Afdelingsspecifik udviklingsplan

Transkript

1 Rengøring & Patientservice BILAG Afdelingsspecifik udviklingsplan OUH Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus

2 Indhold: 2

3 Indhold: FOKUS A: KVALITET... 4 A1. Implementere INSTA 800 på Svendborg Sygehus A2 Opstille servicemål på patientservice... 5 FOKUS B: EFFEKTIVITET... 6 B1. Sikre at afdelingens enhedsomkostninger er på niveau eller lavere end enhedsomkostningerne på sammenlignelige afdelinger på andre sygehuse... 6 B2. Fokus på trivsel og sundhed... 7 B3. Udvikle værktøjer til på struktureret og systematisk vis at opfange ændringer i de kliniske afsnit, der har betydning for vores drift.. 8 B4. Vurdere på såvel driftmæssige, økonomiske og og uddannelsesmæssige forhold udledt af nye krav til hygiejne... 9 B5. Personaledatabase incl. mail til alle medarbejdere B6. Vurdere på teknologiske løsninger på alle kerneløsninger FOKUS C: FLEKSIBILITET I OPGAVE- LØSNINGEN C1. Etablering af gruppeplaner og teamdannelse FOKUS D: KOMPETENCEUDVIKLING D1. Der tilbydes uddannelsespladser på relevante erhvervsuddannelser for egne medarbejdere D2. Styrke brugen af egne medarbejdere som superbrugere på særlige områder D3. Målrettet efter- og videreuddannelse af såvel ledergruppen som medarbejdergruppen FOKUS E: STYRKE DIALOGEN MED AFDELINGERNE E1. Etablere formel struktureret dialog med de kliniske afdelinger - på alle matrikler E2. Styrke dialogen med de øvrige tværgående afdelinger

4 Fokus A1: Implementere INSTA 800 på Svendborg Sygehus Implementering af INSTA 800 på Svendborg Sygehus på samme niveau som på Odense Universitetshospital. Den Danske Kvalitetsmodel dikterer, at det skal dokumenteres, at rengøringskvaliteten undersøges og at der følges op på resultaterne. Der skal anvendes ensartede målemetoder i hele afdelingen. Større fokus på kvaliteten af rengøringen sikrer dialog med medarbejderne omkring rengøringskvaliteten. Afdelingen vil få troværdig dokumentation af kvaliteten, samt troværdigt sammenligningsgrundlag. F.eks. sammenligning mellem Svendborg Sygehus og Odense Universitetshospital. 4

5 Fokus A2: Opstille servicemål på patientservice Der opstilles måltal for udvalgte patientserviceopgaver, eksempelvis patienttransporter. Måltallene skal være kendte af alle medarbejdere. Der er i dag ikke opstillet måltal. Dermed har afdelingen ingen interne referencer angående kvaliteten af vores patientserviceopgaver. Inden udgangen af 2013 er der opstillet måltal for patienttransporter og akutpiccolineopgaver Inden udgangen af 2014 er der gennemført målinger og lavet procedurer for opfølgning på resultaterne. Færre utilsigtede hændelser på baggrund af forsinkede patienttransporter og forsinkede/forsvundne prøver. 5

6 Fokus B1: Sikre at afdelingens enhedsomkostninger er på niveau eller lavere end på sammenlignelige afdelinger på andre sygehuse Der laves systematisk opfølgning på udvalgte omkostningsdrivere, herunder arbejdsplaner og basislokaler, for at sikre, at afdelingens samlede omkostninger såvel som omkostninger pr kvadratmeter rengjort lokale er så lave som muligt, og aktiviteten på arbejdsplanerne er tilpasset den konkrete aktivitet. Afdelingen har et konstant pres på omkostninger pga. af konstante aktivitetsændringer. Samtidig er budgetterne beskåret. Afdelingen ønsker at sikre, at vi kan udføre opgaverne uden at bruge flere ressourcer end andre og som udgangspunkt uden at sænke kvalitetsniveau eller fleksibilitet. Fast frekvens på tilretning af arbejdsplaner. Løbende vurdering af hvilke opgaver, der løses på hvilket tidspunkt. Samordning af basislokaler på alle matrikler Tilpasning af basislokaler ved skift i metoder og rekvisitter. Udvikling af nøgletal for patientaktivitet i relation til Rengøring & Patientservice s opgaver Der spares kr. 9. mio. i 2013 med virkning fra 1. juli Der spares yderligere kr. 9 mio. (i alt 18. mio) med virkning fra 1. januar

