Organisatorisk robusthed

Transkript

1 Organisatorisk robusthed Steen Elsborg, direktør og ak<onsforsker LDI- Læringsdrevet Innova<on Peter Hagedorn-Rasmussen, lektor, ph.d. Roskilde Universitet

2 Organisatorisk robusthed - hvorfor skal vi have det på dagsordenen? - hvad forbinder du med begrebet? 2

3 Hvad er robusthed?

4 Robust betyder. modstandsdyg4g over for slid, belastninger eller vanskelige be4ngelser; som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes (Den Danske Ordbog).

5 ROBUSTHED anvendes om SYSTEMER DER UDFORDRES PÅ BALANCERNE individer, biologiske, organismer, organisa<oner, økonomiske, økologiske, psykologiske, samfundsmæssige,.

6 og som på trods af eller i interak<on med disse udfordringer, er i stand <l at udvikle sig, så systemet er i stand <l at nå eller <lpasse sine mål.

7 Robusthed hos den enkelte Kan se mening med 4ngene Har erfaring og et bredt repertoire af handlemuligheder Kan improvisere under vanskelige vilkår - og derved skabe balance mellem udfordringer og ressourcer Har integritet og selvværd - kan stå fast i vanskelige situa4oner Diane Coutu, 2002

8 Hertz, Eva Robust. Gyldendal Business

9

10 Kri<ske røster

11 Mellem robusthed og sociale patologier Organisatorisk robusthed Robusthed Nega<v formåen Kynisme Pyt Apa< / indlært hjælpeløshed Organisatorisk stress Udbrændthed

12 Hvad er organisatorisk robusthed?

13 Den robuste organisa<on Kan kon4nuerligt genskabe og nyfortolke sine mål under stadige og under4den stærke forandringer Har stærke værdier og kan skabe sammenhængende fortællinger, der understøqer meningsskabelse omkring kerneopgaverne Har en stærk ressourcebasis - adgang 4l viden og erfaring - indre og ydre Har høj social kapital og stærke rela4oner Har rum 4l krea4vitet, innova4on og læring. Rum 4l nytænkning og 4l at eksperimentere sig frem 4l nye gode løsninger det modsaqe af nul-fejlskultur Hagedorn et al, Robust Organisa4onsforandring, 2016

14 Organisatorisk robusthed skabes kon<nuerligt

15 Balance mellem stabilitet og forandring Stabilitet Forandring

16 Mellem stabilitet og forandring Forandring kan styres Stabilitet er et ønskværdigt mål Forandring er konstant Stabilitet er uopnåeligt

17 Balance mellem stabilitet og forandring Forandring kan styres Stabilitet er et ønskværdigt mål Forandring er konstant Stabilitet er uopnåeligt Forandring er et grundvilkår i levende systemer. Det er et problem, hvis det ses som en modsætning 4l stabilitet. Det er i balancerne, at der opstår robust kvalitet i arbejde og ydelse.

18 Organisatorisk robusthed er dynamisk stabilitet

19 Skab kon<nuerligt balance mellem stabilitet og forandring Forandring kan styres Stabilitet er et ønskværdigt mål Forandring er konstant Stabilitet er uopnåeligt

20 Organisatorisk robusthed er også dynamisk balance mellem Trivsel Kvalitet Effek<vitet

21 Organisatorisk robusthed social struktur teknologi mål deltagere (Bearbejdet...Leavitt, 1965)

22 Gensidige dynamiske balancer Stabilitet Forandring Kvalitet Effek<vitet Trivsel Individ/jobfunk<on organisa<on/omverden 22

23 Den robuste organisa<on Kan kon4nuerligt genskabe og nyfortolke sine mål under stadige og under4den stærke forandringer Har stærke værdier og kan skabe sammenhængende fortællinger, der understøqer meningsskabelse omkring kerneopgaverne Har en stærk ressourcebasis - adgang 4l viden og erfaring - indre og ydre Har høj social kapital og stærke rela4oner Har rum 4l krea4vitet, innova4on og læring. Rum 4l nytænkning og 4l at eksperimentere sig frem 4l nye gode løsninger det modsaqe af nul-fejlskultur Hagedorn et al, Robust Organisa4onsforandring, 2016

24 Oplevelsen af sammenhæng - organisatorisk og individuelt Mening Forståelse Håndtering Antonovsky Health, Stress and Coping, San Francisco, Jossey-Bass Publishers Helbredets mysterium. København. Hans Reitzels Forlag (Oprindeligt 1987: Unravelling the mysteries of health)

25 Samskab den organisatoriske robusthed - processerne er afgørende! 1. Det, der foregår, skal opleves meningsfuldt hvis ikke, så skal processerne designes 4l at skabe meningen 2. Robustheden skabes organisatorisk gennem dynamiske balancer hvis balancerne ikke umiddelbart opleves, så skal processerne designes 4l at skabe dem 3. Udvikl robuste arbejdsfællesskaber og præsta<onsmiljøer hvor man gennem meningsfulde involverende processer kollek4vt skaber en kultur, der magter de konstante udfordringer og forandringer

26 Hvordan understø^er vi organisatorisk robusthed på arbejdspladserne? Hvad skal vi sæ-e fokus på? Hvordan kan vi gøre det konkret?

27 Skab organisatorisk robuste forandringsprocesser ved at organisere og lede forandringer ud fra 8 forståelser: 1. Implementering er oversæ^else! Ø arbejd både top-down og boqom-up, brug den lokale ekspertviden 2. Mo<va<onen findes! Ø mød de involverede i deres faglighed/ arbejdsglæde 3. Målet er det fælles pejlemærke! Ø skab frem4den sammen og arbejd målorienteret - ikke målstyret 4. Modstand er guld! Ø Involver medarbejdernes viden og erfaringer 5. Virkeligheden er kompleks! Ø inviter kompleksiteten indenfor og skab mening 6. Forandring er læring! Ø eksperimenter og tag konstant ved lære, organisatorisk og individuelt 7. Værdierne skal i spil! Ø find frem 4l dem og skab sammenhængskrac 8. Rela<oner er afgørende! Ø byg menneskelige og organisatoriske broer Kilde: Hagedorn-Rasmussen et al Robust organisa4onsforandring

28 DYNAMISK BALANCE? Du kan finde mere inspira<on <l at arbejde med at skabe organisatorisk robusthed i Robust organisa<onsforandring kontakt os meget gerne med spørgsmål.

29 God arbejdslyst

30 Organisatorisk robusthed Steen Elsborg, direktør og ak<onsforsker LDI- Læringsdrevet Innova<on Peter Hagedorn-Rasmussen, lektor, ph.d. Roskilde Universitet