationspsykolog og Adjunkt Institut for Psykologi, Aarhus Universitet & Janne Skakon Organisationspsykolog, Ph.D. og Ekstern Lekt Institut For Psykologi, Københavns Universite SLIDE /

21 INVESTERENDE LEDELSE JANNE SKAKON, ORGANISATIONSPSYKOLOG OG EKSTERN LEKTOR, KU TANJA KIRKEGAARD, ORGANISATIONSPSYKOLOG OG ADJUNKT, AU

22 EKSEMPLER PÅ STRESSRELATEREDE PROBLEMATIKKER PÅ ARBEJDSPLADSEN Selvom der kan være tæt sammenhæng mellem niveauerne, er det gavnligt at kunne skille tingene ad O: ORGANISATORISKE RAMMER, MÅDEN ARBEJDET ER ORGANISERET PÅ, BESPARELSER, REORGANISERINGER, FORANDRINGER, KRAV OM EFFEKTIVISERING L: UTILSTRÆKKELIG LEDELSE/LEDELSE DER IKKE ER KLÆDT PÅ TIL OPGAVEN, MANGLENDE PRIORITERING AF OPGAVER V. HØJ MÆNGDE, KONFLIKTER MELLEM MEDARBEJDERE OG LEDER. G: RELATIONELLE KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER, ROLLEUKLARHED, DÅRLIGT SAMARBEJDE, UENIGHED OM HVAD DER ER VIGTIGT I: UOVERENSSTEMMELSE MELLEM EGET OG VIRKSOMHEDENS VÆRDIGRUNDLAG, UKLAR PÅ INDFLYDELSESFÆRE OG ANSVAR, KONFLIKTPRÆGEDE REAKTIONSMØNSTRE Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 22

23 EN FÆLLES FORSTÅELSE AF STRESS HVORFOR OG HVORNÅR OPSTÅR STRESS? - NÅR DIALOGEN STOPPER ELLER KØRER AF SPORET OG HANDLINGEN HALTER.. ALVORLIG STRESS OPSTÅR, NÅR DEN ENKELTE/AFDELINGEN OPLEVER, AT OMGIVELSERNES KRAV OVER LÆNGERE TID OVERSTIGER VEDKOMMENDES/DE SAMLEDE RESSOURCER. Krav (objektivt) Vurdering af Krav (subjektivt) Tro på egen mestring Balance Tillid Handling Tanja Kirkegaard & Janne Skakon

24 FOREBYGGELSE Forebyggelse Minimere risikofaktorer og øge buffere Hvilke faktorer opleves som belastende og positive for medarbejderne? Hvordan mindskes og øges de? Øge handlemulighederne Hvilke barrierer er der for medarbejdere og ledere ift. handling? Hvordan mindskes de? Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 24

25 INVESTERENDE LEDELSE! INVESTERING I FOREBYGGELSE DET ER EN INVESTERING, MEN DER ER EN GOD INVESTERING OG DET BETALER SIG. HVIS MAN SIGER AT MAN IKKE HAR RESSOURCERNE TIL AT HJÆLPE EN MEDARBEJDER, SÅ BEDER MAN SELV OM ½ ÅRS SYGEMELDING INVESTERING I RELATIONEN VI SKAL ARBEJDE HEN MOD AT GÅ GLADERE HJEM FRA ARBEJDE END DA VI KOM OG DET ER DU NØDT TIL AT INVESTERE NOGET I,,SÅ DU ER NØDT TIL AT VÆRE LIDT TÆT PÅ DINE MEDARBEJDERE MAN SKAL KENDE DEN MEDARBEJDER MAN SIDDER OVERFOR. MAN SKAL INVESTERE NOGET TID I AT LÆRE MEDARBEJDEREN AT KENDE INVESTERING AF TID I VORES VERDEN BLIVER MAN FOR FOKUSERET PÅ BUNDLINJE OG TAL. HVORNÅR HAR VI TID TIL VORES MEDARBEJDERE? OG SÅ GLEMMER MAN DEM LIDT Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 25

26 INVESTERENDE LEDELSE Forventningsafstemning Realitetstjek Kollektivitet Tillid Rammer Kultur Fleksibilitet i beslutninger og i mødet med medarbejderen Fleksibilitet Handling Tilgængelighed Handle rettidigt Inddragelse 26 Tanja Kirkegaard & Janne Skakon

