ORGANISATORISK ROBUSTHED. Randi Hoffmann, Organisatorisk Robusthed Esbjerg

Transkript

1 ORGANISATORISK ROBUSTHED Randi Hoffmann, Organisatorisk Robusthed Esbjerg

2 8 15 Godmorgen og morgenkaffe Hvorfor er robusthed interessant robusthed og forandringer Få begrebet helt under huden Individuel robusthed Kan man udvikle robusthed Kort Pause Robuste organisationer Hvad er en robust organisation? Model der giver overblik Robuste forandringer Farvel og materiale Side 2

3 3 Nedslagspunkter Når organisationer gennemgår mange forandringer sker det at de ansatte bliver stressede eller bliver ineffektive. Der er oplagt 3 steder at slå ned for at undgå dette: Organisation, individ eller selve forandringen. Robust Organisation Robust Forandring Robust Individ Side 3

4 Flere Nedslagspunkter Man kunne også: Reducere antal forandringer Reducere omfang af forandringer Se på gruppen Se på ledelse Robust Organisation Robust Ledelse Robust Forandring Robuste grupper Robust Individ Side 4

5 ROBUST Randi Hoffmann, Organisatorisk Robusthed Slagelse

6 ORGANISATORISK ROBUSTHED Organisationens Robusthed Individets Robusthed Den robuste organisation er omfavner forandringer og implementerer forandringer med rettidighed Den robuste medarbejder er dygtig til at håndtere forandringer Side 6 Robuste forandringer er designet til at fungere og involvere organisation, gruppe og individ på rette tid korrekt informationsgrad og med rette ansvar

7 Robust betyder Når noget er robust er det modstandsdygtig over for slid, belastninger eller vanskelige betingelser. Noget som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes. Side 7

8 8 Hvordan er en robust person og kan jeg blive mere robust.

9 Robusthed som personlighedstræk Oplever du dig selv som robust og hvordan er du robust? 9

10 ANNNONCE Buzzwords Selvstændig 24% Engageret 20% Fleksibel 13% Dynamisk 10 % Målrettet 9% Men hastigt stigende er Robust og Solid iflg Ugebrevet A4 og Jobindex, 15. Du kan håndtere mange opgaver sideløbende og er i stand til at optimere. Som person er du robust og god til at skabe resulater sammen med dine kolleger

11 Personlighed og udvikling Personlighed, selv, jeget, ego, værdier.. Nogle aspekter ved en personlighed er mere permanente end andre: Hvordan man bruger og indhenter energi: Extrovert- introvert Hvordan man oplever verden: Faktaorienteret intuitiv Hvordan man vurdere og tænker: Rationel - emotionel Alle kan udvikle sig når som helst i livet Side 11

12 Robust i en personlighedstest Følelsesmæssig stabil, vedholdende og stædig person, der ikke lader sig vælte omkuld. Høj selvopholdelsesdrift sætter personen i stand til at arbejde også i følelsesmæssigt belastede situationer. Styrker Følelsesmæssig stabil Afbalanceret Kontrolleret Vedholdende Nøgtern Lader sig ikke slå ud af kurs Svagheder Ubøjelig Unuanceret Ufølsom Egoistisk Dominerende Stædig Distancerende * People Tools Side 12 Hvilke jobs vil du have denne person i?

13 Robust i en personlighedstest Virkninger i arbejdslivet modpolerne robust og følsom Robust Kontrollerer sin adfærd og lader sig ikke påvirke af turbulens Tager modstand og evt. nederlag som en udfordring Svarer igen på andres kritik Fremtræder vedholdende og måske stædig Er mindre opmærksom på andres behov, ønsker og følelser Fastholder egne synspunkter Fremtræder følelsesmæssig stabil Følsom Svært ved at kontrollere sin følelsesmæssige oplevelse af situationen Lader sig påvirke af kritik Forsøger at skabe samstemmighed mellem mennesker Svært ved at bevare roen i turbulente situationer Er opmærksom på og meget sensitiv overfor andres behov, ønsker og følelser Mere opmærksom på processen end resultatet Tendens til at slå af på egne synspunkter Kan have tendens til at virke forsvarspræget. * People Tools Side 13 Hvilke jobs vil du have denne person i?

