Kommuneqarfik Sermersooq

Transkript

1 Kommuneqarfik Sermersooq MI - Meeqqanut Ilaqutariinnullu Ataatsimiititaq / Udvalg for Børn og Familie ( Ordinært møde) :00 Kommunalbestyrelsessalen

2 Mødeindhold Punkt Side Punkt 0: Forside 1 Punkt 1: Godkendelse af dagsorden 2 Punkt 2: Meddelelser 3 Punkt 3: Orienteringer 4 Punkt 4: Beslutninger 5 Punkt 5: Sager til Udvalg for Økonomi og Erhverv samt Kommunalbestyrelsen 6 Punkt 05A: Servicetjek 2017 for Forvaltning for Børn og Familie 7 Punkt 05B: Statusrapport for Udviklingsplan MI Punkt 05C: Rejserapport for udvalgsrejse Tromsø marts Punkt 6: Evt. 19 Punkt 7: Lukkede punkter 20 Punkt 8: Godkendelse af referat 21

3 Punkt 0: Forside Medlemmer Uju Petersen (IA), formand Rasmine Geisler (IA) Inge Olsvig Brandt (IA) Knud Mathiassen (IA) Ane Egede Mathæussen (S) 1

4 Punkt 1: Godkendelse af dagsorden 2

5 Punkt 2: Meddelelser 2A. Meddelelser fra formanden 2B. Meddelelser fra forvaltningen 3

6 Punkt 3: Orienteringer Ingen punkter 4

7 Punkt 4: Beslutninger Ingen punkter. 5

8 Punkt 5: Sager til Udvalg for Økonomi og Erhverv samt Kommunalbestyrelsen 6

9 Punkt 05A: Servicetjek 2017 for Forvaltning for Børn og Familie Servicetjek 2017 for Forvaltning for Børn og Familie Til beslutning J.nr.: Forvaltning for Børn og Familie direktør Martha Lund Olsen / MLOL Sagsresumé Deloitte har gennemført Servicetjek 2017 i Forvaltning for Børn og Familie og har udarbejdet 23 anbefalinger til udviklingsarbejdet i forvaltningen. Servicetjekket er godkendt af direktør for Forvaltning for Børn og Familie Martha Lund Olsen, og forvaltningen har, som en del af udviklingsplanen, handlet på en række af anbefalingerne. Indstilling Forvaltning for Børn og Familie indstiller overfor Udvalg for Børn og Familie: - at Servicetjek 2017 godkendes - at sagen sendes videre til Udvalg for Økonomi og Erhverv samt Kommunalbestyrelsen til godkendelse Sagsfremstilling Deloitte har gennemført Servicetjek 2017 i Forvaltning for Børn og Familie. Servicetjekket er en del af Udviklingsplan MI og undersøger forholdet mellem kapacitet, kvalitet og behov i forvaltningen. Servicetjekket skal danne grundlag for udarbejdelsen af detaljerede udviklingsplaner for de enkelte delområder af forvaltningen. Servicetjekket indeholder følgende 23 anbefalinger: Politisk styringsgrundlag 1. Holde den langsigtede målsætning i Samarbejdsaftale og Udviklingsplan for øje ved at opstille en realistisk horisont for implementeringen af anbefalingerne i Servicetjekket. 2. Skabe sammenhæng mellem de politiske visioner for forebyggelse for socialt udsatte børn og et forvaltningsgrundlag for planlægning, gennemførelse og dokumentation af politikkens virkning og effekter. 3. Basere formuleringen af politikken på lokalsamfundets særlige karakteristika og ressourcer samt etablering af et forpligtende partnerskab af interne og eksterne relationer. 4. Skabe sammenhæng mellem politiske indsatser på børneområdet gennem etablering af et tværgående tematisk politisk udvalg. Fællesområdet 5. Udvikle administrative styringsdokumenter for hele Forvaltningen. 6. Styrke organiseringen af afdelingen. 7. Styrke sagsbehandlingen gennem beskrevne metoder og værktøjer samt løbende opkvalificering. 8. Styrke og understøtte den ledelsesmæssige indsats. 9. Styrke forvaltningens kapacitet og effektivitet gennem omfordeling af ressourcer og effektiviseringer. Myndighedsområdet 10. Implementere opbygningen af en fælles visitation i Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, der fremover kun har ansvar for myndighedsbehandling af børnesager. Udføreområdet 7

10 Punkt 05A: Servicetjek 2017 for Forvaltning for Børn og Familie 11. Iværksætte et projekt for udvikling af Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling for at skabe sammenhæng og resultater i hele Forvaltningen. 12. Prioritere få indsatsområder for at øge resultater og effekt fremfor at øge antallet af tilbud. 13. Prioritere og målrette forebyggelse mod udsatte børn og børn i risikogruppen. 14. Prioritere initiativer for tidlig opsporing og indsats, styrke familiecentre og familieplejen. 15. Tilrettelægge indsatser, så der fås mere forebyggelse, rådgivning og behandling for det samme. 16. Styrke rådgivning, foranstaltninger og behandling gennem beskrevne metoder og værktøjer. Derudover løbende opkvalificering med kvalitetsstandarder for tilbud og sagsbehandling og måling af progression samt opfølgning og dokumentation. Snitflader og kommunikation mellem myndighed og udfører 17. Udvikle et fælles sprog og værdier. 18. Tage et relationelt og lærende udgangspunkt fremfor et udgangspunkt baseret på afdelingsopdeling. Samarbejde med andre interne parter 19. Udarbejde en kvalitativ analyse af muligheder og vilkår for et tværfagligt samarbejde mellem forvaltninger. 20. Foretage en kortlægning af sags/borgertyper, der er relevante for fælles tværfaglige indsatser. 21. Udvikle fx to modeller for strukturering af den tværfaglige indsats. Samarbejde med andre eksterne parter 22. Strukturering og formalisering af partnerskaber med: A. Et forum for udsatte børn B. Samarbejdsaftale med Politiet C. Involvering af samarbejde med civilsamfund D. Udvikling af forskningsprogrammer om udsatte børn Genopretningsplan 2014 og Tilsynsrapport 2017 genbesøg 23. Systematisk gennemgang af tidligere planer og rapporter med henblik på at sikre opfølgning og viden fra tidligere arbejde. Løsningsforslag faglig vurdering Servicetjek 2017 er godkendt af direktør for Forvaltning for Børn og Familie Martha Lund Olsen, og Forvaltning for Børn og Familie er enig i den generelle vurdering af, at forvaltningens struktur, arbejdsgange, medarbejdernes arbejdstid mm. bør organiseres mere effektivt, således at der gives mere service for de samme midler. Forvaltning for Børn og Familie har, som en del af udviklingsplanen, allerede handlet på en række anbefalinger fra Servicetjekket. På Myndighedsområdet er anbefalingen omkring etableringen af en ren myndighedsafdeling udmøntet. D. 9. april 2018 trådte en ny organisering på Myndighedsområdet i kraft, som nu består af Den Fælles Visitation og Familieafdelingen. Statusvurderingen for den nye organisering er, at håndteringen af underretninger kan løftes fagligt. Den Fælles Visitation er imidlertid stærkt udfordret på medarbejderressourcer i udarbejdelsen af socialfaglige undersøgelser. Der er for nuværende 5 ubesatte stillinger i undersøgelsesteamet. Der er aktive stillingsopslag til alle disse stillinger. En forudsætning for at kunne skabe systematisk sagsbehandling (og dermed bruge ressourcerne bedre og mere effektivt samt forebygge) er, at der kan findes de personalemæssige ressourcer. En forudsætning er desuden, at de rette foranstaltningstilbud er til rådighed i sagsbehandlingen. 8

11 Punkt 05A: Servicetjek 2017 for Forvaltning for Børn og Familie Sagsbehandlingen er også styrket gennem ansættelsen af en tilsynskonsulent, som, udover at føre tilsyn med overholdelse af loven, løbende yder rådgivning, vejledning og afholder kurser for sagsbehandlerne. På tværs af Myndighedsområdet og Foranstaltningsområdet er metode- og procedurebeskrivelser under udarbejdelse, og et nyt administrationsgrundlag er under udvikling. Som anbefaling 11 foreskriver, er der initieret et projekt for udviklingen af Foranstaltningsområdet. Projekt og projektplan er under udvikling. Som følge af reorganiseringen på Myndighedsområdet er en række funktioner overgået til Foranstaltningsområdet, herunder børnehjemmet Tupaarnaq, de rejsende behandlere, støttepersoner og plejefamiliekonsulenter. Den første opgave på Foranstaltningsområdet er således at udvikle en ny organisering. Reorganiseringen er påbegyndt og baseres på indsatstrappen samt på anbefalingerne fra Servicetjekket og medarbejdernes erfaringer og forslag. Organiseringen skal således også sikre, at indsatser tilrettelægges sådan, at der fås mere forebyggelse, rådgivning og behandling for det samme. Foranstaltningerne skal ligeledes styrkes gennem beskrevne metoder og værktøjer. Forvaltning for Børn og Familie er enige i vurderingen af, at Forvaltningen for nuværende bør fokusere på at forbedre eksisterende foranstaltningstilbud frem for at etablere flere tilbud. Forvaltningen har imidlertid vurderet, at der er behov for en særlig indsats til behandling af seksuelle overgreb i Tasiilaq. Forvaltningen er derfor indgået i et samarbejde med Socialstyrelsen om etableringen af et Børnerejsehold, som skal behandle børn og unge i Tasiilaq, der har været udsat for seksuelle overgreb. Rejseholdet skal bestå af 2 terapeuter, der forankres hos Kommuneqarfik Sermersooq. 50 % af lønudgifterne til rejseholdet afholdes af Forvaltning for Børn og Familie, mens de resterende 50 % afholdes af Socialstyrelsen. Rejseholdet etableres som et 1 års pilotprojekt. Efter projektets første år evalueres projektet, og det besluttes, hvad der skal ske med projektet fremover. For at afhjælpe samarbejdsvanskeligheder imellem Foranstaltningsområdet og Myndighedsområdet, som er beskrevet i Servicetjekket, er der nedsat en arbejdsgruppe på tværs af områderne, som skal adressere samarbejdsproblemer og udvikle idéer til et forbedret samarbejde. Derudover er der etableret kvartalsvise møder mellem sagsbehandlere og Børne- Familiecenteret. D maj 2018 blev der afholdt et medarbejderseminar for hele Forvaltningen (på tværs af byer og afdelinger), som også havde til formål at inddrage alle medarbejdere i udviklingsarbejdet, orientere om status og udstikke en fælles retning. Der er etableret kvartalsvise møder mellem Myndighedsområdet og Socialstyrelsen, hvor diverse samarbejdsflader samt principielle sager drøftes. Der mangler fortsat samarbejdsaftaler med Sundhedsvæsenet og Politiet. Der er initieret en drøftelse med Politiet om håndtering af sager vedr. vold og overgreb mod børn samt kriminalitetsforebyggelse. Med Sundhedsvæsenet er der åbnet en drøftelse om samarbejdet omkring Tidlig Indsats og behovet for en samarbejdsaftale omkring sundhedsattester til plejefamilieansøgere. D. 12. juni 2018 deltager forvaltningen desuden ved en tværfaglig temadag om Tidlig Indsats. 9

12 Punkt 05A: Servicetjek 2017 for Forvaltning for Børn og Familie Økonomisk og ressourcemæssig vurdering Servicetjek 2017 (som også udgør den udvidede forvaltningsrevision for Forvaltning for Børn of Familie) er udarbejdet for at skabe det bedst mulige grundlag for at vurdere behovet for konkrete tiltag, således at ressourcer ikke anvendes forkert. Resultater og anbefalinger i Servicetjekket danner derfor grundlag for den fortsatte udbygning og kvalificering af udviklingsplanen. Servicetjekket peger på, at der er behov for at øge kvalitet og effektivitet i eksisterende tilbud frem for at investere i flere tilbud. Derudover er der et stort behov for at dokumentere indsatser for fremover at kunne vurdere effekt og effektivitet. Lovgrundlag og rammesættende dokumenter - Udviklingsplan MI Samarbejdsaftale med Deloitte Det videre forløb Servicetjekket udgør det informerede grundlag for videre handling og udviklingsarbejde i Forvaltning for Børn og Familie. På baggrund af Servicetjekket skal Aktivitetsplanen (bilag 1 til Udviklingsplan MI ) revideres. Indstilling om ændringer i Aktivitetsplanen vil blive fremlagt på udvalgsmødet i august Bemærkninger fra Økonomisk Sekretariat Der er ikke indhentet bemærkninger fra Økonomisk Sekretariat Borgerinddragelse/kommunikation Efter politisk godkendelse gøres Servicetjekket 2017 tilgængelig for offentligheden. Der forventes mediebevågenhed omkring Servicetjekket, hvorfor der udsendes en pressemeddelelse i forbindelse med offentliggørelsen. Bemærkninger fra andre forvaltninger Der er ikke indhentet bemærkninger fra andre forvaltninger. Bilag 1. Servicetjek 2017: Børn og Familieforvaltningen i Kommuneqarfik Sermersooq 10

13 Bilag til Punkt 05A: Servicetjek 2017 for Forvaltning for Børn og Familie Rapportservicecheck.docx 11

14 Servicetjek 2017 Børn og Familie Forvaltningen i Kommuneqarfik Sermersooq

15 Indholdsfortegnelse 1. Læring og anbefalinger resume Baggrund Servicetjek og udvidet forvaltningsrevision Politisk styringsgrundlag Fællesområdet strategi, organisation og ledelse Myndighedsområdet Udførerområdet Snitflader og kommunikation mellem myndighed og udfører Samarbejde med andre interne parter Samarbejde med andre eksterne parter Genopretningsplan 2014 og Tilsynsrapport 2017 genbesøg Forandring implementering af anbefalinger 83 2 Servicetjek 2017 Børn & Familie Forvaltningen Kommuneqarfik Sermersooq

16 1. Læring og anbefalinger resume. Dette servicetjek er en del af etableringen af en ny Forvaltning for Børn og Familie d. 1. juli Forvaltningen blev etableret som en del af en adskillelse af den daværende Børn, Familie og Skole Forvaltning i en Børn og Familie Forvaltning og en Børn og Skole Forvaltning. Servicetjekket konstaterer, at den nyetablerede Forvaltning er præget af en gennemgående mangel på politiske og administrative styringskæder, ligesom Forvaltningen er presset af en praksis for underretninger og anbringelser, hvor der handles uden de nødvendige undersøgelser og handleplaner. Anbringelsestallet er højt og presset på plejefamilier, døgninstitutioner og familieboliger mærkbart. Anbringelse er dog ikke en garanti for en god barndom, da børn oplever at blive genudsat for omsorgssvigt og krænkelser i plejefamilier, ligesom der er sat spørgsmålstegn ved kvaliteten af døgninstitutionerne. Effekten af den tidlige indsats, rettidige interventioner og tidlig opsporing samt opsøgende arbejde og åbne tilbud forekommer begrænsede, hvilket i mange tilfælde må antages at medføre en risiko for yderligere omsorgssvigt. Endelig er de udsatte børn i risiko for at udvikle negative langtidseffekter inden for sundhed, uddannelse og beskæftigelse. Denne risiko er i øjeblikket ikke dækket af Forvaltningens tilbud. Forvaltningen har således arvet en særdeles kompleks opgave og samtidig fået en historik for resultaterne for udsatte børn, der i øjeblikket er under, hvad offentligheden må forvente. Forvaltningens organisering er samtidig midlertidig i den forstand, at udviklingsplanen i perioden skal etablere en mere funderet organisering. Tilgangen til denne komplekse udfordring i øjeblikket er uden et klart operationelt mandat med uklare rolle og ansvarsfordelinger, ligesom der konstateres mangler i strukturen for planlægning og opfølgning. Den videreudvikling af organiseringen af Forvaltningen rammesættes desuden af en betragtelig mangel på data om udsatte børn og effekten af de forskellige indsatser. Det gælder inden for Forvaltningen selv, mellem kommunale enheder eller mellem Forvaltningen og andre myndigheder. Kompleksiteten af udsatte børns behov krydser eksisterende organisatoriske skillelinjer og nødvendiggør et sammenhængende og koordineret svar. Udsatte børn har mere komplekse udfordringer og er sværere at nå. Den gode indsats, der virker, kræver ofte mere end monofaglighed, men løsninger på tvær, der dokumenteres. Det er altså ikke alene en udfordring for Forvaltningen, men et område hvor der er behov for politisk og ledelsesmæssig fokus. Servicetjekket har således ikke været i stand til at konstatere, hvilken effekt samspillet mellem forskellige forvaltninger og myndigheder har for at understøtte og bidrage til Børn og Familie Forvaltningens resultater, ligesom det heller ikke har været muligt at konstatere en dokumenteret og systematiseret måling af effekter af interventionerne. Servicetjekket giver anledning til en række overordnede anbefalinger, som er vist i forhold til enkelte punkter i Udviklingsplanen herunder: 3

17 3.1. Politisk styringsgrundlag Det anbefales, at 1. Holde den langsigtede målsætning i Samarbejdsaftale og Udviklingsplan for øje ved at opstille en realistisk horisont for implementeringen af anbefalingerne i Servicetjekket, 2. Skabe sammenhæng mellem de politiske visioner for forebyggelse for socialt udsatte børn og et forvaltningsgrundlag for planlægning, gennemførelse og dokumentation af politikkens virkning og effekter, 3. Basere formuleringen af politikken en proces, der bygger på lokalsamfundets særlige karakteristika og ressourcer samt etablering af et forpligtende partnerskab af interne og eksterne relationer, 4. Skabe sammenhæng mellem politiske indsatser på børneområdet gennem etablering af et tværgående tematisk politisk udvalg. 3.2 Fællesområdet Det anbefales, at 5. At udvikle administrative styringsdokumenter for hele Forvaltningen 6. At styrke organiseringen af afdelingen 7. At styrke sagsbehandlingen gennem beskrevne metoder og værktøjer og løbende opkvalificering. 8. At styrke og understøtte den ledelsesmæssige indsats 9. Styrke forvaltningens kapacitet og effektivitet gennem omfordeling af ressourcer og effektiviseringer 3.3. Myndighedsområdet Det anbefales, at 10. At implementere opbygningen af en fælles visitation i et Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, der fremover kun har ansvar for myndighedsbehandling af børnesager, 4

18 3.4. Udførerområdet Det anbefales, at 11. Iværksætte et projekt for udvikling af Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling for at skabe sammenhæng og resultater i hele Forvaltningen 12. Prioritere få indsatsområder for at øge resultater og effekt fremfor at øge antallet af tilbud 13. Prioritere og målrette forebyggelse mod udsatte børn og børn i risikogruppen 14. Prioritere initiativer for tidlig opsporing og indsats, styrke familiecentre og familieplejen 15. Tilrettelægge indsatser, så der fås mere forebyggelse, rådgivning og behandling for det samme, 16. Styrke rådgivning, foranstaltninger og behandling gennem beskrevne metoder og værktøjer og løbende opkvalificering med kvalitetsstandarder for tilbud og sagsbehandling og måling af progression samt opfølgning og dokumentation 3.5. Snitflader og kommunikation mellem myndighed og udfører Det anbefales, at 17. Udvikle et fælles sprog og værdier 18. Tage et relationelt og lærende udgangspunkt fremfor et udgangspunkt baseret på afdelingsopdeling Samarbejde med andre interne parter Det anbefales, at 19. Der udarbejdes en kvalitativ analyse af muligheder og vilkår for et tværfaglig samarbejde mellem Forvaltninger 20. Der foretages en kortlægning af sags/borgertyper, der er relevant for fælles tværfaglige indsatser, 21. Der udvikles fx to modeller for strukturering af den tværfaglige indsats. 5

19 3.7. Samarbejde med andre eksterne parter Det anbefales, at 22. En strukturering og formalisering af partnerskaber med; A. Et forum for udsatte børn B. Samarbejdsaftale med Politiet C. Involvering af samarbejde med civilsamfund D. Udvikling af forskningsprogrammer om udsatte børn 3.8. Genopretningsplan 2014 og Tilsynsrapport 2017 genbesøg Anbefalinger for Genopretningsplan og Tilsyn: Det anbefales, at 23. Systematisk gennemgang af tidligere planer og rapporter med henblik på sikre opfølgning og viden fra tidligere arbejder. Disse anbefalinger gennemgås og uddybes i de enkelte afsnit. Servicetjekket modtog stor støtte og bistand fra medarbejdere og ledere, som hver dag møder ind for at arbejde med meget vanskelige og komplekse sager i en organisatorisk struktur, som generelt ikke understøtter hverdagens praksis. Tværtimod giver medarbejdere udtryk for, at de føler sig overladt til sig selv og egne måder at løse sagerne på. Medarbejdere og ledere har dog samtidig også udtrykt behovet for og forventningerne om forandringer at arbejdsdagen bliver bedre. En medarbejdere udtrykte sine forventninger og ønsker til fremtiden på denne måde: Figur 1: Ønsker til fremtiden korrespondance fra medarbejder 2017 (Transskription Deloitte). 6

20 Figuren fortæller historien om en medarbejder, der efterlyser en organisering, hvor medarbejderen kender sine opgaver og gerne lang tid i forvejen. Det spiller samtidig ind i en forventning til sin leder, der skal være interesseret og instruere om hvilke opgaver der skal arbejde med samtidig med at medarbejderen også gerne vil have information om hvad andre forestiller sig der skal gøres. Endelig ønsker medarbejderen sig muligheden for løbende udvikling. Bidraget fra medarbejderen sammenfatter meget præcist, hvad servicetjekket peger på som både behov og mulige løsninger på en lang række af udfordringerne i Forvaltningen. Det skal dog samtidig nævnes, at opstarten af Forvaltningen har været særdeles vanskelig med betydelige rekrutteringsudfordringer, et stort sagspres samt en begrænset stab til at støtte både den daglige drift, den politiske sagsbehandling samt udviklingsopgaverne. Rammevilkårene indbefatter således et historisk og stadigt aktuelt efterslæb i sagsbehandlingen med overholdelse af fastsatte procedurer og standarder, en høj omsætning af ledere og medarbejdere samt deraf afledte udfordringer med overholdelse af de økonomiske rammer. Inden for disse rammevilkår er der dog handlet ledelsesmæssigt relevant og rettidigt siden etableringen af Forvaltningen. Der er således også i løbet af efteråret blev opbygget og rekrutteret til en stab, fyldt rekrutteringshuller ud samt håndteret en række sager i overensstemmelse med interne procedurekrav. Samtidig blev investeret betydelige ressourcer i dels sagsgennemgangen i Afdelingen for Myndighed og Børnehjem samt i udviklingsopgaver generelt. Denne bevidste ledelsesmæssig prioritering af udviklingsplanen og udviklingsopgaverne er væsentlig for den fremtidige udvikling af Forvaltningen som en mere sammenhængende og planlagt end ad hoc baseret tilgang. For at nævne en række eksempler på er der således; 7

21 Gennemført træning med VisioBox, Udgivet et nyhedsbrev, Iværksat en udvidelse af lederforum, Udarbejdet en fælles arkiveringsstruktur samt fælles retningslinjer for informationsdeling i børnesager, Tilvejebragt en kompetencedelegationsplan i henhold til den nye lovgivning, Lavet retningslinjer for udmøntning af 21, stk. 4, litra 4 i Lov om støtte af børn Formuleret rammer for forvaltningens supervisionstilbud, Formuleret rammer for efter- og videreuddannelse af forvaltningens personale, Fortsat ESDH implementering I den længere tidshorisont indskriver disse tiltag sig i en løbende udviklingsproces, hvor der er gennemført Signs of Safety kurser i , satsning på småbørnskonsulentuddannelse blandt BFC-medarbejdere, prioriteret sandplay som metode i BFC erne m.fl. Servicetjekket indskriver sig således i en meget dynamisk og foranderlig sammenhæng, og derfor løbende har måttet tilpasses. Det illustreres bedst ved, at det i forbindelse med Kvalitetsudviklingsprojektet for Myndighedsområdet blev besluttet, at Afdelingen for Myndighed og Børnehjem fremover kun varetager myndighedsopgaver og opdeles i to afdelinger. Konsekvensen af denne beslutning er bl.a., at der overføres både opgaver og medarbejdere til Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling og der derfor måtte udarbejdes en alternativ model for organiseringen, for at der skabes sammenhæng og relationer i Forvaltningen. Der er, jf. figur 2 lavet en samlet visualisering af forslaget til organisering af Forvaltningen. Figur 2: Forslag til organisering af Forvaltningen

22 For at kunne varetage de opgaver, der overføres fra Myndighedsafdelingen foreslås Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling opdelt i 3 teams i Nuuk, mens der i Paamiut og Tasiilaq er der tale om et team, hvor alle opgaver inden for Forebyggelse, Børne og Familiebehandling er samlet. På teamniveau (Nuuk) er der tale om: Team for Forebyggelse og Rådgivning til Unge Team for Behandling og Institutioner Team for Plejefamilier, Støttekontaktpersonkorpset og Det Rejsende Team I henholdsvis Paamiut og Tasiilaq er det opfattelsen at den samlede opgave ikke kan understøttes af opdeling i team. Alle opgaver er derfor her samlet i et team. For at understøtte den daglige faglige ledelse anbefales det endvidere, at den lokale organisering understøttes gennem etablering af 3 stillinger som ledende fagkoordinator. Opgaven for den ledende fagkoordinator er at varetage den daglige ledelsesmæssige opgave i form af ansvar for økonomi, personale og aktivitet i tæt koordination med fagchefen og teamlederne. Afslutningsvis viser servicetjekket et behov for at formulere og styre grundlaget for Forvaltningens virke gennem planlægning, beskrivelser af arbejdsgange, kvalitetstandarder, samt anvendelse af metoder og værktøjer der muliggør dokumentation af resultater og effekter. Det afgørende er, at der holdes fast i den overordnede vision for den politiske samarbejdsaftale og udviklingsplanen om en Forvaltning, der understøtter barnets rettigheder, rettidig og god forvaltningsskik. Det er samtidig vurderingen, at det er afgørende, at Forvaltningen i den periode udviklingsplanen varer, ikke bliver genstand for flere nye tiltag. Udviklingsplanen er ambitiøs i sit omfang og kræver ro, tid og rum til, at således Udviklingsplanen og anbefalingerne her kan implementeres i bund, inden nye tiltag prioriteres. 9

23 2. Baggrund Der er gennem årrække lavet adskillelige analyser og rapporter om forholdene for udsatte børn og deres familier for Grønland generelt, men også i Kommuneqarfik Sermersooq. På det seneste er disse suppleret med Tilsynsrapport samt Børnetalsmandens rapport om Tasiilaq Området er således forholdsvist godt dokumenteret, ligesom der findes tidligere interne handlingsplaner med hensyn til at gøre leverancerne bedre og mere effektive. Samlet set dokumenterer dette materiale en lang række udfordringer for Kommuneqarfik Sermersooqs håndtering af området for udsatte børn og familier. Servicetjekket af Børn og Familie Forvaltningen i Kommuneqarfik Sermersooq har til formål at danne grundlag for Forvaltningens videre arbejde med Udviklingsplan MI Servicetjekket har derfor som hovedmål at pege på mulige fremadrettede handlinger, der kan udvikle området. Servicetjekkets mandat er beskrevet i Udviklingsplanen i to dele. Først i indledningen, hvor rammen beskrives som: Udviklingsplanen MI De kritiske tilsynsrapporter lægger hovedvægten på myndighedsområdet, men det er samtidig afgørende for effekten af indsatsen på området, at man også ser på de hjælpeforanstaltninger, der er til rådighed både i omfang og indhold. Er de hjælpeforanstaltninger til rådighed, som der er brug for? Har de det rigtige indhold og varetages de på den rigtige måde? Samtidig er man nødt til at se på, hvordan der kan arbejdes med behovet på området, herunder både gennem oplysning, holdnings- og kulturbearbejdelse som forebyggende arbejde i øvrigt. Servicetjekket placeres således i en sammenhæng med opfølgning af Tilsynsrapporter på myndighedsområdet, hvor der i andre dele af Udviklingsplan MI iværksættes en sagsgennemgang og etableringen af et læringsbaseret ledelsestilsyn. Fokus for servicetjekket er således at undersøge de dele af Forvaltningens virke, der ikke har med sagsgennemgangen og etableringen af ledelsestilsynet på myndighedsområdet at gøre. Servicetjekket er desuden rammesat i den bredere udviklingsplan, hvor der igennem servicetjekket er taget en række initiativer og ændringer. Det er således et vilkår for servicetjekket at skulle navigere i en meget dynamisk sammenhæng med løbende ændringer af både organisering, ydelser og kapacitet. Servicetjekket beskrives i Udviklingsplanen Mi som: 10

24 1. Servicetjek og udvidet forvaltningsrevision For at få det bedst mulige grundlag for, at vurdere behovet for konkrete tiltag er der imidlertid behov for at gennemføre et servicetjek af indsatserne, således ressourcerne ikke anvendes forkert. Samtidig har Økonomiudvalget udvalgt børn og ungeområdet til udvidet forvaltningsrevision i Med henblik på den bedst mulige udnyttelse af ressourcerne er det derfor valgt, at kombinere disse undersøgelser, således resultatet heraf samlet kan skabe det bedst mulige grundlag for den fortsatte udbygning og kvalificering af udviklingsplanen. Servicetjekket/forvaltningsrevisionen vil således omfatte områderne: Politisk styringsgrundlag Fællesområdet (strategi, organisation og ledelse) Myndighedsområdet (ressourcer, kompetencer, processer og hjælpeværktøjer) Udførerområdet (Børne- og Familiecentrene, børnehjem med flere i forhold til ressourcer, kompetencer, processer og metoder) Snitflader og kommunikation mellem myndighed og udfører (dels Børne- og Familiecentrene og øvrige kommunale foranstaltninger, dels eksterne i form af Selvstyrets institutioner og Selvejende institutioner) Samarbejde med andre interne parter (andre forvaltningsområder) Samarbejde med andre eksterne parter (politi, frivillige organisationer, interesseorganisationer m.v.). Der er således udpeget 7 fokusområder for servicetjekket. Som beskrevet ovenfor vil gennemgangen af myndighedsområdet ske i relation til den sagsgennemgang og den videreudvikling af gennemgangen inden for myndighedsområdet, der blev besluttet i oktober I bilag 3 til Udviklingsplan Mi udvides arbejdsfeltet for servicetjekket: Bilag 3. Som afsæt for udviklingsplanen er det besluttet, at gennemføre et 360 gr. servicetjek på området. Det er samtidigt besluttet, at der skal gennemføres en udvidet forvaltningsrevision på området. Det foreslås derfor, at slå disse tiltag sammen, således der herved etableres et solidt grundlag for det endelig design af udviklingsplanen på området. Servicetjekket vil omfatte en status på initiativer i genopretningsplanen for området fra Servicetjekket vil tillige søge at belyse de ressourcemæssige forhold, der peges på i Tilsynsrapporterne. I tilknytning til myndighedsdelen vil servicetjekket endvidere inddrage resultaterne af et eksternt ledelsestilsyn udført, dels med henblik på en konkret revurdering af ca. 75 sager, dels med henblik på at oplære fremtidige tilsynsansvarlige i metoden. 11

