Robust organisationsforandring

Transkript

1 Robust organisationsforandring Vejen til flere robuste forandringer den 22. maj 2017 Slide nr. 1

2 Jan Pries-Heje Professor, Ph.D. Roskilde Universitet (RUC) Forskningsgruppeleder for User-Driven IT-Innovation (UDI) Uddannelsesleder Master i Projektledelse og Procesforbedring (MPF) Forsker i organisatoriske og ledelsesmæssige aspekter af innovation med IT, her under forandringsledelse Min hovedinteresse er organisatoriske og ledelsesmæssige aspekter Slide nr. 2

3 Teaser til i dag Alt for mange forandringer ender som et flop, dvs. en kortvarig forandring, der hurtigt falder tilbage til det kendte og stabile. Så der er brug for en anden forståelse og tilgang til organisationsforandring. Hvad er robusthed for en organisation, og hvordan kan man balancere de tilsyneladende modsætninger, der findes i enhver organisation: Stabilitet og forandring. Slide nr. 3

4 Udkom for et halvt år siden Resultat af 2 års arbejde i netværk Slide nr. 4

5 Organisatorisk forandring Forandring har været centralt for ledelse siden de første teorier og modeller blev skabt Forandring er blevet set på fra mange forskellige perspektiver inklusiv psykologi, sociologi og økonomi Der er et utal af bidrag fra både teoretikere og praktikere; giver 46 mio. hits på organizational change og giver 1,2 mio hits. Bidrag omfatter beskrivelser af forandring, normative modeller der vil hjælpe dig med forandring, teoretiske modeller til at forstå og analysere forandring, typologier af forskellige organisatoriske forandringsmåder, samt empiriske studier af succes eller fiasko med forandring Slide nr. 5

6 Kurt Lewin ( ) Opfinderen af aktionsforskning Opfandt Kraft-felts-analyse I 1947 beskrev han forandring i 3 trin: Frys Optø Slide nr. 6

7 Grundmodel Perspektiv Alt i en organisation er processer Forandring er procesforbedring Assessment - En måling af organisationen Forandringsplan - Hvad der skal gøres Fremtidig organisation Organisation i dag processer processer Forandringsmetode - Hvordan det skal gøres Procesbeskrivelse Beskrivelse af proces(ser) Slide nr. 7

8 Robust Hvad er det? Robust betyder modstandsdygtig over for slid, belastninger eller vanskelige betingelser; som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes (Den Danske Ordbog). I hverdagssproget er betydningen af robusthed ofte kendetegnet ved en forståelse, hvor noget er vedholdende eller holdbart i mødet med stærke kræfter Slide nr. 8

9 Robust som en Jellingesten = Uforanderlig Er én betydning af robust Slide nr. 9

10 Robust = Evner at genskabe balance? Inspiration fra naturvidenskab; komplekse systemers evne til at genskabe og opretholde sig selv under stadige påvirkninger udefra Selvskabelse eller autopoesis (Maturana & Varela 1987) Dvs. at en forandring (=system) formår at absorbere og genskabe balancer også under kraftige påvirkninger udefra. Slide nr. 10

11 Robust = Dynamisk = Agil? Nogle betoner den dynamiske dimension, hvor læring og opmærksomhed kan være med til at absorbere omverdens forandringer i en stadig udvikling (cf. Weick & Sutcliffe) Og så begynder robust at ligne min definition på agil: Parat til forandring, hurtigt og hele tiden Slide nr. 11

12 Robuste personer En robust person har flg. karakteristika: For det første en vedholdende accept af realiteterne. Dernæst en helt grundlæggende tro på at livet er meningsfuldt, ofte understøttet af nogle stærke værdier. Og endelig for det tredje en evne til at improvisere, når modgang opstår (Coutu 2002) Så individuel robusthed er: Evnen til at håndtere vanskelige udfordringer og livsomstændigheder Slide nr. 12

13 Robuste projekter / teams Bringer kreativt sine fælles ressourcer i spil Anerkender eksperimenter, forskellighed og fejl, som potentielle lærings- og udviklingselementer Har opbygget tillid og stærke relationer, så man kan adressere kritiske situationer på en direkte og løsningsfokusret måde Sikrer balance mellem drift og udvikling i gruppen Så et robust projekt Evner at genfortolke fælles mål og skabe en meningsfuld fortælling i en flertydig kompleks proces Slide nr. 13

14 En robust organisation Har stærke værdier og evner at skabe sammenhængene fortællinger, der understøtter meningsskabelse omkring mål og kerneopgaver Solid social og teknisk viden, og menneskelige ressourcer Tillid til at samarbejde skaber stærk integration, og dermed evne til relationelt og fleksibelt at koordinere ressourcer Har rum til kreativitet, innovation og læring Så en robust organisation Skaber rammer så mål kontinuerligt genskabes og nyfortolkes under stadige og undertiden stærke forandringer Slide nr. 14

15 Robust organisationsforandring Forandring, som er vedvarende og holdbar Forandring, som er i stand til at tilpasse, udvikle, reformulere og genopfinde mål undervejs, når det viser sig, at præmisserne for de oprindelige mål ændrer sig. Slide nr. 15

16 SITUATIONS- AFSTEMT FORANDRING (KAPITEL 3) Slide nr. 16

17 Forandringsteorier I kapitel 3 af bogen præsenterer vi en model med 10 skoler af tænkning om forandring Forskellige måder at måle status i dag fx ImprovAbility Forskellige måder at nå frem til en vision om fremtiden; hvad der skal forandres Forskellige standard -planer, fx Kotter s 8 trin (eller acceleratorer) Slide nr. 17