14 Hvilke jobs vil du ansætte den robuste person i? Hvilken form for robusthed? Udvikler af produkter Mellem -leder Bogholder Øverste leder CEO Sælger Medarbejder i produktionen Kvalitetskon trollør Læge Indenfor? Sælger til nyt marked Sygeplejersker Lærer Specialarbejder Service Medarbejder Politi Konsulent indenfor? HR - personalemed arbejder Værkfør er

15 I nogle sammenhænge er det hårdheden og stabiliteten der er den nyttige robusthedskvalitet I andre er det den dynamiske dimension, hvor læring og opmærksomhed, og absorbering og tilpasning til forandring der er centrale Autopoiesi, selvskabelse: komplekse systemers evne til at genskabe og opretholde sig selv under løbende, konstante påvirkninger. Et system der formår at opsamle og genskabe balancer under kraftige eksterne påvirkninger. Jf. Humberto Maturana og Francisco Varela, 15

16 16 Kan man udvikle robusthed?

17 Kan man lære at bliver robust? Hvordan Hvor meget JA Hvilken form for robust Robust overfor hvad Hvem skal bestemme om man vil Side 17

18 Hvilke fire udsagn er rigtige? Vælg to fra hver kolonne. 1. Din intelligens er noget helt grundlæggende som du ikke kan ændre meget ved 2. Du kan lære nye færdigheder, men du kan ikke ændre afgørende på hvor intelligent du er. 3. Uanset hvor intelligent du er, kan du altid føje en hel del til. 4. Du kan til enhver tid ændre dit intelligensniveau betydeligt. 1. Du er en bestemt type menneske, og der er i bund og grund ikke meget du kan gøre for at ændre dette. 2. Ligegyldigt hvilken type menneske du er, kan du altid ændre dig betydeligt. 3. Man kan gøre tingene forskelligt, men de væsentlige træk i personligheden kan ikke ændres. 4. Man kan altid ændre på grundlæggende træk i personligheden. Side 18

19 Fastlåst i blå og Udviklende i fed sort 1. Din intelligens er noget helt grundlæggende som du ikke kan ændre meget ved 2. Du kan lære nye færdigheder, men du kan ikke ændre afgørende på hvor intelligent du er. 3. Uanset hvor intelligent du er, kan du altid føje en hel del til. 4. Du kan til enhver tid ændre dit intelligensniveau betydeligt. 1. Du er en bestemt type menneske, og der er i bund og grund ikke meget du kan gøre for at ændre dette. 2. Ligegyldigt hvilken type menneske du er, kan du altid ændre dig betydeligt. 3. Man kan gøre tingene forskelligt, men de væsentlige træk i personligheden kan ikke ændres. 4. Man kan altid ændre på grundlæggende træk i personligheden. Side 19

20 Carol Dweck: Mindset teori Du er i uddannelse. I dit yndlingsfag får du en karakter under middel og du er skuffet. Da du skal køre hjem er der en parkeringsbøde på din bil. Du ringer til din bedste ven men får lidt af en kold skulder. Fastlåst tankesæt: Jeg føler mig kasseret. Jeg er én stor fiasko, en taber. Jeg føler mig helt værdiløs, dum alle er bedre end mig. Der er nogle der prøver at holde mig nede med nakken. Der er ingen der holder af mig, alle hader mig. Livet er uretfærdigt, og det nytter ikke at gøre sig umage. Jeg er verdens uheldigste menneske. Jeg gider ikke længere bruge så megen tid og energi på at klare mig godt i et fag. Bliver liggende i sengen. Spiser chokolade. Lukker mig inde. Sidder og surmuler og hører musik. Hvad kan jeg egentlig stille op? Side 20

21 Carol Dweck: Mindset teori Du er ved at tage en uddannelse. I dit yndlingsfag får du en karakter under middel og du er skuffet. Da du skal køre hjem er der en parkeringsbøde på din bil. Du ringer til din bedste ven men får lidt af en kold skulder. Udviklende tankesæt: Jeg må gøre mig mere umage i det fag. Min ven har nok haft en dårlig dag. Jeg begyndte at tænke over, hvordan jeg kunne forbedre min indsats, eller arbejde på en anden måde op til næste prøve i faget. Jeg vile bare se at få betalt den bøde og være mere opmærksom når jeg parkerer. Hvad er forskellen mellem de to tankesæt? Side 21

22 Identificer forskellene ud fra flg. situationer: hvordan opfatter og reagerer x tankegang situationen Fastlåste tankegang Udfordringer. Forhindringer. Anstrengelser. Kritik. Andres succes.. Udviklende tankegang Udfordringer. Forhindringer. Anstrengelser. Kritik. Andres succes.. 22