25 Servicetjekket er 360 og kombineres med en udvidet forvaltningsrevision, en status på initiativer i Genopretningsplan 2014 samt belyse de ressourcemæssige forhold, der peges på i Tilsynsrapporterne. Disse fokusområder gennemgås i rapporten nedenfor. Dataindsamlingen skete på følgende måder: Interviews med nøglepersoner inden for alle områder, der dækkes af Udviklingsplanen, Review af Tilsynsrapport, Genopretningsplan 2014 m.fl. om børneområdet i Kommuneqarfik Sermersooq, Rapporter om forholdene på udsatte børne- og ungeområdet i kommunen og Grønland, Rapporter om initiativer inden for området for udsatte børn i Australien, New Zealand, USA og Canada, Analyse af økonomidata, Afdelings- og institutionsbesøg i Paamiut, Tasiilaq og Nuuk, Idéværksted med Forvaltningens ledelse Det var ikke muligt at besøge Ittoqqortoormiit på grund af den samlede logistik i den forbindelse, ligesom det af samme årsag ikke har været muligt at besøge bygder. Der er til gengæld gennemført adskillelige interviews med nøglepersoner inden for sektorområderne sundhed, skole, velfærd og arbejdsmarked samt politiet med stor og opdateret viden om situationen i Ittoqqortoormiit. Der er desuden interviewet bygdeformænd fra både øst- og vestkysten om forholdene og betingelserne for børn og unge der. Rapporterne blev analyseret med henblik på at skabe overblik over anbefalinger og indsamle eksempler på initiativer. De gennemførte interviews med de centrale aktører havde til formål at afklare den pågældendes: Ansvarsområde og grænseflader til andre aktører Mål og prioritering i forhold til indsatsen Brugen af metoder, styringsdokumenter, systematisk opfølgning mv. i arbejdet Oplevede udfordringer på området Egne perspektiver på nye løsninger i forhold til oplevede udfordringer Udover besøg på afdelinger og institutioner indenfor Forvaltningens område, er der besøgt myndigheder, institutioner og organisationer inden for andre kommunale forvaltninger, myndigheder og civilsamfund. Servicetjekket tog udgangspunkt i, at det overordnede formål for Børn og Familie Forvaltningen er yde støtte og hjælp til alle udsatte børn og familier. Definitionen af udsatte børn betegner de børn, der har en betydelig risiko for omsorgssvigt i dag eller i fremtiden som en konsekvens af familiens situation og/eller egne komplekse behov. 12

26 3. Servicetjek og udvidet forvaltningsrevision 3.1. Politisk styringsgrundlag En politisk og strategisk rammesætning har en afgørende betydning, når indsatsen for udsatte børn og familier skal udvikles og gøres mere effektiv. Servicetjekket peger på, at en afgørende styrkelse af indsatsen og gode tilbud på børn og familieområdet kan tage sin begyndelsen i et politisk styringsgrundlag med få, men konkret mål. Servicetjekket peger på endvidere, at udfordringen for udsatte børn og familier rækker ud over Børn og Familie Forvaltningen. Indledning Formålet med et politisk styringsgrundlag på området for udsatte børn og familier er først og fremmest at understøtte realiseringen af politiske mål og opnåelse af resultater, der er til gavn for børn og familier i Kommuneqarfik Sermersooq. Formålet er desuden at understøtte, at der er et fælles grundlag og sammenhæng i Børn og Familie Forvaltningen for ledelse, styring og samarbejde både internt og med eksterne partnere. Det politiske styringsgrundlag er således også et signal til omverdenen om, hvordan Kommuneqarfik Sermersooq forstår og handler på udfordringerne inden for området for udsatte børn og familier. Rammevilkårene Det politiske styringsgrundlag for børn og familieområdet i Kommuneqarfik Sermersooq er en del af en større helhed, der adresserer behovet for udsatte børn og familier i hele Grønland. Servicetjekket af det politiske grundlag rammesættes derfor i realiteten af følgende dokumenter: Inatsisartutlov nr. 20 af 26. juni 2017 om støtte til børn samt handicaplovgivningen med tilhørende bekendtgørelser og vejledninger 1, 1 og samt DK/Lov?rid={67768C16-D E4D1671C77D2} 13

27 Love og bekendtgørelser om sagsbehandling, offentlighed og persondata. FN's Konvention om Barnets Rettigheder (Børnekonventionen), Selvstyrets politikker og strategier på børne, undervisning og sundhedsområdet, Tilsyn og revisionsrapporter, Politiske aftaler, strategier og udviklingsplaner i Kommuneqarfik Sermersooq. Inatsisartutlov nr. 20 af 26. juni 2017 om støtte til børn har fokus på at styrke retssikkerheden og sagsbehandlingen for børn og unge gennem præcisering og tydeliggørelse af ansvar og roller inden for området. Lovgivningen forpligter samtidig Naalakkersuisut til at etablere en Socialstyrelsen med rådgivende, metodeudviklende og superviserende funktioner, ligesom loven udvider den retlige regulering af børnesager med fokus på børns rettigheder og inddragelse, socialfaglige undersøgelser og handleplaner samt tilladelser, tilsyn med og supervision til plejefamilier. Loven præciserer endvidere, at det er Kommunalbestyrelsens ansvar i hvert enkelt tilfælde at vurdere, hvilke andre aktører der skal inddrages i indsatsen. Det er samtidig Kommunalbestyrelsens ansvar at tilrettelægge en sammenhængende og helhedsorienteret indsats, hvor der skal tages et fælles ansvar for at hjælpe barnet. Den udvidede regulering sigter på at styrke og dokumentere anbringelsesgrundlaget samt øge kvaliteten af anbringelser, men indenfor en generel bestræbelse på at mindske antallet af børn, der er anbragt uden for hjemmet. Den udvidede regulering suppleres derfor af et ønske om mere fokus på den tidlige indsats og det forebyggende arbejde. Samlet set forpligter Inatsisartutlov nr. 20 af 26. juni 2017 om støtte til børn, Kommuneqarfik Sermersooq til at udarbejde en børn og ungepolitik ( 3, stk., 3.) med et beredskab til forebyggelse, tidlig opsporing og behandling af sager om omsorgssvigt mod børn, samt en nødberedskabsplan for socialt fagligt opsyn af børn, indtil anbringelse kan finde sted. Loven sigter således mod en bedre beskyttelse af barnet samt at skabe en bevidsthed om barnets rettigheder. Loven regulerer desuden arbejdsdelingen mellem kommune og Selvstyre, i og med at Socialstyrelsen pålægges en række opgaver i forhold til rådgivning og metodeudvikling. Loven indarbejder desuden en række områder fra FN s Børnekonvention, gennem bl.a. sit fokus på barnets tarv, der er en direkte reference til Børnekonventionens artikel 3 2, som nævnes her som reference for rammesætningen for servicetjekket. Kernebegreberne i artikel 3 er tarv, trivsel og omsorg og beskyttelse, og loven understreger således Grønlands forpligtigelse til overholde konventionen, som det fremgår nedenfor:

28 Artikel 3 1. I alle foranstaltninger vedrørende børn, hvad enten disse udøves af offentlige eller private institutioner for socialt velfærd, domstole, forvaltningsmyndigheder eller lovgivende organer, skal barnets tarv komme i første række. 2. Deltagerstaterne påtager sig at sikre barnet den beskyttelse og omsorg, der er nødvendig for dettes trivsel under hensyntagen til de rettigheder og pligter, der gælder for barnets forældre, værge eller andre personer med juridisk ansvar for barnet, og skal med henblik herpå træffe alle passende lovgivningsmæssige og administrative forholdsregler. 3. Deltagerstaterne skal sikre, at institutioner, tjenester og organer med ansvar for omsorg for eller beskyttelse af børn skal være i overensstemmelse med de standarder, der er fastsat af kompetente myndigheder, særligt med hensyn til sikkerhed, sundhed, personalets antal og egnethed samt sagkyndigt tilsyn. Denne artikel er også en forpligtigelse for Kommuneqarfik Sermersooq, der som landets største kommune kan sætte den nationale dagsorden. Det gælder også i forhold til opfølgningen på den periodiske rapportering til FN s Committee on the Rights of the Child. Den femte periodiske rapport 3 er fremlagt for Komiteen i 2017 og Komiteens konkluderende observationer peger særligt for Grønland på behovet for handling inden for en række områder. I de konkluderende observationer opfordres Grønlands Selvstyre til af: udarbejde en Børnelov, der er i overensstemmelse med Børnekonventionen, (7 4 ) vurdere udkast til lovgivning med henblik på en vurdering af virkningen på børn, (7b) overveje at udforme en fuldstændig og retsbaseret børnelov (7c) tidsfastsatte og målbare mål for en effektiv overvågning af fremskridt for at sikre barnets rettigheder, (b) sikre at data indsamles systematisk og anvendes til at understøtte politikker og programmer (11) give al nødvendig støtte til forældre, som er i risiko for at omsorgssvigte deres børn (19c) øge indsatsen for at bekæmpe seksuel udnyttelse og misbrug og anbefaler at iværksætte konkrete initiativer, specielt i Grønland, hvor seksuel udnyttelse og misbrug af børn rapporteres til at være særlig højt (21) straks tage initiativer til at sikre tilgængeligheden for børn af information på (Færøsk og) Grønlandsk på alle skoleniveauer og i medierne om, hvordan seksuelt misbrug rapporteres (21d) 3 Committee of the Rights of the Child: Concluding observations on the fifth periodic report of Denmark Tallene i parentes refererer til anbefalingerne i de konkluderende observationer. Oversættelse fra engelsk til dansk er foretaget af Deloitte. 15

29 gør hjælpetelefoner åbne i døgnets 24 timer og understøtte telefonen med de nødvendige finansielle, menneskelige og tekniske ressourcer (25) sikre at børn bliver hørt i anbringelsessager (27d) sikre at alle fagpersoner, der arbejder med børn, er trænede til at identificere og adressere tidlige selvmordstanker og mentale sundhedsproblemer 30c) sikre at alle områder i Grønland har tilstrækkelige og sunde madreserver og støtter lavindkomstfamilier med tilstrækkelig ydelser for at sikre, at familien kan give deres børn en tilstrækkelig og sund kost (32) sikre at sund kost er tilgængelig og overkommelig i pris og styrke kampagner for at bevidstheden om fordelene ved sund kost for børn (32) adressere tilfælde af rusmiddel misbrug af børn og unge, specielt med henblik på situationen i Grønland og ved fx at give børn og unge præcis og objektiv information, livslang læring og forebygge rusmiddel brug (inklusiv tobak og alkohol) og udvikle tilgængelige og ungdomsvenlige forebyggelses og skadeservices (33) udvikle fattigdomsinitiativer for børn ved at tackle den høje arbejdsløshed blandt forsørgere i familien (35b) øge antallet af uddannede lærere (36b) øge adgangen til sports aktiviteter for børn (38) hurtigt implementere options protokollen (45a) Iværksættelse af opfølgningen på Komiteens konkluderende observationer ligger selvsagt uden for Kommuneqarfik Sermersooqs ressort. Omvendt kan Komiteens observationer bruges til at illustrere omfanget af og kompleksiteten af relevante initiativer inden for børneområdet samt hvor tværgående området nødvendigvis må gribes an. Kommuneqarfik Sermersooq kan således bruge FN komiteens observationer herover som konkrete anvisninger for indholdet i den politik for børn og unge, Kommunalbestyrelsen er forpligtet til at udarbejde, jf. Inatsisartutlov nr. 20 af 26. juni 2017, 3, stk., 3. Som et led i udviklingen af børneområdet, udarbejdede Selvstyret en Børn og Unge-strategi i Strategien fokuserede bl.a. på at: bidrage til udviklingen af et socialt bæredygtigt samfund, hvor alle børn og unge får mulighed for at udvikle sig, så de i deres voksenliv indgår i samfundet som helstøbte, ansvarsbevidste og selvforsørgende borgere danne grundlaget for vidensbaseret, effektive og sammenhængende indsatser, som bidrager til, at alle børn og unge opnår deres fulde potentiale og indgår positivt i samfundsudviklingen Selvstyrets Børn- og ungestrategi 2011 Strategien opererede med 6 fokus områder: 1. Tidlig aldersorienteret indsats 16

30 2. Tidlig problemorienteret indsats 3. Misbrugsbehandling 4. Uddannelse af børn og fagfolk 5. Strukturovervågning 6. Videreudvikling af eksisterende indsatser Til hver af disse strategiske områder er der formuleret en række understrategier, der prioriteres og hvortil der afsættes ressourcer. Som arbejdsredskab virker strategien troværdig, forankret i Selvstyrets departementschefkreds og deltagelse af de daværende 4 kommuner samt en del andre interessenter. Den blev desuden omgivet af flere samarbejdsaftaler med myndigheder og civilsamfundsorganisationer. Strategien gav da også anledning til en yderligere undersøgelser og analyser. Det er dog ikke klart, hvad status er for disse undersøgelser og analyser, så i denne sammenhæng får strategien lov til at stå som en inspirationskilde. Kommunalbestyrelsen i Kommuneqarfik Sermersooq er dog godt begyndt med adskillelige initiativer inden for børneområdet. Der blev således i foråret 2017 indgået en politisk aftale mellem Inuit Ataqatigiit, Demokratiit og Atassut 5 med henblik på bl.a. at sikre et markant kvalitetsløft i en styrkelse af indsatsen for udsatte børn og unge gennem tidlig indsats - og gode tilbud til alle børn - i perioden Virkeliggørelse af aftalen skal bl.a. understøttes ved: At gennemføre et servicetjek af Børn og Familie Forvaltningen i 2017 og At udarbejde en politik for børn, unge og familier i Samarbejdsaftalen præciserer, at der lægges vægt på rekruttering af uddannede medarbejdere, fokus på Kysten og Østgrønland samt brede samarbejder med andre myndigheder, organisationer og civilsamfundet samt et særligt fokus på seksuelt misbrug af børn. Samarbejdsaftalen slår samtidig fast: At forældrene har ansvaret for barnets omsorg, At de mindst indgribende foranstaltninger vælges først samt At Kommuneqarfik Sermersooq arbejder helhedsorienteret og forebyggende med inddragelse af barnets familie og netværk. Samarbejdsaftalen spiller desuden ind i et spørgsmål, om den generelle indsat på børneområdet og især inden for foranstaltnings- og forebyggelsesområdet er lykkedes. Intentionerne om at mindske behovet for anbringelser uden for hjemmet gennem en styrkelse af den tidlige indsats har ikke været evalueret og kan kun dokumenteres indirekte. Bruges udgifterne på konto 41 som en indikator for indsatsen, kan det konstateres, at budgetforbruget er konstant stigende i perioden Den økonomiske udvikling i perioden ser således ud: 5 Atassut har senere trukket sig ud af aftalen. 17

31 Tabel 1: Udvikling i økonomisk forbrug fra (oktober) på konto 41. Udvikling i økonomisk forbrug fra (oktober) Konto 41 mio. kr Tallene er formentlig påvirkede af en række strukturelle ændringer i budgettering, ansvar og roller over årene. Den stærke udvikling i områdets forbrug indikerer, at handlingsplaner gennem tiden ikke har haft den ønskede effekt og peger på en manglende sammenhæng mellem de politiske ønsker og virkeligheden på gulvet. En mulig antagelse om, at udviklingen i antallet af sager alt andet lige kan skyldes, at Forvaltningen er i kontakt med flere børn omsorgssvigtede og/eller misbrugte, end det var tilfældet tidligere, virker ikke troværdig. Det ville i givet fald indikere, at omfanget af udfordringen så tilsyneladende er meget bredere og dybere end hidtil antaget og derfor kalde på endnu stærkere initiativer. Måske er der en grundlæggende uklarhed om, hvem målgruppen er. Den politiske dagsorden præges af betegnelser som børn, børn og unge, børn og familie og/eller børn, unge og familie for målgruppen. Uklarhed afspejles også i Samarbejdsaftalen, der primært peger på seksuelt misbrugte børn, som genstand for indsatsen. Den bredere problemstilling omkring omsorgssvigtede børn glider tilsyneladende ud af fokus. Uklarheden optræder også i begreber som den tidlige indsats, der inden for sundhedsvæsnet refererer til en aldersorienteret målgruppe, mens det samme begreb inden for det socialfaglige område refererer til en hændelse. Den tidlige indsats inden for sundhedsvæsnet er tidsafgrænset fra 0-24 måneder, mens den socialfaglige indsats inden for børneområdet går det fyldte 18 år. Interviews indikerer samstemmende, at den tidlige indsats som politikområde er både relevant og nødvendig, men peger også på, at der ikke er klarhed over styringsgrundlaget i form af planer, standarder og dokumentation af effekter. Det samme er tilfældet inden for de institutioner, som Forvaltningen driver. Indsatsen risikerer derfor at stå alene som enkeltaktiviteter, og hvor der ikke trækkes en sammenhængende læring af indsats og effekt, der kan informere yderligere politikudvikling. Læringen af de nuværende politikker, strategier og indsatser indikerer et politikområde med en betragtelig fragmentering og en segmentering af indsatserne, der tager udgangspunkt i, hvem der problemformulerer. Udover denne konstatering af sektor- og institutionstænkning, kan det antages, at der mangler en reel og systematiseret indsigt i udfordringens omfang og karakter som følge af manglende og fælles tilgængelig dokumentation, der kan informere politikker og tiltag. Samlet set er der således basis for både en mere offensiv og offentlig politisk forholden sig til udfordringerne på børneområdet, og samtidig en stærkere kobling mellem politisk aftale og den administrative kapacitet til at føre aftalerne ud i livet. Med Samarbejdsaftalen og Udviklingsplanen er der dog skabt rum for udvikling af en tilgang til børneområdet inden for Kommuneqarfik Sermersooq, der er i overensstemmelse med lovgrundlag og konvention samt præget af rettidig omhu i lederskab og styring. 18

32 Opsamling og anbefalinger Udviklingen i det økonomiske forbrug på konto 41 indikerer et fravær af en politisk styringskæde i form af en sammenhæng mellem politik, strategi, årsplanlægning, standarder for kvalitet og service samt trykprøvning og holdbarhed af tilbud og projekter gennem målinger af progression, evaluering og dokumentation. Servicetjekket anbefaler derfor behovet for en række tiltag inden for den politisk styring af børneområdet, der har til formål at sikre overensstemmelse mellem politiske beslutninger og resultater i hverdagens praksis. Inden for rammen af behovet for at udarbejde en politik for børn, unge og familie og et børnesyn, der bygger på FN s børnekonvention med barnets tarv som sit omdrejningspunkt, anbefales en række konkrete initiativer. Anbefalinger til det politiske styringsgrundlag: 1. Holde den langsigtede målsætning i Samarbejdsaftale og Udviklingsplan for øje ved at opstille en realistisk horisont for implementeringen af anbefalingerne i Servicetjekket, 2. Skabe sammenhæng mellem de politiske visioner for forebyggelse for socialt udsatte børn og et forvaltningsgrundlag for planlægning, gennemførelse og dokumentation af politikkens virkning og effekter, 3. Basere formuleringen af politikken en proces, der bygger på lokalsamfundets særlige karakteristika og ressourcer samt etablering af et forpligtende partnerskab af interne og eksterne relationer, 4. Skabe sammenhæng mellem politiske indsatser på børneområdet gennem etablering af et tværgående tematisk politisk udvalg. 1. Realistisk horisont for implementering og resultater. Implementeringen af udviklingsplanen for Børn og Familie Forvaltningen er en grundlæggende ændring af kultur, strukturere, processer og behovet for kompetencer for både medarbejdere og ledere. Tidshorisonten for implementeringen af udviklingsplanen og servicetjekkets anbefalinger skal afspejle dette. Det vurderes som afgørende, at der bliver tænkt langsigtet og at udviklingsplanen understøttes af tidsfastsatte og entydige milepæle for at fastholde momentum i udvikling samt sikre en dyb implementering af anbefalingerne. Det er vanskeligt på nuværende tidspunkt at sætte en tidshorisont på implementeringen, men det er afgørende, at der i perioden for implementering er et styrket ledelsesmæssigt fokus for at sikre implementeringen. Det vil også sige, at nye tiltag, der ikke bidrager til implementeringen af udviklingsplanen, reduceres mest muligt i perioden. Endelig er det afgørende, at den løbende fremdrift i udviklingsplanen monitoreres og regelmæssigt behandles politisk og ledelsesmæssigt med afsæt i de konkrete milepæle. 19

33 2. Sammenhæng mellem politisk vision og forvaltningsgrundlaget Det anbefales, at der udarbejdes et politisk styringsgrundlag, der dels balancer de mange hensyn til sagsbehandling og behovet for en afdækning af udvikling og dels tager udgangspunkt i den ønskede effekt og hvordan de enkelte dele af politikken tænkes at bidrage til at realisere visionen. Den politisk vision skal tydeliggøre mål for indsatsen, herunder: Operationelle og handlingsanvisende mål, som kan omsættes i praksis dér, hvor børn og unge er, Tidlig og sammenhængende hjælp i hjemmet eller i det nære miljø til udsatte børn og unge Bygge bro mellem almenområdet dagtilbud, folkeskole i kommunen og det specialiserede område, hvad enten baggrunden er handicap, sociale eller personlige vilkår. Sammenhæng i indsatsen på tværs af sektorområder; at der er fælles mål for det forebyggende arbejde, tidlig indsats, rummelighed og social inklusion, samt mål for, hvordan børn, familie og netværk inddrages. Der foreslås et styringsgrundlag til at understøtte realiseringen af den politiske vision. Styringsgrundlaget består af en række trin, hvor det politiske niveau er styrende og det administrative niveau først og fremmest er rapporterende. Det politiske styringsgrundlag er symboliseret i denne kæde: Figur 3: Politisk styringskæde 20

34 Udgangspunktet for den fremadrettede politiske styring skal være at mestre kerneopgaven med få indsatser og igennem partnerskaber, før der etableres bredere tilbudsvifter. Det er samtidig en erkendelse af, at der er ikke hurtige snuptags løsninger, der gælder for alt og alle, og som kan implementeres den dag i morgen. Den politisk styringskæde er således en nøje gennemarbejdet tilgang til, hvordan barnets tarv og trivsel sikres bedst muligt. Det anbefales at opbygge en procesplan for den politiske styringskæde efter følgende model: Figur 4: Proces for udviklingen af den politiske styringskæde. Formuleringen af politik og strategi bør dels tænke den politiske styringskæde ind og dels fokusere på en mangeårige, faseopdelt indsats, der går fra det enkle til det mere specialiserede, når resultater og effekter er konstaterede og konsoliderede. 3. Inddragelse og forankring i lokalsamfundet og partnerskaber Forvaltningen for Børn og Familie er i en situation, hvor der er behov for at bygge et omfattende politisk styringsgrundlag op fra bunden. Grundlaget må spænde fra en kommunal formulering til en lokal forankring og det vurderes derfor som afgørende, at såvel udformning af politik samt det forvaltningsmæssige styringsgrundlag forankres lokalt. Formålet er at sikre, at politik og styringsgrundlag inddrager lokale karakteristika og særlige betingelser. Samtidig er implementeringen af udviklingsplanen meget omfattende og vil kræve betydelige ressourcer og indsatser i årene fremover. Der bør derfor også som en del af politikken etableres partnerskaber med såvel andre myndigheder og civilsamfundet for herigennem at udvide rummet for implementeringen af børnepolitikken, og samtidig tiltrække ny viden og erfaring til Forvaltningen. Det vil dog i et vist omfang være nødvendigt at Forvaltningen aktivt støtter etableringen og kapaciteten i partnerskaberne, specielt men ikke udelukkende - i relation til civilsamfundet. 4. Tværgående tematisk politisk udvalg 21

35 Det er endelig en kendt problemstilling, at det kan være vanskeligt at håndtere tværgående opgaver mellem udvalg og forvaltninger, herunder især implementeringsopgaven. Dette gælder fx nye strategier/indsatser som går på tværs af fagområderne, men det gælder også administrative projekter, temaindsatser og lignende, der går på tværs af Forvaltningen og/eller involverer udefra kommende ressourcer. Silotænkningen gør det desuden ofte vanskeligt effektivt at involvere civilsamfundet i Forvaltningens indsatser, fordi civilsamfundet repræsenterer temaer, der typisk går på tværs af den eksisterende organisering. Et tværgående tematisk politisk udvalg ville kunne understøtte en nedbrydning af siloerne ved over tid at udvikle en fælles begreber, fælles forståelse af betydningen af strukturelle forhold og særlige betingelser indenfor børneområdet samt ved at være forum for at udbrede og fastholde fokus på børneområdet på tværs af udvalg og forvaltninger. 22

36 3.2. Fællesområdet strategi, organisation og ledelse Forvaltningen består af ledere og medarbejdere, der arbejder engageret og energisk for at håndtere en hverdag, der præges af uforsigelighed og fravær af retning. Servicetjekket peger på, at en styrkelse af administrative styringskæde er afgørende forudsætning for, at Forvaltningen kan blive en sammenhængen og effektiv, der når politiske mål og effekter inden for rammen. Servicetjekket peger endvidere på, at større teams og stærkere faglige miljøer, der understøttes af et ledelsesgrundlag og en ny HR-strategi vil skabe forudsætninger for et godt arbejdsmiljø og trivsel på arbejdspladsen. Indledning Fællesområdet dækker tre grundlæggende elementer i Forvaltningen: strategi, organisation og ledelse. Strategi betegner almindeligvis et langsigtet mål, der danner rammen for Forvaltningens aktiviteter, ressourceanvendelse og rapporteringer. I denne sammenhæng er strategi et spørgsmål, hvordan Forvaltningen fokuserer ressourcerne på et fælles mål og hvordan den sætter retning for aktiviteterne. Organisation karakteriserer derfor en gruppe af mennesker, der samles omkring virkeliggørelsen af det langsigtede mål, mens ledelse beskriver den proces, der fører gruppen af mennesker mod målet, sættes i scene og føres ud i livet. Strategi, organisation og ledelse har det til fælles, at det menneskelige aspekt er afgørende. Fokus i servicetjekket har derfor været på, hvordan sammenhængen mellem behov og kapacitet for at styrke hverdagens praksis i forhold til at opnå resultater og effekter. Behov og kapacitet Sammenhængen mellem behov og kapacitet er i denne forbindelse vurderet i forhold til Demografi og økonomi Undersøgelse, handleplaner og fælles sprog Arbejdsbelastning Fysisk kapacitet Den nuværende kapacitet og det kommende behov inden for plejefamilieområdet undersøges i forbindelse med sagsgennemgangen af Myndighedsområdet, jf. 3 og belyses derfor ikke nærmere her. Demografi og økonomi Kommuneqarfik Sermersooq er på mange måder en ung kommune. Ca. 30% af befolkningen er under 18 år og udgør ca børn. Kommunens børn under 18 år udgør ca. 40% af alle børn under 18 år i Grønland. 23

37 Nuuk med bygder er suverænt størst for så vidt angår antallet af børn både i absolutte og i relative tal. Der er ca børn under 18 år i Nuuk, hvilket betyder, at 75% af samtlige børn under i 18 i kommunen er bosiddende i Nuuk. Heraf er ca. 600 børn i alderen år og derfor i målgruppen for efterskole, job og uddannelse. Tabel 2 viser den relative fordeling af børn 18 år i forhold til befolkningen i Paamiut, Nuuk, Tasiilaq og Ittoqqortoormiit, inklusive bygder pr. 1. juli Tabel 2: Andel af børn under 18 år i forhold til hele befolkning i Kommunens byer og bygder Paamiut Nuuk Tasiilaq Ittoqqortoormiit Figuren illustrerer den meget overgennemsnitlige andel af børn under 18 i forhold til befolkningen i Tasiilaq med bygder og peger også på en høj andel af børn i Ittoqqortoormiit. Samlet set peger tallene på det mulige kvantitative omfang af især forebyggelsesopgaven og dens relative fordeling mellem geografiske lokationer. Tallene for Tasiilaq viser i øvrigt, at ca. 1/3 af børnene under 18 år er bosiddende i bygderne, jf. Tabel 3 over antallet af børn under 18 år i Tasiilaqs bygder. Tabel 3: Antallet af børn under 18 år i Tasiilaqs bygder 6 Udtræk fra Grønlands Statistik december

38 Sermiligaaq (bygd) Isortoq (bygd) Kulusuk (bygd) Tiniteqilaaq (bygd) Kuummiut (bygd) Sermiligaaq (bygd) Isortoq (bygd) Kulusuk (bygd) Tiniteqilaaq (bygd) Kuummiut (bygd) En yderligere nedbrydning af tallene for børn under 18 år i Tasiilaqs viser, at ca. 30% - eller ca af disse børn i bygderne er i aldersgruppen fra eller den alder, hvor børnene forlader skolen og skal videre uddannelse eller job. I Tasiilaq by er der i samme aldersgruppe fra ca. 90 børn. I denne sammenhæng er der behov for en koordineret og struktureret indsats for både at nå børnene i bygderne men også i Tasiilaq med vejledning og forberedelse til valg af ungdomsuddannelse eller erhverv. En tilsvarende opgørelse af andelen af børn i aldersgruppen i Ittoqqortoormiit er kun 8, men til gengæld er der over 40 børn i alderen For Tasiilaq viser en tilsvarende opgørelse af næsten 450 børn er i aldersgruppen af 7-14 årige ud af den samlede gruppe på ca. 900 børn. Forvaltningen bør allerede nu bør overveje, hvordan denne betydelige gruppe gribes an, hvilke målsætninger der skal være for indsatsen samt hvordan den føres ud i livet i et tværfagligt samarbejde. Udviklingen af forståelsen af det demografiske materiale er en nøgle til forståelsen af den potentielle belastning på Forvaltningen, som vil kunne informere planlægningsprocesserne i alle led af Forvaltningen. I forbindelse med organisationsudviklingen bør Forvaltningen analysere og bearbejde demografiske data som disse i forhold til, hvilke tilbud Forvaltningen skal levere hvor og hvornår. En særlig udfordring udgøres af børn, der nærmer sig afslutningen af Folkeskolen. Gruppen er af en anseelig relativ størrelse, og som led i organisationsudviklingen bør Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling deltage i udarbejdelse af planer og konkrete initiativer i samarbejde med andre forvaltninger, myndigheder og interessenter for, at denne gruppe vælger og fastholdes i valg af uddannelse eller erhverv. Strukturelle faktorer som uddannelse og beskæftigelse har en betydelig rolle i forbindelse med at bryde den sociale arv. Der bør i denne sammenhæng undersøges muligheder for, at målgruppen fx kan bringes i spil i Selvstyrets pulje for uddannelse af børn med særlige behov. En gennemgang af det økonomiske forbrug i Forvaltningen fra 2012 til oktober 2017 viser en stærkt stigende omkostningsudviklingen i perioden. Der er således en stigning på ca. 85 mio. kr. i perioden eller en stigning på 70 %. Udviklingen i omkostninger især er båret af betalinger til Døgninstitutionsophold som stiger i perioden med ca. 120%. I samme periode stiger både Forebyggelse og Familiebehandling, men falder så i både 2016 og 2017 for Forebyggelsens vedkommende, mens Foranstaltningerne falder i

39 Tabel 4: Oversigt over forbrug på konto 41 fra mio. kr. Oversigt over forbrug på konto 41 fra Fælles indsats på børne- og ungeområdet 0,6 0,9 0,5 0, Hjælpeforanstaltninger 4,5 5,1 4,8 6,0 4,6 8, Kontaktpersoner og personlig rådgiver 12,0 13,3 15,3 15,2 15,3 15, Døgninstitutionsophold 177,1 170,3 160,3 149,3 102,4 81, Forebyggelse 3,4 6,6 10,0 3,4 3,8 3, Familiebehandling 9,8 13,6 12,4 8,3 8,8 13,0 Konto 41 total 207,4 209,9 203,4 182,7 135,0 121,9 Begge de konstaterede tendenser er konsistente med observationer og bidrag fra informanter i servicetjekket, som peger på lille aktivitet inden for begge områder. Omkostningsudviklingen er især båret af anbringelsesområdet og tabel 3 viser en nedbrydning af omkostninger på år og lokationer. Tabel 5: Oversigt over anbringelsesområdet fra fordelt på lokationer mio. kr. Oversigt over anbringelsesområdet fra fordelt på lokationer mio. kr Kontaktpersoner og personlig rådgiver Fælles -0,2-0,3-0,5-0,5-0,5 0, Almindelig Familiepleje - Tasiilaq 4,9 5,4 6,3 5,5 6,1 7, Akut familiepleje - Tasiilaq 0,9 1,0 0,6 0,4 0,5 0, Almindelig familiepleje - Ittoqqortoormiit 0,0 0,0 0,1 0,4 0,4 0, Akut familiepleje - Ittoqqortoormiit 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 11, Almindelig familiepleje - Paamiut 0,7 0,7 0,8 0,6 0,9 1, Akut familiepleje - Paamiut 0,4 0,0 0,3 0,3 0,2 0, Almindelig familiepleje - Nuuk 4,3 5,0 6,7 7,1 6,6 6, Akut familiepleje - Nuuk 0,4 0,6 0,4 0,3 0,2 0, Professionel familiepleje - Nuuk 0,8 0,9 0,9 1,1 1,0 0, Kontaktpersoner og personlig rådgiver total Døgninstitutionsophold Skattepligtige sociale ydelser Selvstyret døgninstitution - Tasiilaq 29,6 35,7 24,6 19,1 6,7 6, Tasiilaq Private døgninstitutioner 17,0 16,6 14,0 12,3 9,1 3, Selvstyret døgninstitution - Ittoqqortoormiit 1,6 1,7 4,6 0,9 0,2 0, Ittoqqortoormiit Private døgninstitutioner 6,3 8,1 10,3 12,0 6,0 7, Selvstyret døgninstitution - Paamiut 3,3 3,3 3,4 1,5 0,1 0,0 7 Tallene for 2017 er opgjort til og med oktober