27 HVIS DU BLIVER SYG AF STRESS, NÅR DU ARBEJDER HER, SÅ ER DER NOGET, VI IKKE HAR GJORT GODT NOK. ANDREAS NORDSETH, DIREKTØR SØFARTSSTYRELSEN Vi arbejder systemisk med stress. Det vil sige, at vi betragter alle tilfælde af stress som en organisatorisk udfordring, der kræver organisatorisk handling Forventningsafstemning Tillid mellem leder og medarbejder Kultur ift. i dagligdagen at tale om hvordan vi har det Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 27

28 RAMMER FORVENTNINGSAFSTEMNING REALITETSTJEK TRIVSELSRUNDE IFT. KRAV OG RESSOURCER OVERBLIK OVER TIMER, OPGAVE OG STØTTE SKEMA TIL 1-1 SAMTALER MED MEDARBEJDEREN Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 28

29 KULTUR

30 FLEKSIBEL HANDLING Tilpasningsorienteret håndtering individuel håndtering Øger arbejdstid, hastighed, egne ressourcer, Undgåelse Går til ledelsen individuelt og siger fra Tager arbejdsforhold op i medarbejdergruppen Forsøger at hjælpe hinanden Social- og faglig støtte Læsser af hos hinanden Går til ledelsen kollektivt for at ændre arbejdsbetingelser Holder møder internt mhp. handling Ændrer arbejdsgange I gruppen Kollektiv håndtering Forandringsorienteret håndtering Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 30

31 Løbende dialog med ledelsen Man samarbejder med ledelsen Ledelsen lytter og handler Spotter stress hos hinanden Fokus på vores opgaver Rumme lighed Man har en åben dialog om stress Man holder øje med hinanden Man samarbejder om opgaver Man tænker opgaverne som vores Fleksibilitet i håndtering Tryghed i at være sig selv og udtrykke sin mening Fokus på fælles vilkår Er løsningsori enteret Man hjælper hinanden Man har fokus på fælles vilkår Man handler kollektivt Man stopper frustrationsspiraler Man udarbejder løsningsforslag Man hjælper hinanden med opgaver Man læsser af hos hinanden Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 31

32 Hjælper hinanden Man hjælper hinanden med opgaver Man læsser af hos hinanden ARBEJDSORGANISERING SØRGER FOR AT DET ER FYSISK MULIGT OG TID TIL AT MØDES HAR FOKUS PÅ LÆRING FREM FOR FEJL KULTURARBEJDE HVAD ER DEN GODE GRUPPE? RESTITUTION VS. TRAVLHED FORSTÅELSE AF STRESS HJÆLP VS. KLARE DET SELV ÅBENHED VS. LUKKETHED Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 32

33 Spotter stress hos hinanden Man har en åben dialog om stress Man holder øje med hinanden TR/AMR SOM SPARRINGSPARTNER TRIVSELSMAKKER SPOTTER STRESS HOS HINANDEN DISKUSSION I TEAMS/GRUPPER HVAD GØR VI, HVIS EN KOLLEGA FÅR STRESSSYMPTOMER? HVORDAN VIL JEG HELST SELV HAVE HJÆLP? HVORDAN VIL JEG/VI HAVE HJÆLP AF LEDEREN? HVORDAN ØNSKER JEG, AT MINE KOLLEGER ER OVERFOR MIG, NÅR JEG HAR DET SVÆRT? Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 33

34 Fokus på fælles vilkår Man har fokus på fælles vilkår Man handler kollektivt FÆLLES ARBEJDSMILJØMØDER KOLLEKTIV HANDLEPLAN, NÅR DER ER UDFORDRINGER DISKUSSION AF LØSNINGER UDARBEJDELSE AF LØSNINGSFORSLAG FÆLLES DISKUSSION AF LØSNINGER MED LEDELSEN HANDLEPLAN UDARBEJDES MED LEDEREN OPFØLGNING HVORNÅR OG I FORHOLD TIL HVAD? Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 34

35 FLEKSIBILITET FLEKSIBILITET I BESLUTNINGER FLEKSIBILITET I MØDET MED MEDARBEJDEREN INDDRAGELSE Det er jo en meget smuk vision, og den er også meget rigtig, det kunne medarbejderne bare ikke holde til, så der gik jeg ind og sagde, at det kan jeg godt høre det her. Visionen er smuk, men jeg kan godt se at rent praktisk duer det her ikke, for I kan ikke holde til det. Så nu laver vi det om INPUT FRA MEDARBEJDERNE Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 35