23 Fastlåst tankesæt UDFORDRINGER FORHINDRINGER ANSTRENGELSER KRITIK ANDRES SUCCES - undgår jeg - så giver jeg hurtigt op - det ikke giver mening - vækker modstand og får mig af sporet - får mig til at føle mig lille og truet Side 23

24 .til udviklende tankesæt UDFORDRINGER FORHINDRINGER ANSTRENGELSER KRITIK ANDRES SUCCES - omfavner jeg - vækker mit mod og giver styrke - får mig til at arbejde endnu mere - lærer jeg af - fejrer jeg Side 24

25 Du kan begynde på din arbejdsplads nu Er du på en arbejdsplads med det fastlåste eller det udviklende tankesæt? Taler I hinanden op eller ned? Lav en liste over hvordan dine kolleger kan udvikle sig i jobbet? Øvelse her og nu Delegerer du? Holder du på opgaver for at holde på magt? Hvad vil der ske hvis du gav opgaver til andre og hjalp dem med at tage dem? Prøv nu: Lav en liste med 3 navne, 3 opgaver og hvad du kan gøre for at de tre personer kan tage opgaverne. Vend dig mod sidemanden, spørg og lyt efter om I taler muligheder eller begrænsninger. Side 25

26 Konklusion! Individuel robusthed findes! Individuel robusthed kan læres, men vi taler om personlighedsudvikling ikke at lære færdighedsregning!: Men hvad er det virksomheder efterspørger når de vil have robuste medarbejdere? Er det medarbejdere, der kan klare hvad som helst og stadig producere? Eller bare klare lidt mere? Skal de håndtere forandringer som de nu er, i det tempo de kommer, af det omfang de har? Hvad hvis afdelingen har været på robusthedskursus og en medarbejder alligevel bliver stresset? Hvem har så fejlet har fejlen? Side 26

27 Tilbage til de 3 Nedslagspunkter Når organisationer gennemgår mange forandringer sker det at de ansatte bliver stressede eller bliver ineffektive. Der er oplagt 3 steder at slå ned for at undgå dette: Organisation, individ eller selve forandringen. Robust Organisation Robust Forandring Robust Individ Side 27

28 28 Robuste organisationer

29 Forestil dig en organisation som et skib Side 29

30 Side 30 Den robuste (resiliente) organisation kan klare et stormvejr, men hvorfor

31 Den robuste (resiliente) organisation kan klare et stormvejr, fordi Beslutningsveje er tydelige Opsamling af ændringer i markedet Bevægelighed - plastisk, kan give sig, robust under tryk Tempo kan justeres Hver mand på sin plads og tryghed ved at enhver kan sit fag Alle ved hvad de skal gøre hvornår Side 31 Der sikres og gøres klar, når der er ro

32 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

33 Den robuste organisation UDKIGSPOSTEN Fra metafor til virksomhed Hvad ser man efter? KPIer Udkigspost Tydelig retning, tempo Nøgletal Konkurrenter Tydelige beslutningsveje. Trends Beslutninger og kommunikation Hvornår gives der lyd og hvordan? med mening Hvem lytter og hvordan reageres der? Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

34 Den robuste organisation To og to : Identificer jeres udkigspost? Ham/hende/det der holder udkig efter forandring og relevante trends? Holder de der er på udkigsposten øje med det rigtige? Udkigspost Tydelig retning, tempo Hvad kunne de i øvrigt holde øje med? Er der noget de ikke ser? Og hvorfor? Tydelige beslutningsveje. Har det været bedre? Hvad gjorde forskellen? Beslutninger og kommunikation Er der andre afdelinger der gør det bedre? med mening Hvordan, hvornår kommunikeres der? Ved årlig planlægning, månedlige reviews? Hvilken vægt tillægges udkigspostens kommunikation? Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

35 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Ved man hvem og hvor der tages beslutninger? Hvor hurtigt tages der beslutninger? Bliver beslutninger kommunikeret og hvordan og hvor hurtigt? Giver beslutninger mening i alle led i organisationen? Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

36 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Er der en logisk organisations struktur? Ved alle hvad deres rolle er? Ved andre hvad de andres rolle er? Er struktur og processer rettet mod hurtig handling? Modsat?: Er der ikke produktive processer eller strukturer i forhold til opgaven? Ventetid, overdreven indragelse, lagre før der tages fx beslutninger, referater der ikke læses. Modsat? Er der møder, grupper der fortsætter selv om de er blevet erstattet af noget nyt? Er beslutninger mikroopdelt? Er kvalitet afstemt efter brugbarhed. Forandringer og kontekst