40 Paamiut Private døgninstitutioner 4,4 1,7 0,4 0,5 0,1 0, Selvstyret døgninstitutioner - Nuuk 47,1 43,6 42,6 41,2 28,6 27, Børnehjemmet Tupaanaq 5,3 6,4 6,0 5,7 5,3 5, Nuuk - Private døgninstitutioner 54,7 49,9 53,7 55,5 44,0 28, Sikrede foranstaltninger 3,5 1,5 0,0 0,0 0,3 0, Børnehjemmet Saqqarletnut 4,3 1,3 0,0 0,0 0,0 0, Anbringelse udenfor Grønland - Fælles 0,0 0,7 0,6 0,7 2,0 2, Overordnet bygningsvedligeholdelse 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0, Døgninstitutionsophold total Inden for familieplejeområdet er det bemærkelsesværdigt at omkostningsniveauet i Tasiilaq er lige så højt eller højere end de tilsvarende omkostninger i Nuuk, som befolkningsmæssigt er 6 gange større. Det gælder også for den akutte familiepleje, hvor omkostningerne er dobbelt så store i Tasiilaq i sammenligning med Nuuk. I forhold til døgninstitutionsanbringelser er der markante stigninger. Igen fremstår Tasiilaq markant med ca. en 5 dobling af omkostninger til anbringelser på Selvstyrets institutioner i perioden fra 2012 til 2017, mens omkostningerne til anbringelser på institution fordobles i samme periode i Nuuk. Den markante udvikling i Tasiilaq gælder ligeledes for de private døgninstitutioner, som også 5 dobles. Efter oplysninger fra Forvaltninger indgår der i tallene for døgninstitutioner en 100% prisstigning i 2014 i forhold til samt et pålæg om anbringelse af et stort antal børn i Tasiilaq både i 2016 og Det ændrer dog ikke ved, at omkostninger til anbringelser på døgninstitution i Tasiilaq steg fra 6,7 mio. kr. i 2013 til 19,1 mio. kr. i 2014 altså mere end stigningen som følge af omlægningen af finansieringen, jf. note 8. fra 2013 til 2014, fra 2014 til 2015 og fra 2015 til 2016 steg omkostninger så igen med 185%, 29%, 45%, mens de falder i perioden med ca. 17%. Samlet set illustrerer økonomimaterialet for nogle markante spring inden for hele konto 41, samtidig med, at der jævnligt ses overskridelse af budgettet i forhold til faktiske forbrug på +20 % for de store omkostningsdrivere som fx anbringelser. Dette kunne vidne om en svag budgetterings- og opfølgningsproces. Tabel 6 illustrerer denne problematik med en sammenligning af konto Tasiilaq Betalinger til Hjemmestyret og andre kommuner i perioden (oktober). Sammenligningen er opgjort i henholdsvis det ajourførte budget og hvad der blev bogført. Tabel 6: sammenligning af konto Tasiilaq Betalinger til Hjemmestyret og andre kommuner i perioden (oktober). 8 Det bør bemærkes, at døgninstitutionstaksterne i 2014 overgik fra 50% egenfinansiering til 100% egenfinansiering, samtidig med at Kommunen bliver kompenseret fuldt ud på bloktilskuddet. 27

41 Betalinger til Hjemmestyret og andre kommuner Betalinger til Hjemmestyret og andre kommuner Betalinger til Hjemmestyret og andre kommuner 2015 Bogført Ajourført budget Sammenligning viser en sammenhæng i både forbrug og det ajourførte budget i 2015, mens der i 2016 er behov for en tillægsbevilling på ca. 2 mio. kr. Det ajourførte budget for 2017 anslår imidlertid det forventede forbrug til at være 4 mio. kr. mindre end det faktiske forbrug i 2016 og 2 mio. kr. mindre end det ajourførte budget for Til gengæld ligger det faktisk forbrug 5 mio. kr. over det budgetterede i oktober Dette eksempel kunne tyde på en dårligt informeret budgetteringsproces, da Forvaltningen inden for en vis usikkerhed bør kunne udarbejde en prognose for behovet for private døgninstitutioner i Tasiilaq baseret på det nuværende niveau for anbringelser, forventet tilgang og afgang for året. Det fremgår desuden ikke af økonomimaterialet, om der foregår en lønsumsstyring eller normeringsbaseret styring. Informanter peger ikke på lønsumsstyring som et aktuelt værktøj. Denne tilsyneladende manglende sammenhæng mellem budget og forbrug fra år til år samt tilsyneladende fravær af en lønsumsstyring giver alle ledere i Forvaltningen meget dårlige betingelser for at udføre den økonomiske styrings og opfølgningsopgave herunder overholde budgettet og/eller komme igennem et finansår uden at skulle anmode om tillægsbevillinger. Sammenholdt med en fraværende planlægningsproces giver en uigennemsigtig budgetteringsproces ledelsen meget ringe vilkår for at kunne lede og styre Forvaltningen retvisende, herunder sætte effektivt ind i forhold til at opnå bedre resultater og effekter for de samme midler eller mindre. For at give mulighed for en ledelsesmæssig styring af forbrug og opfølgning på budget bør Forvaltningen udarbejde sit budgetforslag for 2019 på baggrund af en beskrivelse af forudsætningerne i en årsplan. Denne budgetteringsproces er et væsentligt led i effektivisering og udviklingen af Forvaltningen som helhed. I den sammenhæng bør der desuden overvejes muligheder og betingelser for at udarbejde en 4-årig budgetlægningscyklus. Som et led i forberedelsen til dette konsoliderede budget bør der gennemføres en ekstra revision af Forvaltningens udgifter og udgiftsstruktur i Tasiilaq for at sikre et erfaringsgrundlag for vurdering af det samlede omkostningsniveau samt for at opnå et bedre planlægningsgrundlag for Finansåret Undersøgelse, handleplaner og fælles sprog Sammenhængen mellem behov og kapacitet indgår i den socialfaglige sammenhæng i indsatstrappen og i konkrete sagsbehandlingstrin og ledelsesmæssige retningslinjer for fx forebyggende indsats. 28

42 I servicetjekket er der konstateret et generelt fravær af socialfaglige undersøgelser og handleplaner i såvel Afdelingen for Myndighed og Børnehjem og Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Mange interventioner baseres på erfaringer og/eller enkeltstående terapier, som spædbarnsterapi. Sammenholdt med fraværet af ledelsesmæssige retningslinjer, mål og kvalitetsstandarder flyttes vurderingen af behov og hvordan behovet bedst opfyldes til enkle sagsbehandler eller vejleder. Der vælges måske interventioner på baggrund af en samtale og i forhold til, hvad den enkelte har for rutine at vælge i den situation. Der er ikke i servicetjekket konstateret et fælles sprog, som udtryk for den overordnede begrebsramme, der anvendes til at beskrive hændelser og interventioner omkring barnets funktionsevne samt de ydelser, der leveres med mål og aftalte kvalitetsstandarder. Uden dette fælles sprog er der desuden en betydelig risiko for, at der etableres lokale standarder for, hvad god sagsbehandling er, således som det også fremgår af Tilsynsrapporten Fraværet af en administrativ styringsstruktur betyder afhængighed af enkelte sagsbehandlere inden for et enkelt område. Det resulterer i en høj grad af sårbarhed i forbindelse med udskiftninger, hvor sagsbehandler tager indsigter og viden med sig, når hun flytter til et andet job. Der er samtidig en betydelig risiko for bl.a. som følge af fraværet af regelmæssig og løbende supervision samt som følge af, at sagsbehandlingen foregår i små samfund, hvor alle kender alle - at normalitetsbegrebet bliver udflydende, og at det dysfunktionelle bliver hverdag. Arbejdsbelastning Der er observeret meget store forskelle oplevelsen af arbejdsbetingede belastningerne mellem medarbejdere generelt men også i teams. I Afdelingen for Myndighed og Børnehjem viser kvalitetsudviklingsprojektet et gennemsnit i antallet af aktive sager på 39, mens medarbejdere i Ungerådgivningen i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling har 5-7 sager i gennemsnit og familievejledere i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling mellem 1 og 10 visitationer at arbejde med i gennemsnit. Alle tal må tages med forbehold på grund af usikkerheden om det faktiske antal sager og det forhold at der er tale om gennemsnitstal. Der er dog formentlig ingen tvivl om, at der er en uudnyttet pulje af ressourcer, fx inden for unge, familie og behandlingsområder, der bør bringes i spil. Det kunne gøres gennem normtal for sagsbehandlingen, som det så er lederens ansvar at følge op på. Forvaltningen burde derfor kunne nå ud til flere uden at skulle investere i flere personaleressourcer. Tilrettelæggelsen af arbejdstiden er for visse grupper og opgaver ikke tilpasset barnets behov. Et andet eksempel kunne være, at Ungerådgiverne arbejder fra på hverdage, hvor målgruppen typisk er i skole 70-80% af tiden. Der er ingen Ungerådgivere på vagt i weekend eller i særlig indsats omkring lønudbetaling. Et tredje eksempel kunne være, at Familievejlederne starter kl. 08, men mange familier må antages at have behov for hjælp til at få børn i skole, som starter kl. 08. Den manglende tilrettelæggelse i forhold til behovet betyder også, at andre aktører planlægger egne initiativer som kompensation for, hvad der opleves som manglende indsats. Der er således et potentiale for en mere effektiv indsats uden yderligere omkostninger, hvis indsatsen tager udgangspunkt i barnets tarv. På trods af den lave sagsbelastning i hele Forvaltningen scorer arbejdsforholdene relativt lavt i Medarbejder- TrivselsUndersøgelsen (MTU) fra 2016: 29

43 B1 henviser til Skoleforvaltningen, mens B2 henviser til kommunen som helhed. Uanset fra den faktiske optælling af sager pr. medarbejder viser undersøgelsen, at halvdelen af medarbejderne oplever en ubalance mellem opgaver og ansatte. Der indgår formentlig både kvalitative og kvantitative elementer i denne oplevelse. Den oplevede ubalance gør imidlertid, at der er mange dagligdags gnidninger mellem medarbejderne, tilbagevisninger af sager og henvisninger og en ufleksibel tilgang til bemanding og behovet for at hjælpe hinanden på tværs af afdelings- og/eller teamskel. Opgaven er således ikke altid i centrum. Det skal dog samtidig noteres, at der er medarbejdere, der arbejder på tværs og bliver vel modtaget af sine kolleger for at gøre det. Hvorom alt er, indikerer disse observationer dog en hverdag, hvor der er et potentiale for løfte arbejdsmiljøet og måske især have øje for, hvordan lederskab kan udfoldes i reguleringen af kultur og normer. Fysisk kapacitet Der er alle steder konstateret gode, rummelige og funktionelle kontorlokaler samt lokaler til modtagelse og behandling af børn og familier. Der er samtidig konstateret fuld belægning i Forvaltningens bo og behandlingstilbud (undtagen Krisecentret i Paamiut med 10 ledige pladser ud af 10 og Krisecentret i Tasiilaq, som netop er indviet med 9 pladser). I praksis er Forvaltningens fysiske rammer en spiller i det store boligsociale regnskab på grund af manglen på boliger. Der er således konstateret flere tilfælde, hvor visiterede ikke kan flytte ud af den visiterede bolig på grund af boligmangel og/eller fordi de er i restance til boligselskabet. Opsamling og anbefalinger Kerneelementerne i organiseringen af Børn og Familie Forvaltningen er strategi, organisering og ledelse. Disse initiativer skal gøre Forvaltningen fokuseret på resultater og effekter gennem planlægning, opfølgning og kontrol over udviklingen i sager og økonomi. Det er samtidig formålet at gøre hverdagen i Forvaltningen overskuelig, struktureret og meningsfuld for den enkelte medarbejder. Servicetjekket konstaterer et uudnyttet potentiale for at forbedre fællesområdet, hvor de nuværende ressourcer kunne bringes bedre i spil gennem elementer som omplacering, udvidelse af funktionsområder, ledelsesmæssige krav til indsats og kvalitet mv., der er forankret i en fælles opfattelse af, hvad Forvaltningen skal og hvordan. Anbefalinger til det fællesområdet: 30

44 5. At udvikle administrative styringsdokumenter for hele Forvaltningen 6. At styrke organiseringen af afdelingen 7. At styrke sagsbehandlingen gennem beskrevne metoder og værktøjer og løbende opkvalificering. 8. At styrke og understøtte den ledelsesmæssige indsats 9. Styrke forvaltningens kapacitet og effektivitet gennem omfordeling af ressourcer og effektiviseringer 1. Styringsdokumenter Den overordnede ramme for den administrative styringskæde er landets love og bekendtgørelser, den kommunale styrelsesvedtægt samt kasse- og regnskabsregulativer. I denne sammenhæng indgår kun den politiske styringskæde, jf. afsnit 3, som den administrative styringskæde supplerer og understøtter. De to kæder behandles herefter under et, som det illustreres i figur 5: Figur 5: En politisk og administrativ styringskæde 31

45 Figuren viser, at hvordan mål, budget og planlægningsprocesser løber oppe fra og ned igennem Forvaltningen, men opfølgningen på resultateter og effekter løber nede fra og op. Modellen fastholder et klassisk udvalgsstyret perspektiv, og synliggør udvalgets centrale rolle som den, der formulerer politikken og vurderer, om det lykkedes eller ikke. Der er samtidig plads til at udvikle lokale virksomhedsplaner for at understøtte forankringen i lokalsamfundet og her have fokus på ressourcer og kapacitet, organisering, standarder og visitation som indgang til tilbudsvifte og partnerskaber med interne og eksterne myndigheder og organisationer samt en synliggørelse af relationer og innovation. Forvaltningens opgave er således; At formulere konkrete virksomhedsplaner for politiske mål og strategier, At iværksætte aktiviteter i overensstemmelse med planer, budgetter og kvalitetsstandarder, At der følges op struktureret, systematisk og regelmæssigt op på alle aktiviteter samt At dokumentere og forelægge opfølgningen for det politiske udvalg. Det anbefales, at der etableres en styringskæde med de nødvendige og relevante dokumenter, der beskriver de enkelte trin og på baggrund af et årshjul. Den konkrete proces for strategi, planlægning, budgettering og opfølgning kunne forløbe, som det fremgår af figur 6: Figur 6: Proces for strategi, planlægning, budget og opfølgning Årshjulet betyder, at styringsprocesserne er tidsmæssigt fastlagt og at Forvaltningens ledelses og medarbejdere derfor 12 måneder i forvejen kan forudse opgaverne i relation til strategi, organisation og ledelse. Udviklingen og implementeringen af en administrativ styringskæde indebærer styringsdokumenter som: Koncept for virksomhedsplan Proces for budgettering og økonomistyring, Kvalitetsstandarder for alle ydelser, 32

46 Skabeloner for alle handlinger, der skal dokumenterer processer og leverancer, Metoder til progressionsmåling, evaluering og effektvurdering, Metoder til borgervurdering af kvalitet Opfølgning og dokumentation Styringskæden kan suppleres af en andre typer af styringsdokumenter som klare referencer, funktionsbeskrivelser, metodebeskrivelser og lign. Implementeringen af de administrative styringsdokumenter tager endelig udgangspunkt i et fælles sprog, der bidrager til sammenhæng, kvalitet og effektivisering i Forvaltningens indsats for barnet. 2. Organisering af afdelingen Servicetjekket viser et potentiale for at udvikle en stærkere organisering, der samtidig understøtter de politiske forventninger om mere en mere effektiv organisering og tværgående samarbejde bedre. Der er først og fremmest behov for en stærkere ledelsesmæssig organisering i hele Forvaltningen for at sikre en bedre udnyttelse af ressourcer, at politisk mål og strategier implementeres samt at der sker en videndeling mellem afdelingerne. Figur 7: Forslag til fremtidig organisering: For at kunne varetage de opgaver, der overføres fra Myndighedsafdelingen foreslås Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling opdelt i 3 teams i Nuuk, mens der i Paamiut og Tasiilaq er der tale om et team, hvor alle opgaver inden for Forebyggelse, Børne og Familiebehandling er samlet. På teamniveau (Nuuk) er der tale om: Team for Forebyggelse og Rådgivning til Unge Team for Behandling og Institutioner 33

47 Team for Plejefamilier, Støttekontaktpersonkorpset og Det Rejsende Team I henholdsvis Paamiut og Tasiilaq er det opfattelsen at den samlede opgave ikke kan understøttes af opdeling i team. Alle opgaver er derfor her samlet i et team. For at understøtte den daglige faglige ledelse anbefales det endvidere, at den lokale organisering understøttes gennem etablering af 3 stillinger som ledende fagkoordinator. Opgaven for den ledende fagkoordinator er at varetage den daglige ledelsesmæssige opgave i form af ansvar for økonomi, personale og aktivitet i tæt koordination med fagchefen og teamlederne. Samlet set vil organiseringen føre til en mindre grad af specialisering for medarbejderne, som nu arbejder i større faglige miljøer. Tilsvarende bliver organiseringen og muligheder for videndeling mere robust og risikoen for kollaps af enkeltfunktioner mindre samtidig med at de tværgående arbejdsfunktioner er bygget ind i organiseringen. 3. Styrke sagsbehandlingen Denne del af anbefalingerne dækkes i praksis af Kvalitetsprojektet inden for Myndighedsområdet, ligesom det i afsnit 5 anbefales at gennemføre et tilsvarende projekt for Afdelingen for Forebyggelse og Børn og Familiebehandling. Der vil således ikke blive gjort mere ved denne anbefalingen i denne sammenhæng. 4. Styrke og understøtte den ledelsesmæssige indsats Et ledelsesgrundlag rammesætter værdier og normer for god ledelse, som samtidig gør Forvaltningen til en attraktiv arbejdsplads. Kommuneqarfik Sermersooq har et overordnet ledelsesgrundlag OVER ISEN FREM- TID I FÆLLESSKAB fra Ledelsesgrundlaget er fortællingen om, hvordan medarbejdere og partnere kan forvente af en kommunal leder og samtidig er ledelsesgrundlaget en spilleplade for, hvordan lederen udfolder sine funktioner som leder. Det anbefales at konkretisere det generelle ledelsesgrundlag for kommunen, så Forvaltningen beskriver sine egne ledelsesmæssige værdier og funktioner i forhold til følgende ledelsesfunktioner i Figur 8: Figur 8: Ledelsesfunktioner. 34

48 Forvaltningens ledelsesgrundlag udarbejdes inden for rammen af Sermersooqs overordnede ledelsesgrundlag og bør bl.a. arbejde ud fra forudsætninger om, at ledelse er instruerende og retningsgivende, er på distancen og udøver ledelsesfunktionen i en planlagt og struktureret rotation mellem Nuuk, Paamiut og Tasiilaq. Funktionsbeskrivelserne for ledere i alle lag skal gennemgås med henblik på at sikre, at funktionsbeskrivelsen er afstemt med den nuværende ledelsesopgave og med reference til ledelse på distancen, udviklingsopgaven og en regelmæssig og struktureret besøgsrunde. Ledelsesforum både det Nuuk baserede og den samlede ledelsesgruppe er ny og lider under jævnlig udskiftning. Det anbefales derfor, at der afsættes ressourcer til strategisk ledelsesudvikling, hvor der i fællesskab sættes retning og prioriteringer, skabes fælles forståelse og etableres relationer. Den strategiske ledelsesudvikling bør have fokus på en kontinuerlig, sammenhængende og tydelig ledelse, der arbejder ensrettet og målrettet på tværs af afdelinger og geografi. Det bør samtidig indgå, at afdelingsledere understøttes i deres muligheder for at formulere og gennemføre samarbejdsopgaver på tværs af afdelinger og geografi. Det anbefales desuden i denne sammenhæng, at der etableres formaliserede og strukturerede mådestrukturer på alle niveauer i Forvaltningen. Udover ledelsens besøgsrunder anbefales det desuden for at understøtte ledelsens beslutninger, at Det rejsende team, AC ere, tilsynskonsulenter og supervisorer planlægger og strukturerer tjenesterejser til Tasiilaq, Paamiut og Ittoqqortoormiit. Det skal i den sammenhæng klarlægges, hvordan der rapporteres tilbage til ledelsen efter hver enkelt tjenesterejse og hvilken læringsproces der knytter sig til tjenesterejsen. Udviklingen af ledelsesgrundlaget for Forvaltningen anbefales endelig at blive suppleret med en kommunikationstrategi, hvor planlagt og regelmæssigt videndeles i hele Forvaltningen (afdelingsmøder, nyhedsbreve, videokonferencer og lignende) 5. Forvaltningens kapacitet Forvaltningens personaleressourcer anvendes meget forskellige. Spændet er fra medarbejdere, der oplever stor arbejdsbelastning til andre medarbejdere, der alt andet lige er meget lidt i kontakt med borgere. Det anbefales derfor, at organiseringen af arbejdet omlægges, så; Opgaver udføres på tidspunkter for barnets behov. Et eksempel kunne være familievejledning og praktisk hjælp om morgenen til at få barnet i skole. Arbejdet hvor det er relevant er opsøgende og udføres i samspil med andre aktører. Et eksempel kunne være Ungerådgivningen. Normtal indføres i forhold til den årlige målsætning og reguleres i forhold til vurderinger af resultater og effekt. Samtidig med omorganiseringen anbefales effektiviseringer gennem beslutning om minimum og maksimum normer for antallet af sager (og lign.) for hvert enkelt medarbejder. Disse normtal knyttes til årets virksomhedsplanlægning, budgettering og opfølgningsprocesser. Der følges op månedligt på normtallene og foretages evt. korrektioner, hvis det findes nødvendigt. 35

49 Forvaltningen har endelig udfordringer med hensyn til rekruttering og fastholdelse af faglært arbejdskraft og specielt socialrådgivere, pædagoger og terapeuter. En mulig forhindring uden for Nuuk er desuden, at ansøgere, der vil vende tilbage til fx Paamiut, ofte vil have behov for job til både sig selv og en evt. ægtefælle for at beslutte sig for jobbet. Det anbefales, at der udvikles en intern tilgang til fastholdelse af medarbejdere. Tilgangen kan have fokus på opbygning af faglige miljøer såvel som social miljøer, netværksdannelse og andre sociale initiativer, ligesom det kunne involvere overvejelser over, om og hvordan socialrådgivere og andre faggrupper, der er fratrådt, kan hentes tilbage til Forvaltningen. Det anbefales endelig for at understøtte udviklingen og fastholdelsen af fagligt miljøer, at medarbejdere fra alle lokationer på sagsbehandlerniveau indgår i tematiserede netværksgrupper og relationer med kolleger fra andre dele af forvaltningen for at styrke videndeling mellem forskellige enheder, gensidig udvikling og fx samtidig gives lejlighed til at drøfte eksemplariske sager. Det kunne også involvere initiativer som jobrotation, hvor fx en medarbejder fra Paamiut stationeres i Nuuk i en periode og omvendt, 36

50 3.3. Myndighedsområdet Måden, som Myndighedsområdet for Børn og Familier fungerer på, er centralt for forebyggelse, rehabilitering og recovery for udsatte børn. Et kvalitetsudviklingsprojekt er iværksat i november 2017 med henblik på at få etableret et digital baseret administrationsgrundlag, et fagligt ledelsestilsyn samt kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere. Projektet foreslår området organiseret som en ren Myndighedsafdelingen, opdelt i to afdelinger og samtidig med en central visitation, der modtager og behandler underretninger for hele kommunen. Indledning Myndighedsområdet dækker sagsbehandling af børne og handicapsager, som underrettes og anmeldes til Forvaltningen. Myndighedsområdets organisering er af en central betydning for funktionaliteten i resten af organisation, fordi størstedelen af den kommunale indsats på børn og familieområdet styres igennem visitation og afdelingens valg af interventioner. Der er derfor en særdeles stor opmærksomhed på tilrettelæggelse af et administrationsgrundlag, arbejdsgange mv., der på en gang er lovmedholdeligt og samtidig muliggør aktiviteter andre steder i Forvaltningen. Fra sagsgennemgang til kvalitetsudvikling I Udviklingsplanen var Myndighedsområdet taget ud til en særlig sagsgennemgang og et lærende ledelsestilsyn. Sagsgennemgangen gav dog anledning til at gentænke projektplanen og der blev efterfølgende etableret et kvalitetsudviklingsprojekt, der i første omgang havde til formål at kortlægge antallet og kvaliteten i børnesagerne og derefter anbefale, hvordan sagsbehandlingen kunne tilrettelægges fremover. Socialstyrelsen bidrog desuden til at kortlægge antallet mv. af sagerne gennem allokering af 4 socialrådgivervikarer i ca. 4 måneder. Kvalitetsudviklingsprojektet gennemførte en vurdering af de faglige og administrative styrker, udfordringer, barrierer samt udviklingspotentialer i Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, herunder besøg i myndighedsenhederne i henholdsvis Nuuk, Paamiut og Tasiilaq. Den socialfaglige gennemgang af børnesagerne omfattede alle dele af myndighedsarbejdet fra sagsoplysning ved modtagelse af en underretning til afgørelse om bevilling af støtteforanstaltninger efter Inatsisartutlovens Kapitel 7, Kapitel 8 og Kapitel 9 til opfølgning på iværksatte støtteforanstaltninger og tilbud. 37

51 Resultatet af den samlede vurdering af de faglige og administrative styrker, udfordringer, barrierer samt udviklingspotentialer i Afdelingen for Myndighed og Børnehjem blev løbende afstemt og kvalificeret sammen med medarbejderne og lederne i de 3 myndighedsenheder. Det er Afdelingen for Myndighed og Børnehjems ansvar, at en sag bliver tilstrækkeligt oplyst til, at der kan træffes en beslutning børn der har behov for støtte efter Inatsisartutlov nr. 20 af 26. juni 2017, gennem udarbejdelse af en socialfaglig undersøgelse efter Inatsisartutlovens 45. Den socialfaglige undersøgelse skal påbegyndes senest 2 uger efter, at der er truffet beslutning om, at der skal udarbejdes en socialfaglig undersøgelse og være afsluttet senest 2 måneder efter beslutningen. Den socialfaglige undersøgelse spiller derfor en afgørende rolle i sagsbehandlingen i forhold til at sikre, at sagsbehandleren har alle relevante oplysninger om barnets behov for at kunne iværksætte de rigtige støtteforanstaltninger. Et andet centralt element i sagsbehandlingsprocessen er handleplanen efter Inatsisartutlovens 46, der udarbejdes i forlængelse af den socialfaglige undersøgelse. I henhold til lovgivningen skal handleplanen være; Individuel og fastlægge formålet, Konkret i forhold til mål for barnets trivsel, Begrunde valg af støtteforanstaltning, Angive foranstaltningens varighed. Sagsbehandlerne tilkendegav, at det er vanskeligt at leve op til lovgivningens krav og arbejdstiden ofte prioriteres til brandslukning. Det påvirker muligheden for at leve op til krav om rettidig omhu og kvitteringer til fx underretter, ligesom sagsbehandler risikerer at miste overblikket. Sagsbehandlerne gav udtryk for, at for mange børn anbringes, inden der er klarhed over den egentlig problematik. Der blev også fra sagsbehandlerne udtrykt ønske om, at der i højere grad anvendes forebyggende foranstaltninger i sagerne, frem for at skride til at bruge anbringelser med det samme. I sagsgennemgangen blev der ultimo november konstateret følgende sagsantal i henholdsvis Nuuk, Tasiilaq og Paamiut ser således ud: Tabel 7: Sagstal oktober-november 2017 fordelt på lokationer Sager fordelt på lokation: Nuuk: ca. 700 aktive sager Tasiilaq: ca. 320 aktive sager Paamiut: ca. 120 aktive sager I Afdelingen for Myndighed og Børnehjem i Kommuneqarfik Sermersooq er normeringen, jf. kvalitetsudviklingsprojektet på 34 helårsstillinger, inklusiv 1 fagchef, 2 lederstillinger i Nuuk, 1 teamleder for de rejsende sagsbehandlere og 1 teamleder for Afdelingen for Myndighed og Børnehjem i Tasiilaq. Fratrækkes lederstillingerne er det ca. 40 sager pr. sagsbehandler. 38

52 Kvalitetsudviklingsprojektet viste, at sagsoplysningen i Afdelingen for Myndighed og Børnehjems sagsbehandling af underretninger er utilstrækkelig, ligesom der manglede socialfaglige undersøgelser, handleplaner og dokumenteret opfølgning i ca. 75 procent af alle sager. Der er samtidig konstateret en del sager, hvor børn er blevet anbragt på administrative afgørelser. Det politiske udvalg tog disse mørkesager til efterretning på sit møde primo november Kvalitetsudviklingsprojektet understøtter således konklusionerne i Tilsynsrapporten Det skal særligt i forhold til Tasiilaq bemærkes, at Nuuk ledelsen opleves som en flaskehals i forhold til at kunne handle i sagerne, da medarbejdere ikke har kompetence til at handle uden forudgående ledelsesaccept. Sagsbehandlere rapporterer, at der kan gå dage, inden der kommer svar - hvis overhovedet. Sagsbehandlerne giver udtryk for at føle sig umyndiggjorte og oversete af ledelsen i Nuuk, som beskrives med generel mistillid. Også i Paamiut opleves samspillet med Nuuk ledelsen som problemfyldt. Der blev i flere tilfælde konstateret af hjemgivning og/eller frivillig hjemtagning, uden at det tilsyneladende er registreret i Forvaltningen og uden der samtidig er stoppet for udbetaling af vederlag. Disse forhold bør snarest belyses og den formelle sagsbehandling genoptages, herunder vurdering af behov for betaling af vederlag. Servicetjekket observerede en manglende opmærksomhed hos sagsbehandlerne om alternative muligheder for interventioner, dvs. anbringelse opfattes automatisk som løsningen i de fleste sager. Der blev også givet eksempler på, at Myndigheden kommer så sent ind i sagerne, at problemet er af en sådan karakter, at anbringelse reelt er den nødvendige foranstaltning. Det er ikke indtrykket, at der foregår en systematisk, struktureret og løbende revurdering af anbringelsesgrundlaget. Børn, som er på venteliste til et anbringelsestilbud, støttes ikke med andre foranstaltninger i mellemtiden. Der er mange underretninger, men der er også et indtryk af, at underretninger ikke reelt er underretninger, men bekymringer og/eller forhold, som burde løses i en anden sammenhæng som fx skolen. Det er dog samtidig en opfattelse, at der er underretninger, der ikke handles på. Flere interviewede gav udtryk for en mangel på både døgninstitutionspladser og plejefamilier. Det har ikke været muligt at undersøge denne opfattelse inden for rammen af dette servicetjek, men det vil være udtryk for god forvaltningsskik at tage spørgsmålet op, da sagsgennemgangen inden for myndigheden er tilendebragt. Endelig skal det nævnes, at Børnetalsmandens rapport fra september 2016 om Tasiilaq indeholder en lang række vidnesbyrd fra børn om et dysfunktionelt samfund i et børneperspektiv. Rapporten beskriver dysfunktionaliteten i Tasiilaq som grænseløs, og hvor der - efter omfanget af de seksuelle overgreb på børn at dømme - ikke skelnes mellem voksen og barn. Fortællinger fra Forvaltningens lokale medarbejdere under dataindsamling til servicetjekket er meget samstemmende med Børnetalsmanden rapport. Opsamling og anbefalinger Myndighedsområdet er samlet set under et dobbeltpres. For det første har Kvalitetsudviklingsprojektet konstateret betydelig udfordringer i sagsbehandlingen medmanglende struktur og systematik for både organisering og sagsbehandling. For det andet konstateres det i servicetjekket, at sammenhængen og systematikken i koblingen til aktiviteterne i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling har et uudnyttet potentiale. 39