36 NØGLESAMTALEN/HANDLING Den samtale, hvor medarbejderen går til lederen og fortæller, at han/hun oplever pres, der er svært at håndtere Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 36

37 7 GRUNDE TIL AT UNDGÅ LEDEREN De 7 grunde Jeg plejer at kunne klare det hele, så det kan jeg også nu Jeg skal bare lige over denne uge, så bliver det bedre Min leder lytter alligevel ikke til det Jeg vil ikke vise svaghed overfor min leder Jeg er bange for hvordan min leder vil reagere Jeg får at vide, at det er et vilkår, så jeg må tilpasse mig Jeg møder muren hver gang jeg går til min leder, så jeg har opgivet Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 37

38 FORSKELLIGE LEDELSESTILGANGE Den teoretiske tilgang Den empatiske tilgang Den reserverede tilgang Den praktiske tilgang Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 38

39 Empati Forståelse Hensigtsmæssig håndtering Handling Afgrænsning 39 Tanja Kirkegaard & Janne Skakon

40 ET ORGANISATORISK BLIK IDENTIFICERING AF BARRIERER FOR LEDELSE STORE MEDARBEJDERGRUPPER LEDELSESSKIFT FORHOLDET MELLEM DRIFT OG PERSONALELEDELSE RELATION TIL EGEN CHEF KRYDSPRES DISTANCELEDELSE MATRIXORGANISATION LEDELSESKULTUR Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 42

41 SAMSKABELSE: HVORDAN LYKKES VI I FÆLLESSKAB OM OPGAVEN UDEN STRESS? DET KRÆVER LEDELSE AF ALLE PARTER: LEDE OPAD: SIKRE GODT MED- OG MODSPIL TIL EGEN LEDER/LEDELSE, TAGE IMOD OG LØSE OPGAVER, HJÆLPE OG VÆRE TIL RÅDIGHED, AUTORISERE OG GIVE OPBAKNING, BEDE OM HJÆLP OG OPBAKNING LEDE NEDAD: IFT. EGNE MEDARBEJDERE, INDIVIDUELT OG I GRUPPER; SIKRE MOTIVATION, FREMDRIFT, TRIVSEL, SAMSPIL OG RESULTATER LEDE UDAD: SAMARBEJDE MED EKSTERNE SAMARBEJDSPARTNERE OG ØVRIGE DELE AF ORGANISATIONEN LEDE TIL SIDEN/PÅ TVÆRS: VÆRE TIL RÅDIGHED FOR (LEDER)KOLLEGER, SIKRE GODT SAMSPIL PÅ TVÆRS AF ORGANISATIONEN, SIKRE HJÆLP OG STØTTE, UNDGÅ SUBOPTIMERING LEDE INDAD/SIG SELV: FOKUS PÅ- OG ARBEJDE MED EGNE PERSONLIGE OG FAGLIGE STYRKER OG UDVIKLINGSOMRÅDER IFT. OPGAVELØSNINGEN Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 43

42 FRA STRESS TIL TRIVSEL - FLERE NIVEAUER - EN FÆLLES UDFORDRING OG EN FÆLLES OPGAVE Organisation Ledelse Gruppe Individ Kilde: Teamledelse med det rette twist NFA, IGLO-model udviklet af Michael Martini Jørgensen, Michael Munch-Hansen og Karina M. Nielsen. Identificering af risikofaktorer og IGLOhandleplaner i teams Teams står for implementering af handleplaner på I og G niveau Eskalering af handleplaner til det ledelseslag med beslutningskompetence Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 44

43 Branchearbejdsmiljørådene udgiver pjecer og værktøjer om arbejdsmiljø, som er gode at orientere sig- og finde inspiration i. Se f.eks.: Inspiration til stressforebyggelse og -politik HVIS I VIL VIDE MERE Bo Netterstrøms stresstest: Tanja Kirkegaard & Janne Skakon 46 App s (brug søgeord via app-store el lign.)

44 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN OG GOD SAMARBEJDSLYST OM ET BÆREDYGTIGT ARBEJDSLIV! /in/janneskakon/ satte/?pure=da/persons/ portal/da/person s/id(a9bd358b- e32b-4421-a5dc- 3bb6fef6063f).ht ml 47 Tanja Kirkegaard & Janne Skakon

45 FROKOST INDTIL KL SLIDE / 48