37 Størrelse har betydning Fra mindre til større kan svække robusthed Fra delefunktioner til specialister Flad struktur til afdelinger Kommunikation skal systematiseres Procesbeskrivelser Osv. Side 37

38 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Vedligehold og klargøring Hvordan ser det ud I jeres organisation? Hvad sker der imellem forandringer? Stabiliseres der? Evalueres der? Samles der op på ændringer? Tilrettes der? - og hvordan Sniger folk sig til at rydde op eller er det åbent? Modsat!: Følger forandring på forandring, uden ro imellem? Hvordan sker tilrettelser og anvendelse af evalueringer? Hvilken vægt tillægges vedligehold og rutineopbygning? Forandringer og kontekst

39 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring VEDLIGEHOLD OG KLARGØR Hvorfor vedligeholde og Hvorfor gøre klar? Tænk på organisationer, der er maksimalt parat til store, voldsomme forandringer: Hvilken vægt tillægges vedligehold og rutineopbygning? Forandringer og kontekst

40 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

41 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Hvordan opfattes forandring? Forandringstræthed? Forandringsallergi? Sorteres der i forandringer? Behandles alle forandringer ens? Har I Portvagter for forandringer? Forandringer og kontekst

42 4 Scheins organisationsmodel tilrettet af Randi Hoffmann Eksterne påvirkninger Organisation, struktur, relationer Mennesker Mening Opgaver! Sneboldseffekt: Små ændringer kan skabe større ændringer. Hvis de er valgt og timet rigtigt. Viden, teknologi Side 42

43 Hvordan er vi robuste i forbindelse med forandringer To af vore topspecialister, nøglepersoner i organisationen er hhv. headhuntet og går på barsel. Det største salg i virksomhedens historie er sket, - men det betyder samtidigt at projektafdelingen får på én gang 30% mere at gøre, samtidig med at de er fuldt booket. Vores dygtige mellemleder er udsat for en ulykke og kommer ikke tilbage. Vi bliver sammenlagt med en anden afdeling, der er af næsten samme størrelse som os selv på antal og type af medarbejdere. Side 43

44 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

45 Tilbage til de 3 Nedslagspunkter Når organisationer gennemgår mange forandringer sker det at de ansatte bliver stressede eller bliver ineffektive. Der er oplagt 3 steder at slå ned for at undgå dette: Organisation, individ eller selve forandringen. Robust Organisation Robust Forandring Robust Individ Side 45

46 46

47 Forandringsmodeller og tanker om forandring Forandring kan styres Stabilitet er et ønskværdigt mål Forandring er konstant Stabilitet er uopnåeligt dynamisk balance Side 47

48 Eksempler Lewin Vandfaldsmodel (klassisk projektledelse, IPMA, PMI) Kotters 8 fasemodel motiveret af brændende platform Kompleksitetsmodel

49 Forandringsagenten Forandringsagenten er driver procesfacilitator meningsskaber Diagnosticere på to områder: 1. Type af resultat 2. Mulige forandringsstrategier 3. Robusthed i organisationen 4. Finde de rette indflydelsesområder Føle Tænke Handle Side 49

50 1 Resultat af forandring Hvad er det forandringsagenten overordnet har for øje: At være en del af en større koncern: Fast and sometimes it feels dirty Divestments/investments med finansielt optimerende aspekt for øje Virksomheder skal overleve den brændende platform De langsigtede løbende forandringstiltag De kortsigtede forandringstiltag Side 50

51 2 Én strategi eller flere strategier til forandring 1. Ledelsesdrevet strategi 2. Tilvælgende strategi 3. Socialiserende strategi 4. Specialistdrevet strategi 5. Udforskende strategi 6. Business Process Reengineering strategi 7. Medarbejderdrevet strategi 8. Lærende strategi 9. Målingsdrevet strategi 10. Producerende strategi Side 51

52 2 Én strategi eller flere strategier til forandring 1. Ledelsesdrevet strategi 1. Top-down 2. Ændring af formelle strukturer 3. Hurtige ændringer, fx økonomiske 4. Ledelse magter at gå forrest og kultur der accepterer og følger diktater Side 52

53 3 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

54 4 Hvordan skabe den rette indflydelse ved forandring Organisation, struktur, relationer Mennesker Mening Opgaver! Sneboldseffekt: Små ændringer kan skabe større ændringer. Hvis de er valgt og timet rigtigt. Viden, teknologi Side 54

55 4 Gør forandringer robuste ved at vide hvordan folk opfatter forandring 55