53 Det er dog samlet set indtrykket, at Afdelingen for Myndighed og Børnehjems medarbejdere og ledere gør, hvad der står i deres magt for at leve op til presset, inden for den ramme de er blevet sat i. Denne indsats er dog hverken på kort eller længere sigt holdbar. Anbefalinger til Myndighedsområdet: 10. At implementere opbygningen af en fælles visitation i et Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, der fremover kun har ansvar for myndighedsbehandling af børnesager, 1. Myndighedsafdelingen Det er besluttet, at Afdelingen for Myndighed og Børnehjem A. Omlægges til at bestå af afdelingen for Den Fælles Visitation og Myndighedsafdelingen B. Fremover kun har ansvar for myndighedsopgaver. Der er herunder en kort gennemgang af centrale elementer i omorganiseringen. Der henvises i øvrigt til rapportering for Kvalitetsudviklingsprojektet. A. Omlægning Det er besluttet at omlægge Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, så den fremover består af to afdelinger: Den Fælles Visitation og Myndighedsafdelingen Den Fælles Visitation Fremover vil alle underretninger på børn i Kommuneqarfik Sermersooq sagsbehandles i en fælles og specialiseret, kommunedækkende afdeling, kaldet Den Fælles Visitation. Underretningsvagt I Den Fælles Visitation etableres en funktion som Underretningsvagt, der bliver ansvarlig for: At vurdere alle indkomne underretninger for hele kommunen, At sikre at alle underretninger på børn sagsbehandles systematisk indenfor 24 timer i forhold til vurdering af 1) om underretningen er akut og 2) vurdering af behovet for at iværksætte en socialfaglig undersøgelse m.v., At socialfaglige undersøgelser og foreløbige støtteforanstaltninger iværksættes straks og senest indenfor 24 timer, hvis der vurderes behov for dem, 40

54 Konsekvensen for den enkelte sagsbehandler i alle teams er, at sagsbehandleren bliver ansvarlig for at videresende alle modtagne underretninger til den centrale visitation straks efter, at den er modtaget. Undersøgelsesteam I Den Fælles Visitation etableres desuden et Undersøgelsesteam. Undersøgelsesteamet vil være ansvarligt for systematisk at opstarte og udarbejde socialfaglige undersøgelser i alle børnesager, hvor der på baggrund af en underretning af Underretningsvagten er truffet beslutning om iværksættelse af en socialfaglig undersøgelse. Undersøgelsesteamet vil være ansvarlig for: At der i alle i børnesager, hvor der ikke er vurderet behov for akut støtte, opstartes en socialfaglig undersøgelse senest 2 uger efter modtagelsen af underretningen. At der i alle i børnesager, hvor Underretningsvagten har vurderet behov for akut støtte, opstartes en socialfaglig undersøgelse indenfor 24 timer, jf. Inatsisartutlovens 19 stk. 3. At socialfaglige undersøgelse afsluttes med forslag til støtteforanstaltning senest 2 måneder efter modtagelsen af underretningen i Den Fælles Visitation, At udarbejde indstilling med al dokumentation i henhold til Inatsisartutlovens kapitel 7, 8 og 9 til TFU i sager, hvor anbringelse vurderes som relevant At der senest samtidig med afslutningen af den socialfaglige undersøgelse udarbejdes forslag til en handleplan. Undersøgelsesteamet guider medarbejderne i Tasiilaq, Paamiut og Ittoqqortoormiit i forhold til at få indhentet oplysninger til brug for udarbejdelse af socialfaglige undersøgelser samt udarbejdelse af forslag til handleplaner. Sagsbehandlerne i Undersøgelsesteamet styrer således afdækningen af grundlaget for at handle i børnesagerne og slipper først sagerne, når der foreligger en socialfaglig undersøgelse og handleplan med forslag til foranstaltning. Herefter godkender det faglige indhold i et fagligt ledelsestilsyn, hvorefter modtagne sagsbehandler i Nuuk, Tasiilaq, Paamiut eller Ittoqqortoormiit overtager behandlingen af børnesagen, herunder bevilger og igangsætter relevant støtteforanstaltning, på baggrund af resultaterne af den socialfaglige undersøgelse og forslag til handleplan. Undersøgelsesteamet er desuden ansvarlig for, at barnets ret til samtale, jf. 21, stk. 2 i Inatsisartutlov nr Undersøgelsesteamets ansvar gælder alle nye samt allerede aktive sager. Handicapteam Det skal endelig anbefales, at der i Den Fælles Visitation etableres et specialiseret Handicapteam, der varetager alle børnehandicapsager i hele Kommuneqarfik Sermersooq. Sagsbehandlere fra Undersøgelsesteamet på besøg i Tasiilaq, Paamiut og Ittoqqortoormiit vil kunne sagsbehandle på børnehandicapsager der. Myndighedsafdelingen Myndighedsafdelingen kommer fremover til at bestå af et Forebyggelsesteam og et Team Anbragte Børn, der begge placeres i Nuuk. Der vil herudover være Myndighedsafdelinger i Tasiilaq og Paamiut samt en sagsbehandler i Ittoqqortoormiit. 41

55 Forebyggelsesteamet Teamet er ansvarligt for dagligt at bistå Undersøgelsesteamet fra Den Fælles Visitation og skal desuden; Sætte handleplaner i gang, Registrere og dokumentere indhentede oplysninger, handleplaner samt alle øvrige handlinger, der er relevante for barnets sag og omfattet af Sagsbehandlingsloven i SBSYS, Forebygge yderligere omsorgssvigt gennem brug af tilgængelige metoder og støttende foranstaltninger Følge op på handleplaner på baggrund af en vejledning. Team Anbragte Børn Teamet er ansvarligt for at medvirke til at underretninger oplyses yderligere på bestilling fra Undersøgelsesteamet. Teamet sætter desuden handleplaner og følger op på handleplanerne, ligesom plan og opfølgning dokumenteres i SBSYS. Teamet skal desuden medvirke til samarbejde og behandling, der kan fremme hjemgivelse af anbragte børn. Lokalt forankrede medarbejdere Myndighedsafdelingerne i Tasiilaq, Paamiut og Ittoqqortoormiit tilrettes således, at Myndighedsmedarbejderen fremover er ansvarlig for dagligt at Bistå Undersøgelsesteamet fra Den Fælles Visitation, så underretninger oplyses yderligere, Udføre opgaver på bestilling af Undersøgelsesteamet Ansvarlig for at sætte handleplaner i gang og for at foretage opfølgning på handleplaner. Afdelingerne modtager faglig sparring fra Undersøgelsesteamet. B. Begrænsning af ressort for Afdelingen for Myndighed og Børnehjem På baggrund af ovenstående blev følgende initiativer besluttet for at understøtte implementeringen af en ren myndighedsafdeling: Team plejefamilier De rejsende behandlere Støttepersonskoordinator og støttepersonkorpset Børnehjemmet Tupaanaq organisatorisk flyttes til Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Herudover skal de nuværende aftaler om bemanding og opgaveløsning samt arbejdsprocesser med Velfærdsforvaltningen opsiges og der sikres den nødvendige bemanding af opgaveløsningen i Paamiut, Tasiilaq og Ittoqqortoormiit inden for Forvaltningens egen bemandingsplan. 42

56 Udførerområdet består af foranstaltninger rettet mod børn og familier, rådgivning til unge samt forebyggelse. Servicetjekket peger på behovet et organisationsudviklingsprojekt for i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Projektet bør omfatte såvel strategi, organisering og ledelse af afdelingen. Servicetjekket peger også på, at der er et potentiale for at udvide kapaciteten uden investering af flere ressourcer. En omlægning af arbejdsrutiner, struktur, planlægning, partnerskaber og ikke mindst opsøgende aktiviteter vil kunne udvide forebyggelsen og effekten af den betydeligt Udførerområdet Indledning Udførerområdet Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling dækker en bred flade af aktiviteter, der fokuserer på behandling af børn og familier, forebyggelse og rådgivning. Udførerområdet ses typisk i sammenhæng med myndighedsindsatsen, hvor en effektfuld indsats inden for foranstaltninger og forebyggelse ideelt set kan reducere behovet for anbringelser. Denne sammenhæng er med de store sagstal inden for myndighedsområdet ikke tilstede. Der kan ikke selv uden data argumenteres for en afgørende indvirkning af foranstaltningsindsatsen og forebyggelse på anbringelsestallet. Servicetjekket peger således på en nytænkning af udnyttelsen af eksisterende tilbud, ressourcer og kapacitet inden for foranstaltnings- og forebyggelsesområdet. Vilkår for forebyggelse og behandling 43

57 Udførerområdet Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling er placeret i den ene af Forvaltningens to afdelinger og ledes af en fagchef. Området dækker med ændringen af Afdelingen for Myndighed og Børnehjem - 10 forskellige typer af aktiviteter, som er; Børne og Familiecentre Børn og familieboliger Børnehjem Behandlingstilbud for seksuelt misbrugte Krisecentre Forebyggelse Ungerådgivning Støttekontaktkorps Rejsende behandlere Plejefamiliekonsulenter Arbejdsopgaverne indikerer en hverdagsorienteret, individuel og relationsbaseret indsats, der fordrer socialpædagogiske og analytiske kompetencer. Arbejdsopgaverne er typisk ikke beskrevet med hensyn til metode eller virkninger, ligesom der ikke er klarhed om virkningen af foranstaltningen eller behandlingen som sådan. Fagligt er hovedparten af medarbejdere kvalificeret som socialhjælpere eller assistenter, enkelte er socialrådgivere, andre rådgivningsassistenter og få andre har en anden professionsuddannelse. Der er således en uoverensstemmelse mellem den generelle opgave og de kompetencer den nødvendiggør i forhold til hvad der rent faktisk er tilfældet. Risikoen er således, at der sættes ind i traumatiserede og stigmatiserede familier med utilstrækkelige kompetencer, ligesom der er risiko for sekundære traumatiseringer. Samlet set virker medarbejdernormeringerne tilstrækkelige og med et uudnyttet potentiale i forhold til tilrettelæggelse af arbejdet. På tidspunktet for indsamling af data var der gennemsnitligt visiteret ca. 10 familier til hver familievejleder og ca. 5-7 unge pr. ungerådgiver. Den samlede bemandings situation påvirkes dog af et permanent bemandingsunderskud på grund af opsigelser og/eller sene rekrutteringer. Den ledelsesmæssige situation inden for Afdelingen forekommer svag, ligesom det synes som, om det overordnede ledelsesmæssige fokus er for indirekte til at kunne understøtte en gennemgribende professionalisering af fx forebyggelsesarbejdet eller resultater og effekt indenfor foranstaltningerne. Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandlings ressourcer er samtidig rettet indad mod sig selv og ikke udad mod borgerne. Al borgerkontakt er visiteret og hvis der ikke visiteres fra Afdelingen for Myndighed og Børnehjems, afventer Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Det lave tal i sagstammerne understøtter dette. Der er altså tale om en paradoksal situation, hvor der er både behov og kapacitet, men interne barrierer forhindrer, at denne kapacitet kommer i spil. Den manglende visitationen af borgere til Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling skaber således en underudnyttelse af de tilstedeværende ressourcer. 44

58 Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling bidrager selv til denne underudnyttelse ved fx at tilbagevise visiteringen til myndighedsafdelingen, hvis borgeren ikke møder op til samtaler. Denne tilbagevisning indikerer i sig selv den manglende forståelse af forandringsteori og metode for udsatte børn og forældre. Omvendt bidrager Afdelingen for Myndighed og Børnehjem også til denne underudnyttelse gennem henvisninger, som er kvalitetsmæssigt meget dårlige. Ungerådgivningen virker fastlåst i et visitationssystem, hvor der dels visiteres fra Afdelingen for Myndighed og Børnehjem og hvor Ungerådgiverne dels gennemfører en yderligere visitation med særlige krav til den unge. Ungerådgivningen godkender således visitationen fra Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, hvad der virker som en fagligt unødvendig proces, som ikke føjer værdi til rådgivningen og vejledningen samt i øvrigt forsinker processen. Ungerådgivningen lægger i øvrigt vægt på, at; Krav om forhåndsmotivation virker som en ikke-inklusivt element i arbejdsgangen, og det må antages, at en del af de udsatte børn og børn i risikogruppen ikke vil være motiverede i traditionel forstand, men alligevel kunne have behov for rådgivning og vejledning, hjælp og støtte. Udgangspunktet bør bl.a. at kunne arbejde med børn, som af forskellige årsager ikke selv kan formulere en egenmotivation, fordi barnet ikke har nogle redskaber til at etablere motivationen. Servicetjekket giver det indtryk, at der er et stort behov for inkluderende aktiviteter, som retter sig mod alle unge. Afdelingens indsats finder i hovedsagen sted i et hverdagstidsrum fra Familier, der har brug for hjælp til at få børnene sendt i skole på en ordentlig måde eller unge, der er udfordrede på den anden side af skolegangen, om aftenen og i weekenden må tilpasse sig disse arbejdstider. Der er kun fundet nogle få eksempler på en planlagt indsats, fx for Ungerådgivningen i Tasiilaq, som laver en månedsplanlægning. Planlægning af aktiviteter er et kommunikationsmiddel overfor borgerne og den brede offentlighed, som har et potentiale til at ramme flere. Det vurderes, at der er en forholdsvis stærk og tværprofessionel forebyggende indsats, særligt i den aldersmæssigt tidlige indsats for de 0-2-årige hjulpet på vej bl.a. gennem forældrenes samtykke til den tværprofessionelle indsats. Der er betydelig fokus på forældreevne og tidlig indsats i forhold til førstegangsforældre eller nybagte forældre, hvad der er både godt og hensigtsmæssigt, men det er mere uklart, hvad indsatsen består i efter det fyldte andet år. Effekten af denne indsats reduceres som følge af et fravær af mål og handlingsplaner for, hvordan og hvornår familierne på Kuserneq og Ivaaq skal flytte fra bostedet, manglende kobling til uddannelse og arbejdsmarked og lign. Fokus i foranstaltninger for at få familierne til at kunne mestre eget liv gennem uddannelse, job mv. er sparsomt. Der er primært fokus på at træne i dagligdagsfunktioner, men der følges ikke systematisk op på, om træningen har effekt i forhold til familiernes mestring af eget liv i form af arbejde, uddannelse eller bolig. Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling er i sit udgangspunkt rettet mod individet eller den enkelte kernefamilie. Mentalisering i grupper, fælles læring og struktureret samspil med ressourcestærke elementer i familie og/eller det lokale samfund synes at være fraværende. Der er et stærkt fokus på forældrene i familiecentrene med mange samtale- og selvhjælpsgrupper til voksne med forskellige problemstillinger, men Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling afviser familier med misbrug eller manglende motivation og børn af disse forældre henvises derfor til Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, hvor der som oftest er ventetid til både sagsbehandling og tilbud. Initiativer inden for forebyggelsesområdet, som fx oplysning om snifning af benzin eller kampagne mod selvmord er enkeltstående og virker adskilte fra dagligdagen. 45

59 Familievejlederne har ikke et tydeligt og fælles metodeapparat eller pædagogisk udgangspunkt til arbejdet med forældreevne i familierne. Familievejlederne trækker derfor i høj grad på deres faglighed i kombination med egne erfaringer og rådgiver familierne i forhold til opdragelse og at sætte grænser. I Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling enheder er mange medarbejdere uddannet i spædbarnsterapi, som også anvendes til voksne. Der arbejdes i Familiecenter og Boenheder ikke med tydeligt definerede mål for indsatsen for den enkelte visitation (handleplaner), og der er ikke fastlagt kadence for opfølgning. Familievejlederne efterspørger en bedre udredning fra myndighed og klarere mål med visitationen til familiecenteret. Der er således ikke noget overblik over effekten af indsatsen, fordi der ikke bruges handleplaner, laves progressionsmålinger eller evalueringer. Et tidligere udviklingsarbejde med et evalueringsværktøj blev efter sigende afvist ledelsesmæssigt og tilrettelæggelsen af aktiviteter støttes alene på individuel viden og erfaringer. En undtagelse synes dog at være Børnehjemmet Tupaanaq, som forekommer metodestærk, funderet og i løbende pædagogisk udvikling. Effekten af indsatsen er desuden ofte begrænset i sin tilgang. Beboere i Kuserneq og Ivaaq støder således imod en 2 års begrænsning for ophold ved årsskiftet 2017/2018, men uden at beboerne har sikret sig en bolig, en uddannelse og/eller et arbejde. De nuværende beboere er derfor praktisk taget fastlåst til deres nuværende bosted. Afslutningsvis er det i servicetjekket observeret, at Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling ydelser tager udgangspunkt i, at familien har en omsorgsressource, og som skal vejledes til at gøre det rigtige. Det massive omfang af underretninger og sager på myndighedsområdet peger derimod på en generelt manglende forældreevne, som i nogle tilfælde overleveres fra generation til generation. Der er samtidig ikke konstateret nogen tegn på en samlet, strategisk og systemisk indsats i forhold til forebyggelse eller forståelsen af samspillet mellem forebyggelse og foranstaltninger. Servicetjekket peger således på en række interne barrierer for en effektiv udnyttelse af både ressourcer og indsatser. Opsamling og anbefalinger Servicetjekket peger på to væsentlige udfordringer for Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Den første er at sikre en ledelsesmæssig fokus i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling på at omsætte politiske mål og forventninger gennem løbende opfølgning på resultater og effekter. Den anden er at sikre, at medarbejdere har de nødvendige værktøjer og metoder og at de er beskrevne i forhold til dokumenterede effekter for målgruppen. Anbefalinger til Udførerområdet: 46

60 11. At iværksætte et projekt for udvikling af Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling for at skabe sammenhæng og resultater i hele Forvaltningen 12. At prioritere få indsatsområder for at øge resultater og effekt fremfor at øge antallet af tilbud 13. At prioritere og målrette forebyggelse mod udsatte børn og børn i risikogruppen 14. At prioritere initiativer for tidlig opsporing og indsats, styrke familiecentre og familieplejen 15. At tilrettelægge indsatser, så der fås mere forebyggelse, rådgivning og behandling for det samme, 16. At styrke rådgivning, foranstaltninger og behandling gennem beskrevne metoder og værktøjer og løbende opkvalificering med kvalitetsstandarder for tilbud og sagsbehandling, måling af progression samt opfølgning og dokumentation på basis af et fælles sprog, 1. Projekt for udvikling af Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling er meget kompleks både hvad angår tilbud, målgruppe og organisering. Tilføjelsen af yderligere 4 enheder fra Afdelingen for Myndighed og Børnehjem bidrager til en yderligere kompleksitet og ikke mindst stor udvidelse af både opgaver og medarbejdere. Afdelingen fremstår allerede i dag presset og det vurderes, at der er behov for en særskilt udviklingsproces, der kan bidrage til, at ledelse og medarbejdere får; Moderniseret af tilbud om forebyggelse og behandling af børn og familier Tilpasset organiseringen Udviklet både leder og medarbejderkompetencer Etableret formaliserede samspil med interne og eksterne partnere Det anbefales, at der formuleres et projekt for udviklingen af Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling, som implementeres som en del af Udviklingsplanen Et projekt om organisering af Afdelingen er imidlertid ikke kun et spørgsmål om metode og teknik eller at beskrive den rette struktur. Det drejer sig også om at finde det rigtige match mellem struktur, processer, kompetencer, kultur og ledelse, så disse sammenlagt understøtter organisationens evne til at udføre strategien. Konkret vil et sådant projekt endvidere skulle gå i dybt i bl.a. metoder til behandling og måling, dokumentation af progression samt sammenhæng med Afdelingen for Myndighed og Børnehjem. I implementeringen af Udviklingsplanen er der allerede taget beslutning om organisering af Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, der påvirker rammen for et sådant udviklingsprojekt. Der redegøres kort for behovet for en styrkelse af organisering og ledelse som følge af denne beslutning. 47

61 Styrkelse af organisering og ledelse Med det store ressortområde som Afdelingen råder over, er der behov for en struktureret, systematisk og tilgængelig faglig ledelse, der er synlig i dagligdagen. Det er lederens ansvar, at der er en forståelse af kerneopgaven og det fælles ansvar for kerneopgaven er forankret i en række samarbejdsflader, tværgående organiseringer og strategier, der sikrer, at de politiske mål nås. For straks at styrke Afdelingens fokus og udførelse af aktiviteter med effekt og resultater anbefales der en styrkelse af organiseringen op flere punkter. Figur 9 viser den foreslåede organisering: Figur 9: Organisering af Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling 9 Grundlæggende betyder organiseringen, at, Den daglige faglige ledelse styrkes netto gennem etablering/opnormering af 3 stillinger som ledende faglig koordinator, Enheder, der er flyttet fra Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, integreres i en teamstruktur, Ledelse af de enkelte udførende institutioner og enheder bevares, som den kendes i dag Der er herunder en kort og derfor ikke udtømmende gennemgang af indholdet i de forskellige typer af stillinger: Fagchefen har det overordnede ledelsesmæssige ansvar for økonomi, planlægning, samt opfølgning og rapporter på resultater og effekt i forhold til de politiske målsætninger. Fagchefen har desuden det overordnede ansvar for samarbejdet med Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, andre forvaltninger samt eksterne partnerskaber for så vidt angår forebyggelse og foranstaltninger. Fagchefen har endelig det overordnede ansvar for, at der etableres og anvendes et lærende fællesskab i afdelingen. 9 Det skal bemærkes, at tællingen af årsværk og stillinger ikke indbefatter rengøringspersonale, pedeller og timelønnede vikarer. De forudsættes også uændrede. Tællingen er baseret på oplysninger udleveret af Børn og Familie Forvaltningen og checket i forbindelse med institutions- og afdelingsbesøg. 48

62 Fagchefen leder igennem daglig kontakt og en struktureret, planlagt og ugentlig mødeflade med de ledende faglige koordinatorer. Fagchefen etablerer desuden en månedlig, struktureret og planlagt mødeflade for alle ledere i afdelingen. Det er endelig fagchefens ansvar, at der sker en løbende og struktureret videndeling mellem alle institutioner og afdelinger i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Den ledende faglige koordinator varetager den daglige ledelse af teamet og er ansvarlig for budgettering og økonomistyring, årsplanlægning samt daglige planlægning, opfølgning på og rapportering af resultater og effekt samt personaleansvar, herunder medarbejdernes trivsel og kompetencer. Den ledende faglige koordinator er desuden ansvarlig for at videndele i afdelingen og mellem afdelinger samt drive udviklingen af teamets ydelser gennem en vidensbaseret og datadrevet fundering i teori og metoder, der virker. Den ledende faglige koordinator er endelig ansvarlig for, at der sker en løbende opfølgning på implementeringen af de politiske mål i det daglige arbejde med indsatserne til børn og unge med særlige behov. Den ledende faglige koordinator gennemfører i den sammenhæng en løbende og proaktiv kontrol af aktiviteter og sager for at konstatere, hvorvidt fx handlings- og behandlingsplaner overholdes, fører til det ønskede resultatet eller om ændringer er nødvendige. Der lægges en konkret, planlagt og tidsfastlagt plan for gennemførelsen af denne målaudit. Den ledende faglige koordinator leder i daglig kontakt med medarbejdere og institutioner og gennemfører en ugentlig, struktureret og planlagt mødeflade med alle teamets medarbejdere (og/eller institutionsledere, hvis der er tilknyttet institutionsledere til teamet) samt gennemfører planlagte og strukturerede besøg på alle lokationer. Teamlederen varetager den udførende daglige faglige ledelse af teamet samt ledelse af ledere i de institutioner, som fx Kuserneq, der må være tilknyttet teamet. Der er tale om en videreførelse af de nuværende lederstillinger på institutioner og enheder. Teamlederen er ansvarlig for den daglige og faglige ledelse, daglig økonomistyring og opfølgning, daglig planlægning og bidrag til årsplanlægning, opfølgning og rapportering på resultater og effekt samt sparring med medarbejdernes og udvikling af trivsel og kompetencer i enheden eller på institutionen. Det er en særlig for teamlederne at sikre at ledere af institutioner og behandlingsledere udfører opgaver inden fastsatte ramme og samt at sikre, at der nås de effekter af indsatsen, der er fastsat i de politiske målsætninger. Stillingsbetegnelsen for behandlingsledere ændres ikke. På grund af det særlige omfang som institutionerne har i Nuuk er der udarbejdet en mere detaljeret oversigt over organiseringen her, jf. Figur 10: Figur 10: Organiseringen i Nuuk af Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling 49

63 I forhold til overleveringen fra Afdelingen for Myndighed og Børnehjem etableres der Team Pleje og Støtte, der rummer plejefamilieopgaven, støttepersonkorpset samt det rejsende team. Det vil være naturligt, at teamet udvikler en kapacitet til at understøtte kolleger på de øvrige lokationer inden for varetagelsen af disse opgaver. Teamets bemanding kan opgøres på to måder: de medarbejdere, der medvirker direkte i sagsbehandlingen og de medarbejdere, der indgår som udøvende i støttepersonkorpset, som på nuværende tidspunkt angives til at udgøre ca. medarbejdere. Team Forebyggelse og Unge dannes ved en sammenlægning og fælles teamledelse af den nuværende enhed for forebyggelse og Ungerådgivningen. Teamet udgør 9 årsværk, men vil have en stor og væsentlig opgaveportefølje i at skabe partnerskaber med øvrige aktører på området. Den ledelsesmæssige opgave er således at få teamets ressourcer til at øges i effekt og resultatet gennem samarbejder. Team Behandling og Institutioner består dels af konkrete behandlingsaktiviteter samt drift af institutioner for bolig og behandling. Tupaanaq, der flyttes fra Afdelingen for Myndighed og Børnehjem placeres her. Alle institutioner, der er tilknyttet, har deres egen leder som referer til teamlederen. Behandlingslederne fortsætter med at være behandlingsledere med reference til teamlederen 50

64 Det bør tilrettelægges en inddragende proces omkring de organisatoriske forandringer og at alle funktionsbeskrivelser for alle involverede medarbejdere og ledere revideres i overensstemmelse med ovenstående anbefalinger og indgår som grundlag for individuelle samtaler i den inddragende proces. Den inddragende proces bør samtidig understøttes af en kommunikationstrategi, der formidler forandringer internt og eksternt. 1. Få indsatsområder og mere fokus Omlægningen af organiseringen og ikke mindst styrkelsen af ledelsen bør understøttes af en række justeringer og nytænkning af hverdagens praksis i Afdelingen. Det betyder bl.a., at der bør gives god tid og ro til opbygningen af nye strukturer, processer og kulturer og at nye initiativer derfor bør begrænses til et minimum. Medejerskab og udvikling af den fornødne kapacitet - fx viden om målgruppen - til at implementere forandringer bør således veje tungere end nye tilbud. Afdelingens resultater og effekter bliver ikke bedre af, at der lanceres endnu flere tilbud. Der bør snarere være fokus på dokumentation af det, der virker og at medarbejderne kommer til at gøre mere af det, der virker. Det anbefales, at der til hver forandring udarbejdes en procesplan med henblik på at sikre medejerskab til forandringerne. Uden medejerskab er sandsynligheden for, at forandringen implementeres og lykkes meget mindre. En sådan procesplan kunne se sådan ud: Involver medarbejdere i alle faser det er også kompetenceudvikling, Formidl visionen for forandringen - hvorfor er denne forandring nødvendig og hvad vil vi opnå? Planlæg forandringsprocessen og sørg for et synligt ledelsesfokus, Beskriv de fremtidige krav til medarbejderne og behovet for nye kompetencer, Implementer og fasthold forandringen - de små skridt har stor betydning. Det anbefales desuden, at der afsættes ressourcer til teambuilding for at sikre en fælles forståelse, fokus og til løbende læring af forandringerne med hensyn til vurdering af resultater og effekter for målgruppen. 2. Målrette forebyggelsen mod udsatte børn og børn i risikogruppen Det anbefales, at forebyggelsesområdet prioriteres som et politisk indsatsområde og at indsatsen derfor omlægges med henblik på at opnå følgende mål: At flere udsatte børn og børn i risikogruppen opspores tidligere At flere udsatte børn og børn i risikogruppen tidligere modtager en støtte, der er dokumenteret og virker 51

65 At indsatsen tager udgangspunkt i barnets tarv og trivsel i forhold til at styrke familie og netværk At flere udsatte børn og børn i risikogruppen støttes i hverdagslivet At flere udsatte børn og børn i risikogruppen opspores og støttes på daginstitutionen, i skole, uddannelsesinstitutionen og i overgangen til arbejdsmarked. Det anbefales samtidig, at der iværksættes et udviklingsarbejde med henblik på at udvikle et koncept for forebyggelse - på tværs af afdelinger, myndigheder og med involvering af andre partnere. Det anbefales, at konceptet og tilbudsviften målrettes børn mellem 0-18 der har behov for støtte og hjælp og som allerede har en sag samt de børn som endnu ikke er kendte, men som er i risikogruppen. Der indarbejdes samtidig en konkretisering af det sociale efterværn til det 23. år. Det anbefales desuden, at alle oplysningsmateriale mv. genbesøges med et stærkere fokus på, at kommunikationen rammer den forventede målgruppe samt hvordan oplysningsindsatsen bedre kan tale ind i målgruppen, herunder gennem anvendelse af online-medier 10, guerilla marketing med Flashmobs, YouTube videoer og kanaler, stickerbombing, dialogmøder og lignende. Frivillige foreninger, som fx Ungdommens Røde Kors bør ligeledes inddrages i arbejdet med at sprede og forankre kampagnens budskaber lokalt også i et længere perspektiv og lign. Der er i det efterfølgende opstillet et handlingskatalog for omlægningen af ydelserne inden for den forebyggende indsats. Det anbefales endelig, at den forebyggende indsats fremover suppleres med følgende aktiviteter: Indsats for øget mental sundhed alle børn Viden om seksualitet og ret alle børn Forebyggelse af omsorgssvigt og krænkelser - udsatte børn og børn i risikogruppen Intensiv intervention, hvis der er bekymringer - udsatte børn og børn i risikogruppen Indsats mod unge krænkere udsatte børn Forebyggelse af overgreb, fx inspireret af samtaleværktøjet Spillerum Gadeplansprojekt i Nuuk udsatte børn Støtte til skift fra ung til voksen alle børn Beskyttelse af børn i Tasiilaq alle børn 10 Mærk app en kunne være et eksempel. Scan QR koden for se eksemplet eller find den i App Store eller Google Play: 52