7 Fokus B2: Fokus på trivsel og sundhed Afdelingen gennemfører aktiviteter i og udenfor arbejdstiden, hvor fokus er medarbejdernes trivsel og velvære. Afdelingen sikrer, at OUH s retningslinjer for opfølgning på sygefraværet overholdes/efterleves. Regionens udmelding om at sikre at sygefraværet sænkes med 20 % i perioden. Medarbejderne oplever bedre trivsel (forbedring af MTU) Der skabes mere luft i hverdagen. Det bliver nemmere at afvikle frihed Sygefraværet sænkes med minimum 20 % Skabe større fællesskabsfølelse og engagement. 7

8 Fokus B3: Udvikle værktøjer til på struktureret og systematisk vis at opfange ændringer i de kliniske afsnit, der har betydning for vores drift Der udvikles metoder til at opfange ændringer på adfærd, metoder og lokaler så betids, at Rengøring & Patientservice kan tilpasse ressourcerne til de ændrede opgaver. På grund af ændringer i patientaktiviteten og ny teknologi ændres der konstant på såvel adfærd (åbningstider, behandlingsmetoder) som på lokaler (karakter og geografi). Ofte orienteres Rengøring & Patientservice ikke om disse ændringer før de er implementeret, og får således ikke tilpasset ressourcerne rettidigt til de ændrede forhold. Såfremt ændringer medfører væsentlige omkostninger for Rengøring & Patientservice rejses financieringsbehovet for direktionen. Vi inddrages allerede i planlægningsfasen omkring ændringer, der har betydning for afdelingens aktivitet. Vi er vidende om implementeringstidspunktet for ændringer, der har betydning for afdelingens aktivitet. Vi har tilpasset vore ressourcer til ændringen på implementeringstidspunktet uden hovsaløsninger. Vi udnytter de personalemæssige ressourcer optimalt. Vi har et kvalificeret grundlag for at rejse eventuelt financieringsbehov over for direktionen. 8

9 Fokus B4: Vurdere på såvel driftmæssige, økonomiske og uddannelsesmæssige forhold afledt af nye krav til hygiejne Rengøring & Patientservice vil ved nye krav og anbefalinger lave skriftlig vurdering heraf. I denne vurdering indgår vurdering af omkostninger og behov for oplæring og instruktion. I det omfang at udmeldingen medfører væsentligt øgede udgifter for Rengøring & Patientservice, rejses financieringsbehovet for direktionen. Hygiejnekomiteen kommer jævnligt med krav og anbefalinger på hygiejneområdet. Inden de implementeres er det relevant at vurdere afledte omkostninger ved efterlevelse samt behov for information og uddannelse af medarbejdere. Skriftlige vurderinger forelægges kvalitetsgruppen i Rengøring & Patientservice Nye krav og anbefalinger implementeres hurtigt Oplæring og instruktion foretages ensartet på et kvalificeret grundlag Kvaliteten højnes på udførelsen af arbejdet. Medarbejderne oplever, at procedurerne er sikre ud fra en arbejdsmiljømæssig vinkel. Rengøring & Patientservice har et kvalificeret grundlag for at rejse eventuelt financieringsbehov over for direktionen Ingen UTH er på grund af forkert opfølgning på hygiejnetiltag 9

10 Fokus B5: Personaledatabase incl. mail til alle medarbejdere Undersøge behov for mulighed for indførelse af fælles system, som kan muliggøre registrering af gennemført uddannelse, samt afprøve og indføre systemet. Vurdere mulighed for e-post til alle medarbejdere, alternativt udvikle andre kommunikationssystemer I stadig flere sammenhænge skal det dokumenteres, at medarbejderne har gennemført kursus eller modtaget information. I dag sker dette i mange forskellige systemer. Der er samtidig et behov for at kommunikere hurtigere (og nemmere) med alle medarbejdere således bl.a. nye retningslinjer formidles. Overblik over alle medarbejderes uddannelsesniveau Tidstro overblik over om obligatoriske uddannelser er opdaterede Overblik over om en given information/instruktion er modtaget Medarbejderne oplever bedre anvendelse af deres samlede kvalifikationer Hurtig og effektiv kommunikation til alle medarbejdere Større trivsel og forbedring af MTU 10