18 Forandrings-Nexus En forandrings-nexus kan bruges til at finde ud af hvilken af 10 skoler af tænkning (forandringsmåder) om forandring der passer bedst i en given situation? Nexus en blev udviklet i Talent@IT-projektet. Den er efterhånden afprøvet i op mod 200 virksomheder - til at vælge forandringsmåde Slide nr. 18

19 De 10 skoler af tænkning om forandring / forandring 1. BPR (Business Process Reengineering) strategi 2. Tilvalgs-strategi 3. Socialisering og relationel koordinering 4. Specialistdrevet strategi 5. Udforsknings-strategi 6. Ledelsesdrevet strategi 7. Medarbejderdrevet strategi 8. Lærende strategi 9. Målingsdrevet strategi 10. Producerende og Lean strategi Slide nr. 19

20 Hvornår Ledelsesdrevet? Hvornår Når formelle strukturer skal ændres Når der er behov for hurtige forbedringer (i økonomisk forstand) - der skal ske noget lige nu Anbefalinger At ledelsen magter at gå forrest At ledelsen kan udtrykke sine krav præcist At medarbejderne og kulturen accepterer diktater Slide nr. 20

21 Hvornår frivilligt Tilvalg Hvornår? I en organisation med meget selvbevidste og vidende medarbejdere Meget store forskelle fra den ene del af organisationen til den anden fx forskellige faglige verdener og paradigmer som i et forsknings- og udviklingsmiljø Når de enkelte personer eller dele af organisationen er meget demotiverede, så kan man sikre accept og ny motivation ved, at den enkelte kun bruger det som vedkommende selv ønsker. Anbefaling af tilvalg kræver også: Forbilleder der kan gå ind og påvirke sociale relationer Slide nr. 21

22 ROLLEMODELLEN (KAPITEL 5) Slide nr. 22

23 Vi ved godt hvad der går galt i projekter? 1. Misforståede krav 2. Mangel på ledelsesopbakning og støtte 3. Mangel på fornøden brugerinvolvering 4. Man får ikke brugerne forpligtet ( committed ) 5. Man får ikke styr på brugernes forventninger 6. Ændringer af krav 7. Mangel på effektiv projektledelse metoder og værktøjer Oversat fra: Tharwon Arn uphaptrairong (2011). Top Ten Lists of Project Risks: Evidence from the Literature Survey. In proceeding of the International MultiConference of Engineers and Computer Scientists, IMECS 2011, March 16-18, Hong Kong. Slide nr. 23

24 Rollemodel Forandringsejer resurser Begrundelse efterspørg resultater Leder af forandring Forandringsagent eller Igangsætter Målgruppe Slide nr. 24

25 Forandring er som et skuespil Forandring er som et skuespil. Der er en række bestemte roller der skal spilles. Hvis en skuespiller mangler må forestillingen aflyses. Slide nr. 25

26 FRIVILLIG FORANDRING (KAPITEL 6) Slide nr. 26

27 Ibrugtager-kategorier efter Rogers ( Diffusion of Innovation ) 34 % 34 % 2,5 % 13,5 % 16 % De innovative Tidlige ibrugtagere Tidlige majoritet Den sene majoritet (Efter-) Nølerne Slide nr. 27

28 Eksempel på spredningsnetværk Læger i Galesburg, Illinois 1955 Kilde: Coleman, Katz, & Menzel "Medical Innovation : A Diffusion Study" Slide nr. 28

29 Opinionsledere Opinionsledere er personer der har indflydelse på andre menneskers holdning(er) til innovation (uformelt lederskab) Nogle er enkeltstående ( Monomorphic ) opinionsledere dvs. kun i en enkelt sag, andre er multiple ( Polymorphic ) opinionsledere i mange vigtige sager Problem hvis man ikke får opinionsledere som igangsættere. Men hvem vil en afdeling stille til rådighed hvis de selv vælger? Slide nr. 29

30 DEN ENKELTE I FORANDRING (KAPITEL 7) Slide nr. 30

31 Performance Det fremmede element Ny Status Quo Gammel Status Quo Kaos Integration & øvelse Den transformerende idé Tid Slide nr. 31

32 Aktiv Normal stabilitet Vrede Accept Fornægtelse Dialog Tid Passiv Chok og paralyse Depression Slide nr. 32

33 Bogen som helhed giver dig viden om: Hvad du kan gøre for at sikre at forandring bliver robust. Hvordan du kan forstå robusthed (kapitel 2) Hvorfor du altid skal tage bestik af situationen (kap. 3) At forandring er kompleks, og hvad du kan gøre ved det (4) At der er bestemte roller der skal udfyldes for at forandring sker (kapitel 5) At forandring kan være frivillig eller tvungen, og at det er forskellige mekanismer der er i spil i de to situationer (kapitel 6) Hvordan den enkelte reagerer i forandring, og hvordan du kan arbejde med modstand og motivation (kapitel 7) Hvordan relationer mellem mennesker spiller en central rolle (kapitel 8) At forandring kan sammenlignes med en oversættelsesproces (kapitel 9) At læring er centralt, også i forandring (kapitel 10) Hvordan du kan indtænke etik og værdier i forandring (kapitel 11) Slide nr. 33