66 Aktiviteterne bør udvikles på en tidsplanlagt og struktureret måde i implementeringen af Udviklingsplanen, ligesom der bør foretages en revurdering af behovet finansiering af forebyggelsesaktiviteterne, baseret på en kritisk gennemgang af budget og forbrug i det 2-4 år. 3. Tidlig opsporing og indsats og styrket behandling Begrebsligt bør der være mere fokus på en tidligere indsats. Tidligere betyder i denne sammenhæng at styrke opsporing af behov for hjælp og støtte, før behovet bliver til en sag og før denne sag udvikler sig, bliver til en anbringelse og forebygge potentielle senfølger. Det betyder, at begrebet om forebyggelse skal udbredes til hele Forvaltningen og handle om timing, intensitet og et rigtigt match af indsats i alle sagsbehandlingsled. En tidligere opsporing og tidligere indsats over for udsatte børn er afgørende for barnets udvikling senere i livet. Forskning og andre undersøgelser har vist, at fx det pædagogiske personale i daginstitutioner har en stor viden om børns almene trivsel og udvikling, som kunne bringes i spil i forhold til forebyggende indsatser. Socialstyrelsen i Danmark har udviklet en model for tidligere opsporing, som det anbefales at undersøge nærmere. Opsporingsmodellen har til formål at styrke: medarbejdernes kompetencer til at tolke et barns signaler på manglende trivsel, herunder værktøj og metoder til at arbejde med børns problemer, selvom de kan føle sig usikre på, hvordan de skal håndtere disse og/eller indgå i dialog med forældre om barnets trivsel. Modellen er systemisk og minder noget om sundhedsplejens trivselsvurderinger, men er her sat ind i kontekst, hvor barnet følges fra 0-18 og fra sundhedspleje, til institution og skole. Der kunne sagtens være mulighed for at udvikle modellen så den også omfattede foreningsliv eller special fokus på bekymringsområder. Et værktøj til tidligere opsporing ville under alle omstændigheder give Afdelingen for Forebyggelsen og Børneog Familiebehandling langt bedre vilkår for at iværksætte en vidensbaseret og tværfaglig indsats og behandlinger, ligesom den ville være kilde til systematisk opsamling af viden og erfaringer. Børn og Skoleforvaltningen spiller en central rolle her. Behandling Foranstaltningerne bør styrkes i deres teoretiske og metodiske fundering, så aktiviteter i tilbudsviften har en vidensbaseret basis og matchningen af aktiviteter med børn og familier er datadrevet. Det er nødvendigt at fokusere på, hvordan tilbudsviften løbende kan løftes i kvalitet og hvordan indsatsen generelt kan styrkes. En mulig måde at gøre det på er gennem systematisk anvendelse af data. Det anbefales derfor, at foranstaltningerne gennemgås og beskrives i forhold til målgruppe, metode, implementering (herunder varighed og intensitet), resultat og effekt og økonomi. Det anbefales samtidig, at der udvikles og implementeres systemer til progressionsmåling og vurdering af effekt. Det anbefales endelig, at der iværksættes et udviklingsarbejde om forudsætninger, metoder og modeller for samarbejde på tværs i kommunen og med eksterne partnere om indsamling og bearbejdning af data om udsatte børn og børn i risikogruppen. Foranstaltningerne kan desuden omlægges med henblik på at opnå følgende mål: Øge forældrenes kapacitet til regulering af og kommunikation med barnet gennem positiv involvering og opmuntring Problemløse i familien Styrke forældrenes opdragelsespraksis og familiens omsorg til hinanden 53

67 Øge familiens netværk Fastholde barnet og den unge i skole, uddannelse, arbejde og positive fritidsaktiviteter Der er børnesager i Forvaltningen, som er i 3 eller 4 generation inden for den samme familie og hvor familiemedlemmer samtidig er fællesborgere. For at undgå, at flere borgere komme til at hænge fast i systemet, fordi de har én enkelt udfordring på et tidligt tidspunkt i livet anbefales det at overveje om og hvordan der kan skabes flere uvisiterede tilbud og/eller gruppebaserede tilbud, eksempelvis for unge, der skal på efterskole; som er gået ud af skolen eller som har brug for støtte til at få styr på overgangen fra ung til voksen, arbejdsliv og familie og lignende. Det anbefales samtidig, at et særligt opmærksomhedspunkt bliver overgange i barnets liv hvad enten det er anbragt eller ej. Der bør i den sammenhæng arbejdes med udviklingen af det meningsfulde liv gennem etablering af recovery tilbud til anbragte børn i plejefamilier samt tilbud, der er målrettet en god skolegang med gode resultater og overgang til sekundær uddannelse eller erhvervskompetencegivende uddannelse for anbragte børn. Det anbefales samtidig, at foranstaltningerne forstærkes gennem følgende aktiviteter: Tilbudsviften revideres, jf. ovenfor og beskrives i form af kvalitetsstandarder, Særlige indsatser for familier, der er sag i flere generationer og/eller fællesborgere Fokus på inddragelse af netværk og ressourcer, Systematisk indsamling af viden for at kunne matche bedre, herunder progressionsmålinger og effektvurderinger, Øge kendskabet til foranstaltninger for børn blandt andre aktører og partnere. Udgangspunktet for forstærkningen af indsatsen børe være, at foranstaltningerne inddrager institution, skole og fritidsaktiviteter eller andre relevante aktører efter behov i (behandlings)forløbet. Aktiviteterne bør indføres på en tidsplanlagt og struktureret måde i implementeringen af Udviklingsplanen. Mere forebyggelse, rådgivning og behandling for det samme Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling er på mange måder en unik enhed med et godt koncept og kvalificerede ressourcer. Til gengæld er der et betydeligt ressourcemæssigt potentiale for at øge indsatsen, uden at der nødvendigvis skal flere midler til. Der må derfor stilles spørgsmål ved behovet for at gøre Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling og dets ydelser mere tilgængelige. Der anbefales derfor fire initiativer: Det undersøges, hvordan adgangen til Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling kan gøres mere åben og tilgængelig gennem fx tilpasning af visitationspraksis og hvor det samtidig bliver mere synligt, hvad man kan visiteres til hvordan, Etablering af en fælles åben rådgivning i samarbejder med fx Sundhedspleje, Allorfik og Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Rådgivningen kunne med udgangspunkt i barnet tilbyde en helhedsorienteret rådgivning og vejledning til familier med komplekse udfordringer. Der etableres samtidig 54

68 en løbende informationskampagne om den åbne rådgivning. Samarbejdet kunne også udvides til at omfatte den tidlige indsats som kunne have fordel af klarhed over visitationsprocessen. Målgruppen for Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling kunne udvides til at omfatte for komplekse familier, der er karakteriseret af fx misbrug og/eller er fællesborgere, dvs. er i sagsbehandlende forløb andre steder i den kommunale forvaltning og/eller andre myndigheder. Udgangspunktet her at sikre, at børn i komplekse familier får den tilstrækkelige beskyttelse og ikke sættes i situationer, hvor der ikke leveres familien, fordi der er misbrug involveret. Det bør samtidig undersøges i, hvilket omfang datalovgivningen muliggør udveksling af data om personer mellem myndigheder, således at der i princippet kun er en sag og en handleplan for borgeren. Det kunne også overvejes, at mere kortsigtede og specifikke opgaver som at sørge for, at barnet kommer i skole hver dag, lektiehjælp og lign. der samtidigt kan indebære en afprøvning af familiens ressourcer, kunne overlades til en privat måske billigere leverandør eller frivillige. Ungerådgivningen I forhold til Ungerådgivningen er der et stort og uudnyttet potentiale. Ungerådgivningen bør sikre en hurtig, sammenhængende og helhedsorienteret indsats omkring børn eller unge, der i risikogruppen eller udsatte i samarbejde med såvel forældre som pædagoger, lærere og andre relevante fagpersoner. Ungerådgivningen bør samtidig åbne sig ud af til, hvor børn, unge og forældre selv kan henvende sig for råd og vejledning, ligesom der kan henvises fra både Afdelingen for Myndighed og Børnehjem og Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling til rådgivningen. Ungerådgivningens måldefinition bør omformuleres til at være inklusiv, opsøgende og bl.a. andet henvende sig til: Unge som er i uddannelse, men er frafaldstruede eller har frafaldstendens Unge som ikke er i uddannelse eller job med faglige og psykosociale udfordringer Unge som ikke er i uddannelse eller job og i komplekse problemstillinger af fysisk, psykisk og social karakter. Eksemplerne her er kun eksempler på, hvordan målgruppedefinitionen kunne gribes an ikke selv målgruppedefinitionen. Ungerådgivningen er unikt placeret i forhold til andre og mere institutionelle rådgivningsenheder på ungdomsuddannelserne. Denne unikke placering, hvor Ungerådgivningen kan agere i de unges hverdag inden der træffes et ungdomsuddannelsesvalg og/eller Folkeskolen forlades, gør Ungerådgivningen i stand til helt konkret bidrage til; At flere unge gennemfører en skoleuddannelse, der fører til videre uddannelse eller job At flere unge får bedre mulighed for at gennemføre en ungdomsuddannelse At færre unge kommer på offentlig forsørgelse Den grundlæggende tilgang til arbejdet bør være systemisk og foregå i og med børn og unges kontekster. Ungerådgiveren skal med andre ord ud og være opsøgende arbejde der, hvor de unge er. 55

69 Ungerådgivningen bør derfor omlægges i forhold til både tilbud og arbejdsform og i det hele taget fjerne den begrænsende visitation til fordel for en mere inkluderende arbejdsform. Tilbudsviften kunne bl.a. bestå af; Åben, anonym rådgivning, Online-rådgivning, Gruppeforløb for unge, Fælles forløb for børn, unge og familier, Trivselsforløb for skolebørn, Tilbud til efterskolesøgende samt unge, der forlader Folkeskolen, herunder misbrugsproblematikker samt Arbejde med unge på gadeplan. Specielt i forhold til den foreslåede online rådgivning skal det bemærkes, at børn og unge i dag ikke skelner mellem online og offline liv. Med bedre internetforbindelse bliver online aktiviteter i stigende grad teknisk relevante og mulige. Den digitale flade kan i en optimal og fokuseret indsats i forhold til arbejdet med udsatte børn og unge understøtte fysiske strategier i det sociale arbejde. Der er i øjeblikket forskellige muligheder for tilgang til Internettet afhængig af, hvor barnet eller den unge befinder sig. Det bør imidlertid ikke afholde Forvaltningen fra at søge at udnytte de muligheder, der er. Et eksempel på denne online rådgivning kunne være Mindhelper.dk som er lanceret af en række fynske kommuner, region Syddanmark og Trygfonden. På siden kan man blive klogere på alt fra eksamensnerver til sværere problemer som selvskade, kærestesorger eller forældreproblemer og depression. Siden er målrettet unge, men også fagpersoner kan få gavn af siden, dels ved at henvise til siden og dels ved at blive klogere selv. Det er samtidig en mulighed at siden kan bruges til at opbygge viden om de unges udfordringer for at kunne målrette tilbud bedre. At flytte de pædagogiske processer online kræver både overvejelser om teknik og etik, men kunne samtidig være en oplagt mulighed for at 1) inddrage børn og unge i udviklingsarbejdet og 2) markedsføre Ungerådgivningen overfor børn og unge. Det anbefales, at der iværksættes et udviklingsarbejde omkring en online rådgivning for børn og unge. Et sådant udviklingsarbejde bør afstemmes med og bygge oven på de eksisterende rådgivningslinjer og evt. som et fælles projekt mellem aktørerne. Arbejdstiden og formen bør samtidig ændres, så rådgiverne er tilstede der, hvor de unge har brug for det fx aften og i weekender 11. Et samarbejde med fritidsorganisationer og civilsamfund for en udvidelse af Ungerådgivningens aktiviteter vurderes at være meget relevant et fokus kunne være at fastholde flere børn ind i fritidstilbud, lektiehjælp eller lign. Ungerådgivningens udførelse bør foregå tæt koordineret og i samarbejde med pædagoger, lærere, sundhedsplejersker, og socialrådgivere på børne- og ungeområdet, Majoriaq samt ikke mindst MISI. Ungerådgivningen 11 I dag er der en vagttelefon, der går på omgang fra fredag kl. 16 til fredag kl

70 kunne i sådanne samarbejder og over tid udvikle et tilbud om vejledning og supervision af lærere og pædagoger omkring børn og unge med særlige behov. I samme samarbejde bør det samtidig overvejes, om og hvordan Ungerådgivningen kan bidrage til at understøtte og videreudvikle inkluderende læringsmiljøer i skoler og dagtilbud. Ungerådgivningen kunne gennem tæt kontakt med både ledelsen og personalet på skoler og dagtilbud, fx samarbejde om udarbejdelse af handleplaner med ledelse, lærere, pædagoger og forældre til børn i risikogruppen eller udsatte børn, recovery-forløb for børn, der har været eller udsættes for omsorgssvigt, udarbejde og gennemføre vejledningsforløb for skole og familier og lign. som støtte i forhold til blandt andet familie, uddannelse og job Ungerådgivningen bør desuden deltage aktivt i den tidligere opsporing, som foreslået ovenfor, ligesom samspillet mellem Ungerådgivningen og Politiet bør beskrives og aftales gensidigt. Der er formentlig ikke noget alternativ i øjeblikket til Ungerådgivningens deltagelse i opgaver af mere politimæssig karakter som surrogatfængslinger mv., men disse opgaver bør overvejes meget nøje i forbindelse med udviklingsplanen samt indgåelse af samarbejdsaftale med Politiet. I forbindelse med implementeringen af ændringerne bør når erfaringsgrundlaget er til det - overvejes om der er behov for andre kompetencer, end de der findes i øjeblikket (psykologer, familiebehandlere, uddannelseskonsulenter, handicaprådgivere og lign.). Omlægningen bør indgå i revisionen af tilbudsviften, jf. ovenfor. 4. Beskrive metoder, værktøjer samt måle progression Det kræver viden om udviklingen få centrale og relevante indikatorer, som opdateres løbende, at styre et område fagligt og økonomisk. For at det kan lade sig gøre er det nødvendigt at en beskrivelse af metoder og værktøjer, ledelsesinformation samt kvalitetsstandarder. Metoder og værktøjer I Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling bruges en række metoder og værktøjer i behandlingen af børn og familier. Som udgangspunkt danner den systemiske tankegang Afdelingens værdigrundlag i forebyggelse og behandling, men der kunne være større klarhed over, hvad værktøjskassen egentlig indeholder og hvad den virker bedst i forhold til. En beskrivelse af metoder og værktøjer vil også kunne sikre et bedre rekrutteringsgrundlag, grundlæggende basisuddannelse og være identitetsskabende for både medarbejdere og ledere, ligesom medarbejdere opkvalificeres løbende i de forskellige metoder. For at opnå de bedste resultater bør behandling mv. sammensættes individuelt i forhold til de forskellige værktøjer og metoder, som er til rådighed. Med inspiration fra OK-fonden anbefales at alle tilbud beskrives i en skabelon for en kortfattet beskrivelse af de anvendte værktøjer og metoder. Skabelonen indeholder følgende punkter: Viden - her beskrives korte facts om metoden, efterfulgt af en gennemgang af de dokumenterede positive effekter på forskellige behandlingsbehov. Afslutningsvis beskrives de forudsætninger, der skal til for at opnå den ønskede effekt, Teori - her gennemgås det teoretiske grundlag for behandlingen og hvorfor den lige præcis er velegnet til denne målgruppe, 57

71 Metode - i dette afsnit beskrives, hvorledes metoden konkret bliver anvendt i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling, Måling - i dette afsnit beskrives, hvordan der indsamles data fra brugen af metoden med henblik på en dokumentation og validering af effekter og resultater for målgruppen. Branding - endelig beskrives metodens virkninger af tidligere klienter og/eller der gennemføres en brugerundersøgelse. Ledelsesinformation Ledelsesinformation, der formidles enkelt og gennemskueligt er derfor uundværligt for fagchefen i forhold til politikerne, medarbejdere og for at holde økonomien. I lyset af de stigende udgifter på området spiller økonomistyring en central rolle og det er vigtigt, at fagchefen prioriterer og giver økonomistyringen særlig opmærksomhed. Fagchefen skal således stå i spidsen for udviklingen af en faglig styringskultur, hvor både faglighed i form af resultater og effekt og overholdelse af budgettet har lige stor værdi. I forhold til medarbejdere og ledere handler det om etablering af en læringskultur og i forhold til direktion og det politiske udvalg handler det om dialog om nøgletal og styringsinitiativer i forhold til budget og politiske målsætninger, bl.a. i forhold til at kvalitetsudvikle Forvaltningens bestillerfunktion, jf Det kunne eksempelvis være månedlig opfølgning på indikatorer som: Antal modtagere og gennemsnitspriser fordelt på typen af foranstaltninger, Antal modtagere fordelt på forskellige alderstrin, Udvikling i antallet af dyre sager, Andel af sager om foranstaltninger fulgt op rettidigt, fx efter 3 måneder Styringen nødvendiggør, at de politiske målsætninger konkretiseres i en klar beskrivelse af serviceniveauet på området og udmøntes i en række indikatorer, der kan følges op på. Udviklingen af en faglig styringskultur at medarbejderne ser det som en del af deres faglighed at tage medansvar for opnåelse af politiske mål og overholdelse af budgettet - understøttes bl.a. gennem månedlige møder mellem den enkelte medarbejder og teamleder, som drøfter udviklingen på området med udgangspunkt i et oversigts- og økonomiark for medarbejderens sager. Dialogen bør have fokus på, om foranstaltningerne virker, og om effekten står mål med udgifterne hertil. Hvis indsatsen ikke gavner barnet, iværksættes en anden indsats. Løbende indsamling af ledelsesinformation kan suppleres, så der på foranstaltningsområdet skabes gennemsigtighed i forhold til hvad tilbud koster og hvad man får for pengene, som fremover anvendes af myndighedssagsbehandlerne i forbindelse med deres udarbejdelse af handleplaner og indstillinger. Denne gennemsigtighed kunne skabes af en tværfaglig arbejdsgruppe fra myndigheds- og forebyggelses/foranstaltningsområdet samt øvrige interessenter, der kunne stille opgaven at udvikle et katalog over tilbud. Beskrivelsen skulle pakke tilbud og forankre disse i teori og metode samt med faste priser og/eller timepriser. Kvalitetsstandard Formålet med kvalitetsstandarderne er for det første at fastsætte kvalitetsniveauet for de kommunale opgaver, der reguleres efter lov om støtte til børn For det andet bidrager kvalitetsstandarderne til at styrke bar- 58

72 nets retssikkerhed, så børn med samme behov får den samme hjælp og for det tredje skaber kvalitetsstandarderne gennemsigtighed i forhold til politikere ved at tydeliggøre, hvad borgeren kan få hjælp til. En kvalitetsstandard beskriver tilbuddet indhold og omfang samt krav til leveringen. Beskrivelsen af indholdet, omfanget og udførelsen af hjælpen skal være præcis og danne grundlag for, at der sikres sammenhæng mellem serviceniveau, de afsatte ressourcer, afgørelserne og leveringen af foranstaltningen eller behandlingen. Kvalitetsstandarden skal endvidere indeholde operationelle mål for, hvordan dette sikres, og en beskrivelse af, hvordan der følges op på de fastsatte mål. Derudover fungerer kvalitetsstandarden som et overordnet politisk, økonomisk og administrativt styringsværktøj. Den er politisk, fordi kvalitetsstandard formidl er de politiske mål med resultatkrav, der skal afrapporteres politisk. Den er økonomisk, fordi kvalitetsstandarden danner grundlag for budgetlægningen, så de afsatte ressourcer matcher omkostningerne ved at realisere serviceniveauet. Den er administrativ, fordi kvalitetsstandarder er et arbejdsredskab både for visitatorerne som bestillere i Afdelingen for Myndighed og Børnehjem og for leverandørerne i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Kvalitetsstandarden er typisk bygget op over en fælles skabelon for hvert tilbud. Skabelonen indeholder overskrifter, der gør det let at orientere sig i forhold til bl.a. tilbuddets indhold, omfang og krav til leveringen. Den social kvalitetsmodel kunne være en inspirationskilde. 59

73 3.5. Snitflader og kommunikation mellem myndighed og udfører Samspillet mellem Forvaltningens to afdelinger er generelt præget af mangel på gensidig forståelse og et struktureret og systematisk samspil Servicetjekket sætter fokus på en strukturering og systematik i samspillet mellem de to afdelinger og taler om samarbejdsrum i stedet for snitflader. Servicetjekket peger på en organisering af samspillet, der samtidig nødvendiggør en anden ledelsesmæssig indsats med udvikling af fælles sprog og strukturerede relationer for at understøtte et udgangspunkt i barnet fremfor fag- eller afdelingsgrænser. Indledning Snitflade betegner ofte en relation mellem forskellige organisatoriske enheder, der er gået tabt. Den er skåret over. Snitflader mellem de forskellige enheder betegner således en adskillelse af den fælles opgave, tillid eller mening i forhold til den organisatoriske struktur. Konsekvensen er, at opgaver ikke udføres overhovedet eller så godt som de kunne være blevet det. Snitflader søges ofte repareret i beskrivelse af strukturer og nedsættelse af mødeflader. Disse kan også være vigtige og relevante. Udfordringen ligger dog typisk en manglende italesættelse af fælles værdier og opgave og en ledelsesmæssig indsats. Det er således mere relevant, at ledere italesætter og handler ud fra forestillingen om et rum for samarbejde, der består af en fællesmængde af handlinger, viden og kommunikation. I servicetjekket refereres der herefter til samarbejdsrum i stedet for til snitflader. Samarbejde mellem ret og kultur Forudsætning er for begrebet om snitfladen er altså en adskillelse mellem Myndighedsområdet og Udførerområdet. Der ligger i denne adskillelse en forventning om, at det i organiseringen beskrives, hvor og hvordan afdelingernes kompetence- og ansvarsområder starter og slutter i et tværgående samarbejde, som så er grundlaget for koordinering. Problemet med snitflade-metaforen er derfor, at den kun betoner adskillelsen og ikke sammenhængen eller samspillet mellem afdelinger. Servicetjekket konstaterede udfordringer omkring manglende samarbejde mellem myndighed og foranstaltning/forebyggelse, som i realiteten er udtryk for et sammenstød mellem barnets ret og kultur i Forvaltningen. Grundlaget for samarbejdet mellem afdelingerne kan skitseres som centreret omkring indsatstrappen: 60

74 Figur 11: indsatstrappen Trappen indikerer en stigende intervention, efterhånden som andre initiativer viser sig ikke at have den tilsigtede virkning, som samtidig også er stigende i omkostningsbelastning for kommunen. Forebyggelsen er således grundlaget for indsatsen på børneområdet, mens anbringelse er absolut sidste mulighed og dyreste mulighed, med størst krav til effekt. Jo mere der kan gøres tidligt, jo bedre for barnet og jo færre omkostninger Visitationen til Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling området er generelt utilstrækkelig i omfang. En effektiv Forvaltning er betinget af fuld visitation i forhold til normal og anden kapacitet. I tilfælde hvor visitationen er utilstrækkelig, kan risikoen være, at Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling medarbejderen enten udvider ydelse til familien af egen kraft eller resignerer og fylder dagen ud med noget andet. Under alle omstændigheder er der en betydelig risiko for, at fagligheden flyder ud, hvilket vil sige, at den bruges til noget andet, end det den er bestemt til eller slet ikke. I Børn og Familie Forvaltningen er denne trappe således bogstavelig talt vendt om. Forebyggelse og behandling spiller en kun ringe rolle, hvis der måles på antallet af visiteringer og anbringelser, som Kvalitetsprojektet også bekræfter. Herudover er det i servicetjekket konstateret, at der ikke er tilstrækkelig viden og opmærksom om, hvilken opgave den anden afdeling havde og hvilke betingelser der gælder for at udføre opgaven. Der blev samtidig konstateret flere eksempler på, at den ene part lagde vægt på et andet indholdsmæssigt perspektiv end den anden. Det var typisk i forhold til, at Udførerområdet opfatter det som sin opgave at udføre et relationsarbejde og anerkende familien og dennes ressourcer ud fra et voksenperspektiv, mens Myndigheden derimod og i stigende grad fjerner problemet ved at anbefale anbringelse. 61

75 Hverdagens praksis indeholder således en indbygget konflikt i Forvaltningen, om hvad der betegner den mest hensigtsmæssige metode. Udførerområdet vægter relationsarbejdet i forhold til familien og Myndighedsafdelingen har sin opmærksomhed rettet mod anbringelserne. Der blev set flere eksempler på dette, bl.a. i form af returnering af henvisningsskemaer, der blev oplevet som mangelfulde og uden retningsanvisning, ligesom praksis med tilbagevisning af henvisning er udbredt, hvis familien ikke møder op til aftaler. Der er nedenfor anført et eksempel på en visitation, der opleves som mangelfuld (Transskription af håndskrevet henvisning/deloitte): Problemstilling, hvad er baggrunden for at henvise: - Ville lære at snakke sammen, som familier at respektere hinanden mere mellem forældre &. Forældrene har brug for råd og vejledning om hvordan man kan håndterer børn som er i pubertetsalderen. Samt, som har kærestesorger, & havde truet med at begår selvmord lige efter opslået kæresteri i okt. 14, men sidste har truet i februar måned. Mor & ligner meget begge stædig, & derfor uenighed mellem dem... passer ikke sin skolegang ordentligt. Og videre: Familiens ønsker og motivation til familiebehandling på BFC: - forældrene: bedre kommunikation indenfor forældre & børn, mere respekterende forhold overfor hinanden. - : har selv brug for & lærer & sætte ord, hvordan hun har det overfor forældrene./også overfor andre, lærer & snakke om følelser Sagsbehandler: - sagsbehandleren ønsker, at familien lærer & snakke sammen, også fordi der er en mindre bror som også er i/snart pubertetsalderen. Far skal være mere med i samspillet da det oftest er moren der styrer forholdene i hjemmet. Det fremgår ikke, om denne visitation blev tilbagevist. Til gengæld rejser den et par udfordringer. For det første afspejler den en manglende afklaring af, hvad ydelsen egentlig skal være inden for en ramme, som medarbejderne på Center for Børn og Familie (BFC) har en realistisk mulighed for at lykkes med. For det andet afspejler henvisningen og oplevelsen af det mangelfulde en barriere i kommunikationen mellem to afdelinger og to kulturer, der skal virke sammen som en for at hjælpe og assistere familien med at mestre dens bekymringer. Ford et tredje afspejler henvisningen også en mulig glidning eller uklarhed om, hvem der er leverandør på sådanne sager i forholdet mellem Center for Børn og Familie (BFC) og Ungerådgivningen, hvor Ungerådgivningen også har mulighed for at lave forløb for børn og forældre. Der tilbagevises henvisninger fra myndigheden med begrundelsen. at henvisningen er mangelfuld. Det rejser et mere principielt problem. Et konkret eksempel på, hvor institutionaliseret denne praksis er i fx samspillet mellem Ungerådgivningen i Nuuk og Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, rejser spørgsmål om visitationens status og tvivl om visitationens afgørelse som forvaltningsakt. Det fremgår således i Ungerådgivningens procedurebeskrivelse, p. 4: 62

76 Der åbnes her mulighed for et spil mellem forskellige afdelinger om grænseflader i faglige vurderinger, der baseres på en samtale, om den unge er motiveret eller vil kunne profitere af et forløb. Her er tilbagevisning sat i system og borgerens (den unges) ret 12 og behov en del af et spil mellem dele af 2 Afdelinger som forvaltningsretligt er en enhed. Her er situationen, at den ene del af Forvaltningen afgør sagen med henvisning til en ydelse mens en anden del af Forvaltningen afslår at levere ydelsen. Sociale forhold og interventioner er ikke sat i sten og eksemplet afspejler således en glidning mellem udfører og myndighed, som grundlæggende stiller spørgsmålstegn ved den bestillertilgang, der netop er besluttet i forbindelse med Kvalitetsprojektet. Tilbagevisningen krænker grundlæggende borgerens ret, for den afgørelse, der er truffet i visitationen, fastsætter, hvad der er ret for borgeren i den givne sag. En afgørelse er "en offentlig myndigheds ensidige og for borgeren bindende tilkendegivelse om forhold af væsentlig betydning for de berørte" 13. Det manglende samarbejde mellem afdelingen kan ikke struktureres væk gennem etablering af en eller flere mødeflader og en gang for alle. Det manglende samarbejde kræver en ledelsesmæssig forståelse, opmærksomhed og initiativ. Læringen omkring det manglende samarbejde er; At der ikke er tilstrækkeligt kendskab til ansvar, roller og funktioner mellem afdelingerne, At der ikke er en tilstrækkelig struktureret ledelsesmæssig indsats omkring hele tiden at udfylde rummet for samarbejde At der ikke er et fælles mål, videndeling og/eller sprog omkring til at indholdsfylde dette rum for samarbejde, At enheder organiserer sig med et begrænset blik for specifikke forvaltningsretlige vilkår eller organisatoriske sammenhænge. Sidst men ikke mindst er der et generelt fravær af læring mellem afdelingerne dvs. ingen kobling mellem visitationens forventninger om resultater og effekt og handlingsplanen i forbindelse med foranstaltningen. Der er et begrænset fælles sprog mellem afdelinger, der kunne føre mål, indsats og ressourcer i samme retning, ligesom der ikke er nogen systematik i måling på progression, resultater og effekt af indsatsen. Samlet set giver det manglende samarbejde sig udtryk i fravær af tillid mellem afdelingerne og der er behov for en struktureret og fokuseret ledelsesmæssigt indsats for at skabe og udvikle tillidsfulde relationer mellem afdelingerne. Det betyder, at relevant viden ikke deles, som den kunne og kommunikation mellem afdelingerne fremstår samtidig som sjælden, uregelmæssig og fortrinsvis rettet mod situationer, hvor noget er gået galt. Hver enhed eller afdeling definerer adskilte mål for egen delopgave, uden at det relateres til det, der kunne være fælles overordnede mål 12 Inatsisartutlov nr. 20 af 26. juni 2017 om støtte til børn, 20 og Hans Gammeltoft-Hansen: Forvaltningsret s. 33, ('Sag - afgørelse - part') 63

77 Der burde være mulighed for at etablere et fleksibelt samarbejde med dialog som omdrejningspunkt mellem myndighed og Udførerområdet om indsatserne overfor børn og familier. Det kræver gensidig læring og respekt for relationerne og samtidig, at myndigheden kan få en tilstrækkelig indsigt i Udførerområdet aktiviteter, resultater og effekter. Behovet for læring aktualiserer dels anvendelsen af handleplaner samt målinger og evalueringen af indsatsen. Omvendt er det i Udførerområdets interesse, at samarbejdet om handlingsplanen og/eller behandlingsplanen sker langt tidligere eller så tidligt som overhovedet muligt. Udfordringen i at lede tværfaglige samarbejder er i en stadig stigende udvikling i den faglige subspecialisering i løsningen af opgaverne. De enkelte faggrupper er med andre ord blevet stadig dygtigere til hver deres felt, men har dermed også arbejdet sig længere væk fra hinanden. Parallelt med denne udvikling vokser behovet for at (gen)skabe sammenhæng og helhed i Forvaltningens tilbud, som er forankret i Forvaltningens organisering og som det ikke er overladt til den enkelte afdeling, leder eller medarbejder at sikre. Opsamling og anbefalinger Arbejdet med udsatte børn er et brydningspunkt for en række forskellige funktionssystemer med hver deres sproglige koder. Når det fx gælder udsatte børn og unge møder forskellige logikker som læring, omsorg, sundhed, styring, økonomi og jura hinanden hver med deres opfattelse og perspektiv på kerneopgaven. Alle koder har deres berettigelse, men de kommer meget let til at støde sammen eller tale forbi hinanden. Det er hovedudfordringen for ledelsen på tværs af disse koder at løsne op for kompleksiteten og kanalisere de enkelte medarbejderes engagement ind i et fælles perspektiv. Her er ledelsen især afhængig af at mobilisere to stærke ressourcer: fælles mening og gensidig tillid. Anbefalinger til samarbejdsrummet mellem myndighed og udfører: 17. Udvikling af fælles sprog og værdier 18. Et relationelt og lærende udgangspunkt fremfor et udgangspunkt baseret på afdelingsopdeling. 1. Udvikling af fælles sprog og værdier Mening og rummet for samarbejde vokser ikke ud af ingenting. Samarbejde på tværs kræver en strategisk ledelsesmæssig og organisatorisk tilgang, som ændrer dynamikken i organisationen fra en tilpasningslogik i siloer og samarbejde som et mål snarere end et middel eller noget, der lægges ovenpå de faglige siloer. Ønsket at arbejde tværfaglighed og samarbejde på tværs i Forvaltningen, kræver således en grundlæggende ændring af tankegangen om faggrænser, afdelingsgrænser mv. og samtidig et ønske om at skabe ny mening for hvad ledelse og medarbejdere gør hvordan. Det tværfaglige samarbejdsrum skal opfattes et middel til at forbedre ydelsen for barnet snarere end som et mål i sig selv. Det nødvendiggør, at ledelse og medarbejdere beskriver en fælles spilleplade, der rammesætter forandringer og innovative ideer, som kan nås gennem samarbejdet. For at kunne formulere denne spilleplade, er det typisk nødvendigt med en fælles forståelse af kernebegreber og processer på tværs af fag- og afdelingsgrænser. 64