11 Fokus B6: Vurdere på tekniske løsninger på alle kerneydelser Rengøring & Patientservice vil i de kommende år have særligt fokus på nye teknologier og metoder, som kan være med til at optimere opgaveløsningen. Der sker løbende udvikling af teknologier og metoder inden for vores arbejdsområde, som muliggør optimering af opgaveløsningen, forbedring af arbejdsmiljøet for medarbejderne samt bedre planlægning og hurtigere informationsspredning. Bl.a. har robotteknologien udviklet meget i de senere år. Smartphones og tablets giver nye kommunikationsmuligheder med medarbejderne. Inden udgangen af 2013 har vi afprøvet flere nye teknologier og metoder eksempelvis robotstøvsugere og desinfektionsrobotter. Inden udgangen af 2013 er det vurderet, om der er baggrund for at iværksætte forsøg med IT (tablets) på rengøringsvogne med relevante informationer i relation til arbejdet. Eksempelvis INFO-net, arbejdsplan m.m. Større sikkerhed i opgaveudførelsen Bedre arbejdsmiljø for medarbejderne Mere fleksibel opgaveløsning Frigørelse af ressourcer til øget fleksibilitet Forbedret dokumentation af given information Mindre miljøbelastning Forbedret MTU 11

12 Fokus C1: Fleksibilitet i opgaveløsningen Der laves gruppeplaner for et antal medarbejdere, der udfører opgaver i samme område. Medarbejderne organiseres i teams. Der fokuseres på at udvikle såvel det interne samarbejde i de enkelte teams som det eksterne samarbejde med de kliniske medarbejdere med henblik på at styrke en servicekultur i Rengøring & Patientservice. Der er stigende krav til fleksible løsninger inden for alle vore opgavetyper. Den nuværende organisering med individuelle planer, er ikke tilpasset de nye krav om øget fleksibilitet. Samtidig ønsker vi at give alle medarbejdere større medindflydelse og større ansvar for eget arbejde og udvikle servicekulturen. Servicekultur handler om den måde vi møder vores samarbejdspartnere på de kliniske afsnit samt patienterne. Vi ønsker ikke blot en høj faglighed, men også en positiv kultur der inviterer til gode relationer til vore samarbejdspartnere og de patienter, som vi sammen passer. Inden udgangen af 2013 ligger der en plan for indførelse af gruppeplaner og teams på Odense Universitetshospital. Inden udgangen er 2013 er der foretaget en vurdering af behovet for uddannelse hos såvel medarbejdere som ledere i forbindelse med teamdannelse og gruppeplaner Primo 2014 er relevant uddannelsesprogram startet. 1. juli 2014 ligger der en plan for indførelse af gruppeplaner og teams i resten af afdelingen. Øget fleksibilitet og respons på opgaveløsningen. Skabe gode relationer internt, der medfører gode relationer til kliniske afdelinger og patienter. De kliniske afdelinger oplever os fleksible og kvalitetsbevidste. Ingen UTH er på baggrund af usikkerhed om, hvem der skal udføre opgaven. Skabe korpsånd Medarbejderne oplever større retfærdighed i konfliktløsning (MTU) Medarbejderne oplever større retfærdighed i fordeling af opgaver (MTU) Lavere sygdomsbetinget fravær Medarbejderne er bevidste om, at de gør en forskel for patienten. 12

13 Fokus D1: Der tilbydes uddannelsespladser på relevante erhvervsuddannelser for egne medarbejdere Der gennemføres fast relevant erhvervsuddannelse af serviceassistenter og rengøringsassistenter til erhversuddannet hospitals-/virksomhedserviceassistent eller rengøringstekniker. Vi gennemfører hvert år 21 uddannelsesforløb på erhvervsuddannelsen. 16 af disse pladser er reserveret til efteruddannelse af vore egne medarbejdere. 16 af vore medarbejdere gennemfører hvert år en erhvervsuddannelse Kompetenceløft af vore medarbejdere Større kvalitet i opgaveudførelsen Større fleksibilitet i opgaveudførelsen Øget medarbejdertilfredshed (MTU) 13

