It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter

Transkript

1 It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter Danske IT-Advokaters konference Hvordan undgår man kuldsejlede it-projekter? v. Erik Andreasen, Statens It-råd, d. 30. maj 2018

2 2 It-projektrådets arbejde (indtil ) - Vurdere risikoprofilen for statslige it-projekter og programmer - Give myndigheder anbefalinger om risikominimering og projekt-reviews - Statusrapportering for igangværende projekter til regeringens økonomiudvalg - Efterspørge udvikling af metode - Løbende dialog med leverandører og rådgivere - Genbesøge direktioner med projekter i problemer

3 ÆNDRING PR Statens It-projektråd omdøbes til Statens It-råd Rådet får fremover to fokusområder It-projekter It-systemstyring I relation til It-projekter: Rådets rådgivning skal tilpasses projekternes kompleksitet og myndighedernes modenhed Rådet får et stærkere mandat til at følge tættere op på statens it-projekter og bedre mulighed for at differentiere opfølgningen på og rådgivningen af myndighederne. 3

4 KONKRET BETYDER ÆNDRINGERNE FOR IT- PROJEKTER: Differentieret og tilpasset opfølgning på projekter afhængig af myndigheders modenhed og projektets kompleksitet - Tættere opfølgning på udvalgte projekter Revideret projektmodel, værktøjer, vejledninger mv. understøtter udviklingen i rådets arbejde Indledende risikovurderinger skal ske tidligere - i projektets analysefase Opfølgning og vurdering fra rådet bliver obligatorisk ved rødt trafiklys It-aktstykker skal ledsages af et notat fra rådet, også når projektet ser ind i væsentlige ændringer og tidligere har været forelagt Finansudvalget Mulighed for evaluering af afsluttede eller lukkede projekter Rådet kan efterspørge supplerende materiale (fx hvis et projekt indgår i et program) Rådet skal også risikovurdere standardløsninger over 60 mio. kr. Et it-projekt, der er en del af et program, skal indsende dokumenter til Rådet med henblik på risikovurdering. Det gælder også, hvis programmet er et anlægsprogram 4

5 ENDNU MERE VÆRDI AF RISIKOVURDERING OG OPFØLGNING FREMOVER Analyse Gennemførelse Realisering Statslige it-projekter Nedslagspunkt 1 Risikovurdering Gruppe A Projektafslutning Gevinstrealisering Gruppe B Rådet afgør opfølgning Nedslagspunkt 2 Projektafslutning Gevinstrealisering Nedslagspunkt 2 Nedslagspunkt 3 Nedslagspunkt 4 Projektafslutning Gevinstrealisering 5

6 MEDLEMMER AF IT-RÅDET PR Mogens Pedersen, kommitteret, Finansministeriet (formand) Birgit Nørgaard, bestyrelsesmedlem (næstformand) Michael Moesgaard, koncern IT-direktør DSB (næstformand) Jesper Jarmbæk, fhv. direktør Kort- og Matrikelstyrelsen Erik Andreasen, rådgiver, fhv. underdirektør Danske Bank Lars Mathisen, bestyrelsesformand Mads Tofte, rektor IT-Universitetet Anne Marie Jess Hansen, vicedirektør, ATP Jørgen Bardenfleth, Bestyrelsesformand Karin Markmann Bentsen, vicedirektør teknologi, KOMBIT Peter Trier Schleidt, bankdirektør, Jyske Bank Charlotte Bang Arnvig Hersdorf, head of global delivery, Nordea Mikkel Müller, CIO, Danmarks Radio Torben Ruberg, CIO, Mærsk Tankers 6

7 ANBEFALINGER FRA IT-PROJEKTRÅDET ANBEFALINGER I ALT FORDELT PÅ 15 KATEGORIER. 5 KATEGORIER DÆKKER 50 % AF ALLE ANBEFALINGER STYRING Skab en beslutningsproces, som kan støtte op omkring et agilt udviklingsforløb, som typisk forudsætter løbende, hurtige beslutninger. IMPLEMENTERING Indarbejd udrulning og implementering som en del af projektet, fremfor i den efterfølgende driftsfase SCOPE Rescope og del op i mindre implementeringer TIDSPLAN Vær opmærksom på tidsplanen, der er meget stram og kan medføre risiko for forsinkelser. GEVINSTER OG MÅL Genbesøg mål. Det skal fremgå, hvilke mål projektet skal realisere, så det er muligt at styre efter disse og måle om gevinsterne realiseres. 7 Højrisiko-projekter får oftere anbefalinger om styring, risici, ressourcer og kompetencer end normal risiko-projekter

8 MODEN PROJEKTHÅNDTERING Det er et tegn på succes, at myndighederne tør lukke projekter, når der sker ændringer i scope eller afhængigheder Store it-løsninger splittes op i mindre projekter Vi ser begyndende opgør med silo-tænkning og bredere samarbejde men det er svært 8

9 KUNDE-LEVERANDØR SAMARBEJDE - Et godt kunde-leverandør samarbejde er afgørende for at itprojekter lykkes. - Rådet har derfor i 2016 udgivet Kodeks for det gode kundeleverandør samarbejde. - Fokusområderne for Rådets vejledning for at skabe succesfulde itprojekter er: - Projekt og samarbejde forankres i topledelserne - Tidlig og vedvarende dialog dyrkes - Problemer, udfordringer og risikoanalyser deles hele vejen gennem projektet 9

10 TOPLEDELSESINVOLVERING - Topledelsen er i dag langt de fleste steder aktiv i it-styring - Det er dem, vi som Projektråd har dialogen med - De leder effektive styregrupper - Gennem risikovurderingerne har vi bl.a. erfaret at succes hænger sammen med: - Direkte involvering fra topledelsen. Det kan ikke uddelegeres - Topledelsen har digitalisering på dagsordenen - Topledelsen kender sin opgave vedr. IT-projekter - Aktivt brug af It-projektrådet 10

11 SUCCESFULDE IT-PROJEKTER HAR PROFESSIONEL PROJEKTLEDELSE - Der gennemføres detaljeret planlægning med kritisk vej - Aktiv opfølgning og ledelse - Der arbejdes aktivt med risikostyring - Identificerer risici på forhånd ( i stedet for at vente på, at de dukker op) - De træffer beslutning om håndtering af risici inden de indtræffer - Styregruppe/topledelse tager ansvaret for håndtering af risici, der ligger uden for projektets råderum - Der arbejdes aktivt med interessenthåndtering - Omhyggelig afdækning af, hvem der er interessenter og hvilke roller de skal spille i projektet. - Aktiv pleje af interessenter 11

12 METODER OG RAMMEVÆRKTØJ Fælles metoder og rammeværktøj fra Ministeriernes Projektkontor - Den fællesstatslige it-projektmodel - Den fællesstatslige programmodel - Businesscasemodellen 12

13 VIDENSDELING Vurderingskorpset består af knap 50 personer fra den offentlige og private sektor. Alle har solid erfaring fra store it- og udviklingsprojekter. Vurderingskorpset ser på tværs af staten og identificerer risici i it-projekterne. 13