78 Det anbefales derfor, at der som en del af Udviklingsplanen iværksættes et begrebsprojekt, der har til formål at etablere en systematisk begrebsstruktur med klart definerede begreber, der kan fungere som terminologisk standard inden for centrale emneområder. Den terminologiske standard vil danne fundament for den beskrivelse af kvalitetsstandarder, metoder og værktøjer, jf. 3.4 og danne grundlag for udarbejdelsen af dataindsamling til måling af progression mv. samt kompetenceudviklingsprogrammer. Etableringen af dette begrebsprojekt kunne tage udgangspunkt i den nye lovgivning, hvor en arbejdsgruppe kunne udarbejde et forslag til, hvordan centrale begreber i lovgivning fortolkes og forstås. På baggrund af gennemgangen kan der næste fase udarbejdes kvalitetsstandarder for ydelserne, som så bliver afstemt med hinanden. Ledelsen bør i den sammenhæng indarbejde muligheder for løbende teambaseret refleksion og læring over de forskellige roller og funktioners bidrag til de fælles mål, opfordre til videndeling og bevidsthed om perspektiver, samt reflektere nysgerrigt og åbent over grænser fra begge sider. Kompetenceudviklingsprogram Det anbefales endvidere, at der på baggrund af en struktureret og inddragende kompetenceudviklingsproces udarbejdes et program for kompetenceudvikling for Forvaltningens medarbejdere og ledere. På baggrund af en afdækning af jobprofiler og kvalifikationer tilrettelægges en systematisk indsats for at øge kendskabet til socialpædagogiske forandringsteorier og metoder, sagsbehandlingsteknikker samt måling og evalueringer. For at gøre arbejdet med planlægning af kompetenceudvikling overkommeligt og fokuseret på løftet af kompetencerne snarere end kortlægningen, anbefales det endvidere, at der udvikles et modulbaseret læringsprogram, hvor der indgår såvel formel læring samt etablering af lokalt forankrede læringsplatforme. Med baggrund i en høj personaleomsætning bør det overvejes, hvordan læringsprogrammer kan blive et stående tilbud og som medarbejder nye som erfarne kan tilgå, når og hvor der er behov for det. Sådanne læringsprogrammer bør samtidig indgå i lederens personaleledelse, fx gennem medarbejderudviklingssamtalerne. Læringsprogrammer bør tilpasses den individuelle målgruppe, men bør samtidig indeholde en række generiske elementer som: Ny på jobbet introduktion til lovgivning og sagsbehandling, politiske mål, fælles begreber, tilbudsviften og hvordan den bruges mv. Hvad siger loven? gennemgang af Lov om støtte til børn og krav til sagsbehandlingen og handicaplovgivningen, Krav til sagsbehandling, jf. Landstingslov nr. 8. af 13. juni 1994 om sagsbehandling i den offentlige forvaltning og persondatalovgivning, Viden om brug af data i sagsbehandling og ledelse. Metoder og værktøjer til udarbejdelse af socialfaglige undersøgelser og handleplaner, 65

79 Samtaleteknik, jf. 21, stk. 2 i Inatsisartutlov nr. 20 af 26. juni 2017 om støtte til børn 14 og Børnekonventionens artikel 12. Brug af kalender, SBSYS og andre sagsbehandlingsværktøjer, Sparring med kolleger Forandring som faglig udvikling (for medarbejdere) Forandringsledelse (for ledere) Ledelse på distancen Disse mere generiske udviklingstiltag kunne suppleres med mere socialfaglige kompetenceudviklings tiltag, rettet enten målgruppen (den unge, udafreagerende børn, børn, der har været udsat for misbrug og lign.) eller den socialfaglige hændelse, som fx krisetilstande, traumer og lign. Det er afgørende for det faglige løft og paratheden til at gå ind i det nye, at ledelsen skaber et fælles fagligt læringsmiljø og arbejder strategisk med kompetenceudvikling. Ledelsesopgaven består også i at forankre en kollektiv faglig praksis med fælles sprog og metoder på tværs af sagsbehandlere og teams. 2. Et relationelt og lærende udgangspunkt Meningen tager afsæt i medarbejdernes respektive faglige identiteter og skal altid have opgaven i centrum. Den kan ikke fastlægges fra begyndelsen af et samarbejde, men skabes ved at bearbejde fælles erfaringer. Derfor kan man heller ikke nøjes med tale sig frem til meningen, for den opstår undervejs, når man løser opgaven sammen. Derimod er det en uhyre vigtig ledelsesopgave løbende at genfortælle meningen i det, man gør. Samtidig er det lederens opgave at sikre, at dette engagement ikke bliver kvalt i formelle strukturer og kamp om ressourcer. Som led i udviklingen af Forvaltningen begrebskatalog anbefales det, at der for typiske sager udarbejdes en oversigt over, hvilke relationer og forbindelser løsningen af sagen kræver. Den relationelle tilgang kan yderligere styrkes ved at bruge Sign of Safety som metode til systematisk at styre dialogen mellem afdelingerne, samtidig med anvendelsen vil understøtte det fælles sprog og konkret træning i at bruge metoden. For videre at understøtte forståelsen og arbejdet med samarbejdet mellem afdelingen anbefales det, at det synliggøres i Forvaltningens interne ledelsesgrundlag, hvordan ledelsen i sin hverdagspraksis bidrager til gensidig tryghed, tillid og respekt mellem de personer, de teams og afdelinger, der skal samarbejder. Den relationelle tilgang er central for den samarbejdende organisationen og det er i mindre grad afgørende, hvem der samarbejder, hvis bare det er klart; Hvorfor man samarbejder, Hvad man samarbejder om og Kommunalbestyrelsen skal træffe afgørelse om støtteforanstaltninger, når det må anses at være af væsentlig betydning for et barns særlige behov. Stk. 2. Kommunalbestyrelsen skal i dialog med barnet og familien vælge den støtteforanstaltning, der bedst kan løse barnets og familiens problemer og behov. Kommunalbestyrelsen skal, inden der tilbydes en støtteforanstaltning, have afholdt en samtale med barnet, jf. 43, udført en socialfaglig undersøgelse, jf. 45, og udarbejdet en handleplan, jf

80 Hvordan man samarbejder. Forudsætningen for etableringen af disse relationer er dog etableringen af både en politisk og en administrativ styringskæde, der fastlægger mandatet for Forvaltningen, jf Figuren herunder symboliserer den rammeforståelse, som rummet for samarbejde mellem afdelingerne skal ses i, jf. figur 12: Figur 12: Rammeforståelse for samarbejdsrummet i organisationen. Den fælles mening i et tværfagligt samarbejde opstår i den konkrete dialog om opgaveløsningen og i de personlige relationer mellem de involverede parter. Et samarbejde må bygge på en grundlæggende respekt for, at alle parter skal have noget ud af det, hvilket kræver, at lederen er parat til at afgive egne ressourcer, hvis den fælles opgave kræver det. Meningsfuldheden i det tværgående arbejde skal holdes ved lige og fornys. Det sker blandt andet ved at fortælle om og fejre alt det, der lykkes. Men som leder er man også nødt til at kunne udlægge vanskeligheder, kriser og konflikter på en måde, som giver mening og peger fremad for deltagerne i samarbejdet. Derfor skal lederen ikke blot lade handling følge ord, men i mindst lige så høj grad lade ord følge handling. Tværgående mødeflade og arbejdsgrupper Den fællesskabende ledelse grundfæster den nødvendige infrastruktur for etablering af samarbejdsrum i gennem fælles sprog og værdier. Samarbejde og tværfaglig skal tænkes ind som en del af hverdagen og en del af ydelsen. Det gøres ved at sætte fælles mål og værdier på dagsordenen og mobilisere fælles mening og identitet på tværs af de personer, teams, og afdelinger, der indgår i det tværgående samarbejde gennem fælles læringsplat- 67

81 form og attraktive åbne mødestrukturer. Det anbefales endvidere, at ledelsen regelmæssigt italesætter den gensidige afhængighed mellem personer, teams og afdelinger og/eller udfordre egne metoder og forandringsteorier på basis af den løbende dataproduktion om effekt og resultater. Konkret kunne det fx handle om at italesætte behovet for tværgående mødeflader og/eller arbejde i arbejdsgrupper omkring, hvordan forskelligheden mellem faggrupper, teams og afdelinger udnyttes bedst muligt, hvordan konflikter i samarbejdet håndteres og lignende læringsfokuserede initiativer. Forebyggelsesteamet i Afdelingen for Myndighed og Børnehjem bør desuden få fokus på generelt at styrke samspillet mellem Myndighed og Udførerområdet og samtidig at sikre faglighed, økonomi og kvalitet i sagerne gennem dialog med lederteamet i Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling. Forebyggelsesteamet anbefales desuden at medvirke i udvikling af foranstaltnings- og forebyggelsesinitiativer samt fastlæggelse af niveau og standarder på området for at optimere bestillerfunktionen for sagsbehandlerne. Konsulenten kunne endelig have en funktion i forhold til at understøtte og udvikle partnerskaber mellem Forvaltningen, andre forvaltninger, andre myndigheder og civilsamfundet. Læring gennem datadrevet udvikling Det er svært at vide, hvad værdien er af datadrevet udvikling, når Forvaltningen ikke har data på rygraden. Men læring gennem datadreven udvikling er på ingen måde en stor økonomisk investering. Teknologier gør, at den største udfordring er at sikre kompetencer og internt ledelsesmæssigt fokus på datadrevet læring og udvikling. Konkret skal alle i Forvaltningen ændre holdning til at lære gennem data. Og der skal være opmærksomhed om at data kun skaber læring, når de sættes i en værdifuld kontekst og anvendes til at underbygge en indsigt eller iagttagelse. Data, der skaber læring, er vigtigere end videnskabelig validitet. Det afgørende er, at ledelsen inddrager data i data i analyser og beslutningsgrundlag med udgangspunkt i netop de data, der skaber værdi i forhold til at udvikle Forvaltningens ydelser. Det betyder også, at læring gennem data skal være rygraden i den fremadrettede strategi og derfor en integreret del af ydelsen (indgå i kvalitetsstandarden og kompetenceudviklingen. Fokus på det, der virker, betyder også, at søge potentialet i forhold til ydelser og hvad der vil skabe endnu mere værdi for udviklingen af ydelser og kompetencer. Det kræver en anden kultur i Forvaltningen at lære gennem datadrevet udviklingen, så der derfor skal medarbejdere have fri adgang data. Udviklingen af den datadrevne læring bør ses i netop et udviklingsperspektiv, hvor der er vigtigere at komme i gang, lære af fejl og få noget hurtig læring. I afsnit 3.4 blev der beskrevet simple indikatorer som kunne give anledning til at kigge dybere i data, der er forhånden. Denne proces kunne sættes ind i et enkelt udviklingsprojekt som fx: Udvikling og strukturering af datagrundlag til ledelsesinformation, herunder progressionsmålinger Databehandling og fremstilling af ledelsesinformation Analyse og formidling af data Udvikling af rapportformater 68

82 Årsplanlægning for rapporteringer og udarbejdelse af rapporteringer I forhold til sammenhængen mellem behov og kapacitet er det nødvendigt løbende at tilpasse tilbud og efterspørgsel samt årligt at tilpasse og revidere kvalitetsstandarder for serviceniveauet. Staben pålægges en funktion i forhold til at løbende at indsamle, bearbejde og formidle data om behov for kapacitet hvad enten det er kvantitativt og/eller kvalitativt. Mitra kan anvendes i den forbindelse, men der bør være opmærksomhed på en bredere indsamling af data fra progressionsmålinger mv. Der bør indføres en fast mødeflade, hvor Myndighed og Udførerområdet drøfter udbud og efterspørgsel samt muligheder for fleksibelt at tilpasse samt udvikle af nye tilbud og kvalitetsstandarder, der kan matche nye behov. Mødefladen bør tidsplanlægges og struktureres i indhold og form med dagsorden og referat. Endelig bør det undersøges, om der gennem Mitra trækkes en oversigt over, hvilke sager de enkelte sagsbehandlere har, hvilke indsatser der er igangsat, og hvad disse indsatser koster måned for måned og pr. år som danner grundlag for en dialog mellem leder og sagsbehandler, hvor sagstammen vurderes i forhold til resultat og effekter. Denne oversigt uddeles mellem sagsbehandlere og distribueres hver anden måned til hver enkelt sagsbehandler, så de hver især får et overblik over de indsatser, de har gang i og en oversigt over udgiftsniveauet, så de har mulighed for at overveje, om der er noget, der skal følges op på eller ændres. 69

83 3.6. Samarbejde med andre interne parter Samarbejde mellem Forvaltninger er uanset de bedste intentioner svært at få til at fungere; forskelle i retlige rammer, kulturer og faglige grænser er bare nogle barriererne. Servicetjekket peger på, at de forskellige interne parter og faggrupper kæmper om definitioner og opgaver. Før man kan blive enige om, hvordan man praktiserer tværfagligt samarbejde, er man mellem Forvaltningerne nødt til at blive enige om, hvad man forstår ved det Servicetjekket peger derfor på, at samarbejde mellem de interne parter ikke bare er noget, Forvaltningen kan løse. Men den bidrage til at bringe sig selv i en god position for samarbejde. Indledning Det er ikke nok at Forvaltningen optimerer sin egen praksis og kapacitet til at løse hverdagens udfordringer. Videndeling, koordinering og samarbejde er af væsentlig betydning for, at Forvaltningen kan sine resultater og effekter. Samarbejde i kommunen kræver en fælles forståelse af, hvad der samarbejdes omkring og hvordan. Godt samarbejde afhænger af, om der er en kultur præget af mål og værdier med gensidige forpligtelser. Det gælder både mellem ledere og medarbejdere fra forskellige forvaltninger imellem. Et godt samarbejde drejer sig om, at der er klarhed om kerneopgaven, at hver enkelt har klarhed over sin del af opgaven og at man kan arbejde effektivt sammen om denne. Det handler om at udnytte ledelsesrummet i de samarbejdsflader, der i det daglige arbejde har betydning for, at medarbejderne oplever tillid, respekt og anerkendelse i et samarbejde, der fører til resultat og effekt. Samarbejdsflader er her defineret som samspillet mellem Forvaltningen og Børn og Skole Forvaltningen, Velfærd- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og Koncernservice. Siloer og tværfaglighed Den kommunale forvaltning i Kommuneqarfik Sermersooq er organiseret i klassisk forvaltningsstruktur, hvor opgaver og ressourcer er fordelt hierarkisk og søjleopdelt. På alle tre lokationer blev der konstateret et aktivt samarbejde med andre forvaltninger og partnere som fx Forebyggelsesudvalget, ligesom der er på direktionsplan er nedsat arbejdsgrupper med henblik på løsning af diverse konkrete udfordringer. Servicetjekket konstaterede dog, at der også er forskellighed på enkelte lokationer i forhold til området og intensiteten af samarbejde mellem forvaltningerne. Der er områder, hvor samarbejdet i det store og hele virker organiseret og præget af gensidig troværdighed og tillid, mens der andre steder er en mangel på forståelse for de forskelligheder, der er i opgaverne og hvorfor de bliver varetaget, som de gør. De områder, hvor der er en orga- 70

84 nisering af samspillet i form af mødeflader er det ikke altid, at det lykkes at få holdt de formelle møder, men ellers håndteres spørgsmål ad hoc og når man løber på hinanden. Der er dog en del forskellige indfaldsvinkler til især, hvad der er udfordringer inden for børneområdet og hvordan ansvaret håndteres, samt ikke mindst hvordan det spiller sammen med egen forvaltning. Dette forhold gælder på alle lokationer. Der er samtidig i Forvaltningen og i samspillet med andre kommunale institutioner stor usikkerhed om, hvilke oplysninger man må og skal udveksle inden for børneområdet, og hvornår der skal indhentes samtykke fra forældrene. Denne usikkerhed sætter grænser for etableringen af samarbejdet, hvor misforståelser og manglende viden skaber en oplevelser af, at Forvaltningen ikke vil samarbejde. Det initiativ, der er igangsat for at klargør dette forhold, er meget nødvendigt. Det kan naturligvis indvendes, at oplevelsen af en generel mangel på muligheder inden for den nuværende ramme gør samarbejde umuligt. Det virker dog mere som om, at samarbejde og koordination ikke fremmes, fordi der er tale om meget forskellige tilgange til ydelser og behov, ligesom der ikke er en samlet ledelsesmæssig prioritering. Det er samtidig afgørende, om og hvordan andre kommunale forvaltninger får information om, hvad Børn og Familie Forvaltningen laver samt hvordan Forvaltningen kommunikerer sin mission og vision. Der er god brug for den tværfaglige indsats. Udsatte unge har i andre sammenhænge peget på, at de har brug for en indsats, hvor: De forskellige fagpersoner taler sammen, så de unge ikke skal forklare forfra hver gang Støttepersoner er gennemgående Der er nogen, som kan hjælper den unge med at navigere i systemet Der er nogen, som tror på den unge og kan se, når det går godt. For at sikre at alle elementer i borgerens sag bliver vendt, og de rette indsatser bliver fundet, kræver det, at alle afdelinger i kommunen, som er part i sagen, arbejder i samme retning. Det kræver den samme forståelse af, hvad tværfaglighed betyder og hvordan der kan arbejdes med tværfagligheden. Udredning og fundering af begrebet er grundsten for det tværfaglige og koordinerede arbejde. Der er behov for at en generel erkendelse i Kommuneqarfik Sermersooq af, at samspillet mellem Forvaltninger kunne udvikles både kvalitativt og kvantitativt. Der er behov for at forbedre samspillet på minimum 4 områder: Fælles mål, Gensidig tillid, Videndeling, Kommunikation 71

85 Der er samtidig behov for kendskab til forudsætninger og mål mellem Forvaltningerne og til, hvordan aktiviteter påvirker hinanden. Der kunne baseres på en italesættelse af begrebet fællesborger, som betegner borgere, der er repræsenteret med en sag i flere forskellige forvaltninger på en og samme tid. Det kunne være en forælder, der er arbejdsløs, alkoholiseret, udsætter barnet for vanrøgt og som ikke kommer til skole-hjemsamtaler på trods af barnets udfordringer i skolen. Opsamling og anbefalinger Der er behov for en fælleskommunal strategi, med målsætninger og handlingsplan for, hvordan sager inden for børneområdet kan varetages i samarbejde med andre kommunale partnere. Hverdagens hændelser er skibets kaptajn og monofaglighed lægger kursen. Behovet for en fokuseret tværfaglig indsats forudsætter mål og koordination af fælleskommunale indsatser for udsatte børn med en formel rammesætning omkring arbejdet på tværs af sektoropdelinger og faggrænser. På sigt antages et tværgående samarbejde mellem skole, daginstitution og Børn og Familie Forvaltningen at ville kunne påvirke efterspørgslen af specialydelser som anbringelser, men også at medføre mere sammenhængende indsatser på almene foranstaltnings- og forebyggende område såvel som anbringelsesområdet. Anbefalinger for samarbejdet med interne parter: 19. Der udarbejdes en kvalitativ analyse af muligheder og vilkår for et tværfaglig samarbejde mellem Forvaltninger 20. Der foretages en kortlægning af sags/borgertyper, der er relevant for fælles tværfaglige indsatser, 21. Der udvikles fx to modeller for strukturering af den tværfaglige indsats. 1. Kvalitativ analyse Formålet med en kvalitativ analyse har været at afdække centrale barrierer for at integrere løsninger på tværs af institutions- og skole-, social-, sundheds- og beskæftigelsesområderne, afdække relevante snitflader og identificere fremadrettede løsningsmuligheder. Den kvalitative analyse bør rammesætte, hvordan konkrete og strukturerede modeller for bedre samarbejde kan sikre at: Det tværgående samarbejde er politisk og ledelsesmæssigt understøttet med fx fælles målsætninger på tværs af forvaltningsområder og ledelsesmæssig tydelighed om, hvordan udgifter og eventuelle gevinster forbundet med samarbejdet fordeles mellem de involverede fagområder Der tilvejebringes værktøjer, som understøtter de fælles målsætninger og indsatser, herunder IT-adgang til oplysninger på tværs af fagområder, redskaber der let skaber overblik over samarbejdspartnere eller lignende, 72

86 Der sikres rammer, der understøtter det tværgående samarbejde, og på tværs af fagområder skabes overblik over relevant sektorlovgivning, samt relevante tilbud og ydelser. Der kan også gøres erfaringer med særlige værktøjer eller procedurer til samarbejdet, Der sker relevant dokumentation af effekter af indsatser Der etableres redskaber og kompetencer til opsporing af problemstillinger hos kendte børn og familier. For at sikre et hensigtsmæssigt samarbejde med eksterne samarbejdspartnere bør analysen samtidig italesætte relationen til det eksterne samarbejder, herunder at; Det eksterne samarbejde understøttes med tiltag som fx forløbskoordination, tværfaglige teams eller lignende, og Der i samarbejdet med eksterne partnere sker relevant tidlig opsporing. Huller i forløbet kan lamme den tværfaglige arbejde, og progressionen kan smuldre. Lederen skal således sætte de rammerne for medarbejderens arbejde med at koordinere indsatserne, og sagsbehandleren skal lære at gribe chancen for at sikre gode overgange. Lykkes det, øger det chancen for progression for barnet. Koordinering og progression er derfor omdrejningspunkter for den tværfaglige indsats. 2. Kortlægning af sags-/borgertyper Den kvalitative analyse af barrierer og vilkår bør suppleres af en kortlægning af relevante sags-/borgertyper, der er karakteriseret ved at være en eksisterende eller en mulig sag i flere forvaltninger samtidig. Kortlægningen vil således identificere et potentiale, hvor der etableres et tværfagligt samarbejde om fællesborgere, hvor begrebet fællesborger betegner en borger, der er sag eller ved at blive sag i flere forvaltninger samtidig. Det samlede formål er at optimere allerede tildelte ydelser gennem en helhedsorienteret indsats og/eller optimere vilkårene for en kommende indsats gennem tidlig opsporing, tværfaglig screening og udredning. Der bør sættes en proces i gang for hvert område, hvor det tænkes, at tværfagligt samarbejde er relevant, og hvor det tydeliggøres: Hvem er typiske målgrupper for tværfaglige indsatser Hvad målet er, Hvordan rammerne skal være for den tværfaglige indsats, Hvem, der skal løse opgaven Hvilke kompetencer, det kræver Det tværfaglige samarbejde giver desuden mulighed for parallelindsatser og for at lave overgange mellem forskellige dele af indsatsen imellem forvaltningerne, hvis mulighederne italesættes. Tværfaglighed kræver dog, at lederen sikrer, at den enkelte sagsbehandler kan bringe sin egen faglighed i spil, og det kan sagsbehandleren kun, hvis fagligheden er i orden. 3. Modeller for den tværfaglige indsats 73

87 Udviklingen af modeller for den tværfaglige indsats bør have fokus på den organisatoriske dimension af et integreret samarbejde mellem Forvaltningerne. Gennem modellerne fokuseres samarbejdet, så det kun er centrale aktører, som inddrages for derved at barnet og familien er i kontakt med så få medarbejdere som muligt. Modellerne skal have fokus på den interne organisering af det tværfaglige samarbejde, men også inkludere til kommunens eksterne samarbejde med andre centrale aktører. Modellerne er prioriterings- og samarbejdsmodeller, der giver kommunen et redskab til at prioritere, hvilke borgertyper, der skal være et særligt fokus på. Derudover beskriver modellerne centrale samarbejdsstrukturer, der gør det lettere for kommunerne at igangsætte et tværfagligt integreret samarbejde. Modellerne skal angive dels hvilke ledelses-, kompetence- og it-mæssige strukturer, der skal være til stede i den tværfaglige indsats og dels skal modellen en beskrivelse af, hvilke fagområder, der skal samarbejde for de enkelte borgertyper, og hvilke redskaber, der skal anvendes til at understøtte det tværfaglige samarbejde. Umiddelbart kunne en formalisering af modellerne ske inden for en bestiller-udfører ramme, fordi der så samtidig vil en fælleskommunal udgiftsstyring. Et eksempel kunne være: Model a: Børne og Familie Forvaltningen bestiller og betaler - Arbejdsmarkedsforvaltningen leverer Model a indebærer, at Forvaltningen køber tilbudsydelser, som fx jobprøvning, i Arbejdsmarkedsforvaltningen for de specifikke målgrupper, der opnås enighed om. Det betyder, at der er behov for, at indholdet af tilbudsydelser fra Arbejdsmarkedsområdet skal være præcist defineret og prisfast, og at der etableres en intern afregningsmodel mellem områderne. Model b: Institutionsområdet investerer Børne og Familie Forvaltningen visiterer Model b indebærer, at der træffes politisk beslutning om, at institutionsområdet investerer i indsatser (fx inden for spædbarnsterapi), der forventes at reducere risikoen for foranstaltninger højere oppe på indsatstrappen, og hvor Børne og Familie Forvaltningen visiterer inden for en nærmere fastsat ramme. Udover modellerne skal der tages stilling til, hvilke data der skal indsamles med henblik på opfølgning for berørte borgere. Modellerne kan suppleres af et tværfaglig forum, hvor sagen er forankret hos en sagskoordinator. Koordinatoren er den sagsbehandler, som har kontakten til barnet, og som er ansvarlig for at få bragt nye ideer og muligheder i spil. På et tværfaglige møde præsenterer sagskoordinatoren sagen, og hvad vedkommende gerne vil have hjælp til. Med sparring fra det tværfaglige forum arbejder koordinatoren videre med barnet. I den tværfaglige indsats er det nødvendigt at følge, om tilbuddene fører barnet tættere på det mål og de delmål, der er for indsatsen. Det kan gøres meget enkelt, som vist i figur 13: Figur 13: Progressionsmåling for børn 74

88 Der skal sættes krydser, og der skal tales om, hvorfor krydserne står, hvor de står. Redskabet kan bidrage til at få sat ord på fremskridt og opnåelse af delmål, ligesom det kan give grundlag for at opstille handlinger for de næste små skridt. Ved at have øje for de små skridt bliver det muligt for barnet at spise hvalen i små bidder, og vise, at der sker en udvikling. Forandringer bliver synlige og bidrager til at engagere barnet i samtalen. 75

89 3.7. Samarbejde med andre eksterne parter Det er stor opmærksomhed omkring indgåelse af partnerskaber og behovet for, at flere trækker sammen og i den samme retning. Servicetjekket noterede en stor interesse for at sætte ind i fælles indsatser på tværs af myndigheder, sektorer og faggrænser. Der blev dog noteret et gennemgående ukendskab til de konkrete vilkår og betingelser på børneområdet som fx lovgivning. Servicetjekket peger således på, at der er et stort og uudnyttet potentiale i en professionalisering af partnerskaber med eksterne parter og anbefaler en struktureret til samarbejde med andre myndigheder, politi, civilsamfund og forskning. Indledning Samarbejdet mellem eksterne parter skal forstås meget bredt og omfatter myndigheder uden for kommunen som sundhedsvæsen, Socialstyrelsen, politi, boligselskaber, uddannelsesinstitutioner, Universitet som videnproducent og -formidler, MISI, erhvervsorganisationer og det øvrige civilsamfund. Inden for rammen af servicetjekket er det muligt at opstille en generel model for etablering af partnerskaber med henblik på arbejdet med udsatte børn og familier. En sådan model må antages at ville bryde mange nuværende mønstre for indsats og samarbejde. Opbygning og virkeliggørelse vil derfor både være tids- og ressourcekrævende. Sympati og manglende på kendskab Det er et gennemgående træk ved mange sager om børn, at der er tale om forskellige problemer og mangler ressourcer til at samarbejde om at forbedre deres egen situation og der er i servicetjekket udtrykt behov for at kvalificere den tidligt forebyggende og tværsektorielle indsats. Inden for stærkt regelbundne områder som fx myndighedsområdet er mulighederne færre, fordi rummet for det socialfaglige skøn er begrænset. I forhold til indsatsen er det samtidig en udfordring i forhold til barnet, at det risikerer at have flere samtidige myndighedspersoner som er inde over og sagsbehandler på barnets sag. Inden for den bredere forebyggelses- og foranstaltningsdel er der derimod langt flere åbninger for partnerskaber med eksterne partner. I gennem servicetjekket blev der overalt møde velvilje og engagement i forhold til arbejdet med udsatte børn og familier fra mange forskellige organisationer, myndigheder og nøglepersoner. Det var dog også indtrykket, at der var almindelig sympati overfor behovet for at gøre noget andet og mere på området for udsatte børn, ligesom det var indtrykket, at der blandt flere potentielle partnere ikke var det store kendskab til området og de særlige betingelser, der gælder på området. 76

90 Det er samtidig indtrykket i servicetjekket, at der ikke er en reflekteret og beskrevet Forvaltningsmæssigt og/eller som kommunal strategi i forhold til dette samarbejde med eksterne partnere eller hvad sådanne partnerskaber skulle resultere i. Det betyder, at der potentiale i forhold til den tidlige indsats, misbrugsbehandling samt samspillet med Politiet, som ikke er udnyttet. Det betyder, at der mistes muligheder for bl.a. at udvikle en datadrevet Forvaltning, fordi viden om udsatte børn og børn i risikogruppen er segmenterede i sektorer og faggrupper, hvor der ikke sker en samlet læring om initiativer, der virker eller nye initiativer der er brug. I realiteten er der også en risiko for, at initiativer gentages mellem myndigheder. Der blev fra flere forskellige sager betonet vigtigheden af den lokale forankring i indsatsen underforstået, at partnerskaber skal formes og føres ud i livet i de lokalsamfund, hvor udfordringerne findes. Opsamling og anbefalinger På trods af kritiske tilsynsrapporter er der sket en markant udvikling inden børneområdet i Kommuneqarfik Sermersooq, hvor kvaliteten i det socialfaglige arbejde gennem udvikling og implementering af de faglige metoder på området alt andet lige er blevet styrket. Der er dog stadig et stykke vej, før der er egentlig systematik i sagsbehandlingen, bedre udredninger af borgerne og indsatser med barnet i centrum. Anbefalinger for samarbejdet med eksterne partnere: 22. En strukturering og formalisering af partnerskaber med; A. Et forum for udsatte børn B. Samarbejdsaftale med Politiet C. Involvering af samarbejde med civilsamfund D. Udvikling af forskningsprogrammer om udsatte børn 1. Strukturering og formalisering af partnerskaber Formålet med en formalisering af partnerskaber med andre myndigheder, civilsamfundet og interessenter er at bidrage til en samlet set bedre, mere effektiv og sammenhængende indsats gennem systematisk samarbejde med borgere og opfølgning på effekten af indsatserne på tværs af aktørerne. Samlet kræver det investering i at øge det gensidige kendskab til hinandens områder, styrker og svagheder samt skabe relationer mellem partner. De konkrete mål kunne være: Større sammenhæng og fælles sprog om udsatte børn på tværs af myndigheder, civilsamfund og interessenter, 77

91 Mere ensartet systematik i indsats, dokumentation og i opfølgningen på effekt af indsatserne i det enkelte forløb, Muliggøre en bedre faglig og økonomisk styring af området for udsatte børn, Bedre samarbejde, mere koordination og fælles sprog om udsatte børn Lokalt produceret viden og kapacitetsopbygningen inden for det socialfaglige felt og udsatte børn. Der bør for at understøtte det strategiske element udarbejdes et koncept for partnerskaberne, som styrer indgåelse af aftaler. Anbefalingen om en strukturering og formalisering af partnerskaberne indeholder desuden en række underpunkter, som gennemgås nedenfor. 1A. Forum for udsatte børn På baggrund af indsamlingen af data i servicetjekket blev der konstateret et potentiale i en professionalisering af partnerskaber med eksterne partnere. Det anbefales at skabe et forum for udsatte børn, hvor aktører kan videndele og koordinere indsatsen overfor udsatte børn og familier, der er i risiko for at havne i et tomrum mellem forskellige myndigheders ansvarsområder, og at de dermed ikke får den nødvendige støtte. En særlig opgave kunne være at klargøre om og hvilke særlige betingelser der gælder for indgåelse af partnerskaber på tværs af myndigheder, mål og strategi for hvilke resultater og effekter samt om og hvilken viden det er nødvendigt at udvikle for at gøre partnerskaberne effektive. Et af de gennemgående temaer i servicetjekket på dette område var et manglende kendskab til fx de lovgivningsmæssige forudsætninger mellem Forvaltning og andre myndigheder. Et indsatsområde for forum for udsatte børn kunne være at skabe betingelser for en dialog om muligheder og betingelser for samspil på tværs af myndighedsområder, sektorer og faggrupper. Der kan også være tale om udvikling af nye, konstruktive samarbejdsrelationer mellem partnere samt ikke mindst indgåelse af aftaler og relationer om dataproduktion og rapportering med henblik på at øge læringen fra området, indsatsens omfang og resultater samt effekter. I første omgang kunne et sådant forum bestå af fx repræsentanter for Forvaltning, Socialstyrelse, Skoleområdet og Sundhedsvæsnet. Universitet bør tilknyttes som videnproducent. Efterhånden som forummet konsolideres kan det overvejes at udvide det til at omfatte flere myndigheder, boligselskab og civilsamfunds organisationer. Konkret kunne der etableres pilotaktiviteter som fx, at Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling, Sundhedsplejen og Allorfik starter en åben rådgivning / konsultation som et konkret eksempel på partnerskaber i forhold til forebyggelse, der tager udgangspunkt i barnet. Her kunne familier med komplekse problemstillinger og mindre børn ville få mulighed for vejledning og rådgivning. For Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling ville det åbne døren for familier med misbrug, som afvises i dag, ligesom rådgivningen ville signalere åbenhed, tilgængelighed og en indsats overfor gruppen af fællesborgere. 78

92 Partnere skulle kunne henvise til den åbne rådgivning, som også skulle kombineres med brede og fælles oplysningskampagner. Endvidere kunne der laves et projekt, der har til formål at finde og kvalificere plejefamilier til at være professionelle plejefamilier. Det bør undersøges, om uddannelsesprogrammet kunne udvikles i samspil med Socialstyrelsen inden for dens ramme, hvor Styrelsen har til opgave at kvalificere metodiske muligheder og betingelser for, at kommuner kan have en forsvarlig drift på børneområdet. Politiet Samspillet med Politiet kunne være mere struktureret og planlagt med en klar forventningsafstemning om roller og ansvar i forhold til forskellige områder. Det anbefales, at der indgås en partnerskabsaftale med Politiet med en fast struktur for samspillet og funktioner og ansvarsfordeling i forbindelse med sager om seksuelle krænkelser af børn. Partnerskabsaftalen bør være en beskrivelse af de væsentligste samarbejdsområder og samarbejdsfora i Kommuneqarfik Sermersooq og indeholder en nærmere beskrivelse af, hvorledes samspillet er og vil blive organiseret i hele kommunen. Aftalen bør specificere de konkrete retningslinjer for relationerne i Nuuk, Paamiut, Tasiilaq og Ittoqqortoormiit. Ramme for samarbejdet bør være klar og det er en forudsætning for samarbejdet, at Forvaltningen og Politi kan drøfte enkeltpersoners situation i et uformelt forum. Det bør derfor som et led i forberedelsesarbejdet undersøges, om der er særlige betingelser i persondatalovgivningen for udveksling af oplysninger om socialt udsatte uden samtykke fra de involverede. Der kunne være en områder for en sådan partnerskabsaftale: Samspil i konkrete sager, fx om misbrug af børn, Forebyggelse, alment også konkrete aktiviteter som fx gadeplansprojekt, Anvendelse af lov om bortvisning fra eget hjem 15 samt samarbejde med Krisecentrene i forhold til støtte og hjælp til voldsramte kvinder og børn, Lokalt kriseberedskab. Som led i partnerskabsaftalen etableres der et formaliseret og struktureret kontaktforum med deltagelse af direktion og politidirektør. Resultater og effekter af partnerskabsaftalen rapporteres i henhold til politiske styringskæde, ligesom der bør udarbejdes en årlig plan med særlige indsatsområder for partnerskabet for det år. Civilsamfund Det anbefales, at samarbejdet mellem Forvaltningen og civilsamfundsaktører udvikles og formaliseres med henblik på at forme yderligere ressourcer, der arbejder i retning og med henblik på at skabe stærke og positive fællesskaber og dermed vigtige alternativer til problematisk adfærd - lokalsamfundet. 15 Anordning om ikrafttræden for Grønland af lov om tilhold, opholdsforbud og bortvisning af 20. marts file:///c:/users/karstjensen/downloads/aa10059.pdf 79

93 Det er væsentligt, at forarbejdet og forventningsafstemning på plads i forhold til samspillet. Det anbefales, at der indgås formelle aftaler om samspillet, herunder graden af samarbejde, målgruppen samt roller og opgavefordeling, som også indeholder en afdækning af risici forbundet med samarbejdet, ligesom et kontinuert fokus på retningen for samarbejdet og behovet for evt. justeringer. Et primær område for inddragelse af civilsamfundsaktører kunne være at bidrage til det forebyggende arbejde, fx i form af pårørende-netværk, forældrestøtte, dialog om barnets ret og andre tidlige indsatser for at inddrage og aktivere børn og familier i risikogruppen i positive fællesskaber. Forvaltningen bør samtidig være opmærksom på sin rolle i forhold til at medvirke til at opbygge kompetence og kapacitet hos mindre og nyere civilsamfundsaktører. Samspillet med civilsamfundet bør konkret i forhold til enkelt opgaver og derfor også forankres hos den ansvarlige sagsbehandler eller leder, ligesom resultater og effekt af samspillet rapporteres som led i den almindelige rapportering til det politiske udvalg. Forvaltningen bør desuden gøre sig klart, at civilsamfundet ikke nødvendigvis har den tilstrækkelige kapacitet i form af viden og erfaring inden for børneområdet. Det er derfor væsentligt, at Forvaltningen påtager sig at medvirke til at udvikle kapaciteten gennem fx træning af frivillige i børnerettigheder, etik og rapportering. Forvaltningen bør endelig sikre sig, at frivillige afleverer en straffe- og børneattest. Forskning og projekter Det anbefales endelig, at der indgås et samarbejde med Ilisimatusarfik med henblik af udvikling og styrkelse af Grønlandsk forskningskapacitet inden for området udsatte børn med etablering af et forskningsprogram med 2-4 temaer, praktikophold for studerende i Forvaltningen samt konkrete projektsamarbejder. Mulighederne for et strategisk samarbejde med Trygfondens Børneforskningscenter om at blive forskningskommune på børne- og ungeområdet kunne desuden undersøges som en del af denne anbefaling. Det erkendes, at etableringen af et sådant forskningsprogram måske ligger uden for den traditionelle kommunale selvforståelse. Det bør dog samtidig erindres, at Kommuneqarfik Sermersooq har mulighed for at bruge sin unikke position til at medvirke til og aftale et sådant forskningsprogram enten gennem ovennævnte forum, tilskynde Selvstyret til iværksættelse af et program, involvere andre af landets kommuner og/eller understøtte Universitetet i at tiltrække midler til et sådant forskningsprogram. Kommuneqarfik Sermersooq bør samtidig stille sig i spidsen for en styring af, hvad der opleves som relativt mange, mindre og isolerede projekttiltag, fx i Tasiilaq. Projekterne er et udtryk for, at mange prøver så godt og så meget som muligt for at påvirke situationen. En utilsigtet konsekvens kan imidlertid være, at det lokale samfund mister sin ret til indflydelse og koordinering, ligesom der er en betydelig risiko for overbelastning og for stor spredning af ressourcerne. Videndeling fra projekterne er samtidig et område, hvor der er et betydeligt og uudnyttet potentiale, som ideelt set vil hjælpe Kommunen med at basere nye tiltag på viden. I denne samme kan der rettes henvendelse til de større bidragsydere, som fx Trygfonden og Bikubenfonden for med dem at drøfte, hvordan støtte til projekter og initiativer kan tilrettelægges og videndeles fremover uden at det går udover initiativrigdom og engagement. 80

94 3.8. Genopretningsplan 2014 og Tilsynsrapport 2017 genbesøg Der er løbende udarbejdet analyser, planer og rapporter for forvaltningen af børneområdet. Generelt peges der på behovet for en gennemgribende professionalisering af Forvaltningens aktiviteter. Servicetjekket peger på, at en række af anbefalingerne stadig er aktuelle. Servicetjekket peger på behovet for en opfølgning på alle udestående anbefalinger. Indledning Genopretningsplanen for 2014 og Tilsynet for 2016 og 2017 er begge to vigtige dokumenter i forbindelse med en udviklingsplan for Børn og Familie Forvaltningen. De udgør på en og samme tid et udgangspunkt og et slutpunkt for udviklingen af Forvaltningen, fordi der i plan og rapport dels er en problemformulering, der stadig er gældende i dag og dels er en samling af løsnings forslag, der er lige aktuelle, som da de blev fremsat. Genopretning og tilsyn Der blev i 2014 udarbejdet en Genopretningsplan Planen er en gennemgang af økonomien inden for børneområdet og forudsætningerne for at tage toppen af antallet af sager for at ændre udviklingen. En opstilling over regnskabstallene fra (estimeret) viste en stigning på ca. 40 mio. kr. svarende til ca. 30 % i perioden Tabel 8: Omkostninger inden for konto 41 fordelt på år og lokationer. 81

95 Tallene for 2014 dækkede over i alt 324 anbringelser (DK-anbringelser ikke medtalt), hvis fordeling fremgår af denne tabel: Tabel 9: Antal anbringelser fordelt på type og lokation 2014 Opgjort på anbringelsestyper var der 75 børn og unge anbragt på Selvstyreejet institution 80 børn og unge anbragt på Privat døgninstitution 169 børn og unge anbragt i Familiepleje Udover anbringelsesniveau som er højt i selv, er især anbringelserne i Tasiilaq og Ittoqqortoormiit, der i forhold til befolkningsniveauet springer i øjnene. 82

96 Planen foreslog på den baggrund en revisitering af alle anbragte børn, hjemgivelser samt etablering af efterværn. Planen foreslog også en række nye pejlemærker for indsatsen som familienetværk og forældreansvar mere i centrum, fokus på egne, lokale foranstaltninger, tættere samarbejde med frivillige og civilsamfund, fokus på boligbehov/alternative boformer, fokus på misbrug hovedsageligt hash samt en lettere revision af Børn og familiepolitikken. Endelig blev der i planen foreslået 15 projekter med henblik på at vende udviklingen. Tabel 10: Udvikling af faglige indsatser - 15 projekter. Genopretningsplan Udvikling af faglige indsatser Projekt 1. Unge familier/spædbørn- mere af Tidlig indsats. Projekt 2. Forebyggelse af anbringelserne Projekt 3. Weekend herberg /aflastning Projekt 4. Professionelle plejefamilier Projekt 5. Hybelanbringelser/Efterværn Projekt 6. Misbrugsbehandling af unge- U-turn Projekt 7. Hjemgivelser Projekt 8. Metodeudvikling Projekt 9.Taskforce som arbejder med ca. 15 anbringelsestruet familier Projekt 10. Aktionsforskning med inddragelse af Ilimmarfik Projekt 11. Mere fokus på ungdomskriminalitet mellem årig. Projekt 12. Misbrugsbehandling til forældrene. Projekt 13. Mere borgerinddragelse; kommune kan ikke løfte opgaverne alene uden borgernes hjælp. Projekt 14. Meget mere oplysning omkring problemernes omfang. Projekt 15. Mere oplysning om, hvad det egentlig er Kommunen yder af hjælp til borgerne + at det er ok at modtage hjælpen. Det er ikke umiddelbart klart af materialet, hvad der var beslutningen om Genopretningsplanen 2014, men uanset hvad det blev gjort, var planen ikke i stand til effektivt at vende udviklingen. Tilsynsenheden for Departementet for Sociale Anliggender, Familie, Ligestilling og Justitsvæsen gennemførte et varslet tilsyn af Socialforvaltningen 16 på alle fire lokationer i perioden september 2016 til februar Generelt konstaterede Tilsynet; At ledelsen i højere grad styrer og kontrollerer sagsbehandlingen, herunder afgrænsning af problemet i forhold til handlemulighederne, 16 Tilsynets betegnelse i den nuværende sammenhæng ligestilles Socialforvaltningen med Børn og Familie Forvaltningen. 83

97 At sagsbehandlingen systematiseres og bringes formelt i orden, At der indføres faste procedurer og tidsrammer for sagsbehandlingen, herunder en tidsplan for den enkelte sag, At der udarbejdes vejledninger med begrebsafklaring, tilbudsvifte samt krav til sagsbehandling samt der trænes i disse, At der indgås en skriftlig aftale med Politiet om samspillet mellem Politiet og Socialforvaltningen. Tilsynet havde også en række mere positive bemærkninger og det konstateres således, at der er en klar juridisk ramme omkring Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling med faste procedurer og fælles visitation samt at forvaltningen i Ittoqqortoormiit varetager børn og ungeområdet forsvarligt. Der blev bl.a. på baggrund af Tilsynet etableret en ny forvaltning Børn og Familie Forvaltningen, tilført ekstra ledelsesressourcer samt iværksat et organisationsudviklingsprojekt med fokus på ansvarlighed hos ledere og medarbejdere samt partnerskaber om særlige indsatser i Tasiilaq. Tilsynet har efterfølgende indledt et opfølgende tilsyn i Børn og Familieforvaltningen fra primo november Tilsynets rapport kan formentlig først forventes i slutningen af året eller begyndelsen af det nye år. Opsamling og anbefalinger Servicetjekket har i det store hele bekræftet Tilsynets observationer fra , ligesom anbefalingerne fra Genopretningsplan 2014 er genkendelige. Anbefalinger for Genopretningsplan og Tilsyn: 23. Systematisk gennemgang af tidligere planer og rapporter med henblik på sikre opfølgning og viden fra tidligere arbejder. 1. Gennemgang af tidligere planer og rapporter Som led i god forvaltningsskik og egenkontrol anbefales det at gennemgang alle planer og Tilsynsrapporter for at sikre, at der er taget stilling til anbefalinger. Det vurderes, at der samtidig er et læringselement i dette, ligesom det vil sikre, at der aktivt tages stilling til de informationer, anbefalingerne byggede på. 84

98 4. Forandring implementering af anbefalinger Indledning Servicetjekket har fundet en række planer inden for Børneområdet, men hvor det er uklart, om og hvordan de er blevet implementeret. En række enkeltstående forslag kan fra tid til anden genfindes i en nuværende status som fx ansættelsen af en bygdekoordinator i Tasiilaq, men de fundne eksempler virker netop enkeltstående og ikke som noget der er implementeret som en del af robust og bæredygtig plan. Planer og forslag risikerer således at gå glemmebogen for så at blive taget frem igen år senere. Det gælder også en række anbefalinger i denne rapport. Der er derfor knyttet et særligt afsnit til rapporten om design, planlægning og finansiering af forandringer, som baseres på erfaringer fra andre forandringsprocesser af offentlig forvaltning med henblik at sikre; At forandringen sker i den rigtige mængde i hele Forvaltningen At forandringer sker på den rigtige måde og At forandringer sker på det rigtige tidspunkt. Dette afsnit anbefaler en række tiltag for implementering af anbefalingerne fra denne rapport i forhold til den ledelsesmæssige tilgang, procesprincipper og trinvis implementering. Den ledelsesmæssige tilgang Design, planlægning og gennemførelse af Udviklingsplanen og de forandringer, den medfører, bør placeres hos Udviklingschefen som samtidig gives tilstrækkelig bemyndigelse til at gennemføre processen. Forandringerne er nødvendige på tværs af Forvaltningen og mellem kommunale forvaltninger, ligesom der er behov for indgåelse af partnerskaber med aktører uden for den kommunale forvaltning. Udviklingschefen bør gives et klart og tydeligt mandat til gennemførelse af forandringsprocessen i fx funktionsbeskrivelse, dagligt samarbejde med direktør samt et økonomisk budget til implementeringen, jf. posten for implementering af Udviklingsplanen på Budget Udviklingschefen bør således have mulighed for, jf. organiseringsmodellen i afsnit 3.2 kunne iværksætte udviklingsopgaver og disponere personaleressourcer efter aftale med den øvrige ledelsesgruppe. Uden en stærk ledelsesmæssig forankring og kraft er der en betydelig risiko for at udviklingstiltagene ikke vil blive gennemført på den rigtige måde og i det rigtige tempo. Eftersom tiltagene omhandler børn anbefales det, at stemmer fra børn inddrages, når og på den måde det overhovedet er muligt i forbindelse med design, planlægning og implementering af tiltagene. Procestilgang At forbedre indsatsen for udsatte børn kræver forandringer i hele Forvaltningen. I tænkemåder, processer og individuelle indsatser. Forandringsprocessen skal ses som en proces, som er uden begyndelse og slutpunkt. 85

99 Det betyder også, at aktiviteter i udviklingsplanen kan blive overhalet af initiativer fra tredjemand eller blive unødvendige på grund af udviklingen. Det bør samtidig erkendes, at flere tiltag kan gennemføres parallelt, fordi de adresserer udfordringer forskellige steder i Forvaltningen. Implementeringen af udviklingsplanen behøver derfor ikke være lineær og/eller være organiseret i forhold til en først, så projekttænkning. Projektplanlægningen har derfor brug for at være dynamisk, som fremmer udvikling og implementering af forslag hurtigt og ofte for at skabe bevægelse i organiseringen af Forvaltningen samtidig med at der skabes de nødvendige læringsplatforme. Udviklingsprocessen bør derfor også styres i forhold til, hvor behovet er størst. For at understøtte udviklingsproces er der udarbejdet principper for implementering som fremgår af tabel 11: Tabel 11: Principper for implementeringen af udviklingsplanen Princip Forandringerne skal være børnefokuserede og give oplevelse af sammenhæng for målgruppen. Fokus på kontinuitet for børn og familier i hele forandringsperioden. Forandringer grupperes for at skabe mest mulig effekt hurtigst for børn og familier. Ledelse af udviklingsplanen skal ske i en ånd af samarbejde og gennemsigtighed. Ledere og medarbejdere samt nøglepartnere understøttes og trænes i forbindelse med forandringsprocessen. Løbende fokus på barnets stemme Indvirkning på Udviklingsplan Forandringerne skabes over 3 år. Der etableres processer for feedback om progression og læring for at sikre den bedst mulige information om effekten af forandringerne. Børn fra målgruppen medvirker i design og planlægning. Tiltag konsulteres med målgruppen for at sikre, at børn får hvad de har brug for i perioden med forandring. Høj grad af ledelsesmæssig ansvarlighed forandringer indarbejdes i ledernes virksomhedsplaner. Effekten af forandringer måles og evalueres for at sikre den bedst mulige leverance. Forandringer prioriteres, så de byggesten, som andre forandringer skal stå på, implementeres først. Øvrige forandringer er gradvise og i små ryk af gangen. Fokus på de forandringer, der har den største betydning og effekt for målgruppen. Der udvikles en tilgang til etablering af partnerskaber tidligt i forandringsprocessen. Nøglepartnere indgår i styre- og følgegrupper. Der etableres en bred kommunikationsindsats omkring videndeling af initiativer og resultater. Der etableres træning i forandringsledelse og andre tiltag for at sikre, at frontmedarbejdere forstår, accepterer og fører forandringsprocesserne ud i livet. Medarbejderen skal i videst mulige omfang kun opleve en forandring i rolle og ansvar. Forebyggelse vil blive prioriteret i forhold til tidlig implementering. Design, planlægning og gennemførelse vil fortsat tage udgangspunkt i børn, forældre og plejefamilier, medarbejdere og partnere. 86

100 Trinvis implementering Det må antages, at en fuld implementering af udviklingsplanen samt synlige resultater vil tage 5-10 år. Den endelig implementeringsplanlægning kan først finde sted, når det politiske udvalg og kommunalbestyrelsen i Kommuneqarfik Sermersooq har haft lejlighed til at drøfte og træffe beslutninger omkring anbefalingerne fra servicetjekket. Det foreslås, at servicetjekkets anbefalinger implementeres i tre faser med henblik på udvikle en realistisk tidshorisont for implementeringen. Som inspiration er der i tabel 12 er der givet et eksempel på en struktur på en sådan faseopdeling af implementeringen af anbefalingerne. Tabel 12: Eksempel på oversigt over implementering af servicetjekkets anbefalinger. Oversigt over implementering af servicetjekkets anbefalinger 1. Fase 0-6 måneder 2. Fase 6-18 måneder 3. Fase måneder Værktøj til planlægning og dokumentation Etablering af organisationsudviklingsprojekt for Afdelingen for Forebyggelse og Børn og Familiebehandling. Planlægning af kompetenceudvikling Partnerskabskoncept Indgåelse af partnerskaber Implementering Måling Revision af tilbud Rekruttering af ledere Koncept for forebyggelse Omlægning af arbejdstider og organisering Politik og strategisk målsætning 87

101 88

102 Punkt 05B: Statusrapport for Udviklingsplan MI Statusrapport for Udviklingsplan MI Statusrapport 3, 1. kvartal 2018 Til orientering J.nr.: Forvaltning for Børn og Familie direktør Martha Lund Olsen / MLOL Sagsresumé Den 3. statusrapport for udviklingsplan MI dækker perioden 1. januar til 31. marts Det vurderes, at der er afvigelser fra planen på følgende milepæle: - Lærende og udviklende fagligt ledelsestilsyn - Styrket børne / familiebehandling egne tilbud - Projektstyring Der konstateres fremgang på alle andre milepæle. Indstilling Forvaltningen for Børn og Familie indstiller overfor Udvalg for Børn og Familie: - at orienteringen tages til efterretning - at sagen sendes videre til orientering ved Udvalg for Økonomi og Erhverv. Sagsfremstilling I perioden 1. januar til 31. marts 2018 er Servicetjekket færdiggjort. Derudover er der gjort forberedende tiltag til den nye organisering på Myndighedsområdet, som træder i kraft d. 9. april Et nyt administrationsgrundlag er ligeledes under udvikling på Myndighedsområdet. På Foranstaltningsområdet er der gjort forberedelser til udviklingen af en ny organisering. Reorganiseringen skal baseres på anbefalingerne fra Servicetjekket, samt medarbejdernes erfaringer og inputs. Desuden skal det nye administrationsgrundlag på Myndighedsområdet udvides til at omfatte Foranstaltningsområdet. Der er afvigelser fra udviklingsplanen på følgende milepæle: - Lærende og udviklende fagligt ledelsestilsyn - Styrket børne / familiebehandling egne tilbud - Projektstyring Løsningsforslag faglig vurdering Lærende og udviklende fagligt ledelsestilsyn Det lærende og udviklende faglige ledelsestilsyn er endnu ikke igangsat. Programmet afventes fremsendt af Deloitte således at Forvaltning for Børn og Families tilsynskonsulent kan gennemgå programmet. Deloitte bemærker: Ledelsestilsynsværktøjet er udviklet og blev præsenteret for styregruppen i oktober Ledelsestilsynsværktøjet er klar til brug, når det gøres tilgængeligt på en server i Kommuneqarfik Sermersooq. Ledelsestilsynsværktøjet mangler alene tilpasning til de rammer, som skal fastlægges af styregruppen på et ledelsesmæssigt kick-off. Styrket børne / familiebehandling egne tilbud Implementeringen af plejefamiliemetoden KRITH samt udviklingen og implementeringen af en selvevalueringsmetode er endnu ikke igangsat. Foranstaltningsområdet skal i den kommende periode gennemgå en reorganisering. Det er vurderet, at der i reorganiseringsprocessen er behov for øget medarbejderinddragelse. 12

103 Punkt 05B: Statusrapport for Udviklingsplan MI Tiltag til øget medarbejderinddragelse er derfor blevet prioriteret på Foranstaltningsområdet i 1. kvartal af 2018, og følgende medarbejderinddragende tiltag er forberedt og igangsættes i 2. kvartal af Udviklingskonsulenten, som varetager fagchefen på Foranstaltningsområdets opgaver, deltager i afdelingsmøder på Foranstaltningsområdet i Nuuk og orienterer om den igangværende proces. 2. Der igangsættes faste møder mellem afdelingsledere og behandlingsledere på Foranstaltningsområdet og udviklingskonsulenten, som varetager fagchefen på Foranstaltningsområdets opgaver. 3. Der afholdes workshop i forandringsledelse for afdelingsledere og behandlingsledere på Foranstaltningsområdet, direktøren og udviklingskonsulenten, som varetager fagchefen på Foranstaltningsområdets opgaver. På workshoppen genereres idéer til tiltag, der kan understøtte et bedre samarbejde mellem afdelinger på Foranstaltningsområder og på tværs af Foranstaltningsområdet og Myndighedsområdet. 4. Der afholdes medarbejderseminar for alle medarbejdere i forvaltningen. 5. Der nedsættes en arbejdsgruppe på tværs af Foranstaltningsområdet og Myndighedsområdet, som skal udarbejde tiltag til at forbedre samarbejdet på tværs. Implementering af plejefamiliemetoden KRITH samt udvikling og implementering af en selvevalueringsmetode udskydes og vil indgå som en del af den nye organisering på Foranstaltningsområdet. Projektstyring I midten af marts fratrådte udviklingschefen i Forvaltning for Børn og Familie sin stilling, og der er derfor ikke længere en udviklingschef tilknyttet projektet. Styregruppen for projektet består nu af direktør for Forvaltning for Børn og Familie, stabschef, fagchef for Myndighedsområdet, og udviklingskonsulenten, som varetager fagchefens opgaver på Foranstaltningsområdet. Udviklingschefens ansvarsområder og opgaver vil fremover varetages af styregruppen, og fordeling af opgaver og ansvar er under afklaring. Direktøren er projektejer og fagchefen for Myndighedsområdet er projektleder i Kommuneqarfik Sermersooq. Projektlederen fungerer som det daglige kontaktpunkt for Deloittes projektteam og har ansvar for koordinering af ressourcer, møder m.v. Den nedsatte følgegruppe, med deltagelse fra Sundhedsvæsen, Socialstyrelse, Børnetalsmanden, politiet og universitetet, har ikke været aktiv i de seneste måneder. Arbejdet i følgegruppen vil blive genoptaget. I henhold til prioriteringerne i 1. kvartal af 2018, er Forvaltning for Børn og Familie blevet opmærksom på, at der er behov for tilpasninger af Aktivitetsplanen (Udviklingsplanens bilag 1). Indstilling om tilpasning af Aktivitetsplanen vil blive tilføjet næste statusrapport, som fremlægges på udvalgsmødet i august Økonomisk og ressourcemæssig vurdering Ingen. Lovgrundlag og rammesættende dokumenter Udviklingsplan MI Det videre forløb Udviklingsarbejdet videreføres over den kommende periode. På Myndighedsområdet vil udviklingsarbejdet i andet kvartal af 2018 primært fokuseres omkring ikrafttrædelsen af en ny faglig organisering d. 9. april 2018 og den fortsatte udvikling af det nye administrationsgrundlag. 13

104 Punkt 05B: Statusrapport for Udviklingsplan MI På Foranstaltningsområdet vil udviklingsarbejdet primært fokuseres omkring udarbejdelsen af en ny organisering. Den nye organisering skal baseres på anbefalinger fra Servicetjekket samt medarbejdernes erfaringer og inputs. Den næste statusrapport samt indstilling om tilpasning af Aktivitetsplanen (Udviklingsplanens bilag 1) vil blive fremlagt på udvalgsmødet i august Bemærkninger fra Økonomisk Sekretariat Ingen Borgerinddragelse/kommunikation Ingen Bemærkninger fra andre forvaltninger Ingen Bilag Statusrapport 3, 1. kvartal

105 Bilag til Punkt 05B: Statusrapport for Udviklingsplan MI Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx 15

106 Punkt 05B, Bilag 1: Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx Udviklingsplan Børn, unge og familier Statusrapport 3 1. kvartal 2018

107 Punkt 05B, Bilag 1: Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx Indhold 1 Termometer - status 3 2 Status på væsentlige aktiviteter og resultater Resume Servicetjek og udvidet forvaltningsrevision Styrket ledelse Styrket sagsbehandling Et lærende og udviklende fagligt ledelsestilsyn Styrket børne- og familiebehandling - egne tilbud Samspil mellem myndighed og udfører internt Styrket samarbejde med interne parter Styrket børne- og familiebehandling samspil med eksterne parter Forebyggelse Styrket samarbejde med eksterne parter Processtøtte Projektledelse og styregruppe Væsentlige ændringer 7 4 Økonomi 7 5 Risici 7 6 Motivation og trivsel 8 2

108 Punkt 05B, Bilag 1: Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx 1 Termometer - status Udviklingsplan Servicetjek og udvidet forvaltningsrevision Status 1. kvartal 2018 Status 4. kvartal 2017 Status 3. kvartal 2017 Risiko Korrektion Styrket ledelse Styrket sagsbehandling Lærende og udviklende fagligt ledelsestilsyn Det faglige ledelsestilsyn er endnu ikke igangsat. Ledelsestilsynet igangsættes hurtigst muligt. Styrket børne/familiebehandling egne tilbud Styrket samarbejde med interne parter Samspil mellem myndighed og udfører - internt Styrket børne/familiebehandling samspil med eksterne tilbud Forebyggelse Styrket samarbejde med eksterne parter Processtøtte Implementering / udvikling af Plejefamiliemetoden KRITH samt en selvevalueringsmetode er endnu ikke igangsat. Implementering / udvikling af KRITH og selvevaluering vil indgå i organiseringen af Foranstaltningsområdet. Projektstyring Der er ikke længere en udviklingschef tilknyttet projektet. Udviklingschefens opgaver og ansvar fordeles i chefgruppen. Temperaturmåler: Forløber som planlagt Forløber nogenlunde som planlagt Forløber ikke som planlagt - kritisk 3

109 Punkt 05B, Bilag 1: Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx 2 Status på væsentlige aktiviteter og resultater 2.1 Resume I december 2017 blev der vedtaget en ny faglig organisering af Myndighedsområdet. I 1. kvartal af 2018 er der gjort forberedende tiltag til ikrafttrædelsen af den nye organisering af Myndighedsområdet, og et nyt administrationsgrundlag er under udvikling. På Foranstaltningsområdet er der gjort forberedelser til udviklingen af en ny organisering. Organiseringen skal baseres på anbefalingerne fra Servicetjekket samt medarbejdernes erfaringer og inputs. Desuden skal det nye administrationsgrundlag på Myndighedsområdet udvides til at omfatte Foranstaltningsområdet. 2.2 Servicetjek og udvidet forvaltningsrevision Servicetjekket er udarbejdet af Deloitte, som et element i den løbende lovpligtige forvaltningsrevision i Kommuneqarfik Sermersooq, og er godkendt af direktøren for Forvaltning for Børn og Familie. Servicetjekket er sendt til oversættelse og præsenteres for Udvalg for Børn og Familie i juni 2018, hvor det forventes politisk godkendt. Servicetjekket har til formål at danne grundlag for det videre arbejde med Udviklingsplan MI i Forvaltningen for Børn og Familie. Servicetjekkets anbefalinger: Politisk styringsgrundlag 1. Holde den langsigtede målsætning i Samarbejdsaftale og Udviklingsplan for øje ved at opstille en realistisk horisont for implementeringen af anbefalingerne i Servicetjekket. 2. Skabe sammenhæng mellem de politiske visioner for forebyggelse for socialt udsatte børn og et forvaltningsgrundlag for planlægning, gennemførelse og dokumentation af politikkens virkning og effekter. 3. Basere formuleringen af politikken på lokalsamfundets særlige karakteristika og ressourcer samt etablering af et forpligtende partnerskab af interne og eksterne relationer. 4. Skabe sammenhæng mellem politiske indsatser på børneområdet gennem etablering af et tværgående tematisk politisk udvalg. Fællesområdet 5. Udvikle administrative styringsdokumenter for hele Forvaltningen. 6. Styrke organiseringen af afdelingen. 7. Styrke sagsbehandlingen gennem beskrevne metoder og værktøjer samt løbende opkvalificering. 8. Styrke og understøtte den ledelsesmæssige indsats. 9. Styrke forvaltningens kapacitet og effektivitet gennem omfordeling af ressourcer og effektiviseringer. Myndighedsområdet 10. Implementere opbygningen af en fælles visitation i Afdelingen for Myndighed og Børnehjem, der fremover kun har ansvar for myndighedsbehandling af børnesager. Udførerområdet 11. Iværksætte et projekt for udvikling af Afdelingen for Forebyggelse og Børne- og Familiebehandling for at skabe sammenhæng og resultater i hele Forvaltningen. 12. Prioritere få indsatsområder for at øge resultater og effekt fremfor at øge antallet af tilbud. 13. Prioritere og målrette forebyggelse mod udsatte børn og børn i risikogruppen. 14. Prioritere initiativer for tidlig opsporing og indsats, styrke familiecentre og familieplejen. 15. Tilrettelægge indsatser, så der fås mere forebyggelse, rådgivning og behandling for det samme. 16. Styrke rådgivning, foranstaltninger og behandling gennem beskrevne metoder og værktøjer. Derudover løbende opkvalificering med kvalitetsstandarder for tilbud og sagsbehandling og måling af progression samt opfølgning og dokumentation. Snitflader og kommunikation mellem myndighed og udfører 17. Udvikle et fælles sprog og værdier. 4

110 Punkt 05B, Bilag 1: Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx 18. Tage et relationelt og lærende udgangspunkt fremfor et udgangspunkt baseret på afdelingsopdeling. Samarbejde med andre interne parter 19. Udarbejde en kvalitativ analyse af muligheder og vilkår for et tværfagligt samarbejde mellem forvaltninger. 20. Foretage en kortlægning af sags/borgertyper, der er relevante for fælles tværfaglige indsatser. 21. Udvikle fx to modeller for strukturering af den tværfaglige indsats. Samarbejde med andre eksterne parter 22. Strukturering og formalisering af partnerskaber med: A. Et forum for udsatte børn B. Samarbejdsaftale med Politiet C. Involvering af samarbejde med civilsamfund D. Udvikling af forskningsprogrammer om udsatte børn Genopretningsplan 2014 og Tilsynsrapport 2017 genbesøg 23. Systematisk gennemgang af tidligere planer og rapporter med henblik på at sikre opfølgning og viden fra tidligere arbejde. 2.3 Styrket ledelse I december 2017 blev der vedtaget en ny faglig organisering af Myndighedsområdet. Den nye organisering træder i kraft d. 9. april Den vil bestå af to afdelinger; Den Fælles Visitation og Familieafdelingen. Den Fælles Visitation er fysisk placeret i Nuuk og vil bestå af to teams; 1) Undersøgelsesteam og 2) Handicapteam. Under Den Fælles Visitation vil der være yderligere to funktioner; a) Underretningsvagten og b) Socialvagten. Den Fælles Visitation har ansvar for underretninger, akutindsatser, socialfaglige undersøgelser og handicapområdet. Familieafdelingen vil også bestå af to teams; 1) Familieteam (det tidligere forebyggelsesteam) og 2) Anbragte team. Her vil der være underafdelinger i Paamiut, Tasiilaq og Ittoqqortoormiit. Familieafdelingen varetager handleplaner, opfølgning og igangsættelse af støttende foranstaltninger til forebyggelse af yderligere omsorgssvigt. Sager som vedrører børn og unge bosiddende udenfor Nuuk sagsbehandles i et arbejdsfællesskab imellem sagsbehandler fra den by, hvor barnet / den unge er bosiddende og en sagsbehandler fra Den Fælles Visitation i Nuuk. Der vil i forbindelse med ovenstående blive etableret et ledergruppeforum på Myndighedsområdet, som også træder i kraft den 9. april. Den udvidede ledelsesgruppe vil bestå af fagchefen for Myndighedsområdet, 2 afdelingsledere og 2 teamledere. Der er ansat en afdelingsleder i Familieafdelingen. Afdelingslederen i Den Fælles Visitation og de to teamledere i Nuuk er konstitueret fra sagsbehandlergruppen. Der er endnu ikke fundet teamledere i Paamiut og Tasiilaq grundet manglende ansøgere til stillingerne. Stillingerne vil blive genopslået. Med henblik på at styrke den faglige ledelse i forvaltningen blev der i marts 2018 afholdt en workshop i forandringsledelse for chefgruppen, afdelingsledere og teamledere på Myndighedsområdet. På workshoppen deltog også repræsentanter fra Tasiilaq og Paamiut. Stillingen som fagchef for Myndighedsområdet blev besat den 1. marts I februar blev der ansat en udviklingskonsulent, som varetager fagchefens opgaver på Foranstaltningsområdet. I midten af marts fratrådte udviklingschefen sin stilling. Udviklingschefens ansvarsområder og opgaver vil fremover blive varetaget af chefgruppen. En nærmere fordeling af opgaver og ansvar er under afklaring. Den forhenværende udviklingschef er overgået til en anden stilling i Kommuneqarfik Sermersooq og er behjælpelig med overlevering af opgaver. Der er udsendt nyhedsbreve, som skal være med til at sikre et højt informationsniveau blandt alle forvaltningens ansatte. Nyhedsbrevene vil fremover udkomme med et interval på 2-3 mdr. 2.4 Styrket sagsbehandling Den nye faglige organisering af Myndighedsområdet (jf. afsnit 2.3 Styrket ledelse) skal understøtte rettidig og korrekt sagsbehandling i børnesager, så forvaltningen kan varetage børnenes tarv bedst muligt. Der indføres et rent myndighedsområde, som kun har ansvar for myndighedsbehandling af børnesager. Hermed opnås en højere grad af faglig specialisering end hidtil. 5

111 Punkt 05B, Bilag 1: Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx I forbindelse med ikrafttrædelsen af den nye faglige organisering, er der udarbejdet nye sagsbehandlingsprocedurer, som understøtter denne organisering. Der arbejdes på at fastlægge måltal for sagsbehandlingen. Der vil i april og maj blive afholdt undervisning i de nye procedurer og sagsgange for medarbejdere på Myndighedsområdet i Nuuk samt medarbejdere i Paamiut. Fremover vil al sagsbehandling, som varetages af disse medarbejdere, foregå i et ESDH-system. Medarbejdere i Tasiilaq og Ittoqqortoormiit er, grundet internettets begrænsede virke i området, forhindret i at benytte ESDH-systemet. Dette vanskeliggør sagsbehandlingssamarbejdet imellem Den Fælles Visitation og lokale medarbejdere på Myndighedsområdet i Østgrønland. Der arbejdes aktuelt på at finde en løsning, som kan afhjælpe problemet. I forbindelse med ikrafttrædelsen af den nye faglige organisering, er der desuden udarbejdet et nyt underretningssystem. Der er lanceret en ny underretningsportal på kommunens hjemmeside, hvor borgere kan finde information om, hvad man skal gøre, hvis man er bekymret for et barn. Derudover er der udarbejdet en pjece for det nye underretningssystem, som primært er målrettet fagfolk. I november 2017 vedtog Udvalg for Børn og Familie en ny kompetenceplan. Den nye kompetenceplan for Udvalg for Børn og Familie trådte i kraft d. 26. januar Et lærende og udviklende fagligt ledelsestilsyn Når den nye faglige organisering af Myndighedsområdet træder i kraft den 9. april 2018, vil et læringsbaseret ledelsestilsyn igangsættes. I slutningen af februar 2018 tiltrådte en juridisk tilsynskonsulent, som vil føre tilsyn i forvaltningen. 2.6 Styrket børne- og familiebehandling - egne tilbud D. 9. april overgår Tupaarnaq, Rejsende Behandlerteam, Plejefamiliekonsulenter og Støttepersonkoordinator fra Myndighedsområdet til Foranstaltningsområdet. Derudover overgår en ergoterapeut og en fysioterapeut fra Forvaltning for Velfærd og Arbejdsmarked til Foranstaltningsområdet (Forvaltning for Børn og Familie). Disse områder skal indgå i en ny organisering af Foranstaltningsområdet. Der er gjort forberedelser til udviklingen af en ny organisering på Foranstaltningsområdet. Organiseringen skal baseres på anbefalingerne fra Servicetjekket (jf. afsnit 2.2 Servicetjek og udvidet forvaltningsrevision) og medarbejdernes erfaringer og inputs. Derudover skal det nye administrationsgrundlag på Myndighedsområdet udvides til at omfatte Foranstaltningsområdet. Udviklingen af en ny organisering vil også omfatte implementering af plejefamiliemetoden KRITH samt udvikling og implementering af en selvevalueringsmetode. Udviklingskonsulenten, som varetager fagchefens opgaver på Foranstaltningsområdet, vil inddrage medarbejderne i reorganiseringen gennem løbende møder med afdelingsledere, behandlingsledere og personalegrupperne på de enkelte afdelinger. Derudover vil der blive afholdt en workshop i forandringsledelse i midten af april på Foranstaltningsområdet med titlen Fælles forandring på Foranstaltningsområdet. Der vil være deltagelse fra direktøren, udviklingskonsulenten som varetager fagchefens opgaver på Foranstaltningsområdet samt de respektive afdelingsledere og behandlingsledere på Foranstaltningsområdet. 2.7 Samspil mellem myndighed og udfører internt Der vil i den kommende periode videreudvikles på det nye administrationsgrundlag på Myndighedsområdet, således at det også omfatter Foranstaltningsområdet i Nuuk og Paamiut. Der er fokus på at udvikle procedurer, som understøtter og styrker samspillet og samarbejdet mellem myndighed og udfører internt i Forvaltningen. 2.8 Styrket samarbejde med interne parter I den nye faglige organisering af Myndighedsområdet varetager Tværfagligt Samarbejdsudvalg (TFU) færre opgaver. Det er under overvejelse, hvorvidt TFU kan varetage rollen som et tværfagligt koordinationsforum til styrkelse af samarbejdet med interne parter. I TFU sidder repræsentanter fra Forvaltning for Børn og Familie, MISI, ASK, USK, Lægeklinikken og sundhedsplejen. 6

112 Punkt 05B, Bilag 1: Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx 2.9 Styrket børne- og familiebehandling samspil med eksterne parter Der er endnu ikke udarbejdet metoder for valg af leverandører samt leverandørpleje og -tilsyn, da fokus har været på at udvikle procedurer og samarbejde internt i forvaltningen Forebyggelse En strategi for forebyggelse påtænkes inkluderet i en ny organisering af Foranstaltningsområdet Styrket samarbejde med eksterne parter Torsdag den 15. marts afholdtes der to orienteringsmøder i Katuaq om de nye underretningsprocedurer. Til møderne deltog medarbejdere fra; vuggestuer, børnehaver, skoler, politi, Allorfik, sundhedsplejersker samt jordemødre. I juni 2018 vil fagchefen på Myndighedsområdet desuden deltage i et fællesmøde på daginstitutionsområdet og orientere om det nye underretningssystem. Derudover har forvaltningen deltaget i seminar vedr. Grønlands Politis projekt Samtale i stedet for husspektakler. Foruden den nye underretningsprocedure har der i 1. kvartal af 2018 primært været fokus på at styrke det interne samarbejde i Forvaltningen. Der vil blive sat fokus på samarbejdet med Socialstyrelsen og Politiet i den nærmeste fremtid Processtøtte Der ydes løbende processtøtte fra Deloitte ift. håndtering af sager, udvikling og implementering af udviklingsplanen. Fra den 9. april og fremefter vil Deloitte bistå med sidemandsoplæring i god sagsbehandlingsskik blandt sagsbehandlerne i Nuuk Projektledelse og styregruppe Der er nedsat en styregruppe bestående af direktøren, fagchefen for Myndighedsområdet, udviklingskonsulenten, som varetager fagchefens opgaver på Foranstaltningsområdet, og stabschefen (alle fra Forvaltningen for Børn og Familie). Direktør for Forvaltning for Børn og Familie er projektejer og fagchefen for Myndighedsområdet er projektleder i Kommuneqarfik Sermersooq. Projektlederen fungerer som det daglige kontaktpunkt for Deloittes projektteam og har ansvar for koordinering af ressourcer, møder m.v. Den nedsatte følgegruppe med deltagelse fra Sundhedsvæsen, Socialstyrelse, Børnetalsmanden, politiet og universitetet, har ikke været aktiv i de seneste måneder. Arbejdet i følgegruppen vil blive genoptaget. 3 Væsentlige ændringer Der er i øjeblikket ikke behov for ændringer i Udviklingsplanen eller organiseringen af udviklingsarbejdet. 4 Økonomi Implementering af et nyt ERP-system pågår i hele Kommuneqarfik Sermersooq. ERP-systemet skal bl.a. lette økonomistyring i Forvaltningen for Børn og Familie. 5 Risici Servicetjekket har konstateret, at der er behov for at omorganisere Foranstaltningsområdet. 7

113 Punkt 05B, Bilag 1: Statusrapport 3. 1.kvartal, 2018 DK.docx 6 Motivation og trivsel Der er gjort en række tiltag med henblik på at højne trivslen blandt medarbejderne, herunder etableringen af hyggehjørne i køkkenet, fælleshygge om fredagen samt fællesspisning. Blandt medarbejderne er der i øjeblikket en god stemning, og der er optimisme at spore i medarbejdergruppen. Der har siden slutningen af 2017 været ansat to interne supervisorer, som løbende varetager supervision af medarbejdergruppen. Der er endnu ikke igangsat tiltag til reduktion af sygefravær. Fokus har været på den nye organisering af Myndighedsområdet, og styrkelse af fraværssamtaler har derfor ikke været prioriteret. Fokus på sygefravær vil blive genoptaget. Der vil hvert andet år blive gennemført en APV (arbejdspladsvurdering) blandt alle kommunens ansatte, som formentlig vil kunne bidrage til kortlægningen af årsager til sygefraværet i forvaltningen. 8

114 Punkt 05C: Rejserapport for udvalgsrejse Tromsø marts 2018 Rejserapport for udvalgsrejse Tromsø marts 2018 Til beslutning J.nr.: Forvaltning Børn og Familier- direktør Martha Lund Olsen / MLOL Sagsresumé MI-udvalget foretog primo marts 2018 sin anden udvalgsrejse. Rejsen gik til København og Tromsø og havde til formål at få tilvejebragt et bredt erfaringsgrundlag for området børn og familier. Rejserapporten indeholder program for rejsen samt resumé af de enkelte besøg undervejs. Indstilling Forvaltningen for børn og familier indstiller overfor udvalget for børn og familier: - At udvalget godkender rejserapporten. - At udvalget sender rejserapporten videre til Udvalg for Økonomi og Erhverv samt Kommunalbestyrelsen til orientering. Sagsfremstilling MI-udvalget foretog primo marts 2018 sin anden udvalgsrejse. Rejsen gik til København og Tromsø og havde til formål at få tilvejebragt et bredt erfaringsgrundlag for området børn og familier. Programmet som varede en uge (2. til 9. marts) bestod af en række besøg på kommunale institutioner. Fra MI udvalget deltog Uju Petersen (formand), Rasmine Geisler (næstformand), Ane Egede Mathæussen (medlem), Knud Mathiassen (medlem) og Inge Olsvig (medlem). Fra MI forvaltningen deltog Martha Lund Olsen (direktør) og Lone Knudsen (sekretær). Følgende institutioner blev besøgt: Døgnvagten (København) Familiens Hus (Tromsø) Prestvannet skolen (Tromsø) Tvibit( (Tromsø) Rådhuset (Tromsø) Familier i Forandring (Brøndby) Aktivitetscentret Sundholm (København) Det Grønlandske Hus på Løvstræde (København) Løsningsforslag faglig vurdering Udvalget var specielt interesseret i familie daginstitutionen, som var til familier med spædbørn, hvor forældrene kan komme under deres barselsorlov og være sammen med andre på barselsorlov. På institutionen var der også mulighed for at træffe barneplejerske, pædagoger og psykologer. Når medarbejderne blev opmærksomme på familier med særlige behov, bliver socialforvaltningen involveret. Af andre fremlæggelser blev det bekræftet at KS nye struktur bliver brugt andre steder. Døgnvagten i København var der også stor interesse omkring, specielt en anden måde at kunne bruge socialvagten på, afstedkom meget debat. Økonomisk og ressourcemæssig vurdering Ingen Lovgrundlag og rammesættende dokumenter 16

115 Punkt 05C: Rejserapport for udvalgsrejse Tromsø marts 2018 Ingen Det videre forløb Udvalget kan anvende den viden de har opnået under besøget i det videre udvalgsarbejde. Bemærkninger fra Økonomisk Sekretariat Ingen Borgerinddragelse/kommunikation Ingen Bemærkninger fra andre forvaltninger Ingen Bilag Rejserapport for udvalgsrejse 17

116 Bilag til Punkt 05C: Rejserapport for udvalgsrejse Tromsø marts 2018 Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx 18

117 Punkt 05C, Bilag 1: Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx Rejserapport Tromsø, Norge fra den 2. marts til den 9. marts

118 Punkt 05C, Bilag 1: Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx Introduktion Udvalget for Børn og Familie har netop afholdt en inspirationstur til Danmark og Tromsø. Formålet med besøget var at få tilvejebragt et bredt erfaringsgrundlag for området børn og familier. Udvalget fik i Danmark og Tromsø besøgt en bred vifte af organisationer, tilbud og fagfolk til belysning af relevante emner. Rækken af fagfolk gav deres erfaringer om områderne samt hvilke sociale modeller, de bruger i arbejdet med børn, unge og deres familier. Grunden til at turen gik til Danmark henholdsvis Tromsø, er at en del af vores børn i Kommuneqarfik Sermersooq har en af deres forældre i Danmark og at Tromsø ligner Grønland meget i geografien, samt at Norge er et foregangsland indenfor socialt arbejde. Delegation Udvalget for Børn og Familie Uju Petersen (IA), Formand for Udvalget for Børn og Familie Rasmine Geisler (IA), næstformand for Udvalget for Børn og Familie Ane Egede Mathæussen (S) Knud Mathiassen (IA) Inge Olsvig Brandt (IA) Martha Lund Olsen, Direktør for Forvaltningen for Børn og Familie Lone Knudsen, sekretær 2

119 Punkt 05C, Bilag 1: Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx Rejseprogram Fredag den 2 marts: Afrejse til København. Ophold på Scandic Palace Hotel, Raadhuspladsen 57. Lørdag den 3. marts: Om lørdagen besøgte vi Døgnvagten (Adresse Åboulevard 38, 2200 København) Døgnvagten tager sig af børn, unge og voksne, som har brug for hjælp her og nu. Døgnvagten er København Kommunes sociale skadestue for borgere med akutte, sociale problemstillinger. Døgnvagten handler udenfor almindelig åbningstid Døgnvagten er en del af Københavns Kommunes kriseberedskab og beskæftiger ca. 60 medarbejdere. Døgnvagtens kerneydelse er rådgivning, vejledning og råd til børn, unge og voksne personligt og telefonisk. Derudover har de faglig sparring med andre kommuner, tager på hjemmebesøg i udsatte familier, anbringer børn og unge, der ikke kan være i hjemmet, hjælper kvinder og børn på krisecentre, deltager i afhøringer og ved retsmøder af børn og unge under 18 år, hjælper udenlandske borgere, der har været udsat for en social begivenhed beredskab, for eksempel ved genhusning efter brand koordinerer forskellige foranstaltninger og understøtter ved behov den unges sagsbehandler i det videre forløb Døgnvagten har et etnisk konsulent team Typiske problemstillinger i Døgnvagten: Omsorgssvigt af børn Vold i hjemmet Psykisk sygdom Misbrug Social kontrol / æresrelaterede konflikter Hjemløshed 3

120 Punkt 05C, Bilag 1: Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx Kriminalitet Manglende beskæftigelse/uddannelsestilknytning Konflikter i de nære relationer Søndag den 4. marts: Afrejse til Tromsø. Ankomst Tromsø eftermiddag. Ophold på Thon Hotel Tromsø, Grønnegata 50 Mandag den 5. marts: Sightseeing Tirsdag den 6. marts: Om formiddagen blev vi mødt af Tromsø Kommunes internationale rådgiver, Maria Östensson og Elin Jørgensen, som er politisk Leder af Utdanning og oppvekstkomiteen. Sammen tog vi ud og besøgte Familiens hus. Familiens hus er en samordning af en del kommunale tjenester, som kan give forældre og børn et lettilgængeligt og støttende tilbud. Det er et samarbejde mellem forebyggende sundhed, socialforvaltningen, PPT (Pædagogisk- Psykologisk Tjeneste) og børnehaver. Alle kan komme ind fra gaden og benytte sig af deres tilbud. Familiens Hus har som mål at fremme trivsel og sundhed hos børn, unge og deres familier, samt at styrke børn og unges opvækstvilkår. I selve huset er der en børnehave, en sygeplejerske station, samt en psykolog. Familiens Hus har to åbne børnehaver, som skiftevis har åbent hver anden dag. De yder forskellige tilbud, blandt andet individuel forældrevejledning. Derudover har de et tilbud til forældre, som de kalder familiegruppe. Det er tilbud til forældre med udfordringer i forhold til mental sundhed eller hvis de har behov for at udvide deres netværk. Tilbuddet gælder også familier med børn i førskole alderen. De mødes hver anden uge til middag, socialt samvær, leg, aktiviteter og samtale. Aktiviteterne kan være grillture, teater ture, besøge museum, bibliotek og lignende. Så har de et tilbud, der hedder Blue Mothers. Formålet med dette tilbud er at øge til mental sundhed hos mødrene og fremme tilknytningen til sit barn. Målgruppen er nedtrykte kvinder med milde til moderate depressioner som har børn i alderen 0-12 måneder. Kvinderne rekrutteres til Blues Mothers af enten en jordemor, en sundhedsplejerske eller andre som har været i kontakt med kvinderne i forbindelse med svangerskab, fødslen eller barseltid. De informerer også om tilbuddet via lokalavisen og på hjemmesiden for Tidlig indsats i Tromsø kommune. Derfra er der nogle kvinder selv direkte kontakt med Blues mothers. I tilbuddet Blues mothers er der også et tilbud om psykoedukasion. Psykoedukation er hjælp til selvhjælp, det er at informere, normalisere, dele med andre, reducere skam og skyldfølelse, lære mestringsstrategier, etablere netværk med andre i samme situation, samt få viden om hvor man ellers kan få hjælp. Dette bliver gjort gennem temaer som tages op i samtalerne, og indirekte ved at give mulighed for at kvinden kan dele egne erfaringer. 4

121 Punkt 05C, Bilag 1: Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx Illustration af Familiens hus. Om eftermiddagen besøgte vi Prestvannet skolen. Prestvannet skolen ligger i idylliske omgivelser på toppen af Tromsøya. Det er en landskabsskole for yngste og mellemste trin. Skolen har ca. 350 elever fordelt på 1. til 7. trin. Af disse elever har ca. 25 elever alt undervisning på samisk. Skolen har tilbud om undervisning i samisk 1 og 2. sprog og har et koordinerende ansvar for samisktalende elever i kommunen. Prestvannet skolen har også koordineringsansvaret i Tromsø for faget finsk som andre sprog. Skolen har en egen SFO-base og tilrettelagte lokaler for multifunksionshæmmede elever. Efter besøget på Prestvannet skolen besøgte vi huset Tvibit, som ligger midt i Tromsø centrum. Tvibit er et ungdomskulturhus og et produktions- og kompetence center professionelle inden for musik, ung kultur, sundhed, film og kreativ virksomhed. Tvibit har blandt andet øve lokaler, café, film redigeringsrum, sundhedsstation, projektrum og et lydstudio. Tvibit er for alle. De har også en ungdomsafdeling, den hedder Tvibit Ung, der kan de som er mellem 15 og 25 få gratis vejledning, sundhedspleje, lån af lokaler og hjælp til at udvikle sine idéer. På sygeplejestationen er der sundhedsplejerske, en læge og en psykolog. Der er drop-in-timer, her kan du få hjælp i forhold til spørgsmål som der kan være omkring fysik, psyke og seksuelt. Noget af det første vi ser da vi kommer ind på sygeplejestationen er, at man selv kan tage en kønssygdoms prøve. 5

122 Punkt 05C, Bilag 1: Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx Derudover bliver stedet brugt af professionelle musikere, filmskabere, ungdoms organisationer og der bliver arrangeret festivaler. Onsdag den 7. marts: Om onsdag på vores afrejsedag, startede vi på Rådhuset og fik flere informationer omkring Tromsø kommunes indsatser overfor flere sociale udfordringer. Bedre Tverrfaglig Innsats (BTI): er et projekt for at blive bedre til at ivaretage børn, unge og deres forældre. En elektronisk stafettlogg, forskellige værktøj og vejledninger skal bidrage til en tidligere indsats af Bente Høiseth: Rådgiver tverrfaglig arbeid barn og unge. Målgruppen for BTI-modellen er børn og unge som har behov for hjælp, støtte eller opmærksomhed i korte eller længere perioder i livet. Aldersgruppen er 0 til 23 år. Modellen omfatter alle ansatte i Tromsø kommune som gennem sit arbejde kommer i kontakt med børn og unge som har behov for ekstra støtte og opmærksomhed. Det kan være børnehaver, skoler, fritidsklubber og andre kan bidrage til gøre en afgørende forskel for disse børn og unge. Modellen skal sikre en tidlig og sammenhængende indsats for sårbare børn og unge. SLT : er en samordningsmodel for lokale, forebyggende tiltag mod rus- og kriminalitet, som benyttes af ca. 200 norske kommuner. Kompetence center for kriminalitet forebyggelse af Bjarne Voll: SLT koordinator. Der er ca. 191 SLT koordinatorer i Norge. Modellen er blevet udviklet af det kriminalitetsforebyggende råd. Formålet med modellen er at børn og unge skal have den rigtige hjælp på det rigtige tidspunkt. Modellen skal sørge for at koordinere viden og ressourcer mellem politi og relevante kommunale enheder. Sektorerne mødes regelmæssigt for at udveksle viden og erfaringer, og få kendskab til hinandens arbejdsmåder og kulturer, på den måde bliver det nemmere at forebygge. Når signaler fanges, kan tiltag sættes ind tidligere, mere præcist mens faren for dobbeltarbejde og overlap reduceres. Seksjon barn og familie af Anne Lium Berger: seksjonsleder for barn og familie: Ny organisering bygger på følgende principper, som også skal være retningsgivende for den videre organisering og prioriteringer framover: 1. Barnet i sentrum 2. «En dør inn» 3. Tidlig innsats og forebygging 4. Brukermedvirkning og brukeransvar 5. Tverrfaglig ansvarliggjøring 6

123 Punkt 05C, Bilag 1: Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx Nettkurs vold og overgrep af Wenche Figenschow: Rådgiver forebyggende barnevern: Dette oplæg handlede om et net baseret kursus, som Tromsø kommune kører som obligatorisk for sine ansatte i børnehaver og i skoler. Kurset skal give den ansatte mere viden om hvordan vold og seksuelle overgreb mod børn kan afdækkes på virksomheden samt at give viden om hvad man skal gøre og hvordan man indberetter vold eller seksuelt overgreb mod børn til socialforvaltningen eller til politi. Derudover giver kurset den ansatte viden om vold som overordnet begreb, vold i nære relationer, voldsformer, definitioner af seksuelle overgreb samt strafferetslige bestemmelser. Netkurset varer ca. 5 timer. Se meg af Inger Marie J. Johansen: Barnehagefaglig rådgiver og Wenche Figenschow: Rådgiver forebyggende barnevern: Se meg er en arbejdsmodel. Det er tilbud til børnehaver. Det er tidlig indsats i børnehaven. Modellen har som formål at kvalitetssikre børnehavetilbuddet for at iværksætte tiltag på et tidligt tidspunkt som overhovedet muligt. Arbejdsmodellen understøtter barnets ret til et tilpasset tilbud i børnehaven. 7

124 Punkt 05C, Bilag 1: Mar 2018_MIA_Rejserapport.docx Modellen sikrer at det barn har ret til og behov for at blive mødt og varetaget samt modellen kvalitetssikrer børnehaven som system. Børnehaverne er med i projektet i 3 år og der kan max være 8 børnehaver med. Målet for tidlig indsats er at kvalitetssikre børnehaverne og se om de har den nødvendige viden om hvordan man identificerer og håndterer problemer på et tidligt tidspunkt, så problemet forsvinder eller bliver reduceret med en begrænset indsats. På de 3 år er der 5 moduler. Forældrene skal give samtykke og én gang om året er der tværfaglig observation i børnehaven fra sundhedsplejerske, psykologer og PPT, det resulterer i et møde med ledelsen i børnehaven. Kl. 15:30 Afrejse til København kl. 15:30. Kl. 19:10 Ankomst København kl. 19:10. Ophold på Scandic Hotel på Vester Søgade. Torsdag den 8. marts: Om formiddagen besøgte vi Kristina Nørregaard, der er leder for tilbuddet Familier i Forandring i Brøndby. Tilbuddet gælder hvis man selv eller sin partner er tilknyttet jobcenteret og at der er hjemmeboende børn under 17 år. Tilbuddet gælder også hvis man er eneforsørger eller har barnet/børnene i en deleordning. Familier i forandring støtter familier, hvor en eller begge forældre står udenfor arbejdsmarkedet og der samtidig er andre udfordringer. Det kan være helbredsproblemer hos forældre eller børn, udfordringer med barnets trivsel i daginstitutionen eller skole, udfordringer med misbrug, økonomi eller bolig. Om eftermiddagen møder vi Leise Johnsen, leder af Det Grønlandske Hus. Vi tager sammen ind og besøger aktivitetscentret Sundholm (Adresse: Sundholmsvej 18, 1. sal, 2300 København S). Det en stor institution, der beliggende på Amager i København. Sundholm drives af Socialforvaltningen i Københavns Kommune og er et tilbud til socialt udsatte borgere, som lever i hjemløshed, i afhængighed og/eller har psykiske problemer. De sidste par år har Sundholm oplevet en stor stigning af grønlandske borgere. Sundholm rummer forskellige kommunale sociale tilbud til udsatte borgere. Der er herbergscentret, sygeplejeklinik, plejeafdeling, Bocenter, Sundbyhus, cafe. På herberg og Bocenter udgør de grønlandske borgere tæt på 50 % af samtlige indskrevne. Efter besøget på Sundholm tog vi ind til Det Grønlandske Hus på Løvstræde. Der holdte vi et offentligt cafe møde fyraftensmøde. 8