14 Fokus D2: Styrke brugen af egne medarbejdere som superbrugere på særlige områder Vi anvender medarbejderne til at være superbrugere på udvalgte områder. Medarbejdernes skal have såvel personlige som faglige kompetencer til opgaven. Vi har med god fordel benyttet medarbejdernes viden og kunnen på særlige områder eksempelvis A-instruktører. Denne model udbygger vi til andre områder. Medarbejderne oplever, at deres kompetencer anerkendes og anvendes. Der er inden udgangen af 2013 oprettet superbrugere vedrørende introduktion af nyt personale Der er oprettet superbrugere på dele af det rengøringsfaglige område Der er større udnyttelse af egne ressourcer Mere effektiv opgaveløsning Øget engagement og ejerskab Forbedret MTU 14

15 Fokus D3: Målrettet efter- og videreuddannelse af såvel ledergruppen som medarbejdergruppen Der udarbejdes en kompetenceudvikling for såvel medarbejdere som ledere. Kompetenceudviklingen bygger på, at der udarbejdes en målsætning for afdelingen, personlige og faglige kompetencer afklares og der udarbejdes oplæg til uddannelse samt afsættes fornødne ressourcer. Afdelingen har ingen systematiseret viden om den enkeltes personlige og faglige kompetencer. Ændringer i krav til opgaveudførelse, ny teknologi, færre ressourcer og nye ledelsesformer stiller større krav til viden, kunnen og evne til at tilegne sig nye færdigheder hos medarbejdere som ledere. Vi skal sikre at vi arbejder effektivt og i samme retning. I løbet af 2013 udarbejdes der et oplæg til fundamentet for målrettet efter- og videreuddannelse af såvel ledere som medarbejdere Initiativerne gennemføres derefter løbende Øget fleksibilitet i opgaveløsningen Modenhed til at indgå i nye samarbejdsrelationer Alle oplever et kompetenceløft Øget ledelseskraft Øget medarbejdertilfredshed (MTU) 15

16 Fokus E1: Etablere formel struktureret dialog med de kliniske afdelinger - på alle matrikler Der etableres strukturerede dialog med de kliniske afdelinger på alle matrikler. Vi ønsker at afdelingerne har kendskab til vore ydelser samt give dem mulighed for at komme med feedback om kvalitet og ønsker til opgaveløsningen, samt skabe et forum for gensidig information om fremtidige ændringer med betydning for opgaveløsningen. Derudover ønsker vi gensidigt at få afstemt forventninger. Inden udgangen af 2013 ligger der en plan for udvikling af metoder til strukturerede dialogmøder med afdelingerne Medio 2013 er der iværksat forsøg med at bruge Intranettet som dialogredskab til her og nu oplysninger (blog). Hurtigere information til medarbejdere og ledelse Mere forudsigelighed Større tilfredshed hos afdelingerne Bedre udnyttelse af ressourcerne 16

17 Fokus E2: Styrke dialogen med de øvrige tværgående afdelinger Der gennemføres forsøg med strukturerede dialogmøder med øvrige tværgående afdelinger. Rengøring & Patientservice er ofte involveret med øvrige serviceafdelinger, når der sker ændringer i de kliniske afsnit (eksempelvis Indkøb og Logistik og Facilities Management). Der er en fordel ved at koordinere vore ydelser. Ofte har besparelser i andre tværgående afdelinger negativ afsmitning på os (vi får flere akuttransporter, når der nedlægges postrunder). Dialogen skal optimere vores opgaveløsning hos de kliniske afsnit, og være et redskab til opfange ændringer i aktiviteten, der har betydning for os. Inden udgangen af 2013 er der søgt etableret strukturerede dialog med Facilities Management og Indkøb og Logistik. Inden udgangen af 2013 ligger der en plan for at udbygge dialogen med øvrige tværgående afsnit. Forbedret beslutningsgrundlag for afdelingsledelsen 17

18 Indhold: 2

19 Indhold: 2

20 OUH Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Rengøring & Patientservice Sdr. Boulevard Odense C Tlf.: Grafik & Kopi